高水平臨床衛(wèi)生?？平ㄔO公司六西格瑪質(zhì)量管理

高水平臨床衛(wèi)生專科建設公司

六西格瑪質(zhì)量管理

XX集團有限公司

目錄

一、項目基本情況...................................................3

二、公司概況.......................................................5

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù).........................................6

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù).............................................6

三、六西格瑪管理的特點.............................................7

四、六西格瑪管理的實施............................................11

五、質(zhì)量改進的內(nèi)涵................................................14

六、質(zhì)量改進工作的管理............................................25

七、質(zhì)量是企業(yè)賴以生存與發(fā)展的基石...............................28

八、質(zhì)量是增強綜合國力的重要途徑.................................32

九、質(zhì)量管理之理論觀..............................................33

十、質(zhì)量管理相關術語..............................................45

H、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析................................................51

十二、未來大健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢.....................................53

十三、必要性分析..................................................54

十四、人力資源分析................................................54

勞動定員一覽表.....................................................55

十五、項目風險分析................................................57

十六、項目風險對策................................................59

一、項目基本情況

（一）項目投資人

XX集團有限公司

（二）建設地點

本期項目選址位于XXX（以最終選址方案為準）。

（三）項目選址

本期項目選址位于XXX（以最終選址方案為準），占地面積約

89.00畝。

（四）項目實施進度

本期項目建設期限規(guī)劃12個月。

（五）投資估算

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務估算，項目總投資35458.52萬元，其中：建設投資26894.46

萬元，占項目總投資的75.85%；建設期利息374.23萬元，占項目總投

資的1.06%；流動資金8189.83萬元，占項目總投資的23.10%。

（六）資金籌措

項目總投資35458.52萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx集團有限公司

計劃自籌資金（資本金）20183.81萬元。

根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額15274.71萬

yGo

(七)經(jīng)濟評價

1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入(SP)：78300.00萬元。

2、年綜合總成本費用(TC)：64279.53萬元。

3、項目達產(chǎn)年凈利潤(NP)：10245.20萬元。

4、財務內(nèi)部收益率(FIRR)：22.06%0

5、全部投資回收期(Pt)：5.54年(含建設期12個月)。

6、達產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP)：30337.51萬元(產(chǎn)值)。

(八)主要經(jīng)濟技術指標

主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m259333.00約89.00畝

1.1總建筑面積m291922.24容積率1.55

1.2基底面積m235599.80建筑系數(shù)60.00%

1.3投資強度萬元/畝284.12

2總投資萬元35458.52

2.1建設投資萬元26894.46

2.1.1工程費用萬元22928.66

2.1.2工程建設其他費用萬元3355.99

2.1.3預備費萬元609.81

2.2建設期利息萬元374.23

2.3流動資金萬元8189.83

3資金籌措萬元35458.52

3.1自籌資金萬元20183.81

3.2銀行貸款萬元15274.71

4營業(yè)收入萬元78300.00正常運營年份

ir”

5總成本費用萬元64279.53

irt)

6利潤總額萬元13660.27

ir”

7凈利浜萬元10245.20

irti

8所得稅萬元3415.07

irn

9增值稅萬元3001.65

ir”

10稅金及附加萬元360.20

ir”

11納稅總額萬元6776.92

”n

12工業(yè)增加值萬元23212.22

13盈虧平衡點萬元30337.51產(chǎn)值

14回收期年5.54含建設期12個月

15財務內(nèi)部收益率22.06%所得稅后

16財務凈現(xiàn)值萬元13670.25所得稅后

二、公司概況

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XX集團有限公司

2、法定代表人：閆xx

3、注冊資本：820萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx

5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2010-9-16

7、營業(yè)期限：2010-9-16至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司主要財務數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額11978.089582.468983.56

負債總額4313.123450.503234.84

股東權益合計7664.966131.975748.72

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入45703.1336562.5034277.35

營業(yè)利潤8630.176904.146472.63

利潤總額7805.026244.025853.77

凈利潤5853.774565.944214.71

歸屬于母公司所有

5853.774565.944214.71

者的凈利潤

三、六西格瑪管理的特點

1、六西格瑪管理的概念

。(Sigma)一個反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，從統(tǒng)計意義上講，代

表標準差，反映了一個過程的分布狀態(tài)，是描述一組數(shù)據(jù)、一群項目

或一個過程存在多少波動的統(tǒng)計量。正態(tài)分布曲線部分的面積，就是

通常所說的合格率、落在此范圍之外部分的面積就是缺陷率或不合格

品率。

用。值來衡量質(zhì)量要求(規(guī)格界限)或過程作業(yè)狀況良好程度的

話，值越高，則過程不良品率越低，過程狀況越好。完成過程無缺陷

作業(yè)的能力水平就越高。不考慮偏移時，以1。為質(zhì)量要求的合格率

僅為68.27%,以3。為質(zhì)量要求的合格率為99.73%,而以六西格瑪為

質(zhì)量要求的合格率高達99,9999998%,即每100萬僅有0.002落入規(guī)

格限以外(缺陷率或不合格率)，由于種種隨機因素的影響，任何過

程在實際運行中都會產(chǎn)生偏離目標值或者偏離期望值的情況。美國學

者本德和吉爾森研究了生產(chǎn)過程中的偏移，獲得的結(jié)果是1.5個。。

因此在計算過程缺陷率時，一般將正態(tài)分布的中心向左或向右移動

1.5o0

通常所說的六西格瑪質(zhì)量水平是考慮了漂移的情況，也就是六西

格瑪，代表3.4X10-6(ppm)缺陷率，即在100萬次產(chǎn)品缺陷的機會中,

實際只有3.4次發(fā)生，六西格瑪質(zhì)量意味著管理過程的差錯率為百萬

分之3.4（即3.4ppm）o根據(jù)美國學者Evans和Lindsay的統(tǒng)計，如

果產(chǎn)品達到99.37%合格率，以下事件便會繼續(xù)在美國發(fā)生：

?每年有超過15000名嬰兒出生時會被拋落在地上；

?每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應；

?每小時有2000封信郵寄錯誤。

這樣的事情是顧客所無法容忍的。因此，六西格瑪已從單純的含

義標準差，被賦予更新的內(nèi)容。對于每年要生產(chǎn)數(shù)以千萬件產(chǎn)品，或

是提供上百萬次服務的大企業(yè)來說，這樣的合格率也不會讓顧客和公

司滿意。作為一種衡量標準，。的數(shù)量越多，質(zhì)量就越好。

由于企業(yè)的復雜性，過程問題往往與資金問題和技術問題混雜在

一起，成為多元性問題。與解決問題相比，對問題的預防更為重要，

“忙碌的經(jīng)理人也許并不是好的經(jīng)理人”，把更多的資源投入到預防

問題上，就會提高“一次做好”的概率。與出廠合格率相比，過程合

格率更為重要，因為它是累計的。美國的統(tǒng)計資料表明，一個執(zhí)行3。

管理水平的公司直接由質(zhì)量問題導致的質(zhì)量成本占其銷售收入的10%?

15%,而六西格瑪管理水平的質(zhì)量成本占其銷售收入的1虬每個組織和

企業(yè)都有成本核算，從這個意義上說，只要想改進業(yè)績，不斷減少質(zhì)

量成本占銷售額的比率，六西格瑪管理就是一個務實、有效的途徑。

因此，六西格瑪質(zhì)量從經(jīng)濟意義上講，六西格瑪管理是提高質(zhì)量、穩(wěn)

定業(yè)務流程、提高客戶滿意度和企業(yè)改進業(yè)績的根本要素。

2、六西格瑪管理的特點

(1)以顧客為關注焦點的管理理念。六西格瑪是以顧客為中心，

關注顧客的需求。它的出發(fā)點就是研究客戶最需要的是什么，最關心

的是什么。比如改進一輛載貨車，可以讓它的動力增大一倍，載重量

增大一倍，這在技術上完全做得到，但這是不是顧客最需要的呢？因

為這樣做，成本就會增加，油耗就會增加，顧客就不一定想要，什么

是顧客最需要的呢？這就需要去調(diào)查和分析。假如顧客買一輛摩托車

要考慮30個因素，這就需要去分析這30個因素中哪一個最重要，通

過計算，找到最佳組合。因此，六西格瑪是根據(jù)顧客的需求來確定管

理項目，將重點放在顧客最關心、對組織影響最大的方面。

(2)通過提高顧客滿意度和降低資源成本促使組織的業(yè)績提升。

六西格瑪項目瞄準的目標有兩個：一是提高顧客滿意度，通過提高顧

客滿意度來占領市場，開拓市場，從而提高組織的效益；二是降低資

源成本，通過降低資源成本，尤其是不良質(zhì)量成本損失(C0PQ).從而

增加組織的收入。因此，實施6。管理方法能給一個組織帶來顯著的

業(yè)績提升，這也是它受到眾多組織青睞的主要原因。

(3)注重數(shù)據(jù)和事實，使管理成為真正意義上數(shù)字科學。六西格

瑪管理方法是一種高度重視數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)據(jù)進行決策的管理方法，強

調(diào)“用數(shù)據(jù)說話”，“依據(jù)數(shù)據(jù)進行決策”，“改進一個過程所需要

的所有信息，都包含在數(shù)據(jù)中”。另外，它通過定義“機會”與“缺

陷”，通過計算DPO(每個機會中的缺陷數(shù))、DPMO(每百萬機會中的

缺陷數(shù))，不但可以測量和評價產(chǎn)品質(zhì)量，還可以把一些難以測量和

評價的工作質(zhì)量和過程質(zhì)量，變得像產(chǎn)品質(zhì)量一樣可測量和用數(shù)據(jù)加

以評價，從而有助于獲得改進機會，達到消除或減少工作差錯及產(chǎn)品

缺陷的目的。因此，六西格瑪管理方法廣泛地采用各種統(tǒng)計技術工具、

使管理成為一種可測量、數(shù)字化的科學。

(4)一種以項目為驅(qū)動力的管理方法，六西格瑪管理方法的實施

是以項目為基本單元，通過一個個項目的實施來實現(xiàn)。通常項目是以

黑帶為負責人，牽頭組織項目團隊通過項目成功完成來實現(xiàn)一次六西

格瑪改進。

(5)實現(xiàn)對產(chǎn)品和流程的突破性質(zhì)量改進。六西格瑪項目的一個

顯著特點是項目的改進都是突破性的，旨在徹底解決問題產(chǎn)生的根源。

通過這種改進能使產(chǎn)品質(zhì)量得到顯著提高，或者使流程得到改造。從

而使組織獲得顯著的經(jīng)濟利益。實現(xiàn)突破性改進是六西格瑪?shù)囊淮筇?/p>

點，也是組織業(yè)績提升的源泉。

(6)強調(diào)骨干隊伍的建設。六西格瑪管理方法比較強調(diào)骨干隊伍

的建設，其中，執(zhí)行負責人、實施負責人、項目負責人、黑帶大師、

黑帶和綠帶構(gòu)成了整個六西格瑪隊伍的骨干。對不同層次的骨干進行

嚴格的資格認證制度。如黑帶必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成規(guī)定的培訓，

并主持完成一項增產(chǎn)節(jié)約幅度較大的改進項目。

四、六西格瑪管理的實施

六西格瑪管理法在PDCA循環(huán)的基礎上，形成個性化的DMAIC改進

模式。該模式從調(diào)查顧客需求開始，確定所要研究的關鍵特性，對其

進行測量，以尋找改進空間，確定改進的質(zhì)量目標，然后進行優(yōu)化，

并對關鍵過程實施監(jiān)控。

1、界定階段

界定階段，必須抓住一些關鍵問題：我們的顧客是誰、重點關注

哪個問題、顧客的需求是什么、我們正在做什么、為什么要解決這個

特別的問題、過去是怎樣做這項工作的、現(xiàn)在改進這項工作將獲得什

么益處等，其關鍵是明確過程中關鍵的質(zhì)量特性。

(1)識別顧客需求。保證問題和目標始終圍繞著顧客需求展開，

以確定問題的核心，也就是關鍵輸出變量y。任何成本的節(jié)約都建立在

不影響顧客滿意的基礎之上，項目的制定和實施是為了保證顧客對公

司產(chǎn)品和服務保持更多關注。為追求更高的回報，不得不進行有限的

投入，在投入和回報之間做一個平衡。

(2)編寫項目計劃。計劃內(nèi)容包括問題說明、目標說明、假設條

件和限制條件、有關問題的初步數(shù)據(jù)、小組成員及責任和規(guī)劃。

問題說明：簡潔明了地說明過程在何處發(fā)生了問題，描述引起問

題的癥狀，是對項目評估報告的潤色和補充。

目標說明：問題說明描述的是“痛處”，目標說明描述“痛處”

可能降低到的程度或消除等美好前景，確定將達成的預期收獲，注意

目標要與項目計劃的時間及人力資源相一致。

范圍和條件：明白現(xiàn)實的局限性，以避免團隊小組誤入歧途或不

切實際的期望，圍繞著問題提出新的問題，是對問題的進一步認識。

規(guī)劃：明確制定項目進展的關鍵日期，有助于項目成員始終保持

高品的精神狀態(tài)和緊迫感，以保證項目按照預期規(guī)劃完成。

2、測量階段

測量是六西格瑪管理分析的基礎。在這個階段開始描述過程，并

將過程文件具體化，收集計劃數(shù)據(jù)，在驗證測量系統(tǒng)后，測量過程能

力，以達到識別產(chǎn)品特性和過程參數(shù)，了解過程并測量其性能的目的。

繪制過程流程圖，以說明產(chǎn)品(服務)形成全過程；了解過程中所有

可能造成波動的原因，以明確連續(xù)過程的每個階段、過程中上下工序

之間的關系、問題點或區(qū)域等。確定關鍵產(chǎn)品質(zhì)量特性和過程參數(shù)。

這是提高質(zhì)量降低成本的一個重要環(huán)節(jié)。產(chǎn)品和過程中的任何質(zhì)量特

性和過程參數(shù)都很重要。根據(jù)測量階段的實施要求，在測量業(yè)績并描

述過程及計劃數(shù)據(jù)收集之后，需對測量系統(tǒng)進行驗證，并開始測量過

程能力。

3、分析階段

分析階段需要對測量階段中收集的數(shù)據(jù)進行整理和分析，并在分

析的基礎上，運用多種統(tǒng)計技術方法找出存在問題的根本原因，提出

并驗證因素與關鍵質(zhì)量特性之間因果關系的假設。在因果關系明確之

后，確定影響的關鍵因素，這些關鍵因素將成為下一階段（改進階段）

關注的重點。這一階段應完成的主要任務是把握要改進的問題，并找

出改進的切入點，提出并驗證因果關系和確定關鍵因素。

4、改進階段

改進是實現(xiàn)目標的關鍵步驟。分析階段是確定影響項目問題的主

要原因，尋求影響關鍵質(zhì)量特性的關鍵過程特性，確定關鍵輸入變量,

然后尋找關鍵質(zhì)量特性與關鍵過程特性之間的關系，提出改進方案，

改進小組在頭腦風暴之后形成思路，經(jīng)過篩選形成方案計劃，最后進

入方案的實施階段。此時小組成員可能會比較關注實施的結(jié)果，看效

果是否明顯，其實，為保證最后的成功，在實施改進措施的過程中也

得注重預防，通過改進輸入變量而實現(xiàn)提高輸出變量的目標，同時對

結(jié)果進行優(yōu)化。

5、控制階段

將改進階段所取得的成果一直保持下去，必須針對關鍵過程特性

制訂一系列非常詳細的控制計劃，應用SPC技術將主要變量的偏差控

制在許可范圍。

六西格瑪項目的成功依賴于那些始終堅持如一的員工，控制過程

中，明確管理職責，過程管理的職責應同其個人/部門職責相一致；使

工作適合于過程要求；在工作中始終將顧客要求放在首要位置；過程

要定期進行測量、分析、改進及設計等，對于新方法及相關的改變都

要文件化，并實施監(jiān)控。過程管理是六西格瑪管理的終點，也是企業(yè)

成為六西格瑪組織的起點。一旦過程管理成熟，就會推動工作過程不

斷提高質(zhì)量水平，對顧客的要求作出最及時的反應。

DMAIC模式作為實施六西格瑪?shù)牟僮鞣椒ǎ溥\作程序與六西格瑪

項目的周期及工作階段緊密結(jié)合，從界定到控制不是一次性的直線過

程，在運用當中有些技術與方法被反復使用。DMAIC模型的應用是實現(xiàn)

六西格瑪質(zhì)量水準的一個循環(huán)過程，只有不滿足現(xiàn)狀，勇于創(chuàng)新，不

斷改進，才能在六西格瑪管理中取得卓越成就。

五、質(zhì)量改進的內(nèi)涵

1、朱蘭質(zhì)量管理三部曲

朱蘭在闡述質(zhì)量管理的過程時，提出了著名的“質(zhì)量策劃”、

“質(zhì)量控制”、“質(zhì)量改進”三部曲。當人們在討論質(zhì)量改進之時，

把它置于“三部曲”的其中一個部曲的地位予以考察和審視，說明質(zhì)

量改進是建立在一些基本過程之上的，要想持續(xù)地進行質(zhì)量改進，了

解質(zhì)量改進與質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制之間的關系，將加深和拓展對其的

認識和理解。

(1)質(zhì)量策劃。質(zhì)量策劃是以實現(xiàn)質(zhì)量目標為其根本目的的，因

此，其主要內(nèi)容是致力于質(zhì)量目標的制定，并且規(guī)定為實現(xiàn)這一目標

必需的運行過程和相關資源。質(zhì)量策劃是質(zhì)量管理最初始的一個部曲,

在策劃中，確定顧客是誰、顧客需求是什么，由此才能開發(fā)產(chǎn)品，進

而開發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)的過程。策劃的輸出即是把策劃制訂的整個方案輸入

運作部門來運行。質(zhì)量策劃對于新產(chǎn)品的設計是不可或缺的一個環(huán)節(jié),

正是有質(zhì)量策劃，才能確保產(chǎn)品以顧客適用的特性提供給顧客。質(zhì)量

策劃也可用于對過程的修改與完善，這時質(zhì)量策劃應廣泛地吸收質(zhì)量

管理實際運行過程中發(fā)現(xiàn)的問題及必須修改的方面作為策劃的輸入，

從而提出使質(zhì)量管理進一步完善的目標得以實現(xiàn)的計劃。

(2)質(zhì)量控制。質(zhì)量控制針對這樣一個事實，盡管進行了質(zhì)量策

劃，但在實際的運作中，生產(chǎn)帶有缺陷的產(chǎn)品總不能避免，由于質(zhì)量

低劣而需返工的產(chǎn)品總是不斷產(chǎn)生，從而造成浪費。誠然，這種情況

的發(fā)生，質(zhì)量策劃尚未做到盡善盡美是一個重要原因，但在運作過程

中由于缺乏有效的控制也是一個重要原因。因此，質(zhì)量控制是一個必

需的重要的質(zhì)量管理部曲。有時在運行過程中，由于突發(fā)性的非策劃

因素造成的產(chǎn)品質(zhì)量異常波動的情況很可能發(fā)生，這將造成更嚴重的

損失和浪費，這時質(zhì)量控制的運作機制更應積極反應，采取預案措施,

以確保運行過程回到正常狀態(tài)，這是質(zhì)量控制的又一個重要的內(nèi)容。

由此可見，質(zhì)量控制確實是以“致力于滿足質(zhì)量要求”為目的的。

(3)質(zhì)量改進。質(zhì)量改進是朱蘭三部曲中最為關鍵的一個部曲，

只有實施質(zhì)量改進，才能有組織地促成有益的改變得以實施，并達到

前所未有的業(yè)績水平，即質(zhì)量突破得以成為現(xiàn)實。

2、質(zhì)量成本

減少失誤造成的質(zhì)量成本損失是任何一個質(zhì)量改進過程的主要目

標。從根本上說，就是與錢有關的質(zhì)量經(jīng)濟性，質(zhì)量成本不僅是管理

和投資方面的語言，而且還是衡量一個質(zhì)量改進過程是否成功的最佳

辦法。

20世紀50年代，美國質(zhì)量管理專家費根堡姆把產(chǎn)品質(zhì)量預防和鑒

定的費用同產(chǎn)品不合格要求所造成的損失一起加以考慮，首先提出質(zhì)

量成本的概念，質(zhì)量成本是指為確保和保證滿意的質(zhì)量而導致的費用

及沒有獲得滿意的質(zhì)量而導致的有形的和無形的損失。

中華人民共和國國家標準《質(zhì)量成本管理導則》（GB/T13339-

1991）采用國際上流行的“預防、鑒定和損失”質(zhì)量成本模式（即PAF,

P一預防；A—鑒定；F—損失），將質(zhì)量成本項目分為五大類。

（1）預防成本。預防成本包括質(zhì)量策劃費用、顧客調(diào)查費用、質(zhì)

量培訓費用及提高工作能力的費用、產(chǎn)品設計和鑒定/生產(chǎn)前預評審費

用、質(zhì)量體系的研究和管理費用和供應商評價費用等。

質(zhì)量策劃費用是指有關部門和人員用于策劃所需的時間的費用支

出。過程控制費用是為質(zhì)量控制和改進現(xiàn)有過程能力的研究和分析制

造過程（包括供應商的制造工序）所需全部時間的費用。顧客調(diào)查費

用是為了掌握顧客的需求所開展的相關調(diào)查研究和分析所花費的費用。

質(zhì)量培訓費及提高工作能力的費用是用于改進和提高質(zhì)量水平所花費

的相關費用。產(chǎn)品設計和鑒定/生產(chǎn)前預評審費用是為了鑒定設計的質(zhì)

量、可靠性和安全性而評價試制產(chǎn)品或產(chǎn)品規(guī)范早期審批時所支出的

費用。此外還包括生產(chǎn)前預評審費。質(zhì)量體系的研究和管理費是指用

于整個質(zhì)量體系的和管理費用，以及輔助費用。供應商評價費用是指

為了實施供應鏈管理而對供方進行的評價活動費用。其他預防費用還

包括質(zhì)量及可靠性組織機構(gòu)的行政管理（不包括經(jīng)營管理人員及行政

辦公室人員的工資及差旅費)以及零缺陷計劃、廠房設備維護等預防

性措施費用。

(2)鑒定成本。鑒定成本包括外購材料的試驗和檢驗費用、實驗

室或其他計量服務費用、檢驗費、試驗費、試驗與檢驗裝置的調(diào)整費,

質(zhì)量審核費用和顧客滿意度調(diào)查費等。

外購材料的試驗和檢驗費用指由實驗室或其他試驗單位所進行的

為評價外購材料質(zhì)量所支出的費用，以及有關管理人員及辦公室人員

可能用到的任何費用，還包括檢驗人員到供貨廠評價所購材料時所支

出的差旅費。實驗室或其他計量服務費用指實驗室計量服務有關儀器

的校準和維修費用，以及工序監(jiān)測等的費用。檢驗費指檢驗人員評價

廠內(nèi)產(chǎn)品技術性能時的支出費用，以及管理人員和辦公室人員可能支

出的有關費用，但不包括對外購材料的檢驗費用及機器設備、公用設

施、有關工具或其他材料的檢驗費。試驗費指試驗人員評價廠內(nèi)產(chǎn)品

技術性能時的支出費用，以及管理人員和辦公室人員可能支出的有關

費用，但不包括對外購材料的試驗費用及機器設備、公用設施、有關

工具或其他材料的試驗費。試驗與檢驗裝置的調(diào)整費指有關人員進行

性能而調(diào)整產(chǎn)品及有關設備所需時間的費用支出。質(zhì)量審核費用是用

于產(chǎn)品和體系的審核費，包括內(nèi)審和外審。外部擔保費用指外部實驗

室的酬金，保險檢驗費等，顧客滿意度調(diào)查費是為了了解顧客（包括

內(nèi)部）對產(chǎn)品質(zhì)量滿意程度而進行相關調(diào)查分析的費用。

（3）內(nèi)部故障（損失）費用。內(nèi)部故障費用包括報廢損失費、返

工或返修損失費、降級損失費、停工損失費、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費和

內(nèi)審、外審等的糾正措施費等。

報廢損失費是因產(chǎn)成品、半成品、在制品達不到質(zhì)量要求且無法

修復或在經(jīng)濟上不值得修復造成報廢所損失的費用，以及外購元器件、

零部件、原材料在采購、運輸、倉儲、篩選等過程中因質(zhì)量問題所損

失的費用，不包括由于其他原因而廢棄的材料。返工或返修損失費是

為修復不合格品使之達到質(zhì)量要求或預期使用要求所支付的費用，包

括重新投入運行前的再次檢驗費用。降級損失賽是因產(chǎn)品質(zhì)量達不到

規(guī)定的質(zhì)量等級而降級或讓步所損失的費用。停工損失費是因質(zhì)量問

題造成的停工所損失的費用。產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費是因處理內(nèi)部質(zhì)量

事故所支付的費用，如重檢驗或重新篩選等支付的費用。內(nèi)審、外審

等的糾正措施費是指解決內(nèi)審和外審過程中發(fā)現(xiàn)的管理和產(chǎn)品質(zhì)量問

題所支出的費用，包括防止問題再發(fā)生的相關費用。內(nèi)部故障賽用還

包括輸入延遲、重新設計、資源閑置等費用。

（4）外部故障（損失）費用。外部故障（損失）費用。包括投訴

費、產(chǎn)品售后服務及保修費、產(chǎn)品責任費等。

投訴費是指在保單約定范圍內(nèi)，對顧客投訴的調(diào)查研究、修理或

更換所支出的費用，或在保單期滿之后用于顧客特殊投訴的調(diào)查處理

所支出的費用。產(chǎn)品售后服務及保修費是指直接用于校正誤差或特殊

試驗，保修產(chǎn)品或零件及用于糾正不在投訴范圍的故障和缺陷等所支

出的一切費用，不包括安裝服務費及合同規(guī)定的維修費用。產(chǎn)品責任

費是指因產(chǎn)品質(zhì)量問題而造成的有關賠償損失費用(含法律訴訟、仲

裁等費用)。外部損失費用還包括失誤引起的服務、付款延遲及壞賬、

庫存、由顧客不滿意而引起的成交機會喪失和糾正措施等費用。

3、質(zhì)量改進的意義

質(zhì)量改進強調(diào)的是突破和發(fā)展，不斷提高質(zhì)量水平，所追求的是

卓越、零缺陷和一次成功。堅持不懈地進行質(zhì)量改進，必然給企業(yè)帶

來巨額經(jīng)濟效益，所以質(zhì)量改進是企業(yè)的一種創(chuàng)造性變革。

組織內(nèi)的每一項活動或每一項工作都包含著一個或若干個過程，

質(zhì)量改進就是通過改進過程質(zhì)量來實現(xiàn)這些過程，它實際上是一種以

追求更高的過程效果和效率為目標的持續(xù)的質(zhì)量活動。主動尋找改進

機會的質(zhì)量改進活動，質(zhì)量改進應該而且必須成為企業(yè)經(jīng)營管理的核

心，推動企業(yè)的進一步發(fā)展。

(1)杜絕長期浪費，促進企業(yè)成本的降低。質(zhì)量管理活動的一個

根本性的目標在于降低成本以取得良好的經(jīng)濟效益。質(zhì)量成本的降低

一直是質(zhì)量改進的一個重要的目標。在質(zhì)量改進中，人們的目標除了

顯而易見地降低成本之外，還有降低長期浪費。長期浪費是指在產(chǎn)品

生產(chǎn)的運作過程中，一定含有不合格事項而需要返工的工作。據(jù)統(tǒng)計,

在20世紀80年代初，美國企業(yè)工作量的1/3是耗費在出產(chǎn)品缺陷而

造成的返工上，并且這種浪費如果不采用改進措施加以制止，那么會

不斷地延續(xù)下去，形成長期浪費。降低長期浪費成為企業(yè)必須開展的

一項長期工作，這一任務自然地落在質(zhì)量改進上，并且消除與降低劣

質(zhì)成本是質(zhì)量改進的持續(xù)活動，其空間之大往往使質(zhì)量改進活動的每

一次努力都總有收益，猶如一座挖掘不盡的金礦。

(2)不斷突破，提高產(chǎn)品質(zhì)量和推動新產(chǎn)品的開發(fā)與推廣，在質(zhì)

量管理活動中，有一對矛盾，即“維持”和“突破(或改進)"。維

持呈現(xiàn)的特性是按照質(zhì)量管理的預訂計劃和運行方案監(jiān)督、保持運作

的平穩(wěn)、有序，努力排除各子系統(tǒng)空間的摩擦或碰撞、努力克服外界

對系統(tǒng)的干擾和沖擊，“穩(wěn)定”和防止“混亂”是“維持”的基本目

的。人們不能消極地低估“維持”的重要性，從“維持穩(wěn)定”、“防

止和消除”“混亂”的角度來看，“維持”是質(zhì)量管理系統(tǒng)的生命所

在，沒有“維持”就沒有“質(zhì)量管理”乃至企業(yè)整個經(jīng)營管理的“生

命”。然而一個系統(tǒng)僅僅有“維持”是不夠的，從系統(tǒng)內(nèi)部而言，隨

著時間的推移，必定有某些單元因長期運作而老化、死亡；從系統(tǒng)外

部而言，隨著時間的推移，對系統(tǒng)必定會提出新的要求、新的標準、

新的規(guī)則，系統(tǒng)不適應環(huán)境也必定導致死亡。這就要求系統(tǒng)調(diào)整、修

正、改進、突破、創(chuàng)新，以給自身增添新的活力，以針對環(huán)境適應其

新需求。因此，“維持”和“突破”各有其自身存在的依據(jù)和價值。

“維持”是相對的，“突破”是絕對的。整個質(zhì)量管理活動則是沿著

“維持一突破一再維持一再突破”螺旋上升，每一個循環(huán)不是回復到

原地，而是提升到了一個新的層面，實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，從這種意義而

言，質(zhì)量改進是質(zhì)量管理中一種最具生命、最富活力的突破因素。

因此，質(zhì)量改進必將推動新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣。由此，把顧客需

求合理地轉(zhuǎn)化為對產(chǎn)品的質(zhì)量特性的設計，構(gòu)建產(chǎn)品生產(chǎn)的新的運作

程序，以提升產(chǎn)品對顧客而言的質(zhì)量信譽程度，這必將要求對企業(yè)原

有的質(zhì)量管理模式進行改進或創(chuàng)新，一個新的產(chǎn)品投入市場是否能取

得成功，除了新產(chǎn)品的質(zhì)量是否能完全滿足顧客的需求或引導顧客產(chǎn)

生新的需求之外，還必須有一整套高質(zhì)量運行的企業(yè)經(jīng)營管理活動予

以保證。要求企業(yè)制定高效的促銷策略，構(gòu)建高質(zhì)量運行的銷售渠道,

建立快速應對顧客反饋信息的服務機制，這些活動都必須高質(zhì)、高效

地進行，它必須在質(zhì)量改進的層面上予以保證，離開了質(zhì)量改進，離

開了創(chuàng)新，企業(yè)是難以前進一步的。

(3)改進過程，不斷提高企業(yè)運作的效率。提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低

長期浪費離不開過程的改進，產(chǎn)品質(zhì)量是質(zhì)量策劃所設計的“過程”

的產(chǎn)物，而長期浪賽則伴隨產(chǎn)品質(zhì)量同時產(chǎn)生，因此，要提高產(chǎn)品質(zhì)

量、降低長期浪費，離開過程的改進就不能前進一步。所以，質(zhì)量改

進應在所有的生產(chǎn)過程及業(yè)務過程中進行，應設計新過程以替代原有

過程，或?qū)υ^程進行突破性的修改。用系統(tǒng)論的觀點來考察過程，

過程實際上是一個轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，具有輸入和輸出，轉(zhuǎn)換過程的實現(xiàn)離不

開人力資源和設施、技術、服務、管理等其他資源，并且輸出并不是

輸入的等價物，而應具有系統(tǒng)的增強效應。據(jù)此改進過程應建立相應

的評價體系，以此對改進過程進行監(jiān)控和測評，衡量其績效。人們在

強調(diào)對過程進行重新設計的時候，并不能忽視或放棄對過程的某一局

部、某一階段小過程的改進，要注意量的積聚可以導致質(zhì)的飛躍，全

過程的改進往往是各個小過程改進的總和與提升。在論及過程改進時,

還應重視過程與周邊環(huán)境的協(xié)同關系。輸入、輸出端實際是與外部環(huán)

境的接口，接口往往是最需關注的節(jié)點，要保證其連接的有效和有序。

在質(zhì)量改進中，從過程著眼重視資源配置、注重效率、協(xié)調(diào)內(nèi)部及內(nèi)

外關系，這些應成為質(zhì)量改進對企業(yè)運作效率方面的積極影響。

為了應對多元變化市場的激烈競爭，企業(yè)必須通過各項工作過程

的改進來促進管理的組織、體系、程序的更新，促進工序、設施、技

術、服務的改進，唯此才能提高企業(yè)的效率、超越競爭對手。

(4)不斷挖掘企業(yè)的潛力，推動企業(yè)品牌的打造。任何質(zhì)量問題

的產(chǎn)生都是有其原因和根據(jù)的，質(zhì)量改進不應僅僅著眼于“質(zhì)量問題

這一結(jié)果，而應主動出擊去尋找原因、采取措施、控制原因、消滅事

故，使事故發(fā)生率大為降低。預則立、不預則廢，企業(yè)應該不斷適應

需求地開發(fā)新的產(chǎn)品，采用新工藝、新技術、新方法去實現(xiàn)新的產(chǎn)品

生產(chǎn)，從而不斷挖掘企業(yè)的潛力，推動企業(yè)品牌的打造，永葆企業(yè)品

牌之青春。

質(zhì)量改進活動從時間而言，貫穿企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營活動的始終；從空

間而言，可以覆蓋企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營活動的每個領域、每個方面，每項活

動、每個部門，每位員工。從這種意義而言，質(zhì)量改進活動對企業(yè)潛

力的挖掘是永無止境的，應該是永不止步的，質(zhì)量改進觸及企業(yè)的每

一個細胞，從而成為企業(yè)永葆青春的不竭動力。企業(yè)要打造品牌，離

不開質(zhì)量改進，質(zhì)量改進推動產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)提高成為企業(yè)打造品牌

的最堅實的基礎，質(zhì)量改進推動的企業(yè)經(jīng)營活動的高質(zhì)量運行成為企

業(yè)打造品牌的最根本的動力，質(zhì)量改進推動的企業(yè)核心競爭力的提升

成為企業(yè)打造品牌的最具震撼力的克敵制勝法寶。質(zhì)量改進成為質(zhì)量

立業(yè)的源泉。

六、質(zhì)量改進工作的管理

質(zhì)量改進的目的是通過全員的共同參與，從質(zhì)量、環(huán)境、安全、

成本優(yōu)化和顧客滿意度等方面獲取改進的潛能，不斷改進公司的產(chǎn)品

質(zhì)量和生產(chǎn)率，降低成本，提高顧客滿意度、員工滿意度，增強市場

競爭力。為實現(xiàn)質(zhì)量改進的目的，質(zhì)量改進工作的管理包括對質(zhì)量改

進活動的組織、策劃、測量和評審。

1、質(zhì)量改進的組織

質(zhì)量改進的組織一般分為兩個層次，一是由企業(yè)質(zhì)量管理職能部

門承擔的質(zhì)量管理部門或質(zhì)量管理委員會；二是由員工參與的質(zhì)量改

進小組，就是質(zhì)量改進的實施組織，即質(zhì)量改進的執(zhí)行團隊。

(1)質(zhì)量管理部門的主要職責。每個組織的質(zhì)量管理部門應認真

負責質(zhì)量改進的組織工作。其主要職責與任務是：提出質(zhì)量改進的方

針、策略和目標，明確指導思想，支持和協(xié)調(diào)。組織內(nèi)各單位、部門

的質(zhì)量改進活動；組織跨部門的質(zhì)量改進活動，確定其目標并配備所

需資源以滿足質(zhì)量改進活動的需要；組織質(zhì)量管理小組(QC小組，自

主管理小組)活動，實現(xiàn)質(zhì)量改進目標；鼓勵組織內(nèi)每個成員開展與

本職工作有關的質(zhì)量改進活動，并協(xié)調(diào)這些活動的開展；評審和評估

質(zhì)量改進活動的進展情況等。

(2)質(zhì)量改進執(zhí)行團隊的主要職責。組織內(nèi)各單位層次質(zhì)量改進

的職責是：識別并策劃本單位的質(zhì)量改進活動，并能持續(xù)開展；測量

與跟蹤質(zhì)量損失減少情況，開發(fā)和保持一個使各工作人員有權力、有

能力和有責任持續(xù)改進質(zhì)量的環(huán)境。

在跨部門的過程中，組織質(zhì)量改進的職責主要是：規(guī)定過程目標,

在部門之間建立和保持聯(lián)系，識別過程中內(nèi)外顧客的需要和期望，并

轉(zhuǎn)化為具體的顧客要求，尋找過程質(zhì)量改進機會，配置質(zhì)量改進所需

資源，并監(jiān)督質(zhì)量改進措施的實施。

2、質(zhì)量改進的策劃

質(zhì)量改進活動應在策劃的基礎上付諸實施。質(zhì)量改進策劃是組織

的管理者及質(zhì)量改進管理機構(gòu)的一個首要職責，應把質(zhì)量改進目標和

計劃作為本組織經(jīng)營計劃中的一部分，以提高效率和效益為目標，并

圍繞減少質(zhì)量損失來制訂質(zhì)量改進計劃及實施方案。質(zhì)量改進的策劃

要吸收組織各個部門、各個方面的成員參與，以保證策劃符合實際，

并且具有可行性，可取得積極績效，質(zhì)量改進的策劃應注意質(zhì)量改進

計劃的點與面的關系，既要注意組織層面跨單位、跨部門的改進活動,

又要注意把組織單位、部門層面的質(zhì)量改進納入計劃之中，并制定有

關的指導、監(jiān)督、控制措施。質(zhì)量改進策劃要特別處理好主攻方向，

把質(zhì)量改進空間較大、可以取得明顯績效的項目作為重點，取得突破,

擴大戰(zhàn)果，帶動全面，以獲全勝。

3、質(zhì)量改進的測量

每個組織都應建立一個與顧客滿意度、過程效率相聯(lián)系的測量系

統(tǒng)。既可識別和診斷質(zhì)量改進機會，又能測量質(zhì)量改進活動的結(jié)果。

一個良好的測量系統(tǒng)應能開展組織內(nèi)各個部門及各個層次的測量，重

點測量下列三個方面的信息。

(1)與顧客滿意度相聯(lián)系的質(zhì)量損失方面的信息，如對現(xiàn)有顧客

和潛在顧客的調(diào)查，對同類競爭性產(chǎn)品和服務的調(diào)查，產(chǎn)品或服務特

性記錄，年收人的變化情況及顧客抱怨和索賠等。

(2)與過程效率相聯(lián)系的質(zhì)量損失方面的信息，包括勞動力、資

金和物資的利用，返工和報廢等不滿意過程輸出，過程的調(diào)整，等候

時間及周期，儲運、庫存規(guī)模、時間，不必要的設計及過程能力，穩(wěn)

定性的統(tǒng)計測量等。

(3)社會質(zhì)量損失方面的信息，如雇員滿意度，污染和廢物處置

造成的危害等。

所有測量結(jié)果均應進行統(tǒng)計分析，以了解其發(fā)展趨勢，同時，也

應測量與跟蹤偏離以往情況“基線”的趨勢，并把測量報告作為質(zhì)量

改進管理報表的重要組成部分。

4、質(zhì)量改進的評審

質(zhì)量改進活動要有激勵機制，而激勵機制的基礎在于對項目績效

的合理評審。這種評審不僅在項目終結(jié)時發(fā)揮積極的促進作用，并且

在項目開展的每一階段，也將推進活動的深入發(fā)展。評審主要考察質(zhì)

量改進各級組織發(fā)揮作用的有效性、質(zhì)量改進計劃實施的有效性、質(zhì),

量改進成果的顧客滿意性及效率提高程度等。

各級管理者均應定期評審質(zhì)量改進活動的績效。通過質(zhì)量改進活

動的定期評審，達到或確保：質(zhì)量改進組織能有效地起到作用；完善

和落實質(zhì)量改進計劃；完善質(zhì)量改進的測量，引導向令人滿意的方向

發(fā)展；把評審結(jié)果反映到下輪質(zhì)量改進策劃中去。當然，通過質(zhì)量改

進活動的評審，也可發(fā)現(xiàn)不符合要求的情況，并對其采取適當?shù)拇胧?/p>

七、質(zhì)量是企業(yè)賴以生存與發(fā)展的基石

日本的質(zhì)量管理權威石川馨先生曾說：“日本的許多工業(yè)產(chǎn)品能

在國際市場具有很強的競爭能力，能大量出口世界各地，一個最重要

的原因是開展了質(zhì)量管理?！钡诙问澜绱髴?zhàn)后，日本從他們切身的

經(jīng)驗教訓中認識到：沒有高質(zhì)量的產(chǎn)品，就沒有市場，也就會失去生

存條件。因而，提出“工業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量是日本民族的生命線”、“質(zhì)量

關系到國家和企業(yè)的生死存亡”等口號，把“以質(zhì)量打開市場”、

“以質(zhì)量求生存，以品種求發(fā)展”的戰(zhàn)略理念落實到企業(yè)的經(jīng)營中。

使得日本產(chǎn)品質(zhì)量在戰(zhàn)后60年，成為世界第一流的產(chǎn)品，大大提高了

企業(yè)的市場競爭能力和經(jīng)濟效益。松下、索尼、豐田等企業(yè)的產(chǎn)品就

意味著高質(zhì)量，譽滿全球。一個企業(yè)沒有了質(zhì)量，就沒有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,

就沒有了市場，就失去了生存的能力。因此，對于企業(yè)來說，質(zhì)量是

企業(yè)開拓市場的生命線，市場競爭能力強的企業(yè)不斷發(fā)展壯大，從而

帶來企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷增長。

(1)質(zhì)量是企業(yè)開拓市場的生命線。在社會經(jīng)濟高度發(fā)達的今天,

“質(zhì)量就是生命”等理念已深深地扎根于每個企業(yè)，任何產(chǎn)品都要經(jīng)

受市場無情的考驗。”今天的質(zhì)量”就是“明天的市場”，只有用合

格的產(chǎn)品質(zhì)量滿足消費者的需求，才有可能不斷地擴大市場的份額。

擴大市場份額體現(xiàn)在產(chǎn)品能極大地滿足消費者的物質(zhì)需求和心理需求。

物質(zhì)需求的滿足，離不開產(chǎn)品的符合性質(zhì)量、適用性質(zhì)量的綜合和統(tǒng)

一；心理需求的滿足離不開產(chǎn)品附加性質(zhì)量、服務性質(zhì)量的綜合和統(tǒng)

一。事實上，產(chǎn)品的質(zhì)量只有在使用過程中才能體現(xiàn)出來。一個質(zhì)量

低劣的產(chǎn)品，在使用中，消費者自身的物質(zhì)需求和心理需求不能得到

相應的滿足，甚至產(chǎn)生受騙上當?shù)母杏X，那么再精心的包裝和修飾，

也很難在消費者心中樹立起良好的品牌形象。所以，對產(chǎn)品質(zhì)量有發(fā)

言權的是用戶，用戶更看重的是產(chǎn)品質(zhì)量，并且寧愿花更多的錢獲得

更好的產(chǎn)品質(zhì)量。在消費需求不斷個性化的今天，質(zhì)量穩(wěn)定的高質(zhì)量

產(chǎn)品會比質(zhì)量不穩(wěn)定的低質(zhì)量產(chǎn)品擁有更多的市場份額。人們常說，

一個產(chǎn)品能拯救一個企業(yè)，能促進一個企業(yè)的發(fā)展。從更嚴格的意義

上說，只有一個富有競爭質(zhì)量的產(chǎn)品才能引導一個企業(yè)駛向成功的彼

uU

月，

(2)質(zhì)量是企業(yè)經(jīng)濟效益不斷增長的根本。企業(yè)要發(fā)展、取得經(jīng)

濟效益，就必須出售自己的產(chǎn)品。產(chǎn)品是否賣得出去，能否將產(chǎn)品轉(zhuǎn)

化為貨幣，具有競爭質(zhì)量的產(chǎn)品是企業(yè)的頭等大事。否則，企業(yè)的再

生產(chǎn)過程就會中斷，甚至有可能破產(chǎn)。

在市場經(jīng)濟條件下，提高經(jīng)濟效益的途徑很多，如增加產(chǎn)量、提

高價格、降低成本等。增加產(chǎn)量只是一項企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)決策，如果不

能擴大市場占有率，那么，增產(chǎn)就是滯銷、積壓，非但不能帶來效益

的增加，反而會引起效益的減少；提高價格雖然可以增加單位產(chǎn)品利

潤、但如提價不能被市場接受，則將使銷售萎縮，市場份額縮小，甚

至會失去市場；降低成本當然可以擴大產(chǎn)品降價空間，提高產(chǎn)品市場

競爭力。但如果產(chǎn)品本身缺少市場吸引力，也難以因此而擴大銷售，

最終可能得不償失。因此，企業(yè)經(jīng)濟效益的實現(xiàn)并增加，不論通過何

種途徑，都必須以產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)勢(含品種創(chuàng)新)為基礎。企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)

量上過硬、深受消費者喜愛，銷售量上升，則增加產(chǎn)量也是必然的。

同樣，產(chǎn)品質(zhì)量上過硬或市場份額足夠大，適當?shù)靥醿r非但不會影響

銷售，反而有助于拉開和其他一般產(chǎn)品的檔次，有利于形成品牌。至

于成本，隨著質(zhì)量持續(xù)改善，不良品率的降低，成本的合理降低也是

必然之事。所以，質(zhì)量是企業(yè)經(jīng)濟效益的基石，“提高經(jīng)濟效益的巨

大潛力蘊藏在產(chǎn)品質(zhì)量之中”。

(3)質(zhì)量是企業(yè)競爭力和經(jīng)營素質(zhì)的綜合體現(xiàn)。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品是企業(yè)

競爭力的關鍵因素。由于市場經(jīng)濟和消費觀念的變化，產(chǎn)品質(zhì)量作為

企業(yè)競爭力的關鍵因素正日益受到廣泛的認同。事實上，在體現(xiàn)企業(yè)

競爭力的五要素F,T、Q、C、S中，與質(zhì)量直接有關的要素有兩個：

產(chǎn)品質(zhì)量(Quality)要好，服務質(zhì)量(Service)要優(yōu)良。與質(zhì)量間

接有關的是產(chǎn)品價格或成本(Cost),質(zhì)量越高，則成本也越高，質(zhì)

量越差，則成本也越低。適用的功能(Function)和產(chǎn)品品種是產(chǎn)品

質(zhì)量好壞的一種體現(xiàn)方式。交貨期(TimetoMarket)是服務質(zhì)量的體

現(xiàn)形式。說到底，體現(xiàn)企業(yè)競爭力的五個要素均與質(zhì)量有關。高質(zhì)量

的產(chǎn)品更具有合理的成本和富有競爭性的價格。離開了質(zhì)量改進而單

純地降低成本并不能真正持久地提高產(chǎn)品的市場競爭力。相反，持續(xù)

的質(zhì)量改進卻可以導致相對成本的合理下降。大量的事實證明，品牌

的根基在于質(zhì)量，高質(zhì)量的產(chǎn)品在競爭中總能處于有利的地位。

從產(chǎn)品質(zhì)量的形成來看，質(zhì)量和產(chǎn)品的開發(fā)設計過程、制造或提

供過程、銷售和消費過程都有關。產(chǎn)品質(zhì)量取決于過程質(zhì)量，過程質(zhì)

量取決于工作質(zhì)量，工作質(zhì)量最終取決于員工的素質(zhì)。質(zhì)量不僅僅是

體現(xiàn)在作業(yè)層，更重要的是體現(xiàn)在管理層、執(zhí)行層。質(zhì)量管理的強化、

質(zhì)量文化的營造、質(zhì)量隊伍的培育、質(zhì)量制度的建設都將成為企業(yè)質(zhì)

量工作的一個重要的組成部分。提高質(zhì)量首先要提高人的素質(zhì)，企業(yè)

各類人員的素質(zhì)是質(zhì)量管理成功的基本保證。同時，成功的質(zhì)量管理

必定可以全面提高企業(yè)和職員的素質(zhì)。

八、質(zhì)量是增強綜合國力的重要途徑

質(zhì)量最早只是一個技術的概念，但是隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展和科學

技術的進步，逐步讓人們認識到質(zhì)量是包括技術、經(jīng)濟、科技、教育

和管理水平。如產(chǎn)品質(zhì)量，工作質(zhì)量、過程質(zhì)量、生活質(zhì)量、環(huán)境質(zhì)

量、消費質(zhì)量、人口質(zhì)量、教育質(zhì)量、外貿(mào)增長的質(zhì)量，外資運用的

質(zhì)量和民族素質(zhì)質(zhì)量等。質(zhì)量作為國家整體競爭力的核心要素，是衡

量經(jīng)濟社會發(fā)展水平的重要標尺，是經(jīng)濟增長和民生改善的基礎。樹

立大質(zhì)量的發(fā)展觀，以質(zhì)量為導向，提高各級組織的素質(zhì)、效益和產(chǎn)

業(yè)整體競爭力，提升國家在全球產(chǎn)業(yè)分工和利益分配格局中的有利地

位，是全球化背景下實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇。

質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)涵在于牢固樹立經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量優(yōu)先的理念，有了一

流的質(zhì)量，才能有一流的產(chǎn)品，才能有世界名牌產(chǎn)品，才會使產(chǎn)品質(zhì)

量總體水平躍上新臺階。有了產(chǎn)品質(zhì)量，工作質(zhì)量、管理能力和民眾

素質(zhì)的不斷提升，才會使產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提高、工程質(zhì)量得到有效保證、

服務質(zhì)量快速提升和環(huán)境質(zhì)量保持良好水平，增長社會物質(zhì)財富。環(huán)

視當今社會，國家間的競爭正逐漸被企業(yè)間產(chǎn)品及服務的競爭所替代。

質(zhì)量已不再是一種奢侈品，而是任何產(chǎn)品及服務所必須具備的。用戶

完全滿意已經(jīng)成為世界一流企業(yè)和跨國公司所必須具備的最基本要求。

因此，每個企業(yè)、每種產(chǎn)品和服務，要想在國際市場上占有一席之地,

只能有超嚴格的質(zhì)量要求，才能努力使自己達到世界級的質(zhì)量水平。

經(jīng)濟社會今后的改革和發(fā)展，將更加注重科學發(fā)展，更加注重發(fā)

展方式的轉(zhuǎn)變，更加重視和處理好質(zhì)量與速度、效益與規(guī)模、當前與

長遠的關系，加快從數(shù)量擴張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變。因此，一個國家

經(jīng)濟增長方式無論如何轉(zhuǎn)變，都必將重視質(zhì)量，質(zhì)量是經(jīng)濟社會發(fā)展

進步的綜合反映，也是發(fā)展生產(chǎn)力、增長社會物質(zhì)財富和增強綜合國

力的重要途徑。

九、質(zhì)量管理之理論觀

在現(xiàn)代質(zhì)量管理的實踐活動中，質(zhì)量管理專家中的核心人物發(fā)揮

了積極的作用，正是這些著名質(zhì)量管理專家，如戴明、朱蘭、石川馨

等，使人們對質(zhì)量及質(zhì)量管理有了更進一步的認識，質(zhì)量管理專家們

的觀點及其理論對質(zhì)量管理的發(fā)展和進步產(chǎn)生了巨大影響。

1、統(tǒng)計質(zhì)量控制（SQC）之父：休哈特

1891年休哈特出生于美國伊利諾伊州的新坎頓，1917年獲得加州

大學伯克菜分校的物理學博士學位。

1924年5月，世界上第一張控制圖由他提出。他認為，產(chǎn)品質(zhì)量

不是檢驗出來的，而是生產(chǎn)出來的，質(zhì)量的控制重點應放在制造階段,

從而將質(zhì)量管理從事后把關提前到事前控制。休哈特重要的著作是

《產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量經(jīng)濟控制》，1931年出版后被公認為質(zhì)量基本原理

的起源。本書對質(zhì)量管理作出重大貢獻。休哈特宣稱“變異”存在于

生產(chǎn)過程的每個方面，但是可以通過使用簡單的統(tǒng)計工具如抽樣和概

率分析來了解變異，他的很多著作在貝爾實驗室內(nèi)部發(fā)行。1939年休

哈特完成《質(zhì)量控制中的統(tǒng)計方法》一書，并在專業(yè)期刊上發(fā)表大量

文章。休哈特的計劃一執(zhí)行一檢查一行動循環(huán)的觀點被戴明和其他人

廣泛應用，進行質(zhì)量改進項目的管理。此循環(huán)包括計劃你想要做的事、

執(zhí)行計劃、研究結(jié)果、進行糾正，然后再開始新的循環(huán)。

2、現(xiàn)代質(zhì)量改進之父：戴明

戴明1900年出生于美國衣阿華州。1928年獲耶魯大學數(shù)學物理學

博士。1950年，戴明前往日本工業(yè)界擔任講師和顧問，對于日本的質(zhì)

量管理作出了巨大貢獻。以戴明命名的“戴明品質(zhì)獎”，至今仍是日

本品質(zhì)管理的最高榮譽。1980年，在美國全國廣播公司(NBC)的名為

“日本可以，為什么我們不能”節(jié)目播出后，戴明便成為美國在質(zhì)量

方面的著名人物。戴明最早總結(jié)了旨在加強組織管理的戴明14條。14

條建立在一個“博大的知識體系”之上。這個體系包括四個部分：系

統(tǒng)方法、了解統(tǒng)計變異、知識的本質(zhì)和范圍、了解人類行為的心理學。

1987年8月在美國召開的戴明國際學術研討會上，戴明博士以“迎接

挑戰(zhàn)，擺脫危機”為題，對著名的14條質(zhì)量管理要點進行了進一步的

闡述。

(1)要使產(chǎn)品具有競爭力并占領市場，應該把改進產(chǎn)品和服務質(zhì)

量作為長期目標。

(2)提倡新的質(zhì)量觀念(新的哲學)一一不能容忍粗劣的原料、

不良的操作、有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務。

(3)消除依賴大量檢查來保證質(zhì)量一一檢驗的滯后性，理解檢驗

的目的在于改進流程并降低成本。

(4)采購、交易不應該只注重價格一一要有一個最小成本的全面

考慮。

(5)持續(xù)不斷地改善生產(chǎn)和服務系統(tǒng)一一無論是采購、運輸、工

程、維修、銷售、財務、人事、顧客服務及生產(chǎn)制造，都必須降低浪

費和提高質(zhì)量。

(6)實行更全面、更好地在職教育和培訓一一培訓必須是有計劃

的，且必須是建立在可接受的工作標準之上，必須使用統(tǒng)計方法來衡

量培訓工作是否奏效。

(7)建立現(xiàn)代的督導方法一一督導人員必須要讓高層管理者知道

需要改善的地方，當知道之后，管理者必須采取行動。

(8)排除恐懼，讓每個人都能有效工作一一所有員工必須有膽量

發(fā)問，提出問題或表達意見。消除恐懼，建立信任，營造創(chuàng)新的氛圍。

(9)拆除部門壁壘一一每一部門都不應該只獨善其身，而需要發(fā)

揮團隊精神，跨部門的質(zhì)量圈活動有助于改善設計、服務、質(zhì)量及成

本，同時可以激發(fā)小組、團隊和員工之間的努力。

(10)不搞流于形式的質(zhì)量運動一一取消主觀的計量化目標。

(11)取消工作標準和數(shù)量化的定額一一定額把焦點放在數(shù)量，

而非質(zhì)量上。

(12)排除人們?yōu)槠涔ぷ鞒晒院赖恼系K一一任何導致員工失

去工作尊嚴的因素必須消除。消除障礙，使員工找回以工作為自豪的

權力。

(13)鼓勵自我改進，實施有力的繼續(xù)教育和培訓計劃一一由于

質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會導致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工

都要不斷接受訓練及再培訓。一切訓練都應該包括統(tǒng)計技巧的運用，

并且教育員工學會自我提高。

(14)采取積極的行動推動組織的變革一一創(chuàng)造一個能推動以上

13項的管理結(jié)構(gòu)。

3、質(zhì)量領域的首席建筑師：朱蘭

朱蘭1904年12月出生于羅馬尼亞的布勒伊拉。朱蘭質(zhì)量管理強

調(diào)平衡使用管理、統(tǒng)計和技術概念的重要性，提出了一系列重要的質(zhì)

量管理理論、原則和方法，形成了質(zhì)量管理理論體系。朱蘭質(zhì)量管理

理論體系對整個世界質(zhì)量管理界產(chǎn)生了巨大影響。在朱蘭質(zhì)量管理理

論體系中，有許多理論至今看來仍稱得上是“不朽”的真理或真知灼

見。他提出了質(zhì)量管理過程的三部曲：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改

進。并用一個質(zhì)量螺旋模型闡述了產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)生、形成到實現(xiàn)的過

程?！豆芾硗黄啤芳啊顿|(zhì)量計劃》兩本書是他的經(jīng)典之著。他在1951

出版的《質(zhì)量控制手冊》，到1998年已發(fā)行到第五版，改名為《朱蘭

質(zhì)量手冊》，被稱為當今世界質(zhì)量控制科學的名著。為奠定全面質(zhì)量

管理(TQM)的理論基礎和基本方法作出了卓越的貢獻。1979年建立了

朱蘭學院，該學院如今已成為世界上領先的質(zhì)量管理咨詢公司。

朱蘭是一個明確地把質(zhì)量與高層管理人員的責任聯(lián)系在一起的質(zhì)

量管理大師，他認為質(zhì)量是高層管理人員的責任。包括以下內(nèi)容。

(1)所有的管理人員都必須強制性地接受有關質(zhì)量的培訓。

(2)持續(xù)的質(zhì)量改進不是一個相關的計劃而應形成一種企業(yè)文化。

(3)所有的技術人員都要接受使用統(tǒng)計工具的培訓。

(4)通過質(zhì)量管理循環(huán)(QCC)并以可維護的方式使員工系統(tǒng)地

投入到質(zhì)量管理活動中。

(5)質(zhì)量改進目標應該融入企業(yè)績效目標，并能夠通過質(zhì)量戰(zhàn)略

規(guī)劃實現(xiàn)。

朱蘭認為高層管理者對質(zhì)量的責任是無法授權他人代理的，實施

質(zhì)量革命，任何首席執(zhí)行官都必須按照以下7個步驟進行。

(1)首席執(zhí)行官們必須建立監(jiān)督委員會或質(zhì)量委員會，并且要親

自擔任主席一職。

(2)首席執(zhí)行官們必須意識到質(zhì)量管理是企業(yè)的經(jīng)營管理，因此

在企業(yè)的計劃中必須包括明確的質(zhì)量目標。

(3)他們應該鼓勵全組織的質(zhì)量教育和培訓，這樣才能使人們相

信質(zhì)量是他們工作的一部分，而不是獨立的活動。

(4)首席執(zhí)行官不能僅僅關注財務指標，還應該開發(fā)質(zhì)量測量方

法。

(5)必須連續(xù)地估量質(zhì)量改進的成果，務必使之超過公司的既定

目標。

(6)在質(zhì)量改進的過程中，必須認識到解決問題、創(chuàng)新與革新的

重要性。

(7)獎勵機制要符合顧客的最優(yōu)質(zhì)量標準，而不是生產(chǎn)力標準和

“努力工作”。顧客的最優(yōu)質(zhì)量標準會經(jīng)常性發(fā)生變化，這就要求高

層管理人員必須要勇于革新。

朱蘭的另一個重要貢獻是提出：只有通過一系列不斷累積的貢獻

和顧客一供應商價值鏈的創(chuàng)造才能夠提高質(zhì)量。他認為每個員工既是

供應商也是顧客，認為任何活動都是與顧客和供應商相關的過程。

4、全面質(zhì)量控制之父：阿曼德，菲根堡姆

阿曼德?菲根堡姆1920年出生于紐約市，1951年畢業(yè)于麻省理工

學院，獲工程博士學位。菲根堡姆是全面質(zhì)量控制的創(chuàng)始人。他主張

用系統(tǒng)或者全面的方法管理質(zhì)量，在質(zhì)量控制過程中要求所有職能部

門參與，而不局限于生產(chǎn)部門，強調(diào)對組織內(nèi)部所有職能部門進行全

面質(zhì)量控制的概念。1961年，菲根堡姆在其《全面質(zhì)量管理》一書中

首次提出“全面質(zhì)量控制”概念(TQC),并被世界廣泛接受和運用。

認為全面質(zhì)量控制的基本原理與其他概念的基本差別在于，它強調(diào)為

了取得真正的經(jīng)濟效益，管理必須始于識別顧客的質(zhì)量要求，終于顧

客對他手中的產(chǎn)品感到滿意。全面質(zhì)量控制就是為了實現(xiàn)這一目標而

指導人、機器、信息的協(xié)調(diào)活動。1998年菲根堡姆在第三屆上海國際

質(zhì)量研討會上發(fā)表了“未來屬于全面質(zhì)量領先者”的演講，把全面質(zhì)

量的發(fā)展歸結(jié)為10項全面質(zhì)量準則。

(1)質(zhì)量是全公司范圍的過程。

(2)質(zhì)量是由顧客來評價的。

(3)質(zhì)量和成本是相合的和統(tǒng)一的，而不是相斥的和矛盾的。

(4)質(zhì)量成功要求個人和團隊的熱情和協(xié)作精神。

(5)質(zhì)量是一種管理方法。

(6)質(zhì)量與創(chuàng)新相互依賴。

(7)全面質(zhì)量是一種道德規(guī)范。

(8)質(zhì)量要求不斷地改進。

(9)全面質(zhì)量是提高生產(chǎn)率最有效的貢獻者。

(10)質(zhì)量是聯(lián)系顧客和供方的全面體系來實現(xiàn)的。

菲根堡姆認為，這10項準則不是均等的，在某個階段，其中的某

幾項是特別重要的。對于組織實踐，全面質(zhì)量的成功在于系統(tǒng)地管理。

離開系統(tǒng)的方法，組織難以取得持續(xù)的成功。全面質(zhì)量的有效在于

“知識，在得到正確地應用的時候，才有力量”。

5、零缺陷之父：菲利普?克羅斯比

菲利普?克羅斯比1926年出生于西弗吉尼亞的惠靈?？肆_斯比提

出“零缺陷管理”的管理觀念，并因此于1964年獲得美國國防部的獎

章，進而影響了世界的零缺陷管理運動?！傲闳毕莨芾怼被颉叭秉c預

防”是指第一次就把事情做對。這里所指的零缺陷并不是說絕對沒有

缺點，或缺陷絕對要等于零，而是指要以缺陷等于零為最終目標，每

個人都要在自己工作職責范圍內(nèi)努力做到無缺陷。采用這種管理方法,

可以促使管理達到最佳程度。該管理方法的主要做法如下。

(1)建立質(zhì)量檢查制度。

(2)DIRFT,即每一個人第一次就把事情做對。

(3)開展零缺陷工作日競賽。

1979年他在佛羅里達創(chuàng)立了PCA公司和克羅斯比質(zhì)量學院，并把

它發(fā)展成為全球最大的上市質(zhì)量管理與教育機構(gòu)。引發(fā)了全球源于生

產(chǎn)制造業(yè)、繼而擴大到工商業(yè)所有領域的質(zhì)量運動，創(chuàng)造了其獨有的

詞匯，其中包括“零缺陷”，“符合要求”的質(zhì)量定義及“不符合要

求的代價”等，克羅斯比認為，培訓、紀律、榜樣和領導可以產(chǎn)生預

防，管理層必須下決心持續(xù)地致力于營造以預防為導向的工作環(huán)境。

1979年他出版了《質(zhì)量免費一一確定質(zhì)量的藝術》之作，把波及全球

的質(zhì)量革命運動推向新的階段。提出作為工作哲學的質(zhì)量管理的四項

基本原則。

(1)什么是質(zhì)量。質(zhì)量的定義就是符合要求，而不是好。

(2)質(zhì)量是怎樣產(chǎn)生的。產(chǎn)生質(zhì)量的系統(tǒng)是預防，而不是檢驗。

(3)什么是工作標準。工作標準必須是零缺陷，而不是“差不多

就好”。

(4)怎樣衡量質(zhì)量。質(zhì)量是用不符合要求的代價來衡量的，而不

是用指數(shù)。

6、QC小組奠基人：石川馨

石川馨1915年出生于日本，1939年畢業(yè)于東京大學工程系，主修

應用化學。石川馨的突出貢獻是一直致力于日本全面質(zhì)量管理方法的

研究，開發(fā)出石川圖(因果分析圖)。作為日本質(zhì)量管理小組(QC小

組)的莫基人之一，他是將國外先進質(zhì)量管理理論和方法與本國實踐

相結(jié)合的一位專家。20世紀50年代，石川馨提倡這樣一種理念，即

“下一個過程是你的顧客”，他認為這是解決部門間沖突及鼓勵團隊

合作的關鍵所在。1968年，石川馨出版了一本為QC小組成員準備的非

技術質(zhì)量分析課本《質(zhì)量控制指南》，帶動和培養(yǎng)了日本質(zhì)量管理理

論與實踐人才。1981年，他在紀念日本第1000個QC小組大會的演講

中，描述了他的工作是如何將他引入這一領域的?！拔业某踔允窍胱?/p>

基層工作人員最好地理解和運用質(zhì)量控制，具體說是想教育在全國所

有工廠工作的員工；但后來發(fā)現(xiàn)這樣的要求過高了，因此，我想到首

先對工廠里的領班或現(xiàn)場負責人員進行教育”。石川馨認為日本企業(yè)

能夠成功地支配世界市場的原因就在于日本人的質(zhì)量意識和在質(zhì)量管

理方面所做的貢獻，使人們意識到全面質(zhì)量管理和QC理念的基本特征。

石川馨堅信任何組織只要想讓自己的產(chǎn)品和服務參與市場競爭