績效考核提升計(jì)劃

績效考核提升計(jì)劃績效考核提升計(jì)劃篇一一、考核結(jié)果二、問題分析1、科研項(xiàng)目少在本學(xué)期的績效考核中，我們發(fā)現(xiàn)李寶瑩老師的科研項(xiàng)目較少，在要求線邊緣，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到考核要求，達(dá)不到績效考核的目的。2、教學(xué)內(nèi)容不充足根據(jù)幾項(xiàng)績效可憑結(jié)果分析，發(fā)現(xiàn)您的教學(xué)內(nèi)容并不充足，使得教學(xué)效果一般，不能讓學(xué)生全心全意的投入到課堂的學(xué)習(xí)中。三、改進(jìn)意見1、加強(qiáng)培訓(xùn)。根據(jù)您教學(xué)內(nèi)容不充足、科研項(xiàng)目少的問題，我們將會安排您參加培訓(xùn)。通過培訓(xùn)可以改善個人的績效，依據(jù)學(xué)院需求以及個人的問題進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)而改善部門和整個組織的績效。我們將從方面進(jìn)行培訓(xùn)：(1)、工作過程中培訓(xùn);(2)、短期時間專業(yè)培訓(xùn)。2、讀書交流會我們將根據(jù)績效考核結(jié)果，安排與您績效考核結(jié)果類似的老師與您共同參加讀書交流會，增進(jìn)您的讀書機(jī)會與促進(jìn)您交流經(jīng)驗(yàn)。3、明確目標(biāo)。如果我們沒有明確的工作目標(biāo)，那么通常會比較迷惑、彷徨，沒有方向感，當(dāng)然工作效率會受到影響，所以我們會為您設(shè)計(jì)績效考核目標(biāo)，以便您能更好的得到提高。員的溝通就顯得非常的重要了！四、結(jié)語績效考核就是一本個人行為記錄本，它記錄你的計(jì)劃，計(jì)劃執(zhí)行情況，一切的失敗與成功，讓你有機(jī)會不斷的反省，不斷的進(jìn)步！希望您能得到不斷地提高?？冃Э己颂嵘?jì)劃篇二對管理者來說，絕大多數(shù)時間都用在了快速對付“短暫、多樣、零碎”的事情上，工作千頭萬緒。談及績效考核，很多人認(rèn)為：工作已經(jīng)夠多了，又添一項(xiàng)累贅！我們知道，明茨伯格將管理者的工作分為10種角色，其“領(lǐng)導(dǎo)者”、“監(jiān)控者”、““企業(yè)家”、“故障排除者”等多重角色，要求管理者將績效考核與日常經(jīng)營活動融合起來，而不是“考核經(jīng)營兩張皮”。其實(shí)在“結(jié)果定義”即計(jì)劃階段，我們就可以將績效計(jì)劃與工作計(jì)劃整合起來。員工績效計(jì)劃是在績效管理周期開始時，由管理者和員工共同制定的績效契約，績效計(jì)劃的核心就是制訂該職位績效指標(biāo)。員工工作計(jì)劃是對開展的工作的設(shè)想和安排，如任務(wù)、指標(biāo)、完成時間和步驟方法、所需資源等。按照我們對“績效”概念的理解，當(dāng)對員工個體的績效進(jìn)行管理時，既要考慮投入(行為)，也要考慮產(chǎn)出(結(jié)果);績效計(jì)劃應(yīng)該包括“應(yīng)該做什么”和“如何做”兩個方面。從這個意義上說，對績效的管理自然就是對工作的管理了?？冃в?jì)劃是工作計(jì)劃的行動指南，而工作計(jì)劃是績效計(jì)劃實(shí)現(xiàn)落地的有力保障。二者是緊密聯(lián)系的，必須進(jìn)行整合，以下是將二者整合的模板：特點(diǎn)：1、將計(jì)劃管理、目標(biāo)管理、績效考核等工作融合一體，并以考核指標(biāo)、計(jì)劃內(nèi)容為基本導(dǎo)向;2、將繁雜工作簡單化;3、將考核與日常工作相結(jié)合;4、可提高員工的自我管理意識;5、員工更容易創(chuàng)造好的業(yè)績;6、強(qiáng)化了工作優(yōu)化與改進(jìn)。績效考核提升計(jì)劃篇三一、績效考核實(shí)施目標(biāo)概述公司自××××年開始推行績效考核工作至今，在改善員工績效方面取得了一定的成績，同時在具體操作中，也有許多地方急需改進(jìn)和完善。人力資源部將此項(xiàng)工作列為本年度的重要任務(wù)之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達(dá)到績效考核應(yīng)有的效果，實(shí)現(xiàn)績效考核的根本目的。人力資源部在上一年度推行績效考核工作的基礎(chǔ)上，將著手進(jìn)行公司本年度績效評價體系的完善，并使之能夠更好地為公司發(fā)展服務(wù)。二、績效考核具體實(shí)施計(jì)劃1.××××年１月31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫，提交公司總經(jīng)理辦公會審議通過。2.自××××年2月1日開始，按修訂完善后的績效考核制度在公司全面推行績效考核。3.具體設(shè)想（1）建議對現(xiàn)行基本制度進(jìn)行完善結(jié)合上一年度績效考核工作中存在的不足，對現(xiàn)行《績效考核細(xì)則》、《績效考核實(shí)施辦法》及相關(guān)使用表單進(jìn)行修改。建議大幅度修改考核的形式、項(xiàng)目、辦法、結(jié)果反饋與改進(jìn)情況跟蹤、結(jié)果運(yùn)用等方面，保證績效考核工作的良性運(yùn)行。（2）建議將目標(biāo)管理與績效考核分離并平行進(jìn)行目標(biāo)管理的檢查作為修正目標(biāo)的經(jīng)常性工作，其結(jié)果僅作為績效考核的參考項(xiàng)目之一。（3）建議推行全員績效考核上一年度僅對部門經(jīng)理級以下員工進(jìn)行了績效考核，而忽視了對高層的績效考核，從而使考核效果大打折扣，本年度人力資源部在完善績效評價體系之后，將對全體員工進(jìn)行績效考核。4.本年度績效考核工作的起止時間為××××年1月1日到××××年12月31日。人力資源部完成此項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)就是保證績效評價體系平穩(wěn)、有效運(yùn)行。三、績效考核實(shí)施計(jì)劃注意事項(xiàng)1.績效考核工作牽涉到各部門各員工的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核結(jié)果能科學(xué)合理利用的基礎(chǔ)上，要做好各部門績效考核的宣傳與培訓(xùn)工作，從正面引導(dǎo)員工用積極的心態(tài)對待績效考核，以期達(dá)到通過績效考核改善工作流程、提高工作績效的目的。2.績效評價體系對于公司來說還是一件新生事物，由于經(jīng)驗(yàn)不足，難免會出現(xiàn)一些意想不到的困難和問題，人力資源部將在操作過程中著重聽取各方面人員的意見和建議，及時調(diào)整和改進(jìn)工作方法。3.績效考核工作本身既是一項(xiàng)溝通的工作，也是一個持續(xù)改善的過程。人力資源部在操作過程中需注意縱向與橫向的溝通，確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌M(jìn)行。四、需支持與配合的事項(xiàng)和部門1.修訂后的各項(xiàng)績效考核制度、方案、表單等文本需經(jīng)公司各部門經(jīng)理、主管副總經(jīng)理及董事會共同審議。2.為保證績效考核工作的順利推行，公司需成立績效考核推行委員會對績效考核的推行與實(shí)施負(fù)責(zé)。建議公司至少應(yīng)有一名高層領(lǐng)導(dǎo)參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔(dān)方案起草、方法制定、協(xié)調(diào)組織、記錄核查及匯總統(tǒng)計(jì)等職責(zé)績效考核提升計(jì)劃篇四一個企業(yè)的整體營運(yùn)績效固然與這個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定密不可分。在企業(yè)方向正確的前提下，企業(yè)績效的關(guān)鍵還是在于企業(yè)每個員工的工作績效如何。因此，通過對企業(yè)員工工作績效的考核評價，并對員工一定時期的工作績效進(jìn)行及時反饋，能充分激發(fā)企業(yè)每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，促使員工的能力提升和潛能開發(fā)，從而組建起一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)，以充分保證企業(yè)整體績效的實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)員工的績效管理工作受到越來越多企業(yè)重視。在制定績效考核制度以及實(shí)施績效考核中應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：一、企業(yè)績效考核失敗的四大原因1.績效管理的組織首先，所有的績效考核結(jié)果都要書面記錄，但是在績效考核過程中，難免有情緒上的主觀臆斷，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工至為深遠(yuǎn)。為此管理者往往采取回避態(tài)度，不敢輕易觸及。其次，組織常將員工的績效考核結(jié)果作多方面用途，通常一項(xiàng)考核事件的曝光頻率愈高，管理者所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。管理者基于這些顧慮，不愿真正實(shí)施考核。2.績效管理實(shí)施者中國人向來以不得罪人為處世之本，中庸哲學(xué)的文化積淀深厚，大多數(shù)管理者不愿扮“黑臉”做反面評價。因此只要有“頭痛人物”，便設(shè)法延緩績效評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，這無疑是一種誤導(dǎo)。有些主管還顧慮另一問題：對于績效考核結(jié)果差的員工會造成負(fù)面效果，打擊員工的工作信心和團(tuán)隊(duì)士氣。在管理人員如此不情愿的心態(tài)下，所做的績效考核也必定含糊不清，無法對員工形成正面、有效的引導(dǎo)作用。3.員工方面主管或組織者的偏見或無意造成的小差錯，都足以給企業(yè)績效考核帶來不小的失誤，也會讓接受績效考核的員工成為犧牲品。多大數(shù)的員工認(rèn)為企業(yè)的績效考核過程不夠周密，自己最好的一面往往難有機(jī)會呈現(xiàn)給管理者。他們常認(rèn)為所謂的“普通”、“差強(qiáng)人意”、“合乎標(biāo)準(zhǔn)”等評語，只不過是管理者令人泄氣的應(yīng)付罷了。4.績效考核本身存在的問題很多企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評價方式不明確、考核實(shí)施的流程不當(dāng)、考核的信度與效度不明顯、績效考核結(jié)果沒有和員工的績效改進(jìn)相結(jié)合、企業(yè)其他管理系統(tǒng)缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題都是造成企業(yè)績效考核失敗的原因。企業(yè)自以為找到了一個有效的管理“武器”，然而由于在操作過程中走了樣，造成績效考核走過場，流于形式，先進(jìn)成了“輪流坐莊”，落后“輪流背贓”，以至于最后管理者不想考，員工不愿被考，管理人員也沒興趣組織考。二、企業(yè)避免績效管理失敗的四種方法從以上問題可以看出，企業(yè)實(shí)施績效管理不是一蹴而就的事情，必須要建立一套有效的績效管理體系。因此，堅(jiān)持全面的、系統(tǒng)的與辯證的觀念，切實(shí)把績效管理落到實(shí)處，應(yīng)成為企業(yè)開展績效管理工作的基點(diǎn)。1.讓正確的績效管理理念深入全體員工，消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認(rèn)識績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”。績效考核的目的不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進(jìn)、提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為主旨，績效管理雖是按企業(yè)行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的管理體系，但也應(yīng)是一種員工和管理者雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。通過溝通；考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識與承諾，而且借助縱向延伸的績效管理體系，在中心形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制?？冃Ч芾硎鞘侄?，不是目的，如果企業(yè)績效管理不能激發(fā)員工成長，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，那么績效管理就成了形同虛設(shè)的“形式”。企業(yè)管理者若只想運(yùn)用績效考核來控制員工，結(jié)果更可想而知。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)績效考核工作的管理者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識、素質(zhì)和能力，真正使企業(yè)各層級管理者在企業(yè)的所有管理活動中發(fā)揮牽引力。2.進(jìn)行工作分析，制訂切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)為了確保形成一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個員工的績效考核指標(biāo)就成為確立考核標(biāo)準(zhǔn)的必須環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)通過調(diào)查問卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各層級管理者和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的了解，也使員工從心理上進(jìn)入接受考核的狀態(tài)。不同的崗位、不同的職責(zé)要求對應(yīng)不同的工作職位說明書，績效考核的指標(biāo)也有所不同。在對績效考核指標(biāo)的把握上宜精不宜多，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)；宜明確不宜模糊，缺什么考什么；宜敏感不宜遲鈍，盡量有效量化。3.讓績效管理體系成為企業(yè)價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理過程中形成管理回路，形成企業(yè)成長的正向反饋機(jī)制，這也是比爾·蓋茨所描述的企業(yè)成長機(jī)制?？冃гu價作用的有效性，或者說績效評價要真正在企業(yè)的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激勵作用，必須要發(fā)揮好企業(yè)價值分配的杠桿作用，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質(zhì)利益的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資方面，要使員工的個人工作能力、績效在工資的組成結(jié)構(gòu)中占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要的是要加強(qiáng)工作本身對員工的激勵作用，不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造性、進(jìn)取心的高績效員工，給他們更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。這其中績效考評價要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員間價值分配的客觀、合理依據(jù)。4.形成有效的人力資源管理機(jī)制績效管理工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個重要方面，它的順利進(jìn)行離不開企業(yè)整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時績效管理也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。企業(yè)必須以整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個管理體系，讓績效管理與管理的其他環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)?？梢赃@么說，一個公司如果建立不了管理的良性機(jī)制，在如今的時代是難以生存下去的。根據(jù)以上幾點(diǎn)，對中心的績效考核制定如下：當(dāng)然，由于中心的改造剛剛起步，中心還缺乏大量的有較高職業(yè)素養(yǎng)的員工，還缺乏一大批具有豐富企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人，在中心績效管理工作中，行政管理工作中，在中心整體管理運(yùn)作中，我們都存在這樣那樣的問題，但是只要我們在不斷努力，不斷改善，不斷進(jìn)步，我們充分相信，中心就能夠得到持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。績效考核提升計(jì)劃篇五一、考核目標(biāo)設(shè)定出了問題某企業(yè)是一家勘探設(shè)計(jì)類企業(yè)，其業(yè)務(wù)部門是按照專業(yè)劃分的，但所承接的項(xiàng)目大都是綜合性的，因此需要各個部門抽調(diào)人員來組成項(xiàng)目小組共同工作；以往，該企業(yè)采取簡單的指標(biāo)分解方法：業(yè)務(wù)部門A分多少利潤、業(yè)務(wù)部門B分多少利潤，然后再由部門決定內(nèi)部分配方案。年終發(fā)獎金也是采取這種二級結(jié)算方式。結(jié)果是各個部門、各個員工對最終的結(jié)果都不滿意，大家都覺得分給自己的指標(biāo)太多，同時也很難將日常工作與考核指標(biāo)聯(lián)系起來。在提供智力型服務(wù)的行業(yè)中，上述現(xiàn)象是普遍存在的。從理論上而言，企業(yè)績效、組織績效、個人績效是自上而下的三個層次，在設(shè)定考核目標(biāo)時只需要嚴(yán)格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但是在實(shí)際操作中，某些工作，其績效結(jié)果并不一定會從員工的工作績效中體現(xiàn)，而是從組織績效予以反映，尤其是部門“夾縫”中的工作和需要通過合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的采取自上而下分解目標(biāo)的方式將部門目標(biāo)分解到個人是難以行的通的。由此在兩個方面產(chǎn)生不利影響：1、在目標(biāo)分解的時候，企業(yè)管理者難以做到“心中有數(shù)”。正是由于這種縱向分解目標(biāo)存在諸多障礙，才使得在很多企業(yè)中每年設(shè)定考核目標(biāo)的工作都成為了一種上下之間的“博弈”。對于企業(yè)管理者而言，通過績效管理工具保證企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，也就無從談起了。2、在進(jìn)行考核時，容易顧此失彼如果單針對員工個人的績效結(jié)果進(jìn)行考核，必然埋沒其對部門或團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，長此以往，就會養(yǎng)成員工“個人英雄主義”思想，而忽視對團(tuán)隊(duì)與組織績效的責(zé)任感，相對削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力，現(xiàn)代化的管理所提倡的員工之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)與配合也將受到極大的挑戰(zhàn)。尤其是個人績效與組織績效產(chǎn)生沖突的情況下，是先保組織目標(biāo)還是先保個人目標(biāo)，員工很難做出正確選擇。二、考核結(jié)果評定及運(yùn)用出了問題某企業(yè)是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)集團(tuán)。甲在A部門工作，工作成績在部門內(nèi)部非常優(yōu)異；乙在B部門工作，工作成績一般。一個年度下來，由于A部門整體績效水平偏低（只有70分），因此甲的績效得分上限是70分；而由于B部門整體績效水平很高（100分），乙的績效得分上限是100分。因此產(chǎn)生的問題是，從個人績效而言，甲遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于乙，但由于受到組織績效的“連累”，最終的考評結(jié)果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺得乙是“搭便車”。不但如此，在這家企業(yè)的績效考評中，A部門和C部門之間也出現(xiàn)了不平衡。甲和丙分別在A和C部門工作，成績都很優(yōu)異。一個年度下來，兩組織績效得分都是100分。但由于A部門的負(fù)責(zé)人要求嚴(yán)格，部門內(nèi)個人績效得分普遍偏低；C部門負(fù)責(zé)人要求相對較松，部門內(nèi)部個人績效得分普遍偏高。最終，雖然，甲和丙個人及部門一樣優(yōu)秀，甲的總考評結(jié)果卻不如丙。三、問題產(chǎn)生的原因綜合分析，產(chǎn)生上述不合理現(xiàn)象的原因主要是：1、部門負(fù)責(zé)人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質(zhì)差異，導(dǎo)致職能部門之間整體績效產(chǎn)生差異，從而影響最終的員工個人績效和收入；2、管理者對下屬以及員工對自身的要求有所區(qū)別，這種區(qū)別給績效考核工作帶來不可避免的主觀性（在目標(biāo)設(shè)定、考核過程中都是不可避免的），造成考核“基準(zhǔn)線”的差異，從而影響最終的員工個人績效和收入。上述問題看似小事，但長期積累下去就會有可能動搖整個績效管理體系的初衷，可能導(dǎo)致的結(jié)果是：其一，整體績效相對優(yōu)秀的部門負(fù)責(zé)人為了維護(hù)本部門員工的積極性和相對公平，勢必采取相應(yīng)的方法拉近這種差距（因?yàn)楫吘箍冃Э己私Y(jié)果將與員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)等相關(guān)因素相聯(lián)系），從而降低對自己及下屬工作要求的標(biāo)準(zhǔn)，以尋求與其他部門的相對平衡；員工則會因?yàn)楦杏X干好干壞一個樣（與組織績效較差的部門員工進(jìn)行比較而言），而失去追求更高目標(biāo)的熱情和動力，向組織績效較差的部門員工看齊。其二，組織績效相對較差的員工因?yàn)闆]有壓力（考核結(jié)果已對其做出了相對肯定、與薪酬水平與組織績效高的部門員工差別縮?。?，也不會主動尋找并持續(xù)改進(jìn)自身所存在的問題，以至崗位工作難有提升。以上結(jié)果的產(chǎn)生，都將使績效考核工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門的持續(xù)發(fā)展，造成部門目標(biāo)難以順利實(shí)現(xiàn)（或不斷降低部門目標(biāo)以尋求平衡），使整個組織發(fā)展停滯甚至倒退。四、如何協(xié)調(diào)組織績效與個人績效關(guān)系？針對上述問題，筆者認(rèn)為可從以下方面著手協(xié)調(diào)組織績效和個人績效的關(guān)系。1、在目標(biāo)分解過程中，引入“矩陣化”理念，處理好橫向平衡和縱向分解的關(guān)系縱向的指標(biāo)分解往往適用于傳統(tǒng)的、金字塔結(jié)構(gòu)的組織形態(tài)；而對于很多推行“以任務(wù)為導(dǎo)向”的新型企業(yè)而言，更多的是要處理好平行部門與崗位之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。上述案例一中的企業(yè)的績效考核問題具有一定普遍性。問題的核心在于