現(xiàn)代人力資源管理教案

現(xiàn)代人力資源管理教案

第一部分大綱說明

一、課程性質(zhì)、目的與任務(wù)

1.課程性質(zhì)

現(xiàn)代人力資源管理課程是面向高職高專財(cái)經(jīng)管理學(xué)科的專業(yè)基礎(chǔ)課程。本課程主要授課

對象是系統(tǒng)學(xué)習(xí)了管理類基礎(chǔ)課程的學(xué)生。本課程在借鑒國內(nèi)外著名院校人力資源管理教材

的知識體系和內(nèi)容結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，力求做到體系完整、整點(diǎn)突出，使理論與實(shí)踐活動緊密結(jié)

合。

2.教學(xué)目的和要求

通過現(xiàn)代人力資源管理課程的學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)比較全面地了解并掌握人力資源管理所用到

的基本知識，理解貫徹人力資源管理對于企業(yè)在市場競爭中取得一席之地的必要性，掌握人

力資源管理的幾個方面。本課程學(xué)習(xí)難度一般，為了更好地掌握這門課程，學(xué)生要做到課前

預(yù)習(xí)和課后復(fù)習(xí)。在學(xué)習(xí)過程中，學(xué)生還應(yīng)該注意完成案例討論和課后習(xí)題，這有助于學(xué)生

對問題的進(jìn)一步理解。授課的老師應(yīng)該注重在授課過程中盡量能夠結(jié)合實(shí)例，用比較通俗易

懂的語言使學(xué)生理解人力資源管理的理論，增加學(xué)生學(xué)習(xí)的興趣。任課教師還可自編一定的

習(xí)題，讓學(xué)生通過做題目來理解書本中的內(nèi)容。

3.本課程的基本內(nèi)容

本書共十個學(xué)習(xí)情境，包括：初識人力資源管理與規(guī)劃、崗位分析、員工招聘與錄用、

員工培訓(xùn)I、績效管理、薪酬與福利管理、職業(yè)生涯管理、團(tuán)隊(duì)管理、勞動關(guān)系管理、國際化

與跨文化人力資源管理。

二、課程的教學(xué)層次

在課程中，對教學(xué)內(nèi)容分成了解、掌握、運(yùn)用三個層次要求。對于書中案例分析、參考

資料部分的部分，以學(xué)生自學(xué)為主，不作考試要求。

第二部分教學(xué)過程建議

一、教學(xué)形式建議

1.本課程的教學(xué)以教師講授、學(xué)生學(xué)習(xí)文字教材的基本內(nèi)容為主，系統(tǒng)全面地學(xué)習(xí)《現(xiàn)

代人力資源管理》十個學(xué)習(xí)情境的基本內(nèi)容。

2.幫助學(xué)生講解一些習(xí)題及關(guān)鍵的案例。

二、教學(xué)媒體

(-)教學(xué)中使用的媒體手段

1.文字教材：《現(xiàn)代人力資源管理》，司馬宏昊和張曉麗任本書主編。

2.網(wǎng)上課堂：本資料包中的PPT課件

(二)教學(xué)環(huán)節(jié)

1,學(xué)時分配

本課程的總教學(xué)時數(shù)為49學(xué)時，具體分配如下表所列：

課堂教實(shí)訓(xùn)1備

-ex-1]

早”章節(jié)內(nèi)容

學(xué)時數(shù)瞰注

—初識能力資源管理與規(guī)劃41

崗位分析32

—員工招聘與錄用41

四員工培訓(xùn)42

五績效管理42

六薪酬與福利管理32

七職業(yè)生涯管理31

八團(tuán)隊(duì)管理41

九勞動關(guān)系管理41

十國際化與跨文化人力資源管理21

母十493514

2.教學(xué)研討

為保證現(xiàn)代人力資源管理課程授課效果，保證教學(xué)質(zhì)量，應(yīng)采用多種形式的教研活動，

在教研活動中應(yīng)以研討的形式不僅解決課程中的問題，還要針對學(xué)生在學(xué)習(xí)中普遍存在的問

題研討。

3.集中輔導(dǎo)

每兩周一次集中面授輔導(dǎo)，輔導(dǎo)總時數(shù)原則上不超過課程總學(xué)時數(shù)的50%。

4.作業(yè)

在學(xué)習(xí)過程中學(xué)生應(yīng)完成至少五次作業(yè)，輔導(dǎo)教師應(yīng)認(rèn)真批閱，成績合格者方可參加期

末考試，平時成績占期末考試一定比例的分?jǐn)?shù)（10%）。

5.考試

考試是對教和學(xué)質(zhì)量的檢查，是不可缺少的教學(xué)環(huán)節(jié)。考試內(nèi)容應(yīng)覆蓋全面，符合大綱

要求，要體現(xiàn)重點(diǎn)、難度適中、題量合適。期末考試成績占總成績的90%。

學(xué)習(xí)情境一初識人力資源管理與規(guī)劃

教學(xué)要求

理解人力資源管理的內(nèi)涵；

熟悉人力資源管理的相關(guān)理論；

掌握人力資源規(guī)劃的程序；

了解人力資源信息管理系統(tǒng)；

熟練編制人力資源規(guī)劃。

教學(xué)重點(diǎn)

人力資源管理的內(nèi)涵、人力資源規(guī)劃的程序、編制人力資源規(guī)劃

教學(xué)難點(diǎn)

編制人力資源規(guī)劃

課時安排

本學(xué)習(xí)情境安排5課時。

教學(xué)大綱

任務(wù)一明晰人力資源管理

一、人力資源管理的含義

人力資源管理是對人力資源的獲取、整合、激勵、調(diào)控和開發(fā)的管理過程,

通過協(xié)調(diào)人與事的關(guān)系處理人與人的矛盾，充分發(fā)揮人的潛能達(dá)到人盡其才、

物盡其用、人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和個人的需要。

二、人力資源管理的目標(biāo)

人力資源管理的基本目標(biāo)就是最大限度地滿足組織對人力資源的需求；最大

限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)部的人力資源；維護(hù)與激勵組織內(nèi)的人力資源。

人力資源管理的宏觀目標(biāo)就是通過一系列對員工的管理活動實(shí)現(xiàn)組織的目

標(biāo)。

人力資源管理的微觀目標(biāo)就是發(fā)揮出每個組織成員的所有潛能，在組織中能

夠做到事得其人、人盡其才、才有其用。

三、人力資源管理的特征

綜合性、實(shí)踐性、社會性、發(fā)展性。

四、人力資源管理的職能

人力資源管理的基本職能包括人力資源的獲取、整合、激勵、調(diào)控和開發(fā)。

1.獲取

獲取主要包括人力資源規(guī)劃、招聘與錄用。

2.整合

整合是指被招收的員工了解企業(yè)的宗旨與價值觀，使之內(nèi)化為員工自己的價

值觀，從而有利于員工之間和睦相處、協(xié)調(diào)共事、取得群體認(rèn)同，使個人認(rèn)知與

組織理念、個人行為與組織規(guī)范統(tǒng)一建立和加強(qiáng)他們對組織的認(rèn)同感與責(zé)任感。

3.激勵

激勵是指對員工為組織作出貢獻(xiàn)而給予獎酬的過程，是人力資源管理的核心。

4.調(diào)控

調(diào)控是對員工實(shí)施公平、合理的動態(tài)管理的過程。

5.開發(fā)

開發(fā)是對員工實(shí)施培訓(xùn)I,并提供發(fā)展機(jī)會才旨導(dǎo)他們明確自己的優(yōu)勢與劣勢，

從而確定今后發(fā)展的方向與道路。

五、人力資源管理的內(nèi)外部環(huán)境

影響人力資源管理活動的內(nèi)部環(huán)境因素可以分為以下幾個方面：組織目標(biāo)、

組織文化、人事政策、非正式組織、領(lǐng)導(dǎo)者、員工。

對人力資源管理活動有效實(shí)施產(chǎn)生影響的外部環(huán)境主要包括以下幾個方面：

政府的政策與法規(guī)、社會文化環(huán)境、科學(xué)技術(shù)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、自然環(huán)境。

任務(wù)二了解人力資源管理理論

一、人性假設(shè)理論

X理論的人性假設(shè)——〃經(jīng)濟(jì)人"假設(shè)：美國著名行為科學(xué)家道格拉斯?麥

格雷戈(DouglasMcGregor)在1957年的美國《管理評論》雜志上發(fā)表了《企

業(yè)的人性方面》一文，文中提出了"X理論"和"Y理論"。1960年，該文以圖

書的形式出版。"X理論"和"Y理論"旋即躋身于20世紀(jì)最重要的管理理論行

列。

行為科學(xué)理論的人性假設(shè)一"社會人〃假設(shè)：20世紀(jì)30-40年代，梅

奧(Mayo)通過霍桑實(shí)驗(yàn)創(chuàng)立了人際關(guān)系理論，50年代后定名為行為科學(xué)，

行為科學(xué)管理理論的人性假設(shè)是梅奧在霍桑實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出的〃社會人"假設(shè)。

"社會人"假設(shè)把重視社會性需要、輕視物質(zhì)性需要的人稱為社會人，認(rèn)為人的

最大需要是社會性需要，人在組織中的社交動機(jī)遠(yuǎn)比對經(jīng)濟(jì)性刺激物的需要的動

機(jī)更加強(qiáng)烈。只有滿足人的社會性需要，才能有最大的激勵作用。

Y理論的人性假設(shè)——"自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)：Y理論是麥格雷戈在總結(jié)馬斯

洛的需要層次理論和"自我實(shí)現(xiàn)人"概念的基礎(chǔ)之上，于20世紀(jì)50年代后期

提出的一種管理理論。

超Y理論的人性假設(shè)——〃復(fù)雜人"假設(shè)：〃復(fù)雜人〃假設(shè)是20世紀(jì)60

年代末至70年代初由沙因提出的。沙因認(rèn)為，人性是復(fù)雜的，不但人們的需要

與潛在的欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變

遷，所扮演角色的變化，所處境遇及人際關(guān)系的演變而不斷變化的。因此，"復(fù)

雜人〃假設(shè)認(rèn)為：沒有什么一成不變的、普遍適用的最佳的管理方式，必須根據(jù)

組織內(nèi)外環(huán)境自變量和管理思想及管理技術(shù)等因變量之間的函數(shù)關(guān)系，靈活地采

取相應(yīng)的管理措施，管理方式要適合于工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等。

二、人力資本理論

舒爾茨的人力資本理論：舒爾茨的人力資本理論的主要內(nèi)容包括：人力資本

的取得需要花費(fèi)一定的投資才能形成，投資的形式有保健支出、在職培訓(xùn)、正規(guī)

教育、成人教育、就業(yè)移民五種，其中，最關(guān)鍵的投資是教育類投資；人力資本

對國民經(jīng)濟(jì)的作用比物質(zhì)資本和勞動者數(shù)量對國民經(jīng)濟(jì)的作用要大得多;人力資

本投資與物質(zhì)資本投資一樣具有成本。

貝克爾的人力資本理論：加里?貝克爾（GayrS.Becker）被認(rèn)為是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)

領(lǐng)域中最有創(chuàng)見的學(xué)者之一，他曾和舒爾茨同在芝加哥大學(xué)任教，是人力資本理

論的主要推動者。他的著作《人力資本》被西方學(xué)術(shù)界認(rèn)為是"經(jīng)濟(jì)思想中人力

資本投資革命的起點(diǎn)〃。貝克爾的人力資本理論研究成果集中反映在他自1960

年以后發(fā)表的一系列著作中，其中最有代表性的是《生育率的經(jīng)濟(jì)分析》和《人

力資本》。

新經(jīng)濟(jì)增長理論：20世紀(jì)80年代以后，以"知識經(jīng)濟(jì)"為背景的"新經(jīng)濟(jì)

增長理論"在西方國家興起。羅默（M.Romer）和盧卡斯（R.Lucas）被公認(rèn)為

"新經(jīng)濟(jì)增長理論”的代表，他們構(gòu)建的模型是以在生產(chǎn)中累積的資本來代表當(dāng)

時的知識水平，將技術(shù)進(jìn)步內(nèi)生化。這一類模型可稱為知識積累模型，簡稱AK

（accumulationofknowledge）模型。

三、激勵理論

需要層次理論：美國心理學(xué)家馬斯洛于1943年提出了需要層次理論。馬斯

洛認(rèn)為每個人都有五個層次的需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需

要和自我實(shí)現(xiàn)需要。

雙因素理論：雙因素理論是由美國心理學(xué)家弗雷德里克?赫茨伯格（Frederick

Herzberg)提出的。

成就需要理論：成就需要理論是美國心理學(xué)家、哈佛大學(xué)教授戴維?麥克利

蘭(DavidC.McClelland)在對馬斯洛的需要層次理論提出懷疑的基礎(chǔ)之上,

經(jīng)過20多年的研究，于20世紀(jì)70年代形成的新的激勵理論。

期望理論美國著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托?弗魯姆(VictorH.Vroom)

深入研究組織中個人的激勵和動機(jī)，于1964年率先提出了形態(tài)比較完備的期望

理論模式。

公平理論：公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學(xué)家斯塔西?亞當(dāng)

斯(J.StacyAdams)在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》

《工資不公平對工作質(zhì)量的影響》和《社會交換中的不公平》等一系列著作中提

出來的一種激勵理論。

強(qiáng)化理論：強(qiáng)化理論是由美國心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納(Skinner)等

人提出的。所謂強(qiáng)化，從其最基本的形式來講，是指對一種行為的肯定或否定的

后果(報酬或懲罰)，它至少在一定程度上決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。

歸因理論：歸因是指觀察者為了預(yù)測和評價被觀察者的行為，對環(huán)境加以控

制和對行為加以激勵或控制，而對被觀察者的行為過程所進(jìn)行的因果解釋和推論。

任務(wù)三認(rèn)知人力資源信息管理系統(tǒng)

一、人力資源信息管理系統(tǒng)概述

人力資源信息管理系統(tǒng)是組織進(jìn)行有關(guān)人及人的工作方面的信息收集、保存、

分析和報告的過程。

人力資源信息管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)信息包括：

(1)自然狀況：性別、年齡、民族、籍貫、健康狀況等。

(2)知識狀況：文化程度、專業(yè)、學(xué)位、職稱與證書等。

(3)能力狀況：表達(dá)、操作、管理、人際關(guān)系能力、特長等。

(4)閱歷及經(jīng)驗(yàn)：做過的工作、擔(dān)任的職務(wù)及任職時間、調(diào)動原因、總體

評價等。

(5)心理狀況：興趣、偏好、積極性、心理承受能力等。

(6)工作狀況：目前所屬部門、崗位、職級、績效及適應(yīng)性。

(7)收入情況：工資、獎金、津貼及職務(wù)外收入。

(8)家庭背景及生活狀況：愛人情況及偏好、家庭職業(yè)取向及未來職業(yè)生

涯設(shè)計(jì)等。

(9)所在部門使用意圖：提、留、調(diào)、降。

二、實(shí)施人力資源信息管理系統(tǒng)

建立人力資源信息管理系統(tǒng)要考慮的因素：系統(tǒng)的規(guī)劃、系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、系統(tǒng)

的實(shí)施、系統(tǒng)的評價。

人力資源信息管理系統(tǒng)的實(shí)施條件：管理基礎(chǔ)要堅(jiān)實(shí)，必須得到領(lǐng)導(dǎo)重視,

相關(guān)人員積極參與，緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際，高水平的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

任務(wù)四進(jìn)行人力資源規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃的含義與內(nèi)容

人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規(guī)劃，是名詞的人

力資源規(guī)劃，是企業(yè)所有人力資源計(jì)劃的總稱,是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的統(tǒng)一；

狹義的人力資源規(guī)劃，是動詞的人力資源規(guī)劃，是指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完

成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法，對

企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測，制定相應(yīng)的政策和措施，從而使企業(yè)人力

資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。

二、人力資源規(guī)劃的程序

人力資源規(guī)劃可分為三個階段，每一階段包括若干步驟。

(1)信息收集與處理階段。人力資源規(guī)劃的第一步是分析組織的戰(zhàn)略目標(biāo)

及內(nèi)外部環(huán)境。在分析組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，具體要進(jìn)行以下

工作：人力資源需求分析，現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)，人力資源供給分析。

(2)整體規(guī)劃與分析階段。該階段的主要工作是根據(jù)人力資源供求預(yù)測的

數(shù)據(jù)，對組織在人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)上存在的不平衡進(jìn)行比較，計(jì)算出人

力資源凈需求。

(3)制訂實(shí)施計(jì)劃階段。該階段的主要工作是根據(jù)所確定的人力資源凈需

求的情況，制定各種相關(guān)的具體人力資源規(guī)劃政策。

三、人力資源的供需預(yù)測方法

人力資源需求預(yù)測方法：德爾菲法、經(jīng)理人員判斷法、工作負(fù)荷預(yù)測法、生

產(chǎn)力預(yù)測法、比例分析法、趨勢分析法。

人力資源供給預(yù)測方法：外部人力資源供給預(yù)測、內(nèi)部人力資源供給預(yù)測。

四、編制人力資源規(guī)劃

編制人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟：提出人力資源管理制度草案，廣泛

征求意見，認(rèn)真組織討論，逐步修改調(diào)整、充實(shí)完善

學(xué)習(xí)情境二崗位分析

教學(xué)要求

了解崗位分析的基本術(shù)語；

掌握崗位體系的內(nèi)容；

明確崗位分析的程序；

掌握崗位分析的方法；

熟悉崗位說明書的編寫。

教學(xué)重點(diǎn)

崗位體系的內(nèi)容、崗位分析的方法、崗位說明書的編寫

教學(xué)難點(diǎn)

崗位分析的方法、崗位說明書的編寫

課時安排

本學(xué)習(xí)情境安排5課時。

教學(xué)大綱

任務(wù)一明確崗位分析

一、崗位分析的含義

崗位分析又稱職務(wù)分析，是采用科學(xué)的方法與技術(shù)全面了解崗位并提取有關(guān)

崗位全面信息的基礎(chǔ)性管理活動，從而確定崗位的fit務(wù)、性質(zhì),以及哪些類型的

人員適合從事該項(xiàng)工作。

二、崗位分析要解決的問題

崗位分析要解決的問題可概括為〃6W1H〃。

(1)員工需要完成什么樣的體力和腦力活動，即具體的工作內(nèi)容是什么？

(what)

(2)工作時間的安排是什么，即工作將在什么時候完成?(when)

(3)工作將在哪里完成，即工作地點(diǎn)在哪里？(where)

(4)工作目的是什么，為什么要完成此項(xiàng)工作？(why)

(5)工作的服務(wù)對象是誰?(who)

(6)完成工作需要哪些條件？(which)

(7)員工如何完成此項(xiàng)工作?(how)

三、崗位分析的基本術(shù)語

職責(zé)：一系列相關(guān)的任務(wù)可以組成一項(xiàng)職責(zé)，它是一個人在本職工作中所承

擔(dān)的若干項(xiàng)任務(wù)組成的活動與責(zé)任。

任務(wù)：為了達(dá)到某種目的所從事的一系列活動，可以是由一個或多個不可再

分解的工作要素組成。

工作簇:一個組織內(nèi)工作性質(zhì)相關(guān)的一系列崗位就組成了一個工作簇或工作

序列。

職位：滿足一個人滿負(fù)荷工作量的一項(xiàng)或多項(xiàng)職責(zé)的集合。這一含義主要表

現(xiàn)為三個特征：一是職位的飽和性；二是該職位上的工作內(nèi)容可能是同一項(xiàng)，也

可能是幾個不同職責(zé)的集合；三是職位和人是一一對應(yīng)的。

崗位：一個組織內(nèi)完全柜同的職位構(gòu)成崗位。這就存在兩種可能：一是一個

職位就是一個崗位；二是多個職位形成一個崗位，一個崗位上可能是一個人，也

可能是多個人。

職業(yè)：職業(yè)是一個跨組織的概念，是指在不同組織、不同時間、從事相似活

動的系列工作的總稱。

四、崗位體系的構(gòu)成

崗位關(guān)系表現(xiàn)為兩種形式：一是表面的崗位關(guān)系，二是實(shí)質(zhì)的崗位關(guān)系。表

面的崗位關(guān)系就是一個組織崗位設(shè)置所直接反映出的崗位之間的關(guān)系，主要有兩

個方面：上下級關(guān)系和同級關(guān)系。在表面的崗位關(guān)系下，不同的企業(yè)管理會形成

不同的實(shí)質(zhì)的崗位關(guān)系，主要有三種情況：僵硬的工作關(guān)系、有限的工作關(guān)系、

有機(jī)的工作關(guān)系。

五、崗位分析的內(nèi)容

崗位分析需要從崗位名稱、崗位描述、崗位環(huán)境和任職者資格等多方面進(jìn)行

分析，所需要收集的有關(guān)信息包括與崗位有關(guān)的內(nèi)容：崗位活動，崗位中使用的

機(jī)器、工具、設(shè)備和輔助設(shè)備，崗位條件，對員工的要求。

任務(wù)二開展崗位分析

一、崗位分析的程序

同類型的組織可能采用不完全相同的崗位分析程序，影響因素有很多，比如，

組織的業(yè)務(wù)類型、不同的崗位分析目的、不同崗位分析方法的選擇等。但無論哪

種崗位分析，其程序的基本要素是相同的，都要先從確定崗位分析目的出發(fā),選

擇適當(dāng)?shù)膷徫环治龉ぞ撸占⒎治稣砉ぷ餍畔?，制定崗位說明書并檢驗(yàn)評價。

二、崗位分析的方法

訪談法：訪談法是指工作分析者與工作承擔(dān)者進(jìn)行面對面的談話，以獲得與

工作分析有關(guān)信息資料的方法。

問卷法：問卷法是由工作分析人員根據(jù)工作內(nèi)容擬定一套切實(shí)可行、完整、

科學(xué)、內(nèi)容豐富的調(diào)查問卷，然后由任職者填寫的一種工作信息收集方法。

關(guān)鍵事件法:關(guān)鍵事件法是指對在實(shí)際工作中的任職者特別有效或者無效的

行為進(jìn)行簡短描述，通過積累、匯總和分類，得到實(shí)際工作對員工的要求。

觀察法：觀察法是工作分析人員觀察所需要分析的員工工作過程、行為、內(nèi)

容、特點(diǎn)、性質(zhì)、工具、環(huán)境，并用文字或圖表的形式記錄下來，然后進(jìn)行分析

和歸納總結(jié)的一種信息收集方法。

工作日志法:工作日志法指工作分析人員要求任職者逐日按時間順序記載所

有的工作活動及花費(fèi)的時間，以了解實(shí)際工作的狀況。

職位分析問卷法:職位分析問卷(positionanalysisquestionnaire,PAQ),

是1972年由麥考密克(EJMcComick)提出的一種結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣治鰡柧恚?/p>

職位分析問卷本身由工作分析人員來填寫，同時要求工作分析人員本人對被分析

的職位相當(dāng)熟悉。

功能性工作分析法：功能性工作分析法(functionaljobanalysis,FJA)

主要分析方向集中于工作本身，最早起源于美國培訓(xùn)與就業(yè)服務(wù)中心的職業(yè)分類

系統(tǒng)。

任務(wù)三編寫崗位說明書

一、崗位說明書的內(nèi)容

崗位說明書是關(guān)于工作是什么及工作任職者應(yīng)該具備什么資格的一種書面

文件。整體來講，包括工作描述和工作規(guī)范兩個部分。崗位說明書的編寫沒有一

個固定的模式，但大多數(shù)崗位說明書包括工作標(biāo)志、工作綜述、工作職責(zé)、工作

權(quán)限、工作績效標(biāo)準(zhǔn)、工作條件、工作規(guī)范、工作聯(lián)系等方面的內(nèi)容。

二、崗位說明書的編寫要求

清晰簡單、完整、實(shí)用、格式統(tǒng)一。

學(xué)習(xí)情境三員工招聘與錄用

教學(xué)要求

明確員工招聘的含義；

掌握員工招聘的過程；

學(xué)會編制招聘計(jì)劃;

熟悉求職申請表的設(shè)計(jì)；

理解招聘效果的評估。

教學(xué)重點(diǎn)

員工招聘的過程、編制招聘計(jì)劃、求職申請表的設(shè)計(jì)

教學(xué)難點(diǎn)

編制招聘計(jì)劃、招聘效果的評估

課時安排

本學(xué)習(xí)情境安排5課時。

教學(xué)大綱

任務(wù)一員工招聘概述

一、員工招聘的含義

員工招聘是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)工作分析和人力資源規(guī)劃的數(shù)量和

質(zhì)量要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本企業(yè)任職的人，并從中選出合適

的人予以錄用的過程。

二、招聘的影響因素

企業(yè)在進(jìn)行招聘時，既受到外部因素的影響，也受到內(nèi)部因素的影響。

外部影響因素有：

(1)預(yù)期經(jīng)濟(jì)增長，最主要的是企業(yè)所在行業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長情況。

(2)該行業(yè)全國范圍內(nèi)的人才供需狀況、全國范圍內(nèi)該職業(yè)從業(yè)人員的薪

酬水平和差異。

(3)全國相關(guān)專業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生人數(shù)及分配情況等各類學(xué)校的畢業(yè)生規(guī)模

與結(jié)構(gòu)。

(4)教育制度變革產(chǎn)生的影響。

(5)國家關(guān)于該類職業(yè)在就業(yè)方面的法規(guī)和政策。

(6)外部人力資源供給的地域性因素。

(7)企業(yè)所在地對人才的吸弓|程度。

(8)企業(yè)自身的吸弓|程度。

內(nèi)部影響因素有：

(1)企業(yè)的形象及號召力。

(2)企業(yè)的發(fā)展前景。

(3)福利待遇。

(4)招聘的資金和時間約束。

三、員工招聘的過程

部門提出招聘計(jì)劃，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)，發(fā)布招聘信息，篩選應(yīng)聘來函，測試和

面試，體檢，背景調(diào)查,錄用最后批準(zhǔn)，發(fā)出錄取通知，報道培訓(xùn)、簽訂勞動合

同。

任務(wù)二招募員工

一、編制招聘計(jì)劃

編制一個科學(xué)、合理、高效、可行的招聘計(jì)劃，對招聘工作具有十分重要的

意義。一個完整的招聘計(jì)劃都要包括以下項(xiàng)目：招聘的指導(dǎo)思想，列出人員需求

清單，確定招聘時間與地點(diǎn)，確定招聘小組成員，提出考核方案，明確費(fèi)用預(yù)算，

確定工作進(jìn)度安排表。

二、選擇招聘渠道

內(nèi)部招聘：公告法、人事記錄法、推薦法。

外部招聘：自薦、廣告招募、獵頭公司、網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘。

三、撰寫招聘簡章

招聘簡章是企業(yè)招聘員工的重要工具之一招聘簡章傳遞給潛在應(yīng)聘者的信

息將影響到應(yīng)聘者的數(shù)量和未來的留用比率。招聘簡章必須簡明、新穎。主要內(nèi)

容包括以下幾個方面：

(1)簡要介紹單位的基本情況，讓應(yīng)聘者有一個大致的了解。

(2)發(fā)布招聘簡章需要首先經(jīng)過人事部門或相關(guān)機(jī)構(gòu)審批。

(3)按照崗位說明書的核心要求介紹招聘崗位的主要職責(zé)。

(4)說明應(yīng)聘崗位的基本條件，能讓應(yīng)聘者很容易確認(rèn)自己是否符合基本

要求。另外，應(yīng)聘條件應(yīng)非常合理，條件太高會導(dǎo)致脫離企業(yè)的實(shí)際，條件太低

會增加篩選的工作量和招聘的成本。

(5)介紹錄用后的相關(guān)待遇，具體包括薪酬、福利、培訓(xùn)、健康保障、休

假等內(nèi)容。待遇的介紹必須真實(shí)、客觀，否則即使招聘到合格的人才，也無法穩(wěn)

定地留住人才。

(6)說明應(yīng)聘注意事項(xiàng)，具體包括報名方式、需攜帶證件和相關(guān)材料、報

名時間、地點(diǎn)、聯(lián)系人與聯(lián)系方式。

四、設(shè)計(jì)求職申請表

求職申請表是人力資源部門在招聘中經(jīng)過精心設(shè)計(jì)的，由應(yīng)聘者填寫，用來

反映應(yīng)聘者情況的表格。通過求職申請表，可以使企業(yè)比較準(zhǔn)確地了解候選人的

歷史資料，包括教育、工作經(jīng)歷和個人愛好割言息。

任務(wù)三選拔錄用員工

一、簡歷篩選

簡歷篩選并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。簡歷篩選并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。但是在進(jìn)行招聘

管理時，以下幾點(diǎn)還需要引起注意：

(1)年齡、職級、待遇是否匹配。

(2)填寫是否完整。

(3)工作經(jīng)歷連續(xù)性。

(4)企業(yè)背景。

(5)行業(yè)經(jīng)歷。

(6)待遇要求。

(7)離職原因。

(8)工作職責(zé)。

二、崗選拔測試

面試：面試是通過供需雙方正式的交談，以使組織能夠客觀地了解應(yīng)聘者的

業(yè)務(wù)知識水平、外貌風(fēng)度、工作經(jīng)驗(yàn)、求職動機(jī)等信息，應(yīng)聘者也能夠了解到組

織更全面的信息。

情景模擬測試：情景模擬測試是一種測評人才的活動、方法、形式、技術(shù)和

程序的方法。這種方法由一系列按照待考評維度的特點(diǎn)和要求而精心設(shè)計(jì)的測試、

操演和練習(xí)組成,目的在于誘發(fā)被考評者在選定的待考評方面表現(xiàn)出有關(guān)行為而

供評價。這些活動除包括心理測試及與常規(guī)的筆試和面試形式相同的測評方法外,

主要的典型活動都是一些工作情景模擬測試，如"公文處理模擬測試〃"無領(lǐng)導(dǎo)

小組討論"和"企業(yè)決策模擬競賽〃等。這是一種常用于中高層管理者的甄選手

段。

心理測試：心理測試包括職業(yè)能力傾向性測試、人格和興趣測試、智商與情

商測試、價值觀測試和職業(yè)興趣測試。

三、背景調(diào)查

背景調(diào)查是指通過從外部求職者提供的證明人或以前工作的單位收集資料,

來核實(shí)求職者的個人資料的行為，是一種能直接證明求職者情況的有效方法。背

景調(diào)查既可在深入面試之前進(jìn)行，也可在其后進(jìn)行。

四、體檢

對員工進(jìn)行體檢有些是法律的規(guī)定，根據(jù)《中華人民共和國憲法》和其他法

律法規(guī)，企業(yè)有權(quán)安排相關(guān)的應(yīng)聘者去相關(guān)醫(yī)院做相關(guān)檢查，如飲食行業(yè)人員必

須身體檢查合格才能上崗。身體檢查可使企業(yè)獲得員工健康狀態(tài)的信息，為員工

的健康保險、職業(yè)病防治等提供依據(jù)。

五、試用期考察

根據(jù)我國法律規(guī)定，勞動合同可以約定試用期，但最長不得超過六個月。

六、錄用

通過上述程序后，人力資源部門就可以給錄用者發(fā)出錄月通知，對未被錄用

的應(yīng)聘者也要發(fā)出辭謝通知。在通知被錄用者方面，最重要的原則是及時。

任務(wù)四評估招聘效果

一、招聘結(jié)果的評估

成本效益評估：成本效用評估經(jīng)常用到以下幾個公式：

總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本

招募成本效用=應(yīng)聘人數(shù)/招募期間的費(fèi)用

選拔成本效用=被選中人數(shù)/選拔期間的費(fèi)用

人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費(fèi)用

錄用人員評估:錄用人員評估是指根據(jù)招聘計(jì)劃對錄用人員的質(zhì)量和數(shù)量進(jìn)

行評價的過程。

二、招聘工作的評估

征招工作評估:對人員征招工作量的評估一般利用在一定時間內(nèi)前來交談詢

問的求職者人數(shù)，主動填寫或遞交求職材料的求職者人數(shù)，以及通過審查求職材

料初步合格的求職者人數(shù)等數(shù)據(jù)作為評估指標(biāo)。

甄選工作評估:人員甄選工作的評估也有兩個方面的內(nèi)容，一是效率評估,

二是正確率評估。效率評估主要看人員甄選工作的進(jìn)度和每個階段的產(chǎn)出率，人

員甄選工作的進(jìn)度越快，時間越短，新員工走上工作崗位就越及時，發(fā)揮作用也

就越快。而正確率的評估主要是看測驗(yàn)方法的效度和信度，這是加強(qiáng)和改進(jìn)人員

甄選工作的重要依據(jù)。

三、招聘方法的評估

信度的評估方法：一個測驗(yàn)是否具有良好的信度是非常重要的，因?yàn)樗?/p>

了測驗(yàn)的穩(wěn)定性。評估信度的方法主要有以下四種：

(1)再測信度評估。它主要側(cè)重考慮測評跨時間的一致性和穩(wěn)定性。

(2)內(nèi)部一致性信度評估。內(nèi)部一致性信度又稱同質(zhì)性信度，是指一個測

評或分測評中各題目所測內(nèi)容的一致性，同質(zhì)性是保證只測評單一特質(zhì)的必要條

件。

(3)評分一致性信度評估。它主要是考慮評分者的誤差。

(4)復(fù)本信度評估。復(fù)本信度又稱等值性系數(shù)，是以兩個測評復(fù)本(功能

等值而題目及內(nèi)容不同)來測評同一群體，然后求得在這兩個測評上得分的相關(guān)

分?jǐn)?shù)。復(fù)本信度評估側(cè)重考慮測評跨形式的一致性和等值性。

效度的評估方法：對于不同功能的測驗(yàn)，效度指標(biāo)是不一樣的。評估效度的

方法主要有以下三種：

(1)構(gòu)想效度評估。構(gòu)想效度表示一個測評是否達(dá)到了對某T論概念或

特質(zhì)的測量。在對員工測試時是指對員工實(shí)施某種測試，然后將測試的結(jié)果與員

工的實(shí)際工作績效考核得分進(jìn)行比較，如兩者的相關(guān)系數(shù)很大廁說明效度很高。

其特點(diǎn)是省時，可以盡快檢驗(yàn)?zāi)硿y試方法的效度，但將其應(yīng)用到人員的選拔測試

時，可能會受到其他因素的影響而無法準(zhǔn)確判斷應(yīng)聘者未來的工作潛力。

(2)效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度評估。效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度又稱預(yù)測效度，是指一個測評對處

于特定情境中的個體的行為進(jìn)行預(yù)測的有效性，也就是對人們所感興趣的行為能

夠預(yù)測到什么程度。在這里，被預(yù)測的行為是檢驗(yàn)測評效度的標(biāo)準(zhǔn)，簡稱效標(biāo)。

(3)內(nèi)容效度評估。內(nèi)容效度是指測評題目對預(yù)測的內(nèi)容或行為范圍取樣

的適宜性程度。它依賴于兩個條件：測評內(nèi)容范圍明確和測評內(nèi)容的取樣具有代

表性。考慮內(nèi)容效度時，主要考慮所用的方法是否與所選測試的特性有關(guān)，如在

招聘市場營銷人員時，測試語言表達(dá)能力、聆聽能力、溝通能力和自信心等內(nèi)容

的效度是較高的。內(nèi)容效度多應(yīng)用于知識測試與實(shí)際操作測試，而不適用于對能

力和潛力的測試。

學(xué)習(xí)情境四員工培訓(xùn)

教學(xué)要求

理解員工培訓(xùn)的含義與意義;

掌握員工培訓(xùn)的流程；

熟悉培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容與方法；

理解培訓(xùn)過程的控制；

了解培訓(xùn)效果評估的內(nèi)容與模式。

教學(xué)重點(diǎn)

員工培訓(xùn)的流程、培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容與方法

教學(xué)難點(diǎn)

培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容與方法

課時安排

本學(xué)習(xí)情境安排6課時。

教學(xué)大綱

任務(wù)一認(rèn)知員工培訓(xùn)

一、員工培訓(xùn)的含義與意義

員工培訓(xùn)是指企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或者將來工作所需要

的知識、技能，并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧系墓ぷ?/p>

業(yè)績，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計(jì)劃性和連續(xù)性的活動。

員工培訓(xùn)的意義:有利于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，滿足員工實(shí)或自我價值的需要,

提高員工的職業(yè)能力，有利于改善企業(yè)的工作質(zhì)量。

二、員工培訓(xùn)的流程

培訓(xùn)是一項(xiàng)非常復(fù)雜的活動，為了保證它的實(shí)施，在實(shí)踐中應(yīng)該遵循一定的

步驟來進(jìn)行。培訓(xùn)要經(jīng)歷培訓(xùn)前準(zhǔn)備一培訓(xùn)實(shí)施一培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化一培訓(xùn)評估和

反饋四個步驟

三、員工培訓(xùn)的原則

注重實(shí)效原則，有效激勵原則，個體差異化原則，目標(biāo)明確原則，反饋與強(qiáng)

化原則。

任務(wù)二分析培訓(xùn)需求

一、培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容

培訓(xùn)需求分析一般包括組織分析、任務(wù)分析與員工分析三項(xiàng)內(nèi)容。組織分析

是企業(yè)層面展開的培訓(xùn)需求分析，它主要是指在企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略指引下，決定相

應(yīng)的培訓(xùn)I對象培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)重點(diǎn)。任務(wù)分析包括任務(wù)確定及對需要在培訓(xùn)中

加以強(qiáng)調(diào)的知識、技能和行為進(jìn)行的分析。任務(wù)分析的結(jié)果是有關(guān)工作活動的詳

細(xì)描述，包括員工執(zhí)行任務(wù)和完成任務(wù)所需的知識、技能和態(tài)度的描述。

二、培訓(xùn)需求分析的方法

觀察法:觀察法是培訓(xùn)者通過對員工工作過程的觀察得到有關(guān)工作環(huán)境的資

料，并將培訓(xùn)需求分析活動對工作的干擾降到最低。它對觀察者的水平要求高;

員工的工作行為因?yàn)楸挥^察而有一定的影響。

訪問專門項(xiàng)目專家:訪問專門項(xiàng)目專家有利于培訓(xùn)者發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求的具體問

題，以及問題的原因和解決辦法。但是此種方法比較費(fèi)時，而且分析的難度大，

需要訪問者具有較高的水平。

調(diào)查問卷法：調(diào)查問卷法的費(fèi)用低廉，培訓(xùn)者可從調(diào)查人員那里收集到大量

的數(shù)據(jù)，易于對數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納總結(jié)。但它需要的時間長，有時會出現(xiàn)問卷的回收

率低或答案不符合要求，以及答案不夠具體等問題。

閱讀技術(shù)手冊和記錄方法:閱讀技術(shù)手冊和記錄方法有利于收集有關(guān)工作程

序信息，目的性強(qiáng)，尤其是有關(guān)新職業(yè)和在生產(chǎn)過程中新產(chǎn)生任務(wù)信息的收集,

但是培訓(xùn)者會因不了解技術(shù)術(shù)語而難以理解，有些材料也有可能已過時。

任務(wù)三制訂與實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃

一、制訂培訓(xùn)計(jì)劃

一個完整的培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)包括以下幾方面內(nèi)容設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)，明確培訓(xùn)對象,

選擇培訓(xùn)師，確定培訓(xùn)時間，準(zhǔn)備培訓(xùn)場地和設(shè)施,明確培訓(xùn)的方法和預(yù)算。

二、選擇培訓(xùn)方法

在職培訓(xùn)：在職培訓(xùn)是指為使下級具備有效完成工作所需的知識、技能和態(tài)

度，員工不離開工作崗位或工作場地而進(jìn)行的培訓(xùn)。在職培訓(xùn)主要包括以下幾種

方法：實(shí)地工作培訓(xùn)脫產(chǎn)培訓(xùn)，學(xué)徒培訓(xùn)，工作輪換。

脫產(chǎn)培訓(xùn)：脫產(chǎn)培訓(xùn)是指在專門的培訓(xùn)現(xiàn)場接受履行職務(wù)所必需的知識、技

能和態(tài)度的培訓(xùn)。脫產(chǎn)培訓(xùn)的方法很多，以下從傳授知識、發(fā)展技能訓(xùn)練及改變

態(tài)度三個角度介紹培訓(xùn)的主要方法。

三、實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃

在培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施過程中，為了保證培訓(xùn)順利完成，必須要加強(qiáng)培訓(xùn)舊常管

理。一般從以下幾個方面進(jìn)行：填寫員工培訓(xùn)記錄,選擇培訓(xùn)激勵制度，出勤和

紀(jì)律管理。

四、培訓(xùn)過程的控制

培訓(xùn)控制是指在培訓(xùn)過程中不斷根據(jù)目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和受訓(xùn)者的特點(diǎn)，矯正培訓(xùn)

方法、進(jìn)程的工作。

1.訓(xùn)前控制

(1)制定培訓(xùn)制度與紀(jì)律。

(2)考評培訓(xùn)師。

(3)對培訓(xùn)內(nèi)容與方法的審核。

(4)訓(xùn)前動員。

2.訓(xùn)中控制

(1)訓(xùn)中測驗(yàn)與考核。

(2)建立例會討論制度。

(3)積極與培訓(xùn)師交流，及時對培訓(xùn)師的培訓(xùn)工作提出要求。

3.訓(xùn)后控制

(1)訓(xùn)前考評總結(jié)。

(2)培訓(xùn)效果評估。

(3)培訓(xùn)結(jié)果的轉(zhuǎn)移。

五、培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化

培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化，又稱培訓(xùn)成果遷移(轉(zhuǎn)移)，指受訓(xùn)者將在培訓(xùn)中所學(xué)到的

知識、技能和行為應(yīng)用到實(shí)際工作當(dāng)中的過程。培訓(xùn)I成果轉(zhuǎn)化受轉(zhuǎn)化氣氛、管理

者的支持、同事的支持、運(yùn)用所學(xué)技能的機(jī)會及自我管理(動機(jī)、能力)等方面

因素的影響

任務(wù)四評估培訓(xùn)效果

一、培訓(xùn)效果評估的含義與作用

培訓(xùn)效果的評估是通過一系列的信息、資料、數(shù)據(jù)對培訓(xùn)的效果進(jìn)行定性和

定量的評價，以提高培訓(xùn)質(zhì)量的過程。

二、培訓(xùn)效果評估的內(nèi)容

反應(yīng)評估：衡量受訓(xùn)者對具體培訓(xùn)課程、講師與培訓(xùn)組織的滿意度。

學(xué)習(xí)評估：衡量受訓(xùn)者對于培訓(xùn)內(nèi)容、技巧、概念的吸收與掌握程度。

行為評估：衡量受訓(xùn)者培訓(xùn)后的行為改變是否因培訓(xùn)所導(dǎo)致。

結(jié)果評估：衡量培訓(xùn)給公司的業(yè)績帶來的影響。

三、培訓(xùn)效果評估的模式

培訓(xùn)I效果是指在培訓(xùn)過程中受訓(xùn)I者所獲得的知識、技能應(yīng)用于工作中的程度。

最常用的培訓(xùn)課程評估模式是由威斯康星大學(xué)的柯當(dāng)納教授提出來的，因此這種

評估模式就被稱為"柯氏模式〃。

四、培訓(xùn)效果評估的方式

培訓(xùn)前測試和培訓(xùn)后測試，培訓(xùn)后測試，時間序列分析，與對比組進(jìn)行培訓(xùn)

前測試和培訓(xùn)后測試。

五、培訓(xùn)效果評估的方法

直接收益評估法：這種方法是對員工接受培訓(xùn)后的效果進(jìn)行觀察，并加以評

估，用公式表示為：

TE=(E2-E1)xTxN-C

式中，TE表示培訓(xùn)收益；

E1表示培訓(xùn)前每個受訓(xùn)者一年產(chǎn)生的效益；

E2表示培訓(xùn)后每個受訓(xùn)者一年產(chǎn)生的效益;

N表示參加培訓(xùn)的人數(shù)；

T表示培訓(xùn)效益可持續(xù)年數(shù)；

C表示培訓(xùn)成本。

間接收益評估法：種方法是通過對與員工在職培訓(xùn)有關(guān)的指標(biāo)的計(jì)算，來研

究這種投資的效益。其思路是首先找出影響培訓(xùn)效益的因素，即把這種收益分解

為一些具體指標(biāo)，然后根據(jù)這些指標(biāo)的相互關(guān)系進(jìn)行計(jì)算，用公式表示為：

TE=TxSxDxN-C

其中，TE表示培訓(xùn)效益；

N表示參加培訓(xùn)的人數(shù)；

S表示未受培訓(xùn)者工作績效的標(biāo)準(zhǔn)差(一般約等于年工資的40%);

D表示效用尺度，即接受培訓(xùn)者與未接受培訓(xùn)者工作結(jié)果的平均差值；

T表示培訓(xùn)效果可持續(xù)年數(shù)；

C表示培訓(xùn)成本。

其中D也可表示為：

D=(Xl-X2)-(SxR)

其中，XI表示受訓(xùn)者的平均工作效率；X2表示未受訓(xùn)者的平均工作效率；

R表示工作效率評價過程的可行性(不同評估者評定結(jié)果的相關(guān)性工

學(xué)習(xí)情境五績效管理

教學(xué)要求

了解績效考核的目的與標(biāo)準(zhǔn)；

掌握績效考核的工作流程；

熟悉績效考核的方法；

了解考核資料與情報的收集；

理解考核結(jié)果的運(yùn)用；

懂得修正績效考核的偏差。

教學(xué)重點(diǎn)

績效考核的工作流程、績效考核的方法

教學(xué)難點(diǎn)

修正績效考核的偏差

課時安排

本學(xué)習(xí)情境安排6課時。

教學(xué)大綱

任務(wù)一明晰績效考核

一、績效考核的內(nèi)容

績效考核，是指對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績（工作的數(shù)量、質(zhì)

量和社會效益等1工作能力、工作態(tài)度及個人品德等進(jìn)行評價，并以此判斷員

工與崗位的要求是否相稱。

二、績效考核的目的

績效考核為公司制定員工晉升、調(diào)遣、辭退決策提供依據(jù)；績效考核為員工

培訓(xùn)提供依據(jù)；績效考核為員工任用提供依據(jù)；績效考核是對員工進(jìn)行激勵的有

效手段；績效考核為確定員工薪酬提供依據(jù)。

三、績效考核標(biāo)準(zhǔn)

績效考核標(biāo)準(zhǔn)就是預(yù)先確定的對員工工作的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行考核的規(guī)范準(zhǔn)

則，是依據(jù)其崗位職責(zé)和規(guī)定的工作目標(biāo)，對照衡量被考核者的德、能、勤、績、

體等情況而確定其考核檔次（如優(yōu)、良、中、合格、差）的范圍程度。

四、績效考核的工作流程

績效考核是一個系統(tǒng)性地收集、分析、考評和管理績效信息的整體工作流程。

這一工作流程的具體實(shí)現(xiàn)過程，可以從橫向和縱向兩個方面進(jìn)行分析?？冃Э己?/p>

的橫向流程是指績效考核的各個組成部分的先局酹。TS夾說，績效考核的橫

向流程是一個包括四個步驟的循環(huán)過程：確定考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)；實(shí)施考核;

績效分析；績效管理?？冃Э己说目v向流程主要是指績效考核對象的層次性和順

序性，一般規(guī)律是首先對基層進(jìn)行考核，再對中層進(jìn)行考核，最后對整個企業(yè)的

績效進(jìn)行考核，形成自下而上的考核順序。

五、績效考核的原則

公平原則、嚴(yán)格原則、單頭考評的原則、結(jié)果公開原則、結(jié)合獎懲原則、客

觀考評的原則、反饋的原則、差別的原則。

六、影響績效考核的主要因素

在績效考核的具體實(shí)施過程中，常會受到各方面因素的影響，從而使考核面

臨諸多問題。這些問題不可避免地會對績效考核的準(zhǔn)確性與合理性產(chǎn)生影響。因

此，對這些問題及其防范措施的研究將有助于企業(yè)績效考核工作的順利開展。

任務(wù)二了解績效考核的類型與方法

一、績效考核的類型

績效考核工作一般可以分為四種類型：行為導(dǎo)向型考核、品質(zhì)導(dǎo)向型考核、

綜合型考核及效果導(dǎo)向型考核。

二、績效考核的方法

行為導(dǎo)向型考核法：關(guān)鍵事件法、評級量表法、行為錨定等級評價法。

品質(zhì)導(dǎo)向型考核法：排隊(duì)法、強(qiáng)迫分配法。

綜合考核法：360度績效考核法、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法、平衡計(jì)分卡。

結(jié)果導(dǎo)向型考核法：目標(biāo)管理法、成果記錄法。

任務(wù)三開展績效考核

一、考核者的選擇

在選擇考核人員時，應(yīng)遵循的要求有：考核人員應(yīng)當(dāng)有足夠長的時間和機(jī)會

全方位地對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行觀察;考核者有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的評

價信息，并能最小化消除或者減少個人偏見；考核者有動力提供真實(shí)的員工績效

考核結(jié)果。

二、考核資料與情報收集

收集考核信息是一項(xiàng)非常重要的工作，考核信息必須真實(shí)、可靠、有效。收

集資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度，并采取各種有效的方法，可

以借助關(guān)鍵績效考核指標(biāo)進(jìn)行收集，并結(jié)合績效考核標(biāo)準(zhǔn)做詳細(xì)具體的記錄。

三、考核結(jié)果的審核與協(xié)調(diào)

通常情況下，職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的由計(jì)確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)

的真實(shí)可靠，最后將審定后的信息資料報人力資源部。

四、績效面談

績效面談是通過面談的方式由主管對員工明確本期考核結(jié)果，幫助員工總結(jié)

經(jīng)驗(yàn)，找出不足，與員工共同確定下期績效目標(biāo)的過程?？冃嬲勈乾F(xiàn)代績效管

理工作中非常重要的環(huán)節(jié)。通過績效面談實(shí)現(xiàn)上級主管和下屬之間對于工作情況

的溝通和確認(rèn)，找出工作中的優(yōu)勢及不足，并制定相應(yīng)的改進(jìn)方案。就某一項(xiàng)完

整的工作而言，根據(jù)工作的進(jìn)展程度，績效面談可以分三類，即初期的績效計(jì)劃

面談，進(jìn)行中的績效指導(dǎo)面談和末期的績效考評總結(jié)面談。

五、考核結(jié)果的反饋

在進(jìn)行績效反饋時，應(yīng)注意以下幾種情況：員工對自己低水平的績效不愿意

承擔(dān)責(zé)任，而是責(zé)怪公司的政策和其他員工。員工同意考核結(jié)果，而且愿意提高

自己的績效。員工不同意考核結(jié)果，而且提供了確切的材料進(jìn)行反駁。員工一言

不發(fā)地接受了考核結(jié)果，準(zhǔn)備離職。

六、考核結(jié)果的運(yùn)用

績效考核結(jié)果運(yùn)用于職位管理、崗位調(diào)配；績效考核結(jié)果運(yùn)用于利益分配;

績效考核結(jié)果運(yùn)用于績效改進(jìn)；績效考核結(jié)果運(yùn)用于職業(yè)發(fā)展；績效考核結(jié)果運(yùn)

用于員工培養(yǎng)。

七、修正績效考核的偏差

在績效考核中，由于多種因素的影響，經(jīng)常會出現(xiàn)各種偏差問題。各種偏差

的存在會使員工對考核產(chǎn)生抗拒心理，從而使考核結(jié)果失真。進(jìn)行偏差分析就是

要找出偏差產(chǎn)生的原因，在可控范圍內(nèi)最大限度地降低偏差。

學(xué)習(xí)情境六薪酬與福利管理

教學(xué)要求

理解薪酬與薪酬管理的含義；

掌握薪酬管理的內(nèi)容；

了解薪酬體系設(shè)計(jì)的原則；

熟悉薪酬體系設(shè)計(jì)的程序；

了解員工福利的主要形式；

熟悉福利管理。

教學(xué)重點(diǎn)

薪酬管理的內(nèi)容、薪酬體系設(shè)計(jì)的程序、福利管理

教學(xué)難點(diǎn)

薪酬體系設(shè)計(jì)的程序

課時安排

本學(xué)習(xí)情境安排5課時。

教學(xué)大綱

任務(wù)一初識薪酬管理

一、薪酬的含義與功能

薪酬是指員工從企業(yè)那里得到的各種直接的和間接的經(jīng)濟(jì)收入。簡單地說,

它就相當(dāng)于報酬體系中的貨幣報酬部分。

薪酬的功能：保障功能、激勵功能、調(diào)節(jié)功能、凝聚功能。

二、薪酬管理的含義及作用

所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)?/p>

到的薪酬總額，以及薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式的過程。

薪酬管理的作用：有效的薪酬管理有助于激發(fā)員工的工作積極性。有效的薪

酬管理有利于吸引和保留優(yōu)秀的員工。有效的薪酬管理有助于塑造良好的企業(yè)文

化。有效的薪酬管理有助于改善企業(yè)的績效。

三、薪酬管理的內(nèi)容

薪酬的目標(biāo)管理、薪酬的水平管理、薪酬的體系管理、薪酬的結(jié)構(gòu)管理、薪

酬的制度管理。

任務(wù)二設(shè)計(jì)薪酬體系

一、薪酬體系設(shè)計(jì)的原則

內(nèi)部公平性、外部競爭性、與績效的相關(guān)性、激勵性、可承受性、合法性、

可操作性、靈活性、適應(yīng)性。

二、薪酬體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容

薪酬調(diào)查：薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外

競爭力和對內(nèi)公平問題，是整個薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，只有實(shí)事求是的薪酬調(diào)杳，才

能使薪酬設(shè)計(jì)做到有的放矢，解決企業(yè)的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化

和有針對性的設(shè)計(jì)。

確定薪酬原則和策略：薪酬原則和策略的確定是薪酬設(shè)計(jì)后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。

在充分了解企業(yè)目前薪酬管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定薪酬分配的依據(jù)和原則，以此

為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略，如不同層次、不同系列人員收入差距的

標(biāo)準(zhǔn)，薪酬的構(gòu)成和各部分的比例等。

職位分析：職位分析是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性工作。

崗位評價：崗位評價重在解決薪酬對企業(yè)內(nèi)部的公平性問題。通過比較企業(yè)

內(nèi)部各個職位的相對重要性得出職位等級序列。崗位評價以崗位說明書為依據(jù),

方法有許多種，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況和特點(diǎn)，采用不同的方法來進(jìn)行。

薪酬類別的確定：根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對不同類型

的人員應(yīng)當(dāng)采取不同的薪酬類別。

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬的構(gòu)成因素反映了企業(yè)關(guān)注內(nèi)容，因此采取不同的策略、

關(guān)注不同的方面就會形成不同的薪酬構(gòu)成。

三、影響薪酬體系的主要因素

企業(yè)外部因素國家的法律法規(guī)、勞動力市場的狀況、其他企業(yè)的薪酬?duì)顩r。

企業(yè)內(nèi)部因素：企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)的生命周期、企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。

員工個人因素：員工的績效表現(xiàn)、員工所處的職位、員工的需求偏好。

四、薪酬體系設(shè)計(jì)的程序

薪酬體系設(shè)計(jì)是一個龐大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，

而是企業(yè)全體都參與的過程，是與其他人力資源管理部分緊密結(jié)合的過程。薪酬

體系設(shè)計(jì)共包括六個相關(guān)的工作步驟：培育管理環(huán)境、工作分析、職位評價、薪

酬市場調(diào)查、定薪、銜接其他制度

任務(wù)三設(shè)計(jì)福利體系

一、員工福利的特點(diǎn)

福利分配以員工的貢獻(xiàn)為前提，福利具有高剛性，福利具有選擇性，福利是

貨幣工資的重要補(bǔ)充，福利兼有避稅功能，福利具有均等性。

二、員工福利的作用

能吸引和留住人才，有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)率。

三、員工福利的主要形式

員工福利體系可分為經(jīng)濟(jì)性福利、非經(jīng)濟(jì)性福利和保險福利三類。經(jīng)濟(jì)性福

利包括額外金錢收入、超時酬金、住房性福利、交通性福利、飲食性福利、教育

培訓(xùn)福利、醫(yī)療保健福利、帶薪休假、文體旅游活動、金融性福利、意外補(bǔ)償金

和其他生活福利。非經(jīng)濟(jì)性福利包括咨詢性服務(wù)、保護(hù)性服務(wù)和工作環(huán)境保護(hù)。

保險福利包括工傷保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、生育保險、個人財(cái)產(chǎn)

保險和離退休福利等。

四、彈性福利制度

彈性福利制度，又稱為“自助餐式的福利"，是指企業(yè)為每一位員工提供一

個固定的福利基金預(yù)算，讓員工在這一預(yù)算的范圍內(nèi)選擇自己感興趣的福利。這

種自助式的福利計(jì)劃有兩個約束條件,一是企業(yè)必須嚴(yán)格限定每個一攬子福利計(jì)

劃的總成本定額，二是每個福利計(jì)劃都必須包含一些特定的福利項(xiàng)目（主要指公

共福利X

五、福利管理

福利管理有利于企業(yè)獲得社會聲望，增強(qiáng)員工信任感和依戀感，合理避稅也

不會降低員工實(shí)際薪酬水平，適當(dāng)縮小薪酬差距。對員工，福利保險一經(jīng)確定不

大可能會取消，較工資、獎金更恒定、更可靠，可為員工退休生活及不可預(yù)測事

件提供保障。

學(xué)習(xí)情境七職業(yè)生涯管理

教學(xué)要求

理解職業(yè)生涯與職業(yè)生涯管理的含義；

明確職業(yè)生涯管理的功能;

了解職業(yè)生涯管理理論;

掌握職業(yè)生涯規(guī)劃的流程；

熟悉員工職業(yè)發(fā)展路徑；

理解組織職業(yè)生涯管理的內(nèi)容。

教學(xué)重點(diǎn)

職業(yè)生涯規(guī)劃的流程、職業(yè)生涯規(guī)劃的流程

教學(xué)難點(diǎn)

職業(yè)生涯規(guī)劃的流程

課時安排

本學(xué)習(xí)情境安排4課時。

教學(xué)大綱

任務(wù)一認(rèn)識職業(yè)生涯管理

一、職業(yè)生涯

職業(yè)生涯是一個人從首次參加工作開始，一生中所有工作活動和工作經(jīng)歷按

照時間JI質(zhì)序串接而成的整個過程。

二、職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃是指個人和組織相結(jié)合，在對一個人職業(yè)生涯的主客觀條件進(jìn)

行測定、分析、總結(jié)研究的基礎(chǔ)上，對自己的興趣、愛好、能力、特長、經(jīng)歷及

不足等各方面進(jìn)行綜合分析與權(quán)衡，結(jié)合時代特點(diǎn)，根據(jù)自己的職業(yè)傾向，確定

其最佳的職業(yè)奮斗目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)做出行之有效的安排。

三、職業(yè)生涯管理的含義與意義

職業(yè)生涯管理是個人和組織對企業(yè)職業(yè)歷程的設(shè)計(jì)、職業(yè)發(fā)展的促進(jìn)等一系

列活動的綜合，它包含職業(yè)生涯決策、設(shè)計(jì)、發(fā)展和開發(fā)等內(nèi)容。

職業(yè)生涯管理是企業(yè)資源合理配置的首要問題。職業(yè)生涯管理能充分調(diào)動人

的內(nèi)在積極性，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)。職業(yè)生涯管理是企業(yè)長盛不衰的組織

保證。

四、職業(yè)生涯管理的功能與責(zé)任主體

企業(yè)實(shí)施職業(yè)生涯管理的目的在于，調(diào)動員工積極性、幫助員工成長、挖掘

員工潛力并最終促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，企業(yè)發(fā)展和個人職業(yè)能力提高又會極大地促進(jìn)社

會的繁榮和進(jìn)步。因此，職業(yè)生涯管理具有以下三項(xiàng)功能：:提升員工職業(yè)能力，

促進(jìn)員工成長；調(diào)動員工積極性，促進(jìn)組織發(fā)展；為社會培養(yǎng)人才，促進(jìn)社會進(jìn)

步。成功的職業(yè)生涯管理來自多方面的共同努力，員工、部門經(jīng)理、人力資源經(jīng)

理和組織都是其責(zé)任主體。

五、職業(yè)生涯管理理論的核心理念

職業(yè)生涯管理理論的核心理念是職業(yè)生涯管理理論與實(shí)踐的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，

對職業(yè)生涯