薪酬制度設(shè)計(jì)的程序或步驟

———薪酬制度設(shè)計(jì)的程序或步驟薪酬制度設(shè)計(jì)的程序或步驟步驟1：分析職位，明確職能確定薪酬，必需先對職位進(jìn)行分析。所以，要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，對職位進(jìn)行分析，明確部門職能和職位關(guān)系，從而編寫職位說明書。步驟2：評估職位，劃分等級對職位進(jìn)行評估，重要是解決公平性的問題。職位評估的方法很多，包含計(jì)分比較法、Hay模式和CRG模式等?？茖W(xué)的職位評估體系，是綜合評估各方面因素后，再得出工資級別。一般來說，中小企業(yè)的職位等級為11～15級。步驟3：薪酬調(diào)查，了解行情在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，要參考勞動力市場的薪酬水平，因此進(jìn)行薪酬調(diào)查很緊要。而調(diào)查的對象，一般是競爭對手或與本身仿佛的公司，重點(diǎn)關(guān)注招聘來源和員工的流失去向。調(diào)查的數(shù)據(jù)包含：職位的薪酬數(shù)據(jù)、薪酬結(jié)構(gòu)對比、獎金福利情形等。步驟4：定位薪酬，確定薪酬水平對薪酬進(jìn)行定位，是為了確定企業(yè)的薪酬水平，一般來說，可以采取領(lǐng)先或跟隨策略。有個(gè)專用術(shù)語叫25P、50P、75P，即是對100家公司進(jìn)行薪酬調(diào)查，按薪酬水平由低到高進(jìn)行排名，25代表中位值，50代表中位值，75代表中位值。通常來說，中位值較為合適。步驟5：進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)以上工作準(zhǔn)備就緒后，就可以開始進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)了。通常需要考慮三方面要素：職位等級、個(gè)人的本領(lǐng)和閱歷、個(gè)人績效。與之相對應(yīng)的工資即是：職位工資、技能工資和績效工資。步驟6：實(shí)施與改善薪酬體系為了切實(shí)落實(shí)薪酬體系，要對員工做好培訓(xùn)、宣傳與溝通，盡量做到讓員工滿意。而為了使薪酬體系始終適用于企業(yè)，對其進(jìn)行修改與完善也特別必需。薪酬制度的常用制度一、對崗位工資制度的評價(jià)“崗位工資有多種形式，包含崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級工資制?！彼鼈兊闹匾攸c(diǎn)是對崗不對人。崗位工資制依照肯定程序，嚴(yán)格劃分崗位，按崗位確定工資；調(diào)度的彈性不大，但凡顯現(xiàn)員工因認(rèn)為崗位工資是他們理所當(dāng)然得到的，認(rèn)為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I(xiàn)沒有得到應(yīng)有的回報(bào)這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。因此必需作出相應(yīng)的調(diào)整。二、對績效工資制度的評價(jià)績效工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個(gè)人、部門及公司的績效，以成績與貢獻(xiàn)度為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。工資與績效直接掛鉤，強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為重要的評價(jià)依據(jù)，重視結(jié)果，認(rèn)為績效的差別反映了個(gè)人在本領(lǐng)和工作態(tài)度上的差別?？冃ЧべY通過調(diào)整績優(yōu)與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而實(shí)現(xiàn)發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在很多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產(chǎn)生負(fù)面影響。有時(shí)候，績效工資的使用會影響“短時(shí)間性”績劣員工的情緒，甚至?xí)⑵涮蕴?，而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理本錢的大幅上揚(yáng)。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標(biāo)準(zhǔn)必需得到勞資雙方的共同認(rèn)可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時(shí)績效評價(jià)難免會存在主觀評價(jià)。這些困難的存在肯定程度上影響了績效工資制度的有效實(shí)施，從而降低了激勵(lì)效用。三、對混合工資制度的評價(jià)“混合工資制也稱機(jī)構(gòu)工資制，是指有幾種只能不同的工資結(jié)構(gòu)構(gòu)成的工資制度。”結(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計(jì)汲取了本領(lǐng)工資和崗位工資的優(yōu)點(diǎn)，對不同工作人員進(jìn)行科學(xué)分類，并加大了工資中活的部分，其各個(gè)工資單元分別對應(yīng)體現(xiàn)勞動結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞調(diào)配的原則，對調(diào)動職工的樂觀性、促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，在肯定時(shí)期起到了樂觀的推動作用。四、對年薪制的評價(jià)年薪制很早前在發(fā)達(dá)國家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責(zé)任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵(lì)措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機(jī)構(gòu)的常規(guī)，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進(jìn)人才的建設(shè)，也可以提高年薪者的樂觀性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有肯定程度上的抑制作用。年薪制雖有諸多優(yōu)點(diǎn)，但也有弊病。體現(xiàn)為：第一，高級管理人員年薪最高多少，最低多少為合理，無客觀標(biāo)準(zhǔn)。我國是低收入的發(fā)展中國家，與美、英發(fā)達(dá)國家不能攀比。就是在國內(nèi)，不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū)，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。第二，建立企業(yè)家職業(yè)市場和利益風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場化條件下，企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評價(jià)、介紹和跟蹤考察工作，由權(quán)威的社會中介組織負(fù)責(zé)。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內(nèi)部和外部條件相搭配。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內(nèi)外條件強(qiáng)行推行弊大于利。不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實(shí)施，激勵(lì)的效果也存在差別。企業(yè)要依據(jù)自身的實(shí)際設(shè)計(jì)合理的薪酬激勵(lì)制度。薪酬制度的適用要求馬斯諾將人的需求分為五個(gè)層次，我們在訂立薪酬政策時(shí)，肯定要針對員工在不同時(shí)期、不同類型的員工設(shè)定相應(yīng)的薪酬。也就是說，我們要找出員工的需求點(diǎn)（興奮點(diǎn)），然后“對癥下藥”，激勵(lì)的效果才略最好。依據(jù)人力資源管理及咨詢經(jīng)驗(yàn)，將員工分為四種人：經(jīng)濟(jì)互濟(jì)型員工；組織歸屬型員工；情感交融型員工；理想獻(xiàn)身型員工。無論你是否承認(rèn)本身所處的層級，這種定位在企業(yè)是客觀存在的。員工到底處在哪個(gè)層面？這與他們的崗位和工作性質(zhì)有肯定的關(guān)系，但更多地要看他們的心態(tài)和對企業(yè)的認(rèn)同。我們的研究從一個(gè)層面上提出了看法，更深入的還有待開發(fā)和實(shí)踐檢驗(yàn)。由此可見，不能用“大而全”的方法，千篇一律地訂立我們的薪酬政策，而是要考慮層面的區(qū)別，采取敏捷多樣的薪酬模型來服務(wù)企業(yè)的目標(biāo)，從而獲得認(rèn)同。科學(xué)訂立企業(yè)薪酬制度是誘導(dǎo)員工行為因素集合與企業(yè)目標(biāo)體系最佳的連接點(diǎn)，即實(shí)現(xiàn)特定的組織目標(biāo)，員工將會得到相應(yīng)的獎酬。訂立健全科學(xué)的薪酬制度，是管理中的一項(xiàng)重點(diǎn)決策。因此，需要有一套完整而正規(guī)的程序來保證其質(zhì)量：（1）確定企業(yè)薪酬的原則與策略這是企業(yè)文化的一部分內(nèi)容，是以后諸環(huán)節(jié)的前提，對后者起側(cè)緊要的引導(dǎo)作用。在此基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的有關(guān)調(diào)配政策與策略，如調(diào)配的原則、拉開差距的標(biāo)準(zhǔn)、薪酬各構(gòu)成部分的比例等。（2）職位分析職位分析是確定薪酬制度的基礎(chǔ)。結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，規(guī)范職位體系，編制企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖。人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。（3）職位評價(jià)職位評價(jià)重在解決薪酬的內(nèi)部公平性問題。它有兩個(gè)目的：一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對緊要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查，建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，除去不同企業(yè)間由于職位名稱不同，或即使職位名稱相同，但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差別，使不同職位之間具有可比性，為確保薪酬的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。職位評價(jià)的方法有很多種，比較多而雜和科學(xué)的是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬調(diào)配有關(guān)的評價(jià)要素，并給這些要素定義不同的重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如HAY模式和CRG模式，都是采用對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估的方法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá)17級以上，中小企業(yè)多采用11—15級。國際上有一種趨勢是“減級增距”，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正漸漸減少，而薪酬級差變得更大，呈現(xiàn)出寬幅化的特點(diǎn)。（4）市場薪酬調(diào)查市場薪酬調(diào)查重在解決薪酬的外部公平性問題。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與本身有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的仿佛企業(yè)，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪酬增長情形、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利情形、長期激勵(lì)措施以及將來薪酬走勢分析等。（5）確定薪酬水平通過薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為不同的職位確定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，雖然在理淪上是可行的，但在實(shí)際操作中，若企業(yè)中每一職位都有一種獨(dú)特的薪酬，就會給薪酬的支出和管理造成困難和混亂，也不利于對員工的管理與激勵(lì)。所以，實(shí)際上總是把浩繁類型的薪酬歸并組合成若干等級，如200分以下的職位薪酬水平為第一級，200至400分的為第二級，以此類推。薪酬等級數(shù)目應(yīng)視企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)的性質(zhì)而定，其多寡并沒有的對的標(biāo)準(zhǔn)。但若級數(shù)過少，員工會感到難以晉升，缺少激勵(lì)效果。相反，若數(shù)目過多，會加添管理的困難與費(fèi)用。另外還要給每一等級都規(guī)定一個(gè)薪酬變動的范圍，或稱為薪幅，其下限為等級起薪點(diǎn)，上限為頂薪點(diǎn)。各等級的薪幅可以全都，但比較常見的是隨等級上升而呈累積式的擴(kuò)大。相鄰等級的薪幅之間會顯現(xiàn)重疊，這不但是不行避開的，也是必需的和有益的，可以使員工在某一等級內(nèi)獲得較高的薪酬，從而激發(fā)他們的工作熱誠。但重疊的部分不宜過多，否則可能會造成員工在晉升后薪酬反而降低的現(xiàn)象。（6）薪酬的實(shí)施與修正薪酬制度一經(jīng)建立，就應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行。在保持相對穩(wěn)定的前提下，還應(yīng)隨著企業(yè)經(jīng)營情形和市場薪酬水平的變動作相應(yīng)的調(diào)整。由馬斯洛需求層次理論我們知道，生理需要是一個(gè)人生存的基礎(chǔ)。所以在激勵(lì)員工的過程中，管理者要給員工們供應(yīng)一套令他們滿意的薪酬體系。這對全面使用各種激勵(lì)方法具有奠基作用。崗位關(guān)系不同的崗位的薪酬制度也有很多不同的地方。營銷人員營銷人員的底薪設(shè)定遵從的是MSW銷售系統(tǒng)原則，重要依據(jù)本地最低工資標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)銷售的技術(shù)要求、回款周期等因素來訂立營銷人員底薪標(biāo)準(zhǔn)。一、業(yè)務(wù)員底薪設(shè)定：（一）杠桿工資確定：此杠桿工資指的是企業(yè)所在本地當(dāng)年度的最低工資。如某企業(yè)所在本地最低保障工資為770元，則杠桿工資為770元。此數(shù)據(jù)每年都需依據(jù)政府公布信息予以調(diào)整。（二）企業(yè)銷售類型自動營銷的企業(yè)提成比例較自然營銷的提成比例要高。完全自然營銷的企業(yè)，如店鋪的店員，甚至可以無銷售額提成，采取績效工資或者按件數(shù)提成方式。MSW系統(tǒng)銷售系統(tǒng)之薪酬分析表一、杠桿工資是指本地最低保障工資二、完全自然銷售，可以無提成三、一個(gè)月平均銷售回款客戶數(shù)開發(fā)不低于三個(gè)，并回款量利潤數(shù)為三萬元以上，可以無底薪四、無技術(shù)性銷售，杠桿工資的1—1.5倍五、技術(shù)型銷售，杠桿工資的1.5—2倍六、銷售平均周期為三個(gè)月以上，杠桿工資的2—4倍七、電話銷售，可以全績效工資，無底薪，無獎金八、產(chǎn)品達(dá)五個(gè)以上的周期銷售，可以用毛利潤九、簽單后續(xù)型銷保為減產(chǎn)式提成，12個(gè)消費(fèi)期或一半的消費(fèi)期十、工程銷售可以為工程分紅十一、直銷，杠桿1—1.5，高提成十二、代理式銷售管理者獎金高，下級固定工資占肯定比例十三、會議式銷售，后續(xù)單的遞減式十四、高科技、IT，等可以寬帶薪酬（二）銷售管理人員的底薪設(shè)定銷售管理人員包含銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)等，他們的底薪與業(yè)務(wù)員的底薪間有一個(gè)比例關(guān)系，這個(gè)比例關(guān)系體現(xiàn)的就是崗位間的價(jià)值比例。譬如銷售員底薪為800元，崗位價(jià)值評估得分為200分，銷售經(jīng)理崗位價(jià)值評估得分為400分，其崗位價(jià)值評估得分比為2倍，則可將銷售經(jīng)理的底薪定位為銷售員底薪的2倍，即1600元。高管人員企業(yè)與企業(yè)之間的競爭靠什么呢。有人說靠財(cái)富，靠土地，靠產(chǎn)品，靠營銷。其實(shí)都不對，經(jīng)過大量的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)缺乏核心的競爭力，人力、制度力極度缺乏，也就是說，企業(yè)在競爭時(shí)現(xiàn)在最缺的就是軟實(shí)力，也就是缺人才、缺制度、缺用人的機(jī)制，缺用人的方法。而全部的人才競爭中，最核心的又是中高層人才的競爭。企業(yè)要有具決策力的、領(lǐng)導(dǎo)力的高層，有敢于擔(dān)負(fù)、敢于要求的中層，這樣的公司，才具備抗擊競爭的中流砥柱。全部人才機(jī)制中，最緊要的就是高管人員的機(jī)制。一家企業(yè)，假如連高管都不投入，不認(rèn)真，怎么能要求員工投入和認(rèn)真呢？一、高管人員的特征高管人員多指企業(yè)決策層人員，包含企業(yè)總裁、總經(jīng)理、常務(wù)副總、營銷副總、地區(qū)分子公司總經(jīng)理等，普通的營銷總監(jiān)或地區(qū)營銷總經(jīng)理一般不列入此列。高管人員具備的特征是：權(quán)力大、責(zé)任重、對企業(yè)的經(jīng)營影響深遠(yuǎn)，是屬于風(fēng)險(xiǎn)大收益也大的一類群體，所以其薪酬設(shè)定具備以下特點(diǎn)：與企業(yè)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)掛鉤偏重年薪，收入以提成或獎金為主，固定月薪重要起保障作用考慮股票、期權(quán)、分紅等中長期激勵(lì)對企業(yè)盈虧平衡負(fù)責(zé)個(gè)人成就與物質(zhì)嘉獎并重二、高管人員的使用高管人員的使用，一方面企業(yè)要顯示出用人的氣度。對于優(yōu)秀的人才，假如企業(yè)不將其挖過來，就會為其它競爭對手所用或本身創(chuàng)業(yè)，成為企業(yè)的競爭對手，所以企業(yè)要顯示出用人的氣度，招不來也可以合作的形式請過來，甚至可以讓他當(dāng)總經(jīng)理、董事長。一個(gè)真正的企業(yè)家要有博大的胸懷，高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，要站得高，看得遠(yuǎn)。另一方面，要訂立清楚的規(guī)定。很多企業(yè)，在挖人時(shí)做出過多的承諾，最終這些承諾都變成了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。有家醫(yī)藥代理公司，成立了一個(gè)事業(yè)部，該事業(yè)部總經(jīng)理帶著一批價(jià)值一百多萬的貨加入，要求企業(yè)給其10%的股份，老板那時(shí)候?yàn)榱宋瞬糯饝?yīng)