上市公司股權激勵問題研究-以美的集團為例

ResearchontheEquityIncentiveofListedCompanies—TakingMideaGroupasanExampleAbstract:Theproblemofagencycostsisthattheinformationbetweenshareholdersandmanagementisinconsistent,whichistheresultoftheseparationofmanagementandcontrolrights,andequityincentivesarethereforeproduced.Throughtheimplementationoftheequityincentiveplan,itispossibletofundamentallydealwiththeconflictsofinterestthatarisebetweenmanagersandmanagers.Inrecentyears,moreandmorecompaniesinChinahavelaunchedtheequityincentivemechanism,butinfact,duetothedifferentsystemsandothersituations,thelistedcompanieswillappearinthemanagementofrent-seekingIssuessuchasflexibility.Becauseofthevariousproblemsthatarise,itisnecessarytounderstandhowcompaniesdesignequityincentivemechanismsthroughvariousstudiesonequityincentives,andgiveeffectivesuggestionsfromtheemergingproblems,whichisconducivetoimprovingtheoperationofequityincentivesandgivingplaytoequityincentives.Thefunctionhasgoodtheoreticalandpracticalsignificance.ThispaperanalyzestheequityincentiveincentivesimplementedbyChinaMideaGroup,andfindsthedeficiencies,andgivesreasonableandscientificsuggestions.Keywords:EquityIncentive,SchemeDesign,PerformanceEvaluation

目錄TOC\o"1-3"\h\u1緒論 緒論1.1研究背景和意義1.1.1本課題的研究背景上市公司能否得到良好發(fā)展，這對我國經(jīng)濟有著十分重要的影響，一個好的內(nèi)部治理機制對公司的發(fā)展又起著關鍵的作用。2006年之后，我國開始實施股權激勵機制的上市公司越來越多了，股權激勵在中國逐漸常態(tài)化。通過實施股權激勵機制，使激勵對象和企業(yè)都能夠從中獲利，從而可以讓企業(yè)實現(xiàn)健康并長久的發(fā)展。我國的家電行業(yè)近年來的競爭逐漸激烈，想要成為行業(yè)中的的佼佼者，就需要想辦法制定一些的對企業(yè)發(fā)展有好處的制度。美的集團在我國家用電器行業(yè)處于一個非常重要的位置，備受人們關注。美的集團從2014年開始到現(xiàn)在已經(jīng)實行過多次股權激勵計劃。上市公司治理不斷完善的過程中也包括了實施健全的股權激勵機制，這和公司未來發(fā)展時間的長短有一定的關聯(lián)。股權激勵能夠讓上市公司充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢,留住和吸引能力突出的員工。股權激勵的實施能為企業(yè)帶來了更加多的收益，可以調(diào)動激勵對象的創(chuàng)造性和積極性，這是作為一種相對時間比較長的鼓勵員工的方式而使企業(yè)獲得了更好的效果。美的集團通過實施股權激勵之后提高了公司的經(jīng)營業(yè)績，同時也留住了人才，促進了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，增強了企業(yè)的核心競爭力。1.1.2本課題的研究意義家電行業(yè)作為中國的傳統(tǒng)行業(yè)，在我國占據(jù)著非常重要的位置，行業(yè)內(nèi)的眾多企業(yè)經(jīng)過長時間的努力，產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代，質(zhì)量也越來越好，競爭越來越激烈。企業(yè)通過使用股權激勵政策，一方面能夠更好地進一步提高企業(yè)在行業(yè)的核心競爭力，保持企業(yè)更加穩(wěn)定地發(fā)展，另一方面也可以提升企業(yè)內(nèi)部員工的工作能力和效率。上市公司實施的股權激勵效果受到了多方面的影響，其中最主要的影響因素是企業(yè)股權激勵方案的設計，如果公司一開始就進行了很多關于這方面的研究探討，最終會得到更好的成效。這篇論文結合美的集團這一實際案例，經(jīng)過對美的集團股權激勵設計的方案以及其他方面進行深入的分析，總結其中有哪些不足，并提出優(yōu)化的方案，一方面可以不斷豐富我國對于股權激勵效果的研究，另一方面也可以為同行業(yè)的股權激勵方案進行借鑒，使股權激勵這把雙刃劍能都更加好地被利用。1.2文獻綜述1.2.1國外研究Means與Berle（1932）分析在企業(yè)中因為控制權和經(jīng)營權分離的現(xiàn)象，從而出現(xiàn)了股東和經(jīng)紀人之間信息不一致的問題，這就是委托代理問題。他們之后表示能夠減少企業(yè)管理層和企業(yè)所有者的委托代理問題是股權激勵的實施。Meckling與Jensen（1976）發(fā)表過關于道德風險的概念，他認為企業(yè)實施股權激勵機制能夠防止道德風險的問題，不久之后又提出了利益匯集的假說，提高高管所持股份的比例是影響實現(xiàn)股東財富最大化的其中一個因素。Desert和Lehn(1985)通過研究五百多家公司發(fā)現(xiàn)公司業(yè)績和管理層持股的多少沒有明顯的規(guī)律可言。也發(fā)現(xiàn)能影響高管持股的可能是信息是否足夠對稱，以及所在行業(yè)的特性。Jospephblasi(1996)通過研究美國實施了股權激勵和未實施股權激勵的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，實施股權激勵有利于提升公司價值。并且發(fā)現(xiàn)管理層持股市值不小于百分之五，那么企業(yè)的業(yè)績大大高于同行業(yè)的平均值。Kalpathy,Hertzel與Cole（2006）Cole,J.L.M.Hertzel,Kalpathy,S.Earningsmanagementaroundemployeereissues[J].JournalofAccountingandEcinomics,2006(41):173-200得出結論，股權激勵的實施也許會讓經(jīng)營者操縱企業(yè)所披露的信息。經(jīng)營者為了獲取自身的利益而發(fā)布不真實的財務狀況，這種情況對公司的發(fā)展不利。Cole,J.L.M.Hertzel,Kalpathy,S.Earningsmanagementaroundemployeereissues[J].JournalofAccountingandEcinomics,2006(41):173-200Rosen與Bliss（2014）在研究多家公司實施股權激勵的情況中得出，從高管對企業(yè)所作出的決策能夠知道，推出股權激勵計劃能夠處理因為風險規(guī)避而導致投入的資金過少的情況。1.2.2國內(nèi)研究袁國良和王懷芳（1999）袁國良袁國良,王懷芳.股權激勵的實證分析[J].資本市場,1999(10):37-42.談傳生和劉劍（2005）經(jīng)過一系列的研究得出，公司的績效和管理層的激勵在一定的情況下呈現(xiàn)正相關，但是，如果超出了這個范圍，那么這個企業(yè)的績效和對管理層的激勵就會呈現(xiàn)出負相關。梅勁和施用進（2007）運用經(jīng)濟附加值，建立不止一個方面對業(yè)績進行評價的方法，分析股票期權的行權條件，其中聯(lián)系到股票的行權價格以及授予的數(shù)量，可以防止經(jīng)營者道德風險的現(xiàn)象。陳曉毅和王秋霞（2009）利用因子分析法，研究了我國二十多家上市公司在兩年內(nèi)時間的績效情況，最終得出了管理層持股數(shù)與公司的經(jīng)營業(yè)績之間沒有聯(lián)系的結論。曹陽、劉姍姍以及洪亮（2013）劉姍姍，洪亮，曹陽劉姍姍，洪亮，曹陽.醫(yī)藥上市公司實施股權激勵與績效關系實證研究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2013(05):33馬鐵男（2017）4馬軼男.4馬軼男.家電行業(yè)上市公司股權激勵效果實證分析[J].遼寧工業(yè)大學學報(社會科學版),2017(04):41-43.1.3研究方法和研究內(nèi)容1.3.1研究方法1.對比分析法：根據(jù)列出來的表格或者圖表，分析美的集團每一年的數(shù)據(jù)的某些項目或比率與其他年度的相對比，通過對比分析其中的占比情況和變動情況，可以進一步分析企業(yè)實行股權激勵計劃中出現(xiàn)的弊端并改善。2.文獻研究法：可以查找書本的部分內(nèi)容和互聯(lián)網(wǎng)的刊期、報紙等與股權激勵有關的資料，從這些資料中獲取對寫論文有效信息，并在閱讀和思考的過程中形成科學認識事實的方法。這篇論文經(jīng)過找到的與股權激勵有關的文章來獲得信息，從搜集與課題相關的研究資料得出股權激勵的情況，從而能夠更好地展開本課題的論述。3.數(shù)量研究法：經(jīng)過對事物領域、進程、界限以及發(fā)展的快慢等分析事物的變化，本文通過對美的集團的數(shù)量變動認識和揭示變動趨向和發(fā)展趨勢去推斷和準確認識事物。1.3.2研究內(nèi)容這篇論文總共有5章，所涉及的內(nèi)容有：第1章：緒論。主要總結對股權激勵的研究背景和研究意義。中國和外國部分學者對股權激勵的認識及股權激勵的研究歷史。最后是研究方法和研究內(nèi)容。第2章：關于我國股權激勵的基本情況,概括股權激勵的概念，并提出我國上市公司在實施股權激勵是普遍出現(xiàn)的問題，根據(jù)相應的問題給出優(yōu)化對策。第3章：美的集團概況，并從實施情況和設計方案發(fā)現(xiàn)其中出現(xiàn)的四個問題。第4章：根據(jù)美的集團在實施股權激勵出現(xiàn)的四個問題提出優(yōu)化對策。第5章：對全文進行總結。

上市公司股權激勵問題的理論概述2.1股權激勵的概念股權激勵即是經(jīng)過附帶條件地授予指定的員工一部分股東權益，這里面所提到的附帶條件的激勵一般指的就是：公司的員工需要在限定的時間內(nèi)完成公司所給出的目標，也需要在這個公司做滿限定的年數(shù)，公司才會給予這些員工相應的激勵。如果激勵對象都滿足了公司給出的條件之后，就能夠成為這一家公司的股東，從而讓他們產(chǎn)生主人翁意識，最后與公司一起取得利益、一起發(fā)展，協(xié)助公司未來能夠獲得很好的成效。股權激勵屬于一種比較長期的激勵方式，一般一個企業(yè)里面對業(yè)績影響比較大的都是一些職位比較高的員工。大部分公司都會采用這種長期激勵的形式，因為這樣能使公司得到長遠的發(fā)展。員工能否獲得利益與公司的發(fā)展好壞有很大的關系，股權激勵解決了委托代理的問題，激勵對象也因此更加努力工作，這正是企業(yè)實施股權激勵一開始想要看到的結果。這些員工通過股權激勵獲得了一部分公司的控制權之后，就會非常關注公司的短期業(yè)績和財務狀況。2.2上市公司股權激勵存在的不足2.2.1忽視自身與外界的現(xiàn)狀近幾年來，大量的上市公司通過實施股權激勵計劃來解決企業(yè)的委托代理問題，由于政策和體制的不同，各個企業(yè)所處的環(huán)境不同，沒有哪一個股權激勵政策普遍適應于不同行業(yè)的不同企業(yè)。股權激勵中的股票期權、限制性股票、經(jīng)營者持股等多種模式也體現(xiàn)了各企業(yè)實施股權激勵過程和效果千差萬別。在眾多實施股權激勵的企業(yè)中我們發(fā)現(xiàn)許多實施股權激勵成功的企業(yè)，但這并不意味著實施股權激勵政策就一定會成功，失敗的案例只是很少被提及?，F(xiàn)如今，股權激勵越來越常態(tài)化，大量的上市公司開始實施股權激勵。某些公司在實施股權激勵之前沒有考慮到所處的環(huán)境和時間是否適合實施股權激勵、行業(yè)現(xiàn)狀是否樂觀等問題。不同時期不同企業(yè)的所有制結構以及市場競爭環(huán)境對股權激勵的需求不同，如果不清楚自身和市場情況就盲目學習別的企業(yè)實施股權激勵，最終就會以失敗告終。2.2.2方案設計不合理設計的方案是否科學合理，直接影響到股權激勵的效果，設計一個合理方案是公司實施股權激勵能否有效的重要因素，因此在實施之前要特別關注方案是否合理。我國許多上市公司設計的股權激勵方案，行權條件指標單一，一般以某個數(shù)據(jù)的增長率為標準，忽視了業(yè)績考核指標的全面性。如果只有單一的業(yè)績考核指標，激勵對象為了達標，很有可能在給企業(yè)做出經(jīng)營決策時為了自身利益產(chǎn)生對企業(yè)不利的想法，通過操縱企業(yè)的某些支出等數(shù)據(jù)來提高企業(yè)的利潤，只以一個方面的指標去決定是否給予激勵對象獎勵，行權條件也很容易就能完成。我國上市公司實施股權激勵的有效期大多比較短，這可能會導致激勵對象只注重期限內(nèi)的公司的經(jīng)營情況，甚至為了在此期間能讓自身獲得最大的利益而不考慮企業(yè)的長遠發(fā)展。2.2.3存在高管自利行為激勵對象從股權激中獲得了很多的收益，有的是由于他們工作表現(xiàn)出色而得到的回報，有的卻是激勵對象通過其在企業(yè)擁有的控制權，從而極有可能會去操縱股權激勵方案的設計，讓他們自身能夠更加容易獲得利益。上市公司股權激勵對象包括業(yè)務骨干、中高層管理人員和董事，受激勵的人員的職位和分布明確，如果績效考核指標的數(shù)量較少，那么很容易滿足條件，高管的行為表現(xiàn)為自利型。大多數(shù)企業(yè)采用縱向指標，縱向指標容易受到同行業(yè)的影響，也容易被企業(yè)內(nèi)部的高管操縱，如果整個行業(yè)的發(fā)展比較好，那么即使那些高管不用做出什么努力，也很容易達到所給的目標并獲得相應的權利，相反，有些管理層表現(xiàn)優(yōu)異，但是可能會因為整個行業(yè)低迷而導致達不到設定的目標，無法獲得權利。2.2.4企業(yè)對股權激勵的認識不足對上市公司來說，實施股權激勵能夠解決委托代理問題，減少委托成本，增強企業(yè)核心競爭力。股權激勵把高管利益和企業(yè)利益掛鉤，他們在創(chuàng)造個人財富的同時也為企業(yè)帶來了收益，一些企業(yè)給出的績效考核指標很低，把實施股權激勵的目的放在鼓勵員工方面，沒有以企業(yè)長遠發(fā)展為主的眼光。一些企業(yè)實施股權激勵沒有約束機制，導致這些高管花大部分的時間去了解股票的價格，不把重心放在工作和提高自身能力上。一些上市公司所授予的股票數(shù)甚至遠遠大于了國家所給出的規(guī)定的比例，企業(yè)大部分的股票在現(xiàn)有員工的手中，以后很難再有更多的股票去激勵員工，按照這樣的情況想要再次實施股權激勵很難，對企業(yè)現(xiàn)在甚至未來的發(fā)展不利。從這些方面看來，在對股權激勵認識不足的情況下實施，不但沒有給企業(yè)帶來很好的成效，反而會出現(xiàn)了很多弊端，浪費企業(yè)資源。2.3上市公司股權激勵的優(yōu)化對策2.3.1實施的股權激勵符合實際中國的股權激勵機制引入較晚，短時間發(fā)展也不會很完全。實施股權激勵計劃，對一個上市公司來說有利有弊，只有那些知道如何運用好這把雙刃劍的企業(yè)，才能給企業(yè)帶來更多的收益。眾多上市公司在對股權激勵的方案進行設計時，應該根據(jù)企業(yè)現(xiàn)在的實際經(jīng)營情況和行業(yè)以及整個社會的整體環(huán)境確定開始實施股權激勵的時間和范圍，防止浪費資金和人力資源，在不影響公司盈利和資金充足的前提下實施股權激勵計劃，防止短時間內(nèi)給予員工過多的激勵而影響到公司的經(jīng)營。企業(yè)的發(fā)展離不開管理人員，實施股權激勵涉及的員工和激勵金額要合理。確定合理時間和范圍后再實施股權激勵，避免增加太多激勵成本，造成負擔。通過制訂對公司有利的實施股權激勵的時間，能都幫助公司的經(jīng)營業(yè)績快速增長。2.3.2設計合理的方案從行權條件看，應該選取多樣化的、全面的業(yè)績考核指標，能夠全方面去度量企業(yè)的經(jīng)營狀況。另外，業(yè)績指標的業(yè)績要考慮橫向角度和縱向角度。既要考慮到本公司的業(yè)績情況，也要考慮到同行業(yè)的業(yè)績情況。業(yè)績指標的制定不能過于簡單也不能太難達到，制定具有一定挑戰(zhàn)性的、嚴格且不容易達到的業(yè)績指標，盡可能較大程度地發(fā)揮股權激勵的效果。除此之外，還應該要考慮到激勵的期限、激勵的對象及規(guī)模。對激勵對象的設置還要考慮到公司的人員的分布情況。目前我國企業(yè)實施股權激勵的有效期都很短，這樣可能會達不到股權激勵當初想要得到結果，因為很容易會導致員工的短視行為，與此同時，還應該采取合理的懲罰措施。最后，為了避免非激勵對象員工的消極心理，應該做好對非激勵對象的安撫工作。2.3.3完善公司內(nèi)部治理結構企業(yè)推出的股權激勵計劃應該設定較高的門檻，保持較長的有效期?，F(xiàn)如今我國經(jīng)濟快速發(fā)展，應該加快企業(yè)制度的完善，同時也應該建立高效的績效評價，以及誠信等機制，讓激勵對象不會有對企業(yè)發(fā)展的不利的想法。這些管理層遵守了公司內(nèi)部的機制才能得到應得的獎勵。加強董事會、監(jiān)事會的監(jiān)督職能。公司要不斷完善內(nèi)部治理結構，少數(shù)服從多數(shù)，注重大部分人的意見，提高公司各方面的透明度，強化信息披露。在股權激勵中，經(jīng)理人扮演者著非常重要的角色，因此，在完善公司內(nèi)部治理的時候，應該考慮到完善經(jīng)理人市場，建立公平公正的經(jīng)理人競爭體系，使優(yōu)秀的員工發(fā)揮他們真正的能力，這樣才能使公司內(nèi)部擁有一個優(yōu)秀的管理團隊，股權激勵也會得到一個更好的效果。2.3.4做好內(nèi)部診斷和前期準備上市公司設計的股權激勵方案要考慮到是否同時有利于企業(yè)的發(fā)展和充分激勵管理層，是否有利于企業(yè)的研發(fā)和創(chuàng)新，是否能夠增強企業(yè)的核心競爭力等。擁有一批優(yōu)秀的員工為企業(yè)出力是企業(yè)能否有良好的發(fā)展的重要因素。對于工作人員的選拔，企業(yè)需要設立一套完整的對員工選拔、任用、升職、淘汰的機制，提高整體的員工素質(zhì)。對企業(yè)內(nèi)部的管理制度和治理結構進行分析，推測將來實施股權激勵機制和約束機制會存在的問題，通過出現(xiàn)問題的嚴重性以及利弊權衡，得出股權激勵能否有效實施的結論。了解我國過去多年來對股權激勵提出的要求和建議，了解各個時間發(fā)布的政策和規(guī)定，特別是關注和股權激勵相關的法律法規(guī)制度，不得按照自己意愿做出各種決定而忽視了法律。美的集團股權激勵問題研究3.1美的集團背景介紹美的集團是1968年在廣東成立，在世界屬于比較先進的技術集團，企業(yè)不僅可以生產(chǎn)和銷售多種家用電器產(chǎn)品，還可以提供多種服務。具體包括了各類小家電的消費電器業(yè)務、智能供應鏈業(yè)務、機器人及人工自動化系統(tǒng)業(yè)務等多個領域，經(jīng)過多年的發(fā)展，美的集團已經(jīng)成為一家在全世界運營的企業(yè)，擁有十五個國家的海外生產(chǎn)基地，公司的業(yè)務更是關聯(lián)到全球兩百多個國家和地區(qū)，到現(xiàn)在美的集團的產(chǎn)品已經(jīng)出現(xiàn)在世界各地。2013年9月18日美的集團上市。美的一直堅守著“為客戶創(chuàng)造價值”的原則，注重產(chǎn)品的質(zhì)量和服務的質(zhì)量，注重研發(fā)和創(chuàng)新，在這個智能化和數(shù)字化的時代背景下，美的集團與時俱進，產(chǎn)品紛紛向智能化、國際化的方向發(fā)展，一直處于非常有利的環(huán)境，多年來以優(yōu)秀的成績獲得了大部人的信賴。3.2美的集團股權激勵存在的不足3.2.1對中高層和骨干員工激勵不合理實施股權激勵能否有效激勵員工和促進企業(yè)的發(fā)展是一個非常重要的問題，兩者缺少其中一個都不能說明股權激勵效果好。表3.12014-2018美的集團股票期權授予股票數(shù)占總股本比例分析數(shù)據(jù)公告時間授予股票數(shù)（萬股）總股本數(shù)（億）占總股本（%）授予人數(shù)2014（第一期）4060.216.862.416932015（第二期）843042.1627382016（第三期）1275342.671.989312017（第四期）9898.264.661.5014762018（第五期）870365.840.941341表3.22017年-2018年美的集團限制性股票授予股票數(shù)占股本比例分析數(shù)據(jù)公告時間授予股票數(shù)（萬股）總股本數(shù)（億）占總股本（%）授予人數(shù)2017（第一期）297964.660.461402018（第二期）249565.840.38343美的集團實施的股權期權激勵和限制性股票激勵的激勵對象大部分是企業(yè)的中高層和骨干人員，從上面的表格中我們就可以很清楚地知道，美的集團的股票期權激勵和限制性股票激勵的激勵對象中的人數(shù)從一開始的693人到最后的1684人，這里的員工數(shù)在整體看來是上升的趨勢，而且上升幅度比較大，整體規(guī)模也是在逐年擴大，授予的股票數(shù)一直上升，除了在2018年有小幅度的下降，但是從2014年到2018年整體看，絕對的激勵力度在增加。我們也不難發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，授予員工的股票數(shù)占總股本的比例實際是在不斷下降的，相對的激勵力度其實也是在下降的。再考慮到激勵的中高層和骨干人員人數(shù)整體屬于上升趨勢，這么看來，人均獲得的激勵比例更是在下降。從總體來看，對中高層和核心員工的激勵并不是看到的那樣越來越多，反而是占總股本少了，人數(shù)增多了分到的也少了。3.2.2業(yè)績考核指標不合理考核指標合不合理，會很大地聯(lián)系到股權激勵的實施效果。美的集團在2014年-2018年的這五年內(nèi)實施的多期股權激勵的實施情況來看，每期的業(yè)績考核指標都比較單一。表3.3美的集團2014年-2018年凈資產(chǎn)收益率年份20142015201620172018凈資產(chǎn)收益率（%）29.4929.0626.8825.8825.66表3.4美的集團三種激勵模式的行權條件行權條件 時間激勵模式20142015201620172018股票期權較上年凈利潤增長大于15%；本年凈資產(chǎn)收益率不低于20%；年凈利潤高于近三年平均值較上年凈利潤增長大于15%；本年凈資產(chǎn)收益率不低于20%；年凈利潤高于近三年平均值年凈利潤高于近三年平均值年凈利潤高于近三年平均值年凈利潤高于近三年平均值限制性股票年凈利潤高于近三年平均值年凈利潤高于近三年平均值核心管理團隊持股計劃較上年凈利潤增長率高于15%；2015年加權平均凈資產(chǎn)收益率不低于20%2016年加權平均凈資產(chǎn)收益率不低于20%2017年加權平均凈資產(chǎn)收益率不低于20%2018年加權平均凈資產(chǎn)收益率不低于20%第一、二期的股票期權及第二期的核心團隊持股計劃中給出激勵對象行權條件是：凈利潤增長不低于15%，但是在2014年實施股權激勵的前一年，也就是2013年的凈利潤增長率就達到了28.9%，遠遠高于所給的15%。也提到了凈資產(chǎn)收益率不可以少于20%，但是，從上圖可以看出，美的集團這幾年的凈資產(chǎn)收益率從未出現(xiàn)過低于20%的情況，甚至高于20%不少，這說明在設計方案中所給出的業(yè)績考核不難完成，管理層在實施股權激勵計劃的過程中所面臨的壓力比較小。從縱向看，股票期權激勵中業(yè)績考核的標準只有凈資產(chǎn)收益率和凈利潤變成了只有凈利潤這一個指標，限制性股票兩期都是只有凈利潤一個指標，核心管理團隊持股計劃也從一開始的凈利潤增長率和資產(chǎn)收益率變成了只有凈資產(chǎn)收益率這一個指標，考核指標減少了。美的集團是一個以科技創(chuàng)新為主的公司，所以還應該考慮增加對研發(fā)投入的考核指標，這樣推出的股權激勵計劃才能夠對提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和增強企業(yè)的核心競爭力起到更重要的作用。3.2.3激勵股票數(shù)量不合理表3.5美的集團2014年-2018年股票期權激勵政策對比年份股票數(shù)（萬股）參與人數(shù)對象20144060.2693董事李飛德30萬股，董事會秘書江鵬15萬。研發(fā)人員、制造人員、營銷人員、其他業(yè)務骨干共20158430738董事會秘書江鵬18萬股。研發(fā)人員、制造人員、營銷人員、信息技術人員、其他業(yè)務骨干201612753931研發(fā)人員、制造人員、營銷人員、信息技術人員、其他業(yè)務骨干20179898.21476研發(fā)人員、制造人員、品質(zhì)人員、其他業(yè)務骨干201861521330首次授予研發(fā)人員、制造人員、其他業(yè)務骨干5452萬股。預留700萬股表3.6美的集團2017年-2018年限制性股票激勵政策對比年份股票數(shù)（萬股）參與人數(shù)對象20172979140首次授予李飛德、胡自強2名高管共51萬股，138名其他管理人員2373萬股。預留555萬股20182495343首次授予肖明光、李飛德、胡自強3名高管30萬股，340名其他核心人員2185萬股。預留280萬股表3.7美的集團2015年-2018年核心管理團隊持股激勵政策對比年份股票數(shù)（萬股）參與人數(shù)對象2015合伙人第一期648.3831總裁、副總裁、事業(yè)部及經(jīng)營單位總經(jīng)理2016合伙人第二期258.3115總裁、副總裁、事業(yè)部及經(jīng)營單位總經(jīng)理2017合伙人第三期284.6415總裁、副總裁、事業(yè)部及經(jīng)營單位總經(jīng)理和其他高管2018全球合伙人第四期331.8520總裁、副總裁、事業(yè)部及經(jīng)營單位總經(jīng)理和其他高管事業(yè)合伙人第一期177.9350本公司除全球合伙人外的副總裁、經(jīng)營單位總經(jīng)理和其他高管從上表的數(shù)據(jù)我們可以知道，有些年份同時實施兩種甚至是三種激勵方式，美的重疊使用激勵計劃，在不同的員工之間使用三種激勵的模式，而且每種激勵模式之間激勵的力度相對較大，一部分員工可以獲得較多的激勵，而另一部分獲得較少激勵的員工會認為這樣不公平，可能會不利于這一部分工作人員的積極性。而且，這樣重疊使用激勵計劃也會使美的集團的激勵成本過多，可能會出現(xiàn)提前透支激勵潛力的問題。一開始就出現(xiàn)了“一頓操作猛如虎”的狀況，激勵過多，以后股權激勵的范圍逐漸增大，參與股權激勵計劃的員工人數(shù)也一直在上升，后續(xù)的人均占激勵比例可能會較之前逐漸減少，無法像一開始那樣能獲得較多的激勵，最終得到的結果也不好。從另一個角度看，員工的能力也是有限的，并不是說給的越多員工就做得越好，激勵的數(shù)量應該在一個合適的范圍內(nèi)，如果超出了這個范圍太多，就會造成很多不必要的浪費，股權激勵并不是越多越好，而是要考慮應該如何去平衡成本和收益之間的關系。3.2.4核心高管行權期限不合理表3.8美的集團2014年-2018年股票期權期限公布時間20142015201620172018期限（年）55546表3.9美的集團2017年-2018年股票期權期限公布時間20172018期限（年）46表3.10美的集團2015年-2018年核心管理團隊持股計劃期限公布時間2015201620172018期限（年）4444研究并熟悉股權激勵機制的人中，大多數(shù)認為股權激勵的結果分為兩種類型，分別是激勵型和福利型，判斷企業(yè)實施的股權激勵是激勵性還是福利性，一般以五年的期限為界限，期限低于五年的激勵被認為是企業(yè)提供給員工的福利。從上表中我們不難發(fā)現(xiàn)，對于美的集團設計的核心管理團隊持股計劃的方案，每期的期限都是4年，在我國上市公司實施股權激勵總體的情況來看，時間比較短，而且沒有等待期。對于激勵對象為中高層和核心技術員工的股票期權激勵和限制性股票激勵的期限和激勵對象為核心管理層的核心管理團隊持股計劃完全不同，多是6年或者5年，基本有一年的等待期。從中可以看出，公司對核心高管的激勵比對中高層和業(yè)務骨干的激勵更為短期化，約束的時間太短，激勵對象努力為企業(yè)工作、創(chuàng)造價值的時間也會因此而減短，可能會造成企業(yè)的投資決策不是以公司的長遠發(fā)展為出發(fā)點。3.3原因分析3.3.1中高層和骨干員工激勵減弱美的集團2014-2018年的股本逐年增加，股權激勵中授予管理層的股票數(shù)整體也在增加，但是，授予股票數(shù)增加的速度較企業(yè)股本增加的速度慢，而且美的集團股權激勵一開始的人數(shù)較少，在實施股權激勵期間，被激勵對象中離職的員工人數(shù)少，后加入員工數(shù)量多，為了擴大范圍，使更多的員工因為得到激勵而為公司效力，所以公司股權激勵的規(guī)模也越來越大，人數(shù)增長得也比較快，最終出現(xiàn)了中層和核心員工人均占比越來越少的結果，激勵效果不斷減弱。公司也明確了業(yè)務骨干股權購買股票的資金全部來自于自籌，中高層管理人員購買股票的資金自籌按五折購買，核心高管購買股票的資金全部由企業(yè)承擔，不公平現(xiàn)象明顯。美的集團曾因產(chǎn)品質(zhì)量不達標被投訴，從中發(fā)現(xiàn)了部分管理層有消極怠工的現(xiàn)象，雖然管理層沒有那么多時間精力去做到各方面都無比細心，但是發(fā)生類似的事不止一次，因此看出了美的實施股權激勵對管理層的激勵效果欠佳。3.3.2考核指標簡單且不一致企業(yè)在設計股權激勵方案時考慮到行權條件太難達到的話，會給激勵對象帶來很大的壓力，讓他們覺得任務太難甚至不可能完成而選擇放棄獲得激勵的想法。所給出的業(yè)績考核指標太容易或者太難達到，最終都會給企業(yè)帶來不太理想的效果。美的集團行權條件有：公司的凈利潤增長率和凈資產(chǎn)收益率達到一定的比例，年凈利潤不得低于近三年平均值且不為負數(shù)，從前面的數(shù)據(jù)中我們可以看出很容易就達到所給的目標。另外，美的集團在設計股權激勵方案的行權條件中的考核指標只考慮了財務方面，沒有考慮非財務方面，實際上如果只有財務指標是遠遠不夠的，還需要考慮到一個企業(yè)的非財務指標才能更好地衡量一個企業(yè)的業(yè)績。核心高管在企業(yè)發(fā)揮著最重要的作用，在股權激勵方案上，更多地考慮他們的利益。從好幾個方面也看到了美的實施的股權激勵出現(xiàn)了權利義務不對等的情況。對這兩者的區(qū)分設計，可能會使得股權激勵效果不好，浪費公司資源。3.3.3激勵模式過多從2014年開始實施股權激勵計劃之后，美的集團股權激勵開始有計劃、成體系的穩(wěn)步推進，每年都有實施激勵計劃，而且實施的模式多，覆蓋的人數(shù)也漸漸增加，規(guī)模擴大，股權激勵實施后對公司影響很大。付出了這么多的成本，當然公司的表現(xiàn)也沒有讓人失望，業(yè)績不斷增長，穩(wěn)步前進。2015和2016這兩年，家電行業(yè)市場的行情不好，同行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)都出現(xiàn)了增長下滑的情況，在這種環(huán)境下，美的集團卻沒有收到較大的影響，乘風而上，業(yè)績增長更是突飛猛進，凈利潤也出現(xiàn)了比較明顯的上升，說明股權激勵實施的效果比較好。此時此刻公司的資金充足，可以授予管理層的激勵較多，美的集團通過多種激勵模式給予員工較多激勵。但是勝利背后也應該要看到股權激勵太過于密集會給企業(yè)帶來成本過多的負擔，如果想要保持當前的增長趨勢，不能一味地想辦法給員工激勵讓他們更加努力工作，因為員工的能力是有限的，而是需要花更多的時間和心思考慮如何保持目前的增長趨勢。3.3.4核心高管激勵過于短期化我國上市公司推出的股權激勵計劃的期限大部分以五年為界限，而美的集團的核心管理團隊持股計劃期限只有4年，時間相對較短。核心高管在企業(yè)的地位最為重要，擁有較強的工作能力，他們在企業(yè)中起著十分重要的作用，影響著公司內(nèi)部的運行，他們是經(jīng)營決策等方面的核心人物，在企業(yè)創(chuàng)造價值的過程中起到了直接性作用。近年來，各企業(yè)不僅在產(chǎn)品之間競爭越來越大，在人才競爭方面也越來越大。為了企業(yè)實現(xiàn)更好的發(fā)展，挽留優(yōu)秀的員工，應重視他們的利益分配，設計的方案需要考慮是否能夠有效激勵核心高管，讓他們更加努力地為企業(yè)作出貢獻。但是，美的集團在設計股權激勵方案的時候沒有認真考慮到對核心高管的激勵期限如果太短，會讓他們在重大的經(jīng)營決策和投資決策等方面比較短視，擔心研發(fā)費用等支出會導致達不到所給出的指標，最終損害了公司長久的發(fā)展，這樣的結果完全改變了實施股權激勵的初衷。以美的集團為例分析優(yōu)化對策4.1增強對中高層和骨干員工的激勵力度經(jīng)過前面的分析得出，美的集團股權激勵授予數(shù)量逐年增多，規(guī)模也逐年增大，激勵的力度在整理上是不斷增強的，但是，根據(jù)股票數(shù)和每年的股本中我們知道，激勵的股票數(shù)占股本的比例降低了，再加上人數(shù)的增多，分到的中高層和骨干員工更加少了。從整體來看，對中高層和骨干員工的激勵并不是我們表面看到的越來越多所以力度越來越大，而是平均每個人分到的比例不斷減少，因此，對中高層和骨干員工的激勵力度在減弱。中高層和核心骨干作為公司較重要的一部分，他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展作出了不少貢獻，因為他們的存在，讓整個企業(yè)運行更加有序，所以，對他們進行有效的激勵可以對企業(yè)帶來很多好的影響。關于如何加強對中高層和骨干員工的激勵力度，一方面，每年可以只實施一種股權激勵模式，然后加大授予股票的數(shù)量和比例。另一方面，公司對于資金比較少的員工可以提取一小部分的激勵資金，并嚴格規(guī)范使用，如果有的員工沒有足夠的資金行權時，可以以公司出資購買的形式，進一步達到了股權激勵的目的。4.2采取多種業(yè)績考核指標企業(yè)在設計方案時需要考慮到要通過一系列的指標去考核，而不是像美的集團實施的這樣，業(yè)績考核指標只看到凈利潤和凈資產(chǎn)收益率?？梢酝ㄟ^增加經(jīng)濟附加值和平衡記分卡等比較新型且可以體現(xiàn)績效的指標，運用這些指標可以克服傳統(tǒng)的業(yè)績考核指標的局限性。在日益復雜的環(huán)境下，過于少的財務指標不可以很好地看出企業(yè)的實力和財務狀況。平衡計分卡是從四個方面去評價的一種評價企業(yè)業(yè)績的系統(tǒng)，將企業(yè)的企業(yè)業(yè)績驅動和戰(zhàn)略目標結合起來，對企業(yè)的非財務和財務方面的業(yè)績做出了衡量。平衡計分卡中的非財務指標可以防止公司出現(xiàn)短期行為，因為這個指標能夠很好地知道企業(yè)未來的財務業(yè)績，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。經(jīng)濟附加值則是企業(yè)扣除所有成本總和的剩余的收入，體現(xiàn)企業(yè)最終經(jīng)營目標的經(jīng)營業(yè)績考核工具。另外，美的集團作為一個科技創(chuàng)新的企業(yè)，還應該增加對研發(fā)投入的考核指標，讓管理層在考慮到自己的利益的同時注重公司產(chǎn)品的創(chuàng)新，才能讓企業(yè)發(fā)展得更久，在行業(yè)中不斷提高核心競爭力。4.3擬定系統(tǒng)的規(guī)劃美的集團在僅僅五年的時間里就推出了多達十一期三種模式的股權激勵計劃，明顯可以看出實施激勵計劃的密集程度和成本的高低，過多的激勵或許不會長時間持續(xù)為美的帶來成效，這五年來的激勵數(shù)量多并持續(xù)增長，一開始激勵過度或許會導致后續(xù)的激勵力度越來越弱，甚至喪失了實施股權激勵的初衷，股權激勵也會變成高管自利的一種方式，這對于企業(yè)來說會受到很大的打擊。因此，美的集團所設計的股權激勵方案應該有一個更加長期的衡量，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況，比如可以嘗試以十年為一個階段，并且可以考慮研發(fā)和創(chuàng)新、企業(yè)的生產(chǎn)力等多種因素，通過多種因素的考核能夠使企業(yè)在各個方面都有所進步，制定一個比較系統(tǒng)完整的規(guī)劃，這樣能夠防止企業(yè)出現(xiàn)短時間內(nèi)激勵過度而后期激勵不足的情況。因此，為了員工和企業(yè)未來得到更好的發(fā)展，美的集團在推出一系列的股權激勵計劃的同時，不能過于激進，要考慮到企業(yè)的長遠發(fā)展，擬定一個系統(tǒng)的激勵計劃。4.4延長對核心高管的激勵期限在給企業(yè)做出經(jīng)營決策或者其他決策的過程中，核心高管是這里核心人物，所以說對他們是否有良好的管理會影響到企業(yè)的發(fā)展。如果對核心高管層的激勵期限比較短，那么他們在給企業(yè)做出決策時，首先會考慮到的是如何讓企業(yè)在較短的時間獲得最大的收益，讓自己盡可能完成給出的條件并獲得相應的獎勵，沒有考慮到公司長遠發(fā)展的問題。另一方面，美的集團對中高層和骨干員工的激勵時間相對較長，應該更能起到股權激勵的長遠作用。對核心高管激勵期限太短會出現(xiàn)他們在經(jīng)營決策等方面更加短視的問題，因為自己的利益而損害了企業(yè)的長久發(fā)展，當初實施股權激勵的目的難以達到。為了防止核心高管在給企業(yè)作出決策時只考慮自己的利益而不考慮企業(yè)的長遠發(fā)展，也為了能夠留住企業(yè)的能力較突出的員工，降低激勵成本，應該適當延長激勵的期限，避免因為期限過短的問題導致?lián)p害了企業(yè)的長遠發(fā)展。對他們的激勵不應該是為了企業(yè)的短期業(yè)績，而是企業(yè)高效并且長久的發(fā)展。結論企業(yè)為了留住企業(yè)能力突出的員工、處理委托代理問題而推出了股權激勵計劃，經(jīng)過帶條件的給激勵對象一些股權，與企業(yè)一起承擔風險，共享利益。我國股權激勵機制從2006年以來逐步常態(tài)化，內(nèi)容不斷規(guī)范。本文通過美的集團作為案例，根據(jù)我們所熟悉的美的的產(chǎn)品出現(xiàn)在我們生活中的每一個角落，可以看出股權激勵取得了較好的效果，但是其中也存在了一些問題。股權激勵作為上市公司的一種長期激勵方式，應該與公司整體的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃保持一致。激勵的行權績效條件和業(yè)績考核指標要考慮到公平和效率，實施股權激勵的其中一個目的是留住公司能力突出的員工，不能對某一小部分人給予過多的激勵及對一大部分人給予過少的激勵，拉大差距。在實施股權激勵的過程中，上市公司要根據(jù)實際情況發(fā)現(xiàn)其中出現(xiàn)的問題，及時糾正問題，保證企業(yè)的長遠發(fā)展?，F(xiàn)如今，國家不斷完善股權激勵政策，也不斷推廣股權激勵，這將對我國的社會經(jīng)濟發(fā)展起著無比重要的作用。

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畢業(yè)設計項目選題與定位1.畢業(yè)設計項目選題的類型與原則畢業(yè)設計項目應該是對完整的大學專業(yè)學習的系統(tǒng)總結，是一項系統(tǒng)的設計課題。所以畢業(yè)設計項目的選題非常重要。選題要能充分體現(xiàn)出學生的專業(yè)設計能力和水平，但是更要強調(diào)選題的創(chuàng)新性與實戰(zhàn)性，因為畢業(yè)設計是大學生以自己的設計作業(yè)向社會企業(yè)匯報的最終成果，同時也是從一名大學生向職業(yè)設計師角色轉變的關鍵過程，對教與學雙方都是一次挑戰(zhàn)。畢業(yè)設計項目具有現(xiàn)實的針對性，為設計實踐和就業(yè)競爭服務。畢業(yè)設計項目涉及的范圍比較廣，有多種類型，如實戰(zhàn)課題、概念課題、模擬課題等，學生可以根據(jù)自己的興趣，結合發(fā)展方向進行選擇。其難易程度以學生在規(guī)定時間內(nèi)經(jīng)努力可以完成為宜。為此，畢業(yè)設計項目選題可以制定以下原則：（1）選題必須符合本專業(yè)的人才培養(yǎng)目標和教學要求，使學生得到全面綜合訓練。（2）選題體現(xiàn)理論聯(lián)系實際的原則，要以社會與企業(yè)的實際設計項目為主，有利于增加學生的實際設計能力和就業(yè)競爭力。（3）選題應該體現(xiàn)創(chuàng)新精神和原創(chuàng)設計，符合地方經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)的需求，如體現(xiàn)區(qū)域特色產(chǎn)業(yè)的設計需求，為地方企業(yè)經(jīng)濟服務，體現(xiàn)設計的可行性、適用性，體現(xiàn)對設計成果的生產(chǎn)和轉換，體現(xiàn)國際與國內(nèi)設計專業(yè)的最新發(fā)展動態(tài)與趨勢等。有利于畢業(yè)設計項目的可實現(xiàn)性，爭取社會企業(yè)在設計經(jīng)費和設計制造方面的支持。（4）選題應有利于大學生綜合運用多學科的理論知識和技能，全面反映學生的知識、素質(zhì)和能力，鼓勵跨專業(yè)、跨學科地進行系統(tǒng)的設計項目（不同子課題）的合作，培養(yǎng)團隊工作與合作精神。（5）選題分配原則上應該一人一題，獨立完成，若多人同做一個系統(tǒng)課題，每位同學均要完成一個獨立的子課題，設計內(nèi)容應各有側重，以保證每位學生都得到全面的訓練，達到畢業(yè)設計的教學目標。2.畢業(yè)設計項目的設計定位（1）設計定位的意義在完成畢業(yè)設計調(diào)研報告和確定畢業(yè)設計選題后，根據(jù)調(diào)研的結果對設計項目的方向進行定位，對大量的信息與資料進行科學地分析和深入地研究，畢業(yè)設計調(diào)研的主題范圍相對較大，如何確定設計的主題定位與設計元素的提煉是非常重要的。-個成功的設計一定要尋找到設計創(chuàng)新的突破口，發(fā)現(xiàn)出獨特的設計元素，而這種創(chuàng)新突破與設計元素實際。上就是通過市場的調(diào)研分析結果而得出的。（2）設計定位的方法畢業(yè)設計項目的定位方法，指導教師應該根據(jù)每一位畢業(yè)生的個性與愛好、知識結構與專業(yè)水平、未來就業(yè)崗位與企業(yè)設計需求去幫助學生進行設計定位。應該從新產(chǎn)品的開發(fā)與設計的工作程序與流程進行設計項目的規(guī)劃，首先就是對新產(chǎn)品設計進行定位，確立設計目標。由于社會企業(yè)對設計開發(fā)要求不同，不同專業(yè)的設計方向與生產(chǎn)經(jīng)營模式也不同，因此會有不同的設計定位和方法，但是新產(chǎn)品開發(fā)設計項目-般可分為三種情況：原創(chuàng)性產(chǎn)品設計、改良性產(chǎn)品設計和工程項目配套設計。①原創(chuàng)性的創(chuàng)新設計。原創(chuàng)性的產(chǎn)品開發(fā)設計是一種針對人的潛在需求，是一種針對新材料、新工藝、新技術的創(chuàng)造性產(chǎn)品開發(fā)設計。時代在進步，人的生活方式在變化，對設計的需求也在變化，所以，創(chuàng)新設計無極限，