職場進階之企業(yè)商業(yè)模式要如何升級兩份資料

企業(yè)商業(yè)模式要如何升級2023當今企業(yè)之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭！目錄商業(yè)模式概念商業(yè)模式的組成要素商業(yè)模式的設計商業(yè)模式的推進框架商業(yè)模式定義定義1：

為實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達成持續(xù)贏利目標的整體解決方案。定義2：商業(yè)模式就是企業(yè)為了最大化企業(yè)價值而構建的企業(yè)與其利益相關者的交易結構定義3：商業(yè)模式是企業(yè)圍繞客戶價值最大化構造價值鏈的方式商業(yè)模式的構成(模型)企業(yè)價值業(yè)務系統(tǒng)關鍵資源能力盈利模式現(xiàn)金流結構運行機制定位六要素商業(yè)模式模型核心三要素：顧客—價值—利潤商業(yè)模式的基本概念商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。它描述了司所能為客戶提供的價值以及公司的結構、合作伙伴網(wǎng)絡和關系資本等借以實現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價值并產生可持續(xù)盈利收入的要素。

價值主張：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認公司對消費者的實用意義。

消費者目標群體：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價值。

分銷渠道：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。

客戶關系：即公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系。價值配置：即資源和活動的配置。

核心能力：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。合作伙伴網(wǎng)絡：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成合作關系網(wǎng)絡。

成本結構：即所使用的工具和方法的貨幣描述。

收入模型：即公司通過各種收入流（RevenueFlow）來創(chuàng)造財富的途徑。123456789處于不同狀態(tài)的企業(yè)其對于商業(yè)模式的需求也是不同的設計商業(yè)模式創(chuàng)業(yè)型企業(yè)最重要的是在創(chuàng)業(yè)前一定先設計好商業(yè)模式。由于創(chuàng)業(yè)沖動，許多創(chuàng)業(yè)者只考慮投資創(chuàng)業(yè)的兩大要素：錢和事。至于有了錢又有了事怎么能夠成功地賺來更多的錢，往往討論不夠、分析不夠。創(chuàng)新商業(yè)模式處于成長期的企業(yè)一般來說已經(jīng)初步形成了自己的商業(yè)模式。許多企業(yè)由于找不到突破口，長期徘徊在一定的銷售規(guī)模，甚至出現(xiàn)虧損、創(chuàng)業(yè)失敗。這期間的企業(yè)最重要的就是要找創(chuàng)新的商業(yè)模式作為突破口。完善商業(yè)模式這類企業(yè)的商業(yè)模式比較成熟，但容易因為已經(jīng)取得的成功而犯下墨守陳規(guī)和盲目自大的錯誤，因此在這個階段，最好的辦法是對原有的商業(yè)模式進行細節(jié)和操作層面的完善。重視商業(yè)模式擴張型企業(yè)由于商業(yè)模式選擇上的失誤導致企業(yè)從此衰落甚至走上不歸路的中國外國都比比皆是。盲目追求高速成長，缺乏對資本運營的把握能力，是招致失敗的關鍵所在。1234創(chuàng)業(yè)型企業(yè)成長型企業(yè)成熟型企業(yè)擴張型企業(yè)商業(yè)模式與管理模式的比較業(yè)績組織結構管理控制企業(yè)文化人力資源管理執(zhí)行機制戰(zhàn)略價值業(yè)務系統(tǒng)關鍵資源能力盈利模式現(xiàn)金流結構運行機制定位商業(yè)模式重在于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)而不是企業(yè)的價值創(chuàng)新管理模式商業(yè)模式商業(yè)模式即企業(yè)盈利的方式？一個組織在何時WHEN何地WHERE為何WHY如何HOW何程度HOWMUCH為誰WHO什么WHAT產品和服務，并開發(fā)資源以持續(xù)這種組合。交易？生意？創(chuàng)業(yè)？商業(yè)模式的九大要素商業(yè)模式框架價值主張成本結構客戶關系目標消費群體關鍵資源重要伙伴核心能力收入來源基礎設施客戶提供物財務商業(yè)模式描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價值，傳遞價值，捕捉價值的基本原理渠道通路1.價值主張公司存在是為了創(chuàng)造利潤嗎？以滿足個別客戶或客戶細分群體的特定需求來創(chuàng)造價值改善產品和服務性能是傳統(tǒng)意義上創(chuàng)造價值的普遍方法產品因優(yōu)秀的設計脫穎而出可通過幫客戶把某些事情做好而簡單地創(chuàng)造價值產品或服務滿足客戶從未感受和體驗過的全新需求定制化把事情做好設計品牌/身份地位性能價值主張簡要要素新穎客戶可以通過使用和顯示某一特定品牌而發(fā)現(xiàn)價值風險抑制可達性便利性/可用性成本削減價格以更低的價格提供同質化的價值滿足價格敏感客戶細分群體幫助客戶削減成本是創(chuàng)造價值的重要方法幫助客戶抑制風險也可以創(chuàng)造客戶價值把產品和服務提供給以前接觸不到的客戶使事情更方便或易于使用可以創(chuàng)造可觀的價值價值主張：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。2.消費者目標群體利基市場價值主張、渠道通路和客戶關系都針對某一利基市場的特定需求定制。這種商業(yè)模式?？稍诠?采購商的關系中找到客戶細分群體類型1234區(qū)隔化市場客戶需求略有不同，細分群體之間的市場區(qū)隔有所不同。所提供的價值主張也略有不同

大眾市場價值主張、渠道通路和客戶關系全都聚集于一個大范圍的客戶群組，客戶具有大致相同的需求和問題多邊平臺或多邊市場

服務于兩個或更多的相互依存的客戶細分群體5多元化市場經(jīng)營業(yè)務多樣化，以完全不同的價值主張迎合完全不同需求的客戶細分群體消費者目標群體：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創(chuàng)造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分。3.分銷渠道分銷渠道：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。渠道類型

渠道階段

自

有

渠

道

直

接

渠

道銷售隊伍1.認知

我們如何在客戶中提升公司產品和服務的認知？

2.評估

我們如何幫助客戶評估公司價值主張？

3.購買

我們如何協(xié)助客戶購買特定的產品和服務？

4.傳遞

我們如何把價值主張傳遞給客戶？

5.售后

我們如何提供售后支持？

在線銷售非

直

接

渠

道

自有店鋪合

作

伙

伴

渠

道合作伙伴店鋪批發(fā)商4.客戶關系BAT滴滴客戶關系類型123456

個人助理基于人與人之間的互動，可以通過呼叫中心、電子郵件或其他銷售方式等個人肋理手段進行

專用個人助理為單一客戶安排專門的客戶代表，通常是向高凈值個人客戶提供服務

自助服務為客戶提供自助服務所需要的所有條件

自助化服務整合了更加精細的自動化過程，可以識別不同客戶及其特點，并提供與客戶訂單或交易相關的

社區(qū)利用用戶社區(qū)與客戶或潛在客戶建立更為深入的聯(lián)系，如建立在線社區(qū)共同創(chuàng)作與客戶共同創(chuàng)造價值，鼓勵客戶參與到全新和創(chuàng)新產品的設計和創(chuàng)作客戶關系：即公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系。我們所說的客戶關系管理即與此相關。5.合作伙伴網(wǎng)絡合作關系類型在非競爭者之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系競合：在競爭者之間的戰(zhàn)略合作關系為開發(fā)新業(yè)務而構建的合資關系為確?？煽抗馁徺I方——供應商關系合作關系作用降低風險和不確定性商業(yè)模式優(yōu)化和規(guī)模經(jīng)濟特定資源和業(yè)務的獲取可減少以不確定性為特征的競爭環(huán)境的風險優(yōu)化的伙伴關系和規(guī)模經(jīng)濟的伙伴關系通常會降低成本，而且往往涉及外包或基礎設施共享依靠其他企業(yè)提供特定資源或執(zhí)行某些業(yè)務活動來擴展自身能力合作伙伴網(wǎng)絡：即公司同其它公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關系網(wǎng)絡，這也描述了公司的商業(yè)聯(lián)盟范圍。6.關鍵資源利用價值？資源就是企業(yè)所控制的，能夠使企業(yè)構思和設計好的戰(zhàn)略得到實施，從而來提高企業(yè)經(jīng)營效果和效率的特性，包括全部的財產、能力、競爭力、組織程序、企業(yè)特性、數(shù)據(jù)、信息、知識等。企業(yè)的資源主要有以下幾類：金融資源來自各利益相關者的貨幣資源或可交換為貨幣的資源。如權益所有者、債券持有者、銀行的金融資產等，企業(yè)留存收益也是一種重要的金融資源。實物資源包括實物技術（如企業(yè)的計算機軟硬件技術）、廠房設備、地理位置等。人力資源企業(yè)中的訓練、經(jīng)驗、判斷能力、智力、關系以及管理人員和員工的洞察力、專業(yè)技能和知識、交流和相互影響的能力、動機等信息豐富的相關產品信息、系統(tǒng)和軟件、專業(yè)知識、深厚的市場渠道，通過此渠道可以獲取有價值的需求供應變化的信息等。無形資源技術、商譽、文化、品牌、知識產權、專利?？蛻絷P系客戶中的威信、客戶接觸面和接觸途徑、能與客戶互動、參與客戶需求的產生、忠實的用戶群。公司網(wǎng)絡公司擁有的廣泛的關系網(wǎng)絡。戰(zhàn)略不動產相對于后來者或位置靠后些的競爭者來說，戰(zhàn)略不動產能夠使公司進入新市場時獲得成本優(yōu)勢，以便更快增長。如已有的設備規(guī)模、方便進入相關業(yè)務的位置等。7.核心能力能力是企業(yè)協(xié)作和利用其他資源能力的特性。能力也是由一系列活動構成的。能力可出現(xiàn)在特定的業(yè)務職能中，它們也可能與特定技術或產品設計相聯(lián)系，或者它們存在于管理價值鏈各要素的聯(lián)系或協(xié)調這些活動的能力之中。特殊能力與核心能力這些術語的價值在于它們聚焦于競爭優(yōu)勢這個問題，關注的并不是每個公司的能力，而是它與其他公司相比之下的能力。企業(yè)的能力可以劃分為：組織能力組織能力指公司承擔特定業(yè)務活動的能力。正式報告結構、正式或非正式的計劃、控制以及協(xié)調系統(tǒng)、文化和聲譽、員工或群體之間的非正式關系、企業(yè)與環(huán)境的非正式關系等都屬于此類。物資能力包括原材料供應、零部件制造、部件組裝和測試、產品制造、倉儲、分銷、配送等能力。交易能力包括訂單處理、發(fā)貨管理、流程控制、庫存管理、預測、投訴處理、采購管理、付款處理、收款管理等。知識能力如產品設計和開發(fā)能力、品牌建設和管理能力、顧客需求引導能力、市場信息的獲取和處理能力等。機會發(fā)現(xiàn)和識別的能力對環(huán)境和機會的敏感性和感知能力、正確判斷該機會的性質的能力等。8.成本結構創(chuàng)造和維持最經(jīng)濟的成本結構，采用低價的價值主張、最大程度自動化和廣泛外包兩種類型成本驅動價值驅動專注于創(chuàng)造價值，增值型的價值主張和高度個性化服務通常是以價值驅動型商業(yè)模式為特征成本結構（CostStructure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。9.收入來源使用收費通過特定的服務收費訂閱收費銷售重復使用的服務資產銷售銷售實體產品的所有權經(jīng)紀收費提供中介服務收取傭金授權收費知識產權授權使用租賃收費暫時性排它使用權的授權123456廣告收費提供廣告宣傳服務收入7不同的收入來源，有固定定價及動態(tài)定價兩種方式收入模型：即公司通過各種收入流來創(chuàng)造財富的途徑。商業(yè)模式的八大類別如何設計商業(yè)模式渠道模式商業(yè)模式的類別客戶模式巨型模式組織模式資源模式知識模式價值鏈模式產品模式1.價值鏈模式1234價值鏈模式定位于分拆后價值鏈中的最優(yōu)環(huán)節(jié)案例：微軟切入IBM一體化PC價值鏈將價值鏈的某個片段外包出去案例：耐克運動鞋的制造環(huán)節(jié)外包價值鏈分拆模式價值鏈擠壓模式價值鏈修補模式價值鏈重新整合模式改善那些阻礙企業(yè)創(chuàng)造價值的業(yè)績不良的上下游企業(yè)案例：豐田通過培育供應商實現(xiàn)即時上線模式重新整合價值鏈，控制系統(tǒng)中的盈利點案例：可口可樂從經(jīng)營價值鏈的20%（原漿和廣告）發(fā)展到經(jīng)營價值鏈的80%（從原料到分銷）2、客戶模式1234客戶模式利潤從所有客戶分布變成大部分客戶沒有盈利案例：銀行對不同客戶采用差別定價、差別服務和差別投資客戶得到的產品或服務由相同到不同，再到獨一無二案例：保險業(yè)根據(jù)年齡、收入水平或其他變量收取不同保險費利潤轉移模式微型分割模式權力轉移模式重新定位模式客戶與供應商之間的市場定價權力優(yōu)勢會來回交替變動案例：沃爾瑪利用渠道優(yōu)勢逼使供應商降低價格從舊的客戶世界到新的你希望的客戶世界案例：GE將其客戶由采購部經(jīng)理轉移到高級管理人員3.渠道模式配電盤模式在分銷系統(tǒng)中創(chuàng)造出新的增值服務環(huán)節(jié)案例：eBay電子拍賣平臺渠道集中模式從數(shù)量眾多的細小渠道到少量的大規(guī)模渠道案例：家樂福將多種多樣的商店集中到一個超級市場內渠道模式區(qū)域領先模式在某個區(qū)域內構建產品銷售市場的絕對優(yōu)勢案例：啤酒渠道壓縮模式取消多余環(huán)節(jié)，與客戶建立直接聯(lián)系案例：戴爾計算機直銷模式渠道倍增模式將同一產品通過不同渠道以不同價格銷售案例：圖書銷售渠道由書店擴張到機場、超市、報攤、禮品店以及網(wǎng)站4.資源模式1234資源模式率先搶占人、財、物等各項稀缺資源案例：深圳明思克航母世界借助某種殼資源經(jīng)營案例：掛靠經(jīng)營、加盟、連鎖經(jīng)營優(yōu)勢資源模式寄居蟹模式資源整合模式創(chuàng)業(yè)家模式創(chuàng)建資源交易環(huán)境，經(jīng)營各類資源案例：各類專業(yè)市場節(jié)約利用企業(yè)一切資源案例：沃爾瑪使節(jié)儉成為企業(yè)文化5.知識模式1234知識模式積累員工經(jīng)驗降低成本，提升邊際利潤案例：GE六西格瑪模式從一系列的產品業(yè)務中提取關于客戶的知識案例：沃爾瑪按消費者習性開發(fā)精確銷售模式經(jīng)驗曲線模式從產品到客戶知識模式從經(jīng)驗到知識模式從知識到產品模式從經(jīng)營有形資產到經(jīng)營精髓的專業(yè)知識案例：酒店托管模式將無形的專業(yè)知識具體化成易銷售的產品案例：SAP軟件，企業(yè)出書，出售培訓課件等6.巨型模式1234巨型模式逃離復雜技術、持續(xù)投資和沒有經(jīng)濟回報困境案例：英特爾忍痛退出芯片制造相鄰行業(yè)的邊界被推倒，產生無邊界競爭模式案例：計算機、電視、電訊行業(yè)開始爭奪客戶走為上模式趨同模式行業(yè)標準模式技術改變格局模式提供簡便和兼容的標準創(chuàng)造高價值案例：微軟、英特爾、思科以新的技術改變整個行業(yè)的戰(zhàn)略格局案例：汽車的出現(xiàn)創(chuàng)造了福特和洛克菲勒7.組織模式1234組織模式將獲利重點和資源從一種職能轉到別一種職能案例：諾基亞將核心技能由硬件工程轉向軟件工程使組織與外界的接觸最大化案例：ABB公司構建了數(shù)以萬計的利潤中心與每一市場的客戶密切相連技能轉移模式從金字塔到網(wǎng)絡模式基石建設模式數(shù)字化企業(yè)設計模式整個組織從某個戰(zhàn)略性強項開始，加強，再加強案例：微軟從BASIC到DOS到WINDOWS到OFFICE到NT將所有無形（信息、溝通、知識）

的業(yè)務專移到電子管理案例：戴爾數(shù)字化采購、銷售、物流模式8.產品模式盈利模式與商業(yè)模式？產品模式從產品到品牌模式從有形的產品和功能到無形的品牌承諾案例：同樣的手表“瑞士制造”可以產生品牌溢價賣座大片模式從制造多個普通產品到集中力量開發(fā)幾個拳頭產品案例：電影大片、醫(yī)藥利潤乘式模式從單一產品獲取最大利潤提升到重復多次利用這個產品盈利案例：迪尼斯從電影《獅子王》到獅子王玩具、服裝、書籍、音樂等客戶解決方案模式超越產品功能去改進客戶的系統(tǒng)經(jīng)濟性案例：思科“一站式商店”速度創(chuàng)新模式快速、持續(xù)創(chuàng)新產品，在別人模仿之前賺取高額利潤案例：英特爾、H為金字塔模式創(chuàng)建一個多層次的產品體系確保頂端產品高額利潤案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃售后利潤模式銷售產品的后續(xù)配件、維修等服務案例：汽車4S店模式、復印機/打印機、軟件升級1356427盈利模式的分析盈利模式的分析有助于將企業(yè)從既有的靠單一產品賺取利潤的思維定勢中解脫出來，發(fā)現(xiàn)一個個全新的利潤區(qū)原先，產品是單一的利潤來源，但我們可以…以系統(tǒng)的解決方案來盈利(通用電氣的客戶解決方案)以為客戶提供融資來盈利(ABB公司)以后續(xù)、輔助產品來盈利(墨粉、膠片)以高利潤的渠道來盈利(可口可樂在餐飲業(yè)的銷售)靠價值鏈延伸來盈利(摩根的礦產壟斷)靠行業(yè)標準的確立，以及產品升級來盈利(微軟的windows)靠分拆業(yè)務來盈利(熱電子公司)以品牌有效延伸來盈利(迪斯尼)以不斷創(chuàng)新和領先的產品來盈利(英特爾的芯片)商業(yè)模式框架推進商業(yè)模式的評估與診斷系統(tǒng)檢測緯度關鍵問題客戶價值客戶需求是否創(chuàng)造性地滿足了目標客戶群的特定消費需求價值主張是否具有為客戶接受的獨特、清晰、簡明的價值主張性價比是否能夠提供超越客戶期望的性價比贏利模型價值獲取贏利是否來源于客戶價值創(chuàng)造，能否通過模式實施有效改善企業(yè)顯性資產、隱性資產的狀況戰(zhàn)略定價如何基于模式內涵與客戶價值為產品、服務進行戰(zhàn)略性定價目標成本規(guī)劃能否構建起支持目標成本的運營體系和成本結構戰(zhàn)略控制客戶忠誠現(xiàn)有模式實施能否形成客戶對企業(yè)基于價值認同的長期忠誠戰(zhàn)略地位現(xiàn)有模式實施能否形成企業(yè)在價值鏈中不可替代的戰(zhàn)略地位模仿障礙影響模式成敗的關鍵要素是什么，模仿的可能性和難度如何商業(yè)模式的創(chuàng)新設計系統(tǒng)找到未被滿未滿足的需求戰(zhàn)略定位建立贏利模型形成核心競爭力正確的實現(xiàn)形式客戶真實需求洞察產業(yè)瓶頸洞察競爭對手成功商業(yè)模式提高創(chuàng)造價值能力提升自身戰(zhàn)略地位價值獲取、戰(zhàn)略定價成本控制載體、手段、途徑等核心產品、核心技術核心業(yè)務、核心能力12345價值整合確定價值主張滿足什么行業(yè)的什么客戶的什么需求并創(chuàng)造價值商業(yè)模式的演示系統(tǒng)價值主張成本結構客戶關系客戶細分渠道通路核心能力重要伙伴關鍵資源收入來源對公司的系列產品和服務給出一個總的看法描述業(yè)務與資源的安排分配描述與客戶溝通和聯(lián)系的渠道概述公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力闡明公司于其客戶群體之間所建立的聯(lián)系總結運營某一商業(yè)模式的經(jīng)濟和貨幣結果描述公司通過各種收入流來創(chuàng)造財富的途徑描述公司想要的能為其提供價值的客戶描繪與其他公司的合作協(xié)議關系網(wǎng)絡基礎設施客戶提供物財務描述企業(yè)的商業(yè)模式全貌新商業(yè)模式的評估系統(tǒng)客戶價值與需求創(chuàng)新收入突破模式成本革命性降低可復制性與可擴張性控制力與定價權產業(yè)布局能力123456精準的描述定位目標客戶，滿足目標客戶的隱性核心需求。收入以哪種產品/服務、從哪個階段，以哪種方式來獲得？收入的可持續(xù)性（黏性）、爆炸性增長潛力？通過合理手段，革命性的降低企業(yè)經(jīng)營過程中的各種成本。通過快速的自我復制，突破發(fā)展瓶頸，達到規(guī)模倍增的效果。提高競爭門檻，掌控核心資源，使得他人不容易復制，從而取得行業(yè)或產品的“定價權”。通過對產業(yè)價值鏈的合理布局和設置，使企業(yè)保持穩(wěn)定、高速發(fā)展的生命力。商業(yè)模式的執(zhí)行系統(tǒng)融資模式經(jīng)營模式擴張模式生產模式贏利模式管理模式營銷模式商業(yè)模式執(zhí)行系統(tǒng)股權\債權等

人單合一3+2模式“RAR模式TPS模式大船結構模式個體戶家族制合伙人制股份制最優(yōu)成分系統(tǒng)模式形象授權模式價值附加值模式等

訂單驅動式生產模式準時制生產模式網(wǎng)絡制造與動態(tài)聯(lián)盟綠色制造等概念營銷電視導購服務營銷體驗營銷等

連鎖托管兼并聯(lián)盟態(tài)度（教我們做好人）系統(tǒng)（教我們做好事）

模式（打造一個平臺，在平臺上面既能做好人，又能做好事）給創(chuàng)業(yè)者的建議企業(yè)和企業(yè)家成功三要素謝謝觀看管理人員必備，世界上通行的、全面的企業(yè)戰(zhàn)略管理工具企業(yè)戰(zhàn)略管理常用工具企業(yè)戰(zhàn)略管理常用工具戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略選擇工具戰(zhàn)略實施工具戰(zhàn)略分析工具PEST分析競爭者分析價值網(wǎng)分析價值鏈分析五力分析PEST分析P——Political：政制法律環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的政治、法律因素，如外交政策、產業(yè)政策、環(huán)境保護等等，以及對客戶戰(zhàn)略有重要意義的政治和法律變量，如關稅和進出口限制。E——Economic：經(jīng)濟環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的經(jīng)濟特征、經(jīng)濟聯(lián)系、經(jīng)濟條件等等，如勞動生產率水平、消費模式、貨幣市場模式、稅率、通貨膨脹。S——Social：社會文化及自然環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、社會結構、教育水平、風俗習慣等社會因素，以及地區(qū)或市場的地理、氣候、資源、生態(tài)等因素。T——Technological：技術環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的技術水平、技術政策、發(fā)展動態(tài)、R&D能力、產品生命周期等因素。PEST分析的價值和不足PEST分析主要分析宏觀環(huán)境對企業(yè)的現(xiàn)實和潛在的影響，是制定和評估企業(yè)戰(zhàn)略的基本工具PEST分析本身并不提供分析指標的選擇和評估標準，具體的分析結果依賴于顧問的能力和水平，有較大的不確定性PEST分析只提供了一個宏觀分析的框架，具體的分析指標因項目情況不同需要顧問根據(jù)需要自行選擇五力分析五力分析Michael.Portor于20世紀80年代初期提出了五力分析模型，被用于競爭戰(zhàn)略的分析，可有效地分析客戶的競爭環(huán)境，對企業(yè)戰(zhàn)略的制定產生了全球性的深遠影響。五力分析模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型之中，并以此分析行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。企業(yè)可行的戰(zhàn)略應該包括、確認并評價這五種力量，不同力量的重要性和特性因行業(yè)和客戶的不同情況，其意義也是不同的。只分析企業(yè)的外部環(huán)境和特征，沒有考慮企業(yè)的自身條件，是五力分析模型的不足。五力分析模型詳解供應商所在行業(yè)的集中度供應商產品的標準化程度供應商所提供的產品在企業(yè)整體產品成本中所占的比重供應商所提供的產品對企業(yè)生產流程的重要性供應商所提供的產品的成本與企業(yè)自己生產的成本比較供應商所提供的產品對企業(yè)產品質量的影響企業(yè)原材料采購的轉換成本供應商前向一體化的戰(zhàn)略意圖供應商的討價還價能力五力分析模型詳解產品在購買者成本中占的比重集體購買大批量購買的普遍性替代品的替代程度購買者對產品質量的關注程度產品的標準化程度購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖購買者的討價還價能力五力分析模型詳解行業(yè)的新進入者通常帶來大量的資源和額外的生產能力，并且要求獲得市場份額；行業(yè)的新進入者可能使整個市場發(fā)生動搖，特別是當他們有計劃、有組織地進入某個行業(yè)時，這一特征表現(xiàn)得尤為突出。生產替代品的企業(yè)可能給客戶甚至行業(yè)帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大。決定替代品競爭壓力大小的因素有：購買者的轉換成本替代品的盈利能力替代品生產企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略新進入者的威脅替代品的威脅替代品是指與客戶產品功能相似或相同的產品；競爭者分析現(xiàn)有競爭者數(shù)據(jù)分析情報分析戰(zhàn)略分析職能分析業(yè)務目標分析發(fā)展戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略生產戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略數(shù)據(jù)分析情報分析……潛在競爭者是對競爭對手的系統(tǒng)化分析，目的在于估計競爭對手應對本公司采取的競爭性行動可能采取的戰(zhàn)略和反應，從而有效地制定自己的戰(zhàn)略方向當戰(zhàn)略措施。價值鏈分析價值鏈分析：最早由美國的麥肯錫管理咨詢公司提出思想，后經(jīng)邁克爾.波特加以整理和系統(tǒng)化，并在《競爭優(yōu)勢》藝術中加以闡述。價值鏈分析的核心是將客戶的所有資源、價值活動與客戶的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)結起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的組織框架，幫助客戶清晰認識客戶生存中相關個鏈條的重要意義。企業(yè)的價值活動被分為兩類：基本活動：是指生產經(jīng)營的實質性活動。一般包括原材料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務等五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接相關，是客戶的基本增殖活動。支持活動：是指用以支持基本活動并且之間互相支持的活動，包括采購管理、技術開發(fā)、人力資源和客戶基礎結構。價值鏈分析基本活動支持活動公司基礎設施管理人力技術開發(fā)采購服務市場銷售外部后勤生產經(jīng)營后勤利潤利潤企業(yè)價值鏈虛線表示采購管理、技術開發(fā)和人力資源管理三種支持活動既支持整個價值鏈的活動，又分別與每項具體的基本活動密切相關?；净顒又С终麄€價值鏈的運行，而不分別與每項基本活動發(fā)生直接的聯(lián)系。價值鏈分析價值鏈分析：用于對分析客戶各關鍵要素的分析。需要確定評價客戶價值鏈（基本活動和支持活動）的具體標準，并在此基礎上實施量化分析。價值鏈：不是一些獨立活動的集合，而是有一些相互聯(lián)系、相互依存的活動構成的系統(tǒng)。這些活動之間的聯(lián)系，可以表現(xiàn)為某一價值活動進行的方式與成本之間的聯(lián)系，也可以表現(xiàn)為與另一活動之間的聯(lián)系。最常見的價值活動之間的聯(lián)系是價值鏈中基本活動和支持活動之間的聯(lián)系，例如不同的技術開發(fā)模式會導致產品制造成本的變化?？蛻艨梢酝ㄟ^改變價值活動的內在聯(lián)系來創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢最優(yōu)化協(xié)調價值鏈分析價值鏈：不僅存在于企業(yè)，而且存在于企業(yè)之間，比較典型的是企業(yè)價值鏈與供應商和銷售渠道價值鏈之間的縱向聯(lián)系。這些聯(lián)系會可以通過協(xié)調和優(yōu)化各種聯(lián)系直接影響到企業(yè)的成本和效益。因優(yōu)化和協(xié)調各種聯(lián)系產生的效益的分配，取決于各方的討價還價能力。對客戶價值鏈的分析應包括前后相活動的提供者，即供應商和購買者的價值鏈在內進行系統(tǒng)分析。本企業(yè)價值鏈客戶價值鏈供應商價值鏈競爭對手價值鏈價值鏈分析企業(yè)必須以優(yōu)于競爭對手的方式完成特定的基本活動或支持活動價值鏈分析的意義和企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的途徑企業(yè)在基本活動和支持活動都不具備優(yōu)勢的情況下，必須尋求企業(yè)間價值鏈聯(lián)系的優(yōu)化和協(xié)調企業(yè)要開展一種任何競爭對手都不能進行的價值創(chuàng)造活動從價值鏈到價值網(wǎng)價值鏈理論的背景是傳統(tǒng)產業(yè)，尤其是傳統(tǒng)制造業(yè)。價值鏈的價值創(chuàng)造是隨著鏈條從上游依次傳遞到下游，價值網(wǎng)的成員們是同時創(chuàng)造價值，沒有先后順序。

在價值網(wǎng)分析中，企業(yè)關注是價值創(chuàng)造系統(tǒng)。在這個價值創(chuàng)造系統(tǒng)中，獨立的經(jīng)濟個體——供應商、合作伙伴、盟友和顧客——共同合作創(chuàng)造價值。價值網(wǎng)的領導者關注整個網(wǎng)絡的健康運轉，視其他成員與自身同等重要。價值鏈分析重視對整個價值鏈的占有式控制，而價值網(wǎng)分析則認為把價值鏈活動過度集中于一家企業(yè)不利于創(chuàng)新。網(wǎng)絡經(jīng)濟重要特質是其動態(tài)性。價值鏈分析企業(yè)必須以優(yōu)于競爭對手的方式完成特定的基本活動或支持活動價值鏈分析的意義和企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的途徑企業(yè)在基本活動和支持活動都不具備優(yōu)勢的情況下，必須尋求企業(yè)間價值鏈聯(lián)系的優(yōu)化和協(xié)調企業(yè)要開展一種任何競爭對手都不能進行的價值創(chuàng)造活動70%50%97%價值網(wǎng)的戰(zhàn)略觀點價值存在于網(wǎng)絡的何處，價值是如何共同創(chuàng)造的企業(yè)活動如何影響網(wǎng)絡其他成員的反應戰(zhàn)略可以理解為價值網(wǎng)分析方法和步驟(一)確定網(wǎng)絡A識別并確定網(wǎng)絡成員B定義網(wǎng)絡成員的感知價值C識別網(wǎng)絡影響因素D分析并塑造E網(wǎng)絡價值分析步驟價值網(wǎng)分析方法和步驟（二）網(wǎng)絡價值分析的目的是全面分析價值網(wǎng)絡中的價值來源。第一步是定義網(wǎng)絡，限定分析的邊界。這個活動是以網(wǎng)絡中心成員的角度出發(fā)的。確定網(wǎng)絡從網(wǎng)絡中心成員的角度識別參與者，識別能夠影響中心成員的顧客價值的所有經(jīng)濟個體，無論這種影響是直接的還是間接的。這可能包括設計者、供應商、競爭者、渠道、政府、技術出售者和軟件供應商。識別并確定網(wǎng)絡成員價值網(wǎng)分析方法和步驟(三)創(chuàng)造價值的前提是了解網(wǎng)絡成員們期望的價值，所以有必要了解成員們對價值的看法。感知價值既可以是積極的，如用戶通過網(wǎng)絡游戲得到的愉悅感；也可以是感知弊端，如不便性。感知價值才是個人或企業(yè)進入價值網(wǎng)絡的最根本原因。定義網(wǎng)絡成員的感知價值價值網(wǎng)分析方法和步驟(四)網(wǎng)絡影響因素是影響網(wǎng)絡成員的感知價值和行為的各種因素。網(wǎng)絡影響因素的種類包括：產品和服務的交易；喜愛和喜好；信息和觀念（認知的）；影響力和權力。識別網(wǎng)絡影響因素除了靜態(tài)的分析（一個時間點上的情況），我們還必須分析網(wǎng)絡中各種力量的作用以及它們對未來的影響，從而得出未來可能遇到的挑戰(zhàn)。分析并塑造戰(zhàn)略選擇工具波士頓矩陣產品市場多元化矩陣SWOT分析SWOT分析S：Strengths，優(yōu)勢W：Weakness，劣勢O：Opportunities，機會T：Threats，威脅SWOT分析：是一個簡單有效的企戰(zhàn)略評估分析工具，它提供了一個自由思維的環(huán)境，并不受財務驅動型的預算規(guī)劃體制影響。SWOT分析可以用于測試組織感知的共識，并支持企業(yè)將其戰(zhàn)略建立在優(yōu)勢的發(fā)揮和劣勢的消除的基礎之上。SWOT分析SWOT分析：企業(yè)可以籍此在不具備利用機會去避免威脅所需的技能時，從中識別必要的資源，并采取措施獲得優(yōu)勢而減少劣勢，形成不同的戰(zhàn)略匹配，如下圖。SWOTSOWO發(fā)揮優(yōu)勢利用外部機會利用優(yōu)勢回避外部威脅利用外部機會彌補自身不足減少