生產(chǎn)計劃與管制

生產(chǎn)計劃與管制第一節(jié)生產(chǎn)計劃計劃作業(yè)為管理工作之主要關鍵，生產(chǎn)計劃即為協(xié)調生產(chǎn)單位與企業(yè)其他之計劃作業(yè)，在尚未開始生產(chǎn)之前，先做慎密的計a劃溝通，對製品種類、品質價格、生產(chǎn)方式、程序、期限（交貨期）等要件，預做合理有效地策劃與部屬，生產(chǎn)計劃與企業(yè)內(nèi)部各計劃作業(yè)之間的關係如圖4-1，生產(chǎn)計劃在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營系統(tǒng)之地位關係得知，其重要性屬於執(zhí)行與理想之間之轉換點上。第二節(jié)途程釐訂一、途程（Routing）係指生產(chǎn)工作的途經(jīng)路徑，亦即工作的順序與方法，根據(jù)設計藍圖與施工說明，決定生產(chǎn)作業(yè)程序。工廠中產(chǎn)品之製造方法有很多種，其可能受到人員、設備或其他因素之限制，需考慮不同的加工路線方法，因此必須以途程釐訂具體且最適當?shù)淖鳂I(yè)程序。途程釐訂的主要內(nèi)容為：(1)作業(yè)程序與作業(yè)內(nèi)容。(2)零件與裝配工作順序。(3)決定每一製程所需要的人數(shù)。(4)決定每一製程所需要的機械設備，夾具、工具、治具。(5)指定各製程的作業(yè)標準時間。(6)訂定經(jīng)濟加工批量（即最低合理加工數(shù)量）。擬定途程時，應設法做到下列幾點：(1)加工方法合理化。(2)材料費用節(jié)省。(3)加工方法自動化（機械化）。(4)製程合理化（加工時間最短）。二、生產(chǎn)製程的設計產(chǎn)品設計除了功能設計外，尚須考慮製程設計，亦即所謂的經(jīng)濟製造的設計。如果產(chǎn)品設計性能相當良好，但不易生產(chǎn)，則生產(chǎn)成本一定很高，售價則不易為消費者接受。三、決定零件自製或外購以損益平衡圖分析時，當生產(chǎn)量小時以外購為宜，但如需求量大於損益平衡點上以上，通常合乎最低經(jīng)濟批量原則，則應自製，但再企業(yè)內(nèi)部有各種不同製造途徑時，則需各自比較其經(jīng)濟批量大小而後決定製造途程，並決定自製或外購。四、決定零件製造的方法設計三種製造方法其有關資料如下：方法固定成本單位變動成本11006024,00030320,00020設生產(chǎn)量為x則eq\o\ac(○,1)100+60x=4,000+30x得x=1,300eq\o\ac(○,2)4,000+30x=20,000+20x得x=1,600即產(chǎn)品產(chǎn)量在1300單位以下採用方法1製造，產(chǎn)量在1300至1600單位產(chǎn)品之間採用方法2，如大於1600單位以上，則採用第三種製造方法。五、生產(chǎn)線設計生產(chǎn)線之設計首重合理化，合理化意即生產(chǎn)線應求平衡，即每個工作站之生產(chǎn)（工作）時間不可相差太多，整條生產(chǎn)線受工作時間最長之工作站的影響，效率將因而大降，亦即生產(chǎn)線應求平衡，否則必有瓶頸產(chǎn)生。六、決定經(jīng)濟製造批量製造批量的大小與上機準備成本（Setupcost）、存儲成本（carringcost）之高低有關，經(jīng)濟批量意即製造批量在某一水準下，使上機準備成本與存儲成本總和為最小，有關經(jīng)濟批量（EconomicProductionQuantity簡稱EPQ）。七、決定製造途程表格製造途程所採用且常見的表格有下列五種：(1)製造途程單。(2)操作單。(3)工作說明卡。(4)製造命令單。(5)領料單。製造途程單的功能有：(1)明示產(chǎn)品製造加工過程（步驟）所用機器。(2)明示各加工步驟單位時間。(3)作為產(chǎn)品加工成本的依據(jù)。(4)作為工廠改善的依據(jù)。(5)為製造日程（日程計劃、工作指派）的依據(jù)。(6)人員工作分配與領料的依據(jù)。第三節(jié)作業(yè)排程排程訂定是決定有關製造方面的各種作業(yè)或事務手續(xù)開始與完成時間，兵將知會成時間預定表。通常在途程單上，已列出製造所需時間，加工作，同時指出各工作設備產(chǎn)能與作業(yè)人員應配合之處。排程訂定須涵蓋以下資料：1.如為計劃性生產(chǎn)，需加預測或存量計劃。2.有關產(chǎn)品、名稱、規(guī)格、數(shù)量、交貨期。3.估計生產(chǎn)最少（最長）時間，擬定交貨期或配合交貨期。4.機器設備內(nèi)容。5.特種技術人員的操作情形。6.重要零件或材料的使用情況。7.與其他製造命令的配合。8.協(xié)力工廠的配合狀況。有關生產(chǎn)作業(yè)排程系統(tǒng)程序如圖4-2所示。一、生產(chǎn)作業(yè)排程的步驟1.先決定內(nèi)製或外購。2.內(nèi)製者決定零件、半成品、製成品之生產(chǎn)計劃準備基準日程表。3.分析各製程的產(chǎn)能、負荷與餘力。4.決定各產(chǎn)品開始投入生產(chǎn)與完工時間，以數(shù)字或圖表繪出。5.將各製程別、機器別、或人員別之開始與完工時間訂定之。二、交貨基準日程計劃基準日程計劃如係訂單生產(chǎn)適當是交貨期由顧客所決定之，如係計畫生產(chǎn)，則生產(chǎn)者依日常生產(chǎn)進行即可預定之?；鶞嗜粘逃媱澥腔丁冈谝阎鞣N製品或零件的製造」時間如下，從交貨日到算出製品或零件的開工時間，主要為要求能如期交貨。製造時間=加工時間+寬放時間寬放時間=等待時間+搬運時間而交貨期除了某基準時間（日期）家製造時間外，通常尚須以工廠之行事曆加上其所預留之所謂工作天為準。三、影響生產(chǎn)排程之內(nèi)、外部因素外部因素有：1.銷售預售。2.客戶訂單。3.消費者需要。4.批發(fā)商存貨。5.零售商存貨。內(nèi)部因素有：1.製造途程安排。2.生產(chǎn)空檔。3.可用之設備、工具、治具、夾具、量具等。4.可用之材料品質、數(shù)量等。5.經(jīng)濟批量。四、生產(chǎn)排程之權責可考慮集權由上級單位負責，此方法放率最佳，但生產(chǎn)排程人員不易了解生產(chǎn)現(xiàn)場全盤機器及人員狀況，且現(xiàn)場領班偶會有微語，適用於大企業(yè)與計畫生產(chǎn)方式。由現(xiàn)場各級主管人員分層負責，生產(chǎn)排程優(yōu)點是現(xiàn)場人員較了解實際狀況，各有關人員也有參與感，但各單位間可能本位主義，不易協(xié)調。此方式較適用於中小企業(yè)與訂貨性的生產(chǎn)。生產(chǎn)排程為預先之工作安排，要使實際生產(chǎn)工作能順利執(zhí)行，發(fā)揮預定效果應注意：1.公司政策，如淡旺季之僱工政策，缺材採購政策、品質政策等。2.緊急訂單問題：緊急訂單如何處理？通常是排程產(chǎn)能預留5%~10%的時間寬放，但如緊急訂單過多，勢必影響正常的生產(chǎn)計劃。3.學習效應的考慮：當產(chǎn)量增加或工作時間增長時，因熟練度增加，一般現(xiàn)象是其相同數(shù)量之生產(chǎn)時間將會縮短，此為學習效應。4.最好將個別機器負荷圖顯示出來。5.製造時間需預留寬放時間，否則實際完工時間常會大亂。6.實際發(fā)生特殊情形時之補救措施。第四節(jié)工作指派一、工作指派的意義工作指派其意義是主管對於一工作性質審慎的考慮後，指定某一合適的部門負責執(zhí)行，使其獲得最大的效率和令人滿意的結果。二、工作指派的先決條件要把工作派給某一單位，必須有三個先決條件：1.認識工作：利用工作分析的方法，以求對於工作的充分了解。一般說來，分析工作分成三個步驟來進行：eq\o\ac(○,1)先按企業(yè)功能（生產(chǎn)、銷售、財務等）來歸類工作。eq\o\ac(○,2)就員工現(xiàn)在的工作加以分析。eq\o\ac(○,3)就某一工作分析其內(nèi)容。2.合併工作：將認識清楚的工作加以合併。3.尋求可遵循的準則：以準則做為分派工作的根據(jù)。三、工作指派的準則1.按工作類似指派：把類似的工作組合分派於同一部門。例如把車床、先銑床、鑽床、磨床工作組合分派於機械加工課這個部門，因這些工作具有相同的性質，這種工作指派法不僅工作容易安排，也利於管理，但這種指派只適合於基層組織。2.按工作關聯(lián)性指派：將若干互相關聯(lián)但性質並不相同的工作，分派於同一部門，這就是按工作關聯(lián)性的分派。例如把採購、詢價、運輸、驗收等工作分派給採購科，因這些工作皆具有關聯(lián)性，因此分派於同一部門實較合理。四、如何指派工作指派工作準則的選用，應隨著企業(yè)的規(guī)模等而不同。小企業(yè)由於其規(guī)模不宜做過度分工，故如引用”類似性準則”將發(fā)生困難。引用類似性準則指派工作可以便於督導以及經(jīng)濟的運用設備，適用於中低層單位；引用關聯(lián)性準則可以發(fā)揮團隊效用，加強工作連繫，適於高層單位的工作指派。五、派工派工即決定何人去做，用那些機具從事生產(chǎn)工作，派工通常先須填發(fā)工作命令，才能指定由何人從事何種工作，並簽發(fā)派工作。派工的權責可以中央集權式，也可地方分權為之，各有優(yōu)缺點，通常工作指派，對多種少數(shù)生產(chǎn)方式較不易進行，理由是：1.作業(yè)順序常因種類不同而有區(qū)別。2.加工的工時常因產(chǎn)品不同而不同。3.當有臨時工作干擾。4.偶有超出本身製程能力之外。5.訂貨次數(shù)多，分派工作頻率高。派工的原則一般為：1.依顧客的種類定優(yōu)先順序。2.依製程中的瓶頸定優(yōu)先順序。3.依緊急狀況定優(yōu)先順序。4.依本公司特定原則訂定之。派工的步驟：1.依開工日期先後順序開列製程命令單。2.開領料單。3.必要時間列運送單。4.開列製品檢驗單。5.開列查核輔助製成工具。6.無法正常生產(chǎn)時，緊急應變。7.將物料、生產(chǎn)機具備妥在開工一小時前，準備齊全。8.應記錄開工時刻，以利跟催。9.完成品應同製造命令單繳庫，紀錄完工時刻，藉以核算成本及效率。第五節(jié)工作催查一、跟催的意義跟催（Follow-up），即是核對生產(chǎn)之進行，其品質、數(shù)量、種類、時間、工作程序等是否與原先訂定之生產(chǎn)計劃相符，以便採取因應措施。與催工作職責可以中央集權，也可地方分權，跟催的方法有五大步驟：1.紀錄事實。2.比較進度。3.差異分析。4.撰寫報告。5.提出因應措施。一般造成生產(chǎn)延誤的原因非常多，人、事、時、地、物及方法等均會造成生產(chǎn)延誤，跟催工作的內(nèi)容有：1.外購物料之跟催。2.在製品的跟催。3.庫存器材之跟催。第六節(jié)生產(chǎn)管制的催查及派工技術生產(chǎn)線平衡（LineofBalance簡稱LOB），其方法可粗略分為二大類，一是藉生產(chǎn)線平衡技術（LineBalanceTechnique），分析整條生產(chǎn)線的平衡率，另一是藉LOBChart（平衡線圖）瞭解整條生產(chǎn)線上，生產(chǎn)過程中的各個瓶頸現(xiàn)象所在。一、生產(chǎn)線平衡技術其中CT=CycleTime=0.86週期時間為各工作站（製程）之最大時間值。K：表示工作站或人員數(shù)K=10=表示作完一個產(chǎn)品的全部工時=4.12在正常合理狀況下，製程之平衡率應在80%以上，或平衡閒置率要在15%以下，亦即機器寬放率為10%，而人工寬放率在15%左右。將製程之作業(yè)單員加以合併或分解後，可以改善生產(chǎn)線之平衡，其改良情況如表所示。此時之平衡閒置率。所以d2<d1，且d2<15%，而生產(chǎn)線所需人員則從原來之10人降為9人，週期時間亦從0.86分降低為0.51分。二、應用平衡線催查工作進度「停工停料」是任何工廠中最嚴重的致命傷，會引起很大的後果影響。所謂「平衡線技術」，是在生產(chǎn)過程時間表上不同的時點，實施ㄧ項分析研究，這項分析的目的有二：1.了解所有每一向生產(chǎn)工作或每一工作站的實際進度。2.為了要求準期交貨，迄研究之時為止，所有各項生產(chǎn)工作的進度，其超前的及落後的狀況如何？是否「平衡」？平衡線技術的主要作用是提出問題，問題應該如何解決就不是平衡線的責任了，是生產(chǎn)技術或工程部門的任務?！u作平衡線的步驟：1.確定目標，繪裝目標曲線：所謂目標就是「交貨時間表」。以垂直座標表示「完成件數(shù)的累積數(shù)字」，橫座標表示「時間一每週」。2.繪製「作業(yè)圖」：繪製一張代表整個生產(chǎn)過程「作業(yè)圖」，是以生產(chǎn)線工作中最長的「前置時間」為準，在圖紙下方畫一條橫線代表時間，以全部長度代表最長的前置時間，按時間單位畫好。然後在時間座標上，將生產(chǎn)過程中重要的工作或限制條件用圖形表示出來。3.繪製「進度圖」：所謂進度圖，要表示兩件事情：(1)所有顯示在作業(yè)圖上的主要作業(yè)及限制因素的現(xiàn)狀。這也就是迄研究時為止，已製造完成產(chǎn)品的累積數(shù)字。(2)以每項工作的實際進度與「平衡線」作比較；明瞭進度是超前，還是落後。4.採取管制行動：根據(jù)平衡線的指示，立刻可以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中不平衡的地方，這時應該立刻追查導致不平衡的原因，採取最適宜的措施，來消除不平衡的現(xiàn)象。第七節(jié)計劃評核技術與要徑法（PERT/CPM）一、前言(一)PERT：在1958年，應用於北極星火箭計劃（Polarismissileproject）者。(二)CPM（要徑法）：由M.R.Walker所發(fā)展出來。PERT原來較著重於具機率性的活動時間估計，因為一般它所發(fā)展的環(huán)境有著很高的不正確性。相反地，CPM所發(fā)展的工作就確定得多，所以CPM原為沒變異性的時間估計。目前，此兩方法都可用來做確定性的或是機率性的時間估計之應用。PERT與CPM最大的不同在於時間的估計上，CPM對作業(yè)時間係採用單一估計值，其資料來源為過去的紀錄，而PERT則採用三種時間估計值，亦即eq\o\ac(○,1)樂觀時間（Optimistictime）或期望之最短完成時間，通常用符號a表示之，eq\o\ac(○,2)最可能時間（theMostlikelytime），為正常時間通常用符號m表示之，eq\o\ac(○,3)悲觀時間（pessimistictime）或完成該作業(yè)之最長時間，通常用符號b表示之。使用PERT或CPM，管理者可獲得如下的資料：1.專案作業(yè)的圖表表示。2.專案所費時間的估計。3.那些是在一定時間內(nèi)完成專案最重要的活動指標。4.一活動可以延遲多久而不致影響專案之時間，長度的指標。二、PERTPERT是幫助決策人，但不管作決定，只是替他提供下決定必要的資料而已。PERT再詳細定義如下：1.是經(jīng)理人員的工具－用作確定並協(xié)調各方面所作的事，而使任何工程計劃能準時而成功地達成目標。2.是一種技術－它幫助決策人員，但不為他下決策。3.是一種技術－它提供了位完成一項計畫的種種作業(yè)而面臨的不明確因素的統(tǒng)計資料。4.是一種方法－使經(jīng)理人員集中注意於：eq\o\ac(○,1)需要下決策或解決的潛在問題。eq\o\ac(○,2)一般足以促使目標之達成的步驟及調整方法，例如時間、資源與工作等等有關的因素。專業(yè)人員所應提出的三種時間估計是：1.樂觀時間（Optimistictime）－作業(yè)可以順利完成所需要的最少時間，