第十三章市場營銷組織與控制

第十三章市場營銷組織與控制第十三章市場營銷組織與控制/第十三章市場營銷組織與控制第十三章市場營銷組織與控制第1節(jié)營銷組織結(jié)構(gòu)20世紀(jì)80年代末，一項名INSEAD的調(diào)查向歐洲一些公司的高級主管發(fā)放了問卷，比較18個不同的營銷問題的重要性，包括戰(zhàn)略和具體實施方面的多項問題。排在重要性前五位的均與實施組織有關(guān)，其中“公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置應(yīng)適應(yīng)營銷戰(zhàn)略的變化”這個問題排在第四位。營銷組織與其結(jié)構(gòu)是營銷工作的手段，是企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)揮營銷職能內(nèi)有關(guān)部門協(xié)作配合的有機(jī)的科學(xué)系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部連接其他職能部門使整個企業(yè)經(jīng)營一體化的核心。常見的營銷組織結(jié)構(gòu)可以劃分成以下幾種類型：職能型、地理區(qū)域型、產(chǎn)品/品牌型、市場/顧客型、產(chǎn)品-市場型。一、職能型營銷組織職能型營銷組織是最常見的營銷組織形式，它是將營銷職能加以擴(kuò)展，選擇營銷各職能的專家組合在一起來組建營銷各職能部門，使之成為公司整個組織的主導(dǎo)形式。如圖14-1所示，這種職能型營銷組織有五種專業(yè)職能部門，而事實上職能部門的數(shù)量可以根據(jù)公司經(jīng)營的需要增減，例如客戶管理經(jīng)理、物流管理經(jīng)理等等。職能型營銷組織的主要優(yōu)點在于它從專業(yè)化中獲得的優(yōu)越性。這種優(yōu)越性主要表現(xiàn)在：（1）將同類型的營銷專家歸在一起，易于管理，可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）按功能分工，可以避免重復(fù)勞動，減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置，提高工作效率；（3）由于專業(yè)人員在同一個職能部門的相互影響，可以產(chǎn)生系統(tǒng)效應(yīng)；（4）通過給員工們提供與同行們“說同一種語言”的機(jī)會而使他們感到舒適和滿足。隨著公司產(chǎn)品品種的增多和市場的擴(kuò)大，這種職能型營銷組織越來越暴露其效益低下的弱點。其突出弱點為：（1）各部門常常會因為追求本部門目標(biāo)，而看不到全局的最佳利益；（2）這種按功能劃分的結(jié)構(gòu)通常是比較刻板的，隨著公司業(yè)務(wù)量的增大職能部門之間的協(xié)調(diào)難度也會日趨增加；（3）由于沒有一個部門對一項產(chǎn)品或一個市場負(fù)全部責(zé)任，因而沒有按每項產(chǎn)品或每個市場制定完整的計劃，于是有些產(chǎn)品或市場就容易被忽略；（4）各職能部門都爭相要求使自己的部門獲得比其他部門更多的預(yù)算和更重要的地位，使得營銷副總經(jīng)理經(jīng)常疲于調(diào)解部門糾紛。因此這一組織形式適用于那些產(chǎn)品種類不多、目標(biāo)市場相對較集中的中小企業(yè)。二、地理區(qū)域型營銷組織

在全國范圍進(jìn)行銷售的公司，通常按地理區(qū)域設(shè)立營銷組織，安排其銷售隊伍。在營銷副總經(jīng)理主管下，按層次設(shè)全國銷售經(jīng)理、大區(qū)銷售經(jīng)理、地區(qū)銷售經(jīng)理、分區(qū)銷售經(jīng)理、銷售人員。假設(shè)，一位負(fù)責(zé)全國銷售的銷售經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)4位大區(qū)銷售經(jīng)理，每位大區(qū)銷售經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)6位地區(qū)銷售經(jīng)理，每位地區(qū)銷售經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)8位分區(qū)銷售經(jīng)理，每位分區(qū)銷售經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)10位銷售人員。從全國銷售經(jīng)理到分區(qū)銷售經(jīng)理，再到銷售人員，所管轄的人數(shù)即“管理幅度”逐級增大，呈自上而下自然的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)，如圖14-2所示。國際上許多大公司都采用這樣一種營銷組織，如聯(lián)合利華、IBM等。地理區(qū)域型營銷組織的創(chuàng)始者是金寶湯料公司，它為不同地區(qū)推出不同配方的湯料。公司把美國劃分為22個區(qū)域，各區(qū)域制定當(dāng)?shù)氐臓I銷方案，并且編制自己的廣告等促銷預(yù)算。在這種營銷組織結(jié)構(gòu)中，區(qū)域經(jīng)理掌握該區(qū)域市場環(huán)境的情報，為開拓該地區(qū)市場，打開公司產(chǎn)品在該區(qū)域的銷路而制定長、短期計劃，并負(fù)責(zé)其計劃的實行。隨著銷售區(qū)域的擴(kuò)大，也可以分出新的區(qū)域?qū)哟?。這種地理區(qū)域型營銷組織權(quán)利下放，有利于改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)，取得在其區(qū)域的營銷績效，同時也有利于區(qū)域經(jīng)理的培養(yǎng)和訓(xùn)練。但是，這種劃分方法也有不足，即需要更多的具有全面進(jìn)行營銷策劃和營銷管理能力的人員，增加了最高管理者的控制難度，而且在區(qū)域之間市場情況存在較大差異，區(qū)域銷售部門之間往往難以協(xié)調(diào)。三、產(chǎn)品/品牌型營銷組織

擁有多種產(chǎn)品或多種不同品牌的公司，可以考慮按產(chǎn)品或品牌建立營銷組織，即在營銷副總經(jīng)理下設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理；產(chǎn)品經(jīng)理下按每類產(chǎn)品分別設(shè)產(chǎn)品線經(jīng)理；在產(chǎn)品線經(jīng)理下，再按每個產(chǎn)品品種分別設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理，實行分層管理（圖14-3）。產(chǎn)品/品牌型營銷組織始創(chuàng)于1927年，最先為美國寶潔公司所采用。當(dāng)時，寶潔公司有一種新產(chǎn)品的佳美香皂市場銷路欠佳。對此，一位名叫麥克埃爾羅伊的年輕人提出了品牌管理思想，并受命擔(dān)任佳美香皂這一產(chǎn)品的經(jīng)理（后來升任寶潔公司總經(jīng)理），專管該新產(chǎn)品的開發(fā)和推銷。他獲得了成功，公司隨之又增設(shè)了其他的產(chǎn)品經(jīng)理。從此改寫了寶潔公司的發(fā)展史，“將品牌作為一項一項事業(yè)來經(jīng)營”。寶潔要求它旗下的每個品牌都“獨一無二”，都必須自我建立顧客忠誠度。同類產(chǎn)品的多種寶潔品牌相互競爭但又各有所長，為消費者提供不同的好處從而保持各自的吸引力。如洗發(fā)水品牌各自承諾不同的利益：頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾（海飛絲）；洗護(hù)二合一，讓頭發(fā)飄逸柔順（飄柔）；含維他命B5，令頭發(fā)健康，加倍亮澤（潘婷）。在全球范圍內(nèi)，寶潔還有9個洗衣劑品牌，6個香皂品牌，3個牙膏品牌，2個衣服柔順劑品牌?！稌r代》雜志稱寶潔是個“毫無拘束、品牌自由的國度”。(一)產(chǎn)品/品牌經(jīng)理的作用產(chǎn)品/品牌經(jīng)理的作用，是制定產(chǎn)品/品牌計劃，監(jiān)督計劃實施，檢查執(zhí)行結(jié)果，并采取必要的調(diào)整措施，以與為自己負(fù)責(zé)的產(chǎn)品/品牌制定長期的競爭戰(zhàn)略和政策。產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)可以細(xì)分為以下6項任務(wù)。1、制定并開發(fā)產(chǎn)品的長期經(jīng)營和競爭戰(zhàn)略；2、編制年度營銷計劃和進(jìn)行銷售預(yù)測：3、與廣告代理商和經(jīng)銷商一起研究廣告的文稿設(shè)計、節(jié)目方案和宣傳活動；4、激勵推銷人員和經(jīng)銷商經(jīng)營該產(chǎn)品的興趣和對該產(chǎn)品的支持；5、不斷收集有關(guān)該產(chǎn)品的性能、顧客和經(jīng)銷商對產(chǎn)品的看法、產(chǎn)品遇到的新問題與新銷售機(jī)會等的情報；6、組織產(chǎn)品改進(jìn)，以適應(yīng)不斷變化的市場需求。（二）產(chǎn)品/品牌型組織的優(yōu)點產(chǎn)品/品牌型組織的優(yōu)越性表現(xiàn)在以下幾個方面：1、產(chǎn)品經(jīng)理能夠?qū)⒏鞣N營銷要素較好地組合起來，發(fā)揮系統(tǒng)組合的優(yōu)勢；2、由于產(chǎn)品經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)所屬產(chǎn)品或品牌的整個營銷活動，所以能夠快速地對市場上發(fā)生的問題做出反應(yīng)，并與時的加以解決；3、一些暫時不太出名的產(chǎn)品或品牌，由于有產(chǎn)品經(jīng)理專門管理，也不至于被忽視；4、由于產(chǎn)品經(jīng)理必須與各方面的人員進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，他的活動幾乎可以涉與公司經(jīng)營的每一個領(lǐng)域，所以產(chǎn)品經(jīng)理的位置實際上是培養(yǎng)和鍛煉年輕管理者的最佳場所。（三）產(chǎn)品/品牌型組織的缺點產(chǎn)品/品牌型組織也有以下一些缺點：1、產(chǎn)品經(jīng)理雖然負(fù)責(zé)所屬產(chǎn)品的整個營銷過程，但是他們并沒有獲得足夠的權(quán)力，有時不得不靠游說來取得廣告部門、銷售部門和制造部門的支持，這樣容易產(chǎn)生摩擦和沖突，難以保證他有效地履行自己的職責(zé)；2、由于產(chǎn)品經(jīng)理的決策工作量過大，有時不得不增設(shè)一名產(chǎn)品經(jīng)理助理，與此同時，公司其他職能性專業(yè)人員，如廣告設(shè)計、包裝、廣告媒體、促銷、市場調(diào)查等專業(yè)人員，數(shù)量也在不斷增加，將導(dǎo)致公司的管理成本飆升；3、每個產(chǎn)品經(jīng)理只追求所屬產(chǎn)品的銷售額和利潤最大化，容易割裂公司產(chǎn)品線的整體性，可能會損害產(chǎn)品大類的總體效益；4、產(chǎn)品經(jīng)理雖然能夠容易成為自己所經(jīng)營產(chǎn)品或品牌的專家，但很難成為其他方面的專家；5、由于產(chǎn)品經(jīng)理的任期一般都很短，所以公司的營銷計劃缺乏長期連續(xù)性。為了改善產(chǎn)品/品牌管理型組織的工作，皮爾遜和威爾遜提出了五項建議：（1）明確規(guī)定產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品管理所承擔(dān)的職責(zé)范圍；（2）建立一個戰(zhàn)略發(fā)展與檢查程序，為產(chǎn)品經(jīng)理的工作規(guī)定恰當(dāng)?shù)穆氊?zé)范圍；（3）在規(guī)定產(chǎn)品經(jīng)理和職能性專業(yè)人員責(zé)任時，要仔細(xì)考慮那些可能產(chǎn)生矛盾沖突的方面；（4）建立一個正式的程序，使產(chǎn)品經(jīng)理部門和職能部門間所發(fā)生的沖突，都能提交最高管理層研究；（5）建立一個能衡量產(chǎn)品經(jīng)理工作成效的制度。四、市場/顧客型營銷組織

市場細(xì)分化理論要求公司根據(jù)顧客特有的購買習(xí)慣和產(chǎn)品偏好等細(xì)分和區(qū)別對待不同的市場，針對不同購買行為和特點的市場，建立市場/顧客管理型營銷組織是公司的一種理想選擇。這種組織結(jié)構(gòu)的特點是由一個總市場經(jīng)理管轄若干個子市場經(jīng)理，各子市場經(jīng)理負(fù)責(zé)自己所管轄市場的年度計劃和長期計劃，他們開展工作所需要的功能性服務(wù)由其他功能性組織提供（圖14-4）。分管重要市場的市場經(jīng)理，有時可以增設(shè)幾名功能性服務(wù)的專業(yè)人員輔助其開展工作。在這種組織結(jié)構(gòu)中，營銷經(jīng)理的職責(zé)和產(chǎn)品經(jīng)理相類似，他們并不直接指揮管理市場第一線，他們實質(zhì)上是參謀人員。市場經(jīng)理需要通過市場調(diào)研，了解并分析其主管市場的需求特征、趨勢以與競爭對手的動向，向營銷副總裁建議公司應(yīng)該向該市場提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，并由此負(fù)責(zé)制定主管市場的長期計劃和年度計劃。產(chǎn)品經(jīng)理的工作成績通常較少考慮以該市場的銷售額和利潤為考核指標(biāo)，因為各地的需求量之間存在著明顯的差異性，而經(jīng)常以市場份額的增減狀況來判斷他們工作的好壞。這種組織結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點是，市場營銷活動是按滿足各種不同類型的顧客的需求來安排和組織，而不是將重點放在彼此割裂的營銷功能、銷售地區(qū)或產(chǎn)品上，這樣有利于保證營銷活動一體化和系統(tǒng)性。在西方國家，越來越多的企業(yè)按照市場型結(jié)構(gòu)來建立營銷組織。有些專家認(rèn)為，以各主要目標(biāo)市場為中心來建立相應(yīng)的營銷部門和分支機(jī)構(gòu)，是確保企業(yè)落實“以顧客為中心”的現(xiàn)代營銷觀念的唯一辦法。五、產(chǎn)品-市場型營銷組織

很多大規(guī)模公司，生產(chǎn)多種不同的產(chǎn)品，面向不同的市場，在決策其營銷組織結(jié)構(gòu)時面臨兩難境地：是采用產(chǎn)品/品牌管理型組織，還是采用市場/顧客管理型組織呢？如果采用產(chǎn)品管理型組織，那么許多重點市場缺乏專人管理，而需求能力弱的市場又會占用太多的企業(yè)資源；如果選擇市場管理型組織，則容易導(dǎo)致獲利能力強(qiáng)的產(chǎn)品遭受冷落。為了解決這一問題，公司可以設(shè)置一種既有市場經(jīng)理，又有產(chǎn)品經(jīng)理的二維矩陣組織，即所謂的產(chǎn)品-市場管理型營銷組織（圖14-5）。這種組織把產(chǎn)品-市場管理兩者有機(jī)的結(jié)合起來，以解決產(chǎn)品經(jīng)理對各種高度分化、高度分散的市場不熟悉，而市場經(jīng)理又對其所負(fù)責(zé)市場的各類產(chǎn)品難以掌握的難題。

美國杜邦公司采用的是一種典型的產(chǎn)品-市場管理型的矩陣組織，它是按這種矩陣結(jié)構(gòu)設(shè)置營銷機(jī)構(gòu)的先鋒（圖14-6）。杜邦公司的紡織纖維部內(nèi)分別設(shè)有主管人造絲、醋酸纖維、尼龍、奧綸和滌綸的產(chǎn)品經(jīng)理，同時也設(shè)有主管男式服裝、女式服裝、家庭裝飾和工業(yè)用料等市場的市場經(jīng)理。產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制定各自主管纖維品種的銷售計劃和盈利計劃，集中精力研究如何改善自己主管纖維品種的盈利狀況和如何增加這些纖維的新用途。他們的日常工作之一就是同各市場經(jīng)理接洽，請他們估計該種纖維在他們市場上的銷售量。另一方面，市場經(jīng)理則負(fù)責(zé)開發(fā)有盈利前景的市場去銷售杜邦公司現(xiàn)有的產(chǎn)品和將要推出的新產(chǎn)品，他們必須從市場需求的長遠(yuǎn)觀點出發(fā)，更多地注意培植適應(yīng)自己主管市場需要的恰當(dāng)產(chǎn)品，而不僅僅是只管推銷杜邦公司的某種纖維產(chǎn)品。在制定計劃時，他們需與各產(chǎn)品經(jīng)理磋商，了解各種產(chǎn)品的計劃價格和各種原材料的供應(yīng)狀況。各市場經(jīng)理和各產(chǎn)品經(jīng)理的最終銷售預(yù)測總計數(shù)應(yīng)該是相同的。這種矩陣營銷組織結(jié)構(gòu)吸收了產(chǎn)品型和市場型兩種組織的優(yōu)點，適合那些多品種、多市場的公司采用。但是這種組織結(jié)構(gòu)管理費用極高，而且內(nèi)部極容易產(chǎn)生矛盾與沖突。另外公司還將面臨權(quán)力與責(zé)任難以具體落實的問題。20世紀(jì)80年代初期，許多西方公司放棄矩陣組織結(jié)構(gòu)，絕大多數(shù)的經(jīng)理認(rèn)為，只有那些相當(dāng)重要的產(chǎn)品和市場才可以考慮同時分設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理和市場經(jīng)理。但是在今天，西方許多大型公司將這種矩陣組織發(fā)展成“業(yè)務(wù)小組”或“項目小組”的形式，它由全日制的專業(yè)人士組成并向小組的組長匯報?！皹I(yè)務(wù)小組”或“項目小組”與以前的矩陣組織相比，其主要區(qū)別在于今天的公司提供了能使矩陣型組織興旺的正確內(nèi)容——強(qiáng)調(diào)平穩(wěn)和狹窄的小組組織，工作集中于削減跨職能的水平管理而以業(yè)務(wù)過程為中心。

第2節(jié)營銷組織的職能

公司的市場營銷組織的職能是隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和公司營銷觀念的改變而逐漸成熟和豐富起來的，在簡單的營銷部門中，其主要職能就是推銷產(chǎn)品，在制造部門與消費者之間充當(dāng)傳遞產(chǎn)品的角色，而后，營銷組織陸續(xù)承擔(dān)諸如市場調(diào)研、產(chǎn)品傳播、產(chǎn)品促銷之類的職責(zé)，最終形成了現(xiàn)代營銷組織的種種職能。一般來說，營銷組織的職能包括以下幾種：開展市場調(diào)查，收集信息；建立銷售網(wǎng)絡(luò)，開展促銷活動；開拓新的市場，發(fā)掘潛在顧客；進(jìn)行產(chǎn)品推銷，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；開發(fā)新的產(chǎn)品，滿足顧客不斷發(fā)展的需求；建立客戶關(guān)系，維系老顧客等等。一、營銷部/營銷中心的職能

以營銷為中心的公司，在公司的生產(chǎn)經(jīng)營中，營銷部依據(jù)市場需求引導(dǎo)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，重點解決營銷費用與目標(biāo)顧客相適應(yīng)、產(chǎn)品順利通過市場交換的問題。營銷部門通過識別、確認(rèn)和評估市場上存在的需要和欲望，選擇和決定公司能夠最好地為之服務(wù)的市場或顧客群體，進(jìn)行目標(biāo)市場決策，從而為整個企業(yè)明確努力的方向。同時，營銷中心還必須負(fù)責(zé)管理其部門的管理和銷售人員，以與與其他機(jī)構(gòu)相互協(xié)調(diào)，以保證公司日常營銷活動的正常運行。一般來說，公司營銷部門的具體職能，可以從以下四個方面來闡述。（一）了解顧客的需求和市場動態(tài)，制定公司的營銷計劃滿足顧客需要是企業(yè)營銷活動的基本指導(dǎo)思想和目的，它要求企業(yè)必須將顧客需求作為起點。因此，營銷中心的首要職能就是了解顧客需求。不同消費者的個性、文化素質(zhì)、收入水平、民族習(xí)慣等存在著明顯的差異。還會出現(xiàn)曾有的需求會消失，此地發(fā)生的需求在彼地不一定發(fā)生的狀況。因此，責(zé)成其下屬的市場調(diào)研部門將市場上有關(guān)消費者的信息整理成文，提交上來。沒有市場調(diào)研部門的公司，也可以借助外部的調(diào)研公司，完成此項任務(wù)。依據(jù)市場調(diào)研部門或調(diào)研公司呈交的有關(guān)顧客需求特征的報告，制定公司的營銷計劃。在了解顧客需求的同時，營銷中心還應(yīng)該密切關(guān)注和了解競爭對手在市場上的活動，以便根據(jù)競爭對手的變化，與時調(diào)整公司的營銷計劃和策略。（二）把握市場信息，為企業(yè)決策提供依據(jù)為了做到通過滿足顧客需要來實現(xiàn)公司的目標(biāo)，必須使公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)與顧客需要協(xié)調(diào)一致，并能根據(jù)市場需求的變化做出調(diào)整。由此便產(chǎn)生了市場營銷中心的第二項職能，即將顧客需求和競爭者的信息不斷反饋給企業(yè)，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供可靠的依據(jù)，使企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)在品種、質(zhì)量、數(shù)量、價格、供貨時間等方面都與顧客的需要相適應(yīng)。

（三）開拓銷售市場

適應(yīng)市場不應(yīng)該是被動的，而應(yīng)該主動的挖掘和擴(kuò)大市場對公司產(chǎn)品的需求，這也就是市場營銷中心的第三項職能——開拓銷售市場。營銷中心要更好地執(zhí)行這項職能，需要做好兩方面的工作：一是從深度上來開拓市場，即在現(xiàn)有的市場上進(jìn)一步挖掘潛在需求，運用各種營銷手段盡量使老顧客增加購買產(chǎn)品的數(shù)量和購買次數(shù)，同時吸引新顧客購買公司產(chǎn)品；二是從廣度上開拓市場，即將產(chǎn)品投向其他尚未開發(fā)的市場，由區(qū)域性的產(chǎn)品變成全國產(chǎn)品，甚至進(jìn)入國際市場，參與國際競爭。

（四）滿足顧客需要

市場營銷活動的最終目的就是公司的產(chǎn)品順利地轉(zhuǎn)移到消費者手中，使他們的需求與時的得到滿足，這可以視作市場營銷中心的第四項職能。為此，企業(yè)在售出產(chǎn)品后，要做好各種售后服務(wù)工作，保證產(chǎn)品在使用過程中的可靠性?，F(xiàn)在很多國內(nèi)外的公司都設(shè)立了客戶管理中心或者是售后服務(wù)中心，其目的在于方便顧客使用，節(jié)約顧客使用成本，提高產(chǎn)品的美譽度，爭取顧客再次購買。因此公司的營銷部應(yīng)該緊密聯(lián)系顧客，聽取他們的意見和要求，并經(jīng)常研究產(chǎn)品滿足顧客需要的程度。二、下屬各部門的職能在市場經(jīng)濟(jì)的最初階段，企業(yè)的銷售部門只是承擔(dān)一種產(chǎn)品的展示和傳遞作用，根本談不上執(zhí)行什么營銷職能，在那時，市場上的情況是需求極度大于商品的供給，企業(yè)根本用不著著急產(chǎn)品銷售不出去，企業(yè)日常經(jīng)營活動都是圍繞怎么樣提高生產(chǎn)效率和節(jié)約生產(chǎn)成本而展開的。到本世紀(jì)30年代，西方國家普遍出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)大蕭條，人們的購買力陷于低谷，致使市場出現(xiàn)大面積的供過于求，大量產(chǎn)品堆積在企業(yè)的倉庫內(nèi)卻賣不出去，于是企業(yè)開始擔(dān)心產(chǎn)品的銷售問題，由此出現(xiàn)了專門的推銷部門。而后隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的消費觀念在改變，公司的規(guī)模也在日益擴(kuò)大，于是，出現(xiàn)了一系列的其他營銷職能部門，如市場調(diào)研部門，廣告與促銷部，分銷部門等等。時至今天，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，由此衍生了營銷信息部門，客戶關(guān)系管理部門等新興的營銷部門。每個部門都承擔(dān)了一部分營銷的功能，它們之間相互配合，相互協(xié)調(diào)，使?fàn)I銷在現(xiàn)代公司中的作用越來越大。以下就營銷中心下屬的幾個比較典型的部門的職能進(jìn)行闡述。（一）市場調(diào)研部門市場調(diào)研最早于1910年在美國出現(xiàn)，二次大戰(zhàn)后逐漸被推廣。我國近年來隨著經(jīng)濟(jì)體制改革深化，公司進(jìn)入市場，無論是面對變幻莫測市場的公司，還是承擔(dān)日益復(fù)雜的宏觀調(diào)控任務(wù)的政府經(jīng)濟(jì)管理職能部門，都開始重視市場調(diào)研，并建立相應(yīng)的研究機(jī)構(gòu)。市場調(diào)研部在營銷組織中的地位相當(dāng)于眼睛對人的作用一樣，它的職能是營銷管理的有機(jī)組成部分，其作用是向管理者提供決策所需要的信息，公司的營銷活動很多都是根據(jù)調(diào)研部門的調(diào)查結(jié)果而開展的。市場調(diào)研部門一般負(fù)責(zé)以下職能：宏觀環(huán)境調(diào)研、市場需求分析、銷售分析、市場占有率分析、競爭產(chǎn)品研究、價格研究、廣告研究、分銷渠道研究、消費者購買行為分析等等。（二）廣告和促銷部門傳統(tǒng)意義上的廣告和促銷部門，其職能包括兩方面：廣告宣傳和銷售促進(jìn)。這兩種職能的共同點在于都必須與現(xiàn)行和潛在的利益關(guān)系方和公眾溝通，以拉力和推力兩種形式促進(jìn)消費者對公司產(chǎn)品或服務(wù)的渴求，從而帶動產(chǎn)品的銷售。隨著整合營銷理論的成熟和推廣，在很多現(xiàn)代公司中，建立整合傳播部逐漸成為新的趨勢，而且大有可能取代傳統(tǒng)廣告和促銷部門。整合傳播部門相對于傳統(tǒng)廣告和促銷部門來說，雖然它的主要職能仍是一種溝通作用，但其先進(jìn)之處在于要求部門的所有成員從接受者的角度來考慮全部營銷的過程。在國內(nèi)，科龍集團(tuán)是最早將整合營銷理論運用到公司營銷活動中的公司。科龍集團(tuán)采用了扁平化的架構(gòu)和矩陣式管理，除了冰箱和空調(diào)兩個營銷本部之外，廣告、公關(guān)、促銷、新聞、CI等傳播手段進(jìn)行一元化重組，成立了一個200多人的整合傳播部（圖13-7）。為體現(xiàn)整合傳播部的權(quán)威性，其部長為總監(jiān)級，高于其他部長。除了總部傳播人員，還設(shè)置了分公司傳播科長、分公司傳播員。整合傳播部的職能主要是：負(fù)責(zé)總部與分公司整合傳播策略與計劃的擬訂、實施與監(jiān)控；負(fù)責(zé)與廣告代理公司合作工作的跟進(jìn)與管理；負(fù)責(zé)公關(guān)新聞動態(tài)；協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的建立；負(fù)責(zé)傳播費用的管理與控制。（三）銷售/推銷部門銷售部或者推銷部是最早出現(xiàn)的營銷部門，伴隨推銷觀念的產(chǎn)生而產(chǎn)生。該部門最初的職責(zé)就是將過剩的產(chǎn)品銷售給消費者，由于在那一時期經(jīng)濟(jì)比較蕭條，人們的購買能力弱，故公司需要用一系列有效的推銷和促銷工具去刺激他們大量購買，因此組織銷售人員對產(chǎn)品進(jìn)行推銷便成了推銷部門的職能，這也是現(xiàn)在不少公司銷售部門的主要職能。此外，很多公司銷售部門還承擔(dān)者銷售渠道建設(shè)的職能。例如：山東紅酒大王煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司的銷售部門就是將通路建設(shè)作為其部門的一項重要職能，他們樹立起了“做市場就是做銷售網(wǎng)絡(luò)”、“網(wǎng)絡(luò)為王”、“網(wǎng)絡(luò)制勝”的理念。他們力圖在進(jìn)入21世紀(jì)后要科學(xué)設(shè)計網(wǎng)絡(luò)體系，搶占市場網(wǎng)絡(luò)制高點，擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)競爭優(yōu)勢，率先在同行業(yè)中構(gòu)建一個強(qiáng)大的、現(xiàn)代化的、全國性的、多品牌共享的銷售網(wǎng)絡(luò)體系。（四）新產(chǎn)品開發(fā)部門以營銷為中心的公司，往往將新產(chǎn)品開發(fā)部門劃歸給營銷中心管轄。將新產(chǎn)品開發(fā)部門置于營銷中心之下的優(yōu)越性在于，營銷中心是直接與市場接觸的部門，他們最了解消費者需求，最懂得顧客想要什么樣的產(chǎn)品，因此市場專家與產(chǎn)品設(shè)計專家一起來開發(fā)新產(chǎn)品，才能夠使新產(chǎn)品更好的滿足消費者的需求。

技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品不一定能在市場上暢銷，只有結(jié)合消費者的需求開發(fā)產(chǎn)品，才能保證新產(chǎn)品在市場上受消費者歡迎。因此，怎么樣才能開發(fā)更多、更能滿足目標(biāo)市場顧客需求的新產(chǎn)品就成了新產(chǎn)品開發(fā)部門最大的職能。如何鼓勵產(chǎn)生新產(chǎn)品的創(chuàng)意，以與如何將這些創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為實實在在的商業(yè)成功，這是公司新產(chǎn)品開發(fā)部門經(jīng)常討論的重要話題。

第3節(jié)營銷組織的橫向關(guān)系

按科特勒整合營銷觀點，從結(jié)果上講就是公司所有部門都能為顧客利益服務(wù)，并使其獲得真正的滿意。一是在全公司樹立以市場或顧客為導(dǎo)向的觀念，有效整合公司所有資源；二是各種營銷職能的整合與彼此協(xié)調(diào)；三是營銷部門與公司其他職能部門的相互配合、團(tuán)結(jié)協(xié)調(diào)。一、營銷與其他職能部門的地位與作用

究竟要用什么方式組織營銷，才能是公司真正實現(xiàn)以顧客為導(dǎo)向，部門與部門之間才能為了這個共同的目標(biāo)而團(tuán)結(jié)協(xié)作呢？關(guān)系營銷理論的創(chuàng)始人——克利斯汀·格朗魯斯教授分析說：“從組織和心理角度，只要營銷還僅是獨立的或孤立的營銷或銷售部門的職能，取得營銷成功的機(jī)會就很小”，因為“營銷部門與組織的其他部門隔絕，會給其他部門的人員帶來災(zāi)難性的心理影響，對公司建立和發(fā)展市場導(dǎo)向和顧客導(dǎo)向是十分不利的。這樣形成的一種組織形式可能會導(dǎo)致其他部門的人對顧客失去興趣。這種組織試圖增強(qiáng)部門合作，真正實現(xiàn)市場導(dǎo)向和協(xié)調(diào)統(tǒng)一的營銷，幾乎是不可能的。必須用其他方式組織營銷，以使公司有機(jī)會實現(xiàn)真正的市場導(dǎo)向?！币韵率菐追N職能部門的組織形式圖，通過比較可以看出到底何種形式最適宜市場或顧客導(dǎo)向的公司。

圖A表示公司的各部門的職能平等，無任何重要之分。堅持這種職能部門劃分形式的公司對營銷的作用是不太信任的。他們認(rèn)為，企業(yè)的所有職能部門都均衡地影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和消費者需求的滿足，絕沒有哪種職能會處于更重要的地位。圖B表示營銷部門屬于公司的重要職能部門，產(chǎn)生這種結(jié)果的原因是當(dāng)公司由于本身原因而銷售情況不佳，或是整個市場的購買力疲軟時造成公司銷量不景氣，公司經(jīng)理意識到應(yīng)該加大營銷力度，提高營銷部門在公司中的位置。隨著公司經(jīng)營實踐的深入，越來越多的公司主管認(rèn)為營銷應(yīng)該是公司的中心職能，其他部門的任務(wù)、職能都應(yīng)該依據(jù)營銷中心的活動而開展，于是形成了圖C所示的營銷中心圖，這表示營銷部處于公司的中心，營銷部規(guī)定和指導(dǎo)其他部門的工作。圖D體現(xiàn)了以顧客為中心，營銷部與其他部門處于平等的關(guān)系。這些公司的主管認(rèn)為公司的全部職能都應(yīng)圍繞使顧客滿意這個宗旨而開展工作。很多公司在綜合分析圖C和D所反映的觀點后得出結(jié)論，認(rèn)為營銷還是應(yīng)該在公司諸項職能中占據(jù)中心地位，因為公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動要靠營銷部門將顧客的需求信息傳遞過來，并通過營銷部門指揮、協(xié)調(diào)其他部門的行為，向顧客提供有效的服務(wù)，于是得出圖E所示的營銷綜合職能圖。但是，圖A——E所示的職能部門圖均不能克服營銷部門與其他部門的矛盾關(guān)系，很難實現(xiàn)真正的市場導(dǎo)向。現(xiàn)在，一些公司開始采用圖F所示的部門職能關(guān)系，這種關(guān)系體現(xiàn)了市場導(dǎo)向或顧客導(dǎo)向這一中心，去掉了營銷部門，只設(shè)立營銷事物部，其他的部門也都冠以“營銷”二字，克服了這些部門人員的心理壓力，使他們真正認(rèn)識到本部門與營銷的關(guān)系，使他們在工作中注意市場，熱愛顧客。只有這樣的組織方式，才能使公司全體員工都參與營銷，使?fàn)I銷職能在整個組織得以落實和體現(xiàn)出來，使公司各部門成為相互支持、相互配合、相互促進(jìn)的有機(jī)整體。二、營銷部門與其他部門的關(guān)系表13-1列舉了營銷部門與其他部門之間在一些主要方面存在的不同觀點，以下我們將以此為基礎(chǔ)來討論營銷部門與其他部門之間的關(guān)系以與它們各自所關(guān)注的問題。（一）營銷與研究開發(fā)部門研究與開發(fā)部門常常是由技術(shù)專家和普通技術(shù)人員組成，他們更追求技術(shù)上的領(lǐng)先地位，他們喜歡攻克技術(shù)難題，喜歡在寬松的工作環(huán)境和充足的預(yù)算情況下工作，而對技術(shù)的商業(yè)性關(guān)心較少。而營銷人員剛好相反，他們更關(guān)心的是產(chǎn)品在市場上的受歡迎程度，以與為此而付出的成本和代價。因此，這兩個部門的人經(jīng)常帶著偏見去看待對方的工作，技術(shù)人員認(rèn)為營銷人員不懂技術(shù)，惟利是圖，只會欺騙消費者，而營銷人員認(rèn)為技術(shù)人員脫離實際，閉門造車。在技術(shù)和營銷同時驅(qū)動的公司里，研究開發(fā)部門應(yīng)該與營銷部門建立緊密聯(lián)系，為開發(fā)出技術(shù)領(lǐng)先而又能滿足顧客需要的產(chǎn)品而協(xié)同工作。公司應(yīng)該加強(qiáng)這兩個部門人員之間的聯(lián)系，使技術(shù)人員懂得只有符合市場需要的產(chǎn)品才是有用的產(chǎn)品，同時使?fàn)I銷人員了解并支持技術(shù)人員的工作。為達(dá)到這樣一個目標(biāo)，公司可以定期舉辦研討會，使雙方相互了解和尊重對方；讓技術(shù)人員和營銷人員共同開發(fā)一個新項目；讓研發(fā)部門的人員參與新產(chǎn)品的銷售工作，包括制定營銷計劃、新產(chǎn)品市場推廣等營銷活動。（二）營銷與工程技術(shù)部門工程技術(shù)部門的職責(zé)是尋找設(shè)計新產(chǎn)品和生產(chǎn)新產(chǎn)品工藝流程中所需要的實用方法。工程師們對能提高生產(chǎn)效率和擴(kuò)大規(guī)模效益的技術(shù)非常感興趣，他們關(guān)心產(chǎn)品的技術(shù)品質(zhì)，希望通過新的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備來降低成本，因此，他們希望公司的生產(chǎn)更多采用標(biāo)準(zhǔn)化的零部件和標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)工藝。而營銷人員則希望生產(chǎn)出多種型號、多種花樣的產(chǎn)品來滿足不同顧客的需要。在這種情況下，讓那些懂得生產(chǎn)技術(shù)的人員在營銷部門里任職，使他們懂得市場營銷的重要作用，而他們又能很好地與工程技術(shù)人員溝通，這樣就能使兩個部門的人員達(dá)成共識。表13-1營銷部門與其他部門的不同觀點

職能部門其他部門的側(cè)重點營銷部門的側(cè)重點

研究開發(fā)基礎(chǔ)研究產(chǎn)品和服務(wù)的內(nèi)在品質(zhì)產(chǎn)品的功能性特點產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)知品質(zhì)產(chǎn)品的銷售性特點

工程技術(shù)較長的設(shè)計前置時間型號較少標(biāo)準(zhǔn)化的元件較短的設(shè)計前置時間型號較多定制化元件

采購產(chǎn)品線較短標(biāo)準(zhǔn)化的零部件原材料的價格經(jīng)濟(jì)性采購批量采購間隔時間較長產(chǎn)品線較長非標(biāo)準(zhǔn)化的零部件原材料的質(zhì)量與適應(yīng)性大批量采購根據(jù)顧客需要與時采購

制造生產(chǎn)準(zhǔn)備時間較長生產(chǎn)周期長而型號少型號長時間不變標(biāo)準(zhǔn)化訂貨裝配容易一般質(zhì)量控制生產(chǎn)準(zhǔn)備時間較短生產(chǎn)周期短而型號多型號經(jīng)常更新定制化訂貨造型美觀和多樣化嚴(yán)格質(zhì)量控制

財務(wù)嚴(yán)格按原則開支剛性預(yù)算成本回收性定價靈活直觀方法開支柔性預(yù)算市場開拓性定價

會計標(biāo)準(zhǔn)化交易報告極少靈活交易和折扣報告很多

信貸

嚴(yán)格要求客戶全面公開財務(wù)狀況信貸風(fēng)險小信貸條件嚴(yán)格收款程序嚴(yán)格最低限度的客戶信用審查信貸風(fēng)險適中信貸條件寬松收款程序簡便（三）營銷與采購部門采購部門的職責(zé)是采購適當(dāng)數(shù)量和質(zhì)

（三）營銷與采購部門

采購部門的職責(zé)是采購適當(dāng)數(shù)量和質(zhì)量的原材料與零部件，尋求一種經(jīng)濟(jì)訂貨批量來降低采購成本和庫存成本。所以，采購部門的人員喜歡少品種、大批量的訂貨。而營銷部門偏向于小批量采購，這樣可以經(jīng)常獲得花樣品種不同的原材料與零部件，甚至有時還希望能根據(jù)客戶的訂單采購原材料與零部件。于是，采購人員經(jīng)常抱怨?fàn)I銷人員對訂購的原材料和零部件提出了過高的要求，提高了采購部門的成本，積壓了庫存。（四）營銷與制造部門制造部門追求的是標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，在標(biāo)準(zhǔn)的時間內(nèi)，以比較低的成本生產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。制造部門的人員經(jīng)常忙于處理生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的各種各樣的問題，如維修機(jī)器，解決勞資糾紛，提高工效。他們認(rèn)為營銷人員對公司的生產(chǎn)政策了解甚少，不能支持制造部門的工作，而營銷人員一方面認(rèn)為生產(chǎn)部門不了解市場行情，不懂得顧客的真正需求，因而常常抱怨制造部門生產(chǎn)能力弱、交貨不與時、售后服務(wù)差；另一方面，對滿足顧客的要求導(dǎo)致生產(chǎn)成本上升的問題卻不甚關(guān)心。（五）營銷與財務(wù)部門財務(wù)部門的一項主要職責(zé)是按標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格控制支出，他們認(rèn)為他們最懂得怎樣評價各部門的盈利狀況以與各項業(yè)務(wù)活動的支出，而營銷部門經(jīng)常要求在廣告、促銷活動和銷售人員支出方面能給予較寬松的預(yù)算，但卻不能擔(dān)保花了這些錢究竟能增加多少銷售額。于是財務(wù)部門就會懷疑營銷部門所作的預(yù)算為自己考慮得太多，沒有花時間認(rèn)真研究銷售支出與銷售額之間的關(guān)系，因此財務(wù)部門對營銷部門要求的支出控制得相當(dāng)嚴(yán)格。而營銷部門則認(rèn)為財務(wù)部門不懂營銷，過分保守，錢袋子抓得太緊，結(jié)果失去了很多開發(fā)市場的機(jī)會。（六）營銷與其他部門營銷部門與會計部門的沖突在于：會計人員認(rèn)為營銷部門不能與時將銷售報告提交上來，他們討厭營銷人員與客戶達(dá)成的特別交易條款，如價格折讓、數(shù)量折扣等，這樣會加大會計工作的難度；而營銷部門不喜歡會計部門在分?jǐn)偝杀緯r，不考慮不同產(chǎn)品應(yīng)有不同支出的情況而一律平均分?jǐn)?，他們還希望會計部門提供有關(guān)各個銷售渠道、各個銷售地區(qū)、各種訂貨數(shù)量等的銷售額與盈利率的特別報告。有很多公司為了吸引更多的顧客，常常設(shè)立信貸部門。信貸部門人員給客戶提供信貸時，他們最關(guān)心的是客戶的信用狀況，他們不贊同營銷人員對誰都做買賣，甚至對那些支付困難的人也做買賣。而營銷人員希望信貸部門將信貸標(biāo)準(zhǔn)定得低一些，這樣可以爭取到更多的客戶，增加公司的銷售額和盈利。在公司里要避免或減少營銷部門和其他部門之間的這些矛盾或沖突，關(guān)鍵是要在全公司樹立起營銷觀念，建立營銷導(dǎo)向的組織體系，形成一種全員營銷的企業(yè)理念，制定科學(xué)且行之有效的行為規(guī)范。

第4節(jié)營銷控制的原則與程序

一、營銷控制的原則營銷控制的目的是要保證企業(yè)的營銷活動按照營銷計劃和要求展開，有效地實現(xiàn)其預(yù)定目標(biāo)。為此，有效的營銷控制應(yīng)遵循一下原則。（一）適時控制原則企業(yè)營銷活動中產(chǎn)生的偏差只有與時采取措施加以糾正，才能避免偏差的擴(kuò)大，或防止偏差對企業(yè)不利影響的擴(kuò)散。與時糾偏，要求營銷管理者與時掌握能夠反映偏差產(chǎn)生與其嚴(yán)重程度的信息。如果等到偏差已經(jīng)非常明斷，且對企業(yè)造成了不可挽回的影響后，反映偏差的信息才姍姍來遲。那么，即使這種信息是非常系統(tǒng)、絕對客觀、完全正確的，也不可能對糾正偏差帶來任何指導(dǎo)作用。糾正偏差的最理想方法應(yīng)該是在偏差未產(chǎn)生以前，就注意到偏差產(chǎn)生的可能性，從而預(yù)先采取必要的防范措施，防止偏差的產(chǎn)生；或者由于某種企業(yè)無力抗拒的原因，偏差的出現(xiàn)不可避免，那么這種認(rèn)識也可指導(dǎo)企業(yè)預(yù)先采取措施，消除或遏制偏差產(chǎn)生后可能對企業(yè)造成的不利影響。預(yù)測偏差的產(chǎn)生，雖然在實踐中有許多困難，但在理論上是可行的，即可以通過建立企業(yè)營銷狀況的預(yù)警系統(tǒng)來實現(xiàn)。我們可以為需要控制的對象建立一條警報線，反映營銷狀況的數(shù)據(jù)一旦超過這個警戒線，預(yù)警系統(tǒng)就會發(fā)出警報，提醒營銷管理者采取必要的措施防止偏差的產(chǎn)生和擴(kuò)大。

營銷質(zhì)量控制圖可以被認(rèn)為是一個簡單的預(yù)警系統(tǒng)(見圖14－09)。圖14－09中，縱軸表示反映營銷某方面的質(zhì)量特征或某項營銷工作質(zhì)量完善程度的數(shù)值，橫軸表示取值(即進(jìn)行控制)的時間，中心線CL表示反映質(zhì)量特征的標(biāo)準(zhǔn)狀況，UCL和LCL分別表示上、下警戒線。反映質(zhì)量特征的數(shù)據(jù)如果始終分布在CL周圍，則表示質(zhì)量“在控制中”；而一旦超越UCL或LCL，則表示出現(xiàn)了質(zhì)量問題。在這以前，質(zhì)量控制人員就應(yīng)引起警惕，注意質(zhì)量變化的趨勢，并制定或采取必要的糾正措施。（二）適度控制原則適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。這種恰到好處的控制要注意以下幾個問題。1、防止控制過多或控制不足控制常給被控制者帶來某種不愉快。但是如果缺乏控制則可能導(dǎo)致營銷活動的混亂。有效的控制應(yīng)該既能滿足對企業(yè)的營銷活動監(jiān)督和檢查的需要，又要防止與營銷組織成員發(fā)生強(qiáng)烈的沖突。適度的控制應(yīng)能同時體現(xiàn)這兩個方面的要求：一方面，要認(rèn)識到，過多的控制會對營銷組織中的人造成傷害，對營銷組織成員行為的過多限制，會扼殺他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性，會抑制他們的首創(chuàng)精神，從而影響個人能力的發(fā)展和工作熱情的提高，最終會影響企業(yè)的效率；另一方面，也要認(rèn)識到，過少的控制，會導(dǎo)致營銷活動無法有序地進(jìn)行，也不能保證各部門活動進(jìn)度和比例的協(xié)調(diào)，從而造成資源的浪費?？刂瞥潭冗m當(dāng)與否，要受到許多因素的影響。判斷控制程度或頻度是否適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，通常要隨營銷活動性質(zhì)、管理層次以與下屬受培訓(xùn)程度等因素而變化。2、處理好全面控制與重點控制的關(guān)系任何營銷組織都不可能對每一個部門、每一個環(huán)節(jié)的每一個人在每一個時刻的工作情況進(jìn)行全面的控制。由于存在對控制者的再控制的問題，這種全面控制甚至?xí)斐山M織中控制人員遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于現(xiàn)場作業(yè)者的現(xiàn)象。值得慶幸的是：①并不是所有成員的每一項工作都具有相同的發(fā)生偏差的概率；②并不是所有可能發(fā)生的偏差都會對營銷組織帶來相同程度的影響。適度控制就是要求企業(yè)在建立控制系統(tǒng)時，利用ABC分析法和例外原則等工具，找出影響企業(yè)營銷成果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵因素，并據(jù)此在相關(guān)環(huán)節(jié)上設(shè)立預(yù)警系統(tǒng)或控制點，進(jìn)行重點控制。3、使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益任何控制都需要一定費用，衡量工作成績，分析偏差產(chǎn)生的原因，以與為了糾正偏差而采取的措施，都需支付一定的費用；同時，任何控制，由于糾正了營銷組織中的營銷活動中存在的偏差，都會帶來一定的收益。一項控制，只有當(dāng)它帶來的收益超出其所需成本時，才是值得的。控制費用與收益的比較分析，實際上是從經(jīng)濟(jì)角度去分析上面考察過的控制程度與控制范圍的問題。圖14－12說明了控制費用與收益是如何隨控制程度而變化的。圖14－10中可以看出，控制費用基本上隨著控制程度的提高而增加，控制收益的變化則比較復(fù)雜。在初始階段，較小范圍和較低程度的控制不足以使?fàn)I銷管理者與時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，因此控制費用的需要會高于可能產(chǎn)生的收益。隨著控制范圍的擴(kuò)大和控制程度的提高，控制的效率會有所改善，能指導(dǎo)營銷管理者采取措施糾正一些重要的偏差，從而使控制收益能逐漸補償并超過控制費用。圖中，控制成本與收益曲線在x1至x2點的變化便反映了這種情況，在E點，控制凈收益達(dá)到最大。在x2點，控制收益與控制費用曲線再度相交。自此點開始，控制所需的費用重新超過其收益。之所以會出現(xiàn)這種情況，是因為營銷組織活動的主要偏差在x2點以前已經(jīng)解決，這以后的控制只能解決一些次要的、影響不大的問題，因此帶來的收益甚??；同時，由于過度的控制會抑制營銷組織成員的工作積極性，從而影響勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益的提高。從理論上來說，控制程度在與x1和x2相對應(yīng)的B、C兩點之間為適度控制；低于B點，為控制不足；高于C點，為控制過剩。雖然在實踐中企業(yè)很難確定各種控制的費用與收益之比，但這種分析告訴我們，過多的控制并不總能帶來較高的收益，企業(yè)應(yīng)根據(jù)營銷活動的規(guī)模特點和復(fù)雜程度來確定控制的范圍和頻度，建立有效的控制系統(tǒng)。（三）客觀控制原則控制工作應(yīng)該針對企業(yè)與其營銷的實際狀況，采取必要的糾偏措施，或促進(jìn)企業(yè)營銷活動沿著原先的軌道繼續(xù)前進(jìn)。因此，有效的控制必須是客觀的，符合企業(yè)實際的。客觀的控制源于對企業(yè)營銷活動狀況與其變化的客觀了解和評價。為此，控制過程中采用的檢查、測量的技術(shù)與手段必須能正確地反映企業(yè)營銷在時空上的變化程度與分布狀況，準(zhǔn)確地判斷和評價企業(yè)營銷與其它各部門、各環(huán)節(jié)的工作與計劃要求的相符或相背離程度。（四）彈性控制原則企業(yè)在營銷過程中經(jīng)常可能遇到某種突發(fā)的、無力抗拒的變化，這些變化使企業(yè)營銷計劃與現(xiàn)實條件嚴(yán)重背離。有效的控制系統(tǒng)應(yīng)在這樣的情況下仍能發(fā)揮作用，維持營銷活動的開展，也就是說，應(yīng)該具有靈活性或彈性。彈性控制通常與控制的標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。一般來說，彈性控制要求企業(yè)制定彈性的營銷計劃和彈性的衡量標(biāo)準(zhǔn)。二、營銷控制程序營銷控制是根據(jù)營銷計劃的要求，制定衡量營銷績效的標(biāo)準(zhǔn)，然后把實際的營銷工作結(jié)果與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)相比較，以確定營銷活動中出現(xiàn)的偏差與其嚴(yán)重程度；在此基礎(chǔ)上，有針對性地采取必要的糾正措施，以確保營銷資源的有效利用和營銷目標(biāo)的圓滿實現(xiàn)。營銷控制一般包括八個基本環(huán)節(jié)的工作，這些基本環(huán)節(jié)構(gòu)成了營銷控制程序（圖14－11）。（一）確定控制對象確定控制對象，即確定對哪些營銷活動進(jìn)行控制。最常見的營銷控制的對象包括銷售收入、銷售成本和銷售利潤三個方面。其他如市場調(diào)查的效果、新產(chǎn)品開發(fā)、銷售人員的工作效率、廣告效果等營銷活動也應(yīng)通過控制加以評價。所以企業(yè)可以根據(jù)實際情況對控制對象加以選擇。在確定控制對象的同時還應(yīng)確定控制的量，即控制頻率。因為不同的控制對象對企業(yè)營銷成功的重要作用不同，應(yīng)該有不同的控制頻率。（二）制定衡量標(biāo)準(zhǔn)一般情況下，企業(yè)的營銷目標(biāo)就可以作為營銷控制的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如銷售額指標(biāo)、銷售增長率、利潤率、市場占有率等等。當(dāng)進(jìn)行營銷過程控制時，問題就比較復(fù)雜，需要建立一套相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，例如將一個長期目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各個時期的階段目標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)等等。由于各企業(yè)的具體情況不同，營銷目標(biāo)不同，營銷控制的衡量標(biāo)準(zhǔn)也各不相同。（三）選擇控制重點企業(yè)沒有能力、也沒有必要對營銷組織的所有成員、所有的營銷活動和營銷計劃實施的每個環(huán)節(jié)都進(jìn)行控制，而必須在影響企業(yè)營銷成果的眾多因素中選擇若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)或關(guān)鍵活動等作為重點控制對象。（四）制定控制標(biāo)準(zhǔn)所謂控制標(biāo)準(zhǔn)是對衡量標(biāo)準(zhǔn)定量化，即以某種衡量尺度表示控制對象的預(yù)期活動范圍或可接受的活動范圍。例如，規(guī)定每個推銷員每年必須增加30名新客戶，規(guī)定推銷員每次訪問顧客的費用標(biāo)準(zhǔn)等。企業(yè)制定的營銷控制標(biāo)準(zhǔn)一般應(yīng)允許有一定的浮動范圍，不可絕對化。同時應(yīng)注意因地制宜、因時制宜、因人而異。如推銷員的績效標(biāo)準(zhǔn)，就要充分考慮到個人之間的差別，主要包括：各個推銷員的具體產(chǎn)品；各個推銷員所負(fù)責(zé)區(qū)域的市場條件和發(fā)展?jié)摿?；各個推銷員所在區(qū)域的競爭狀況與本企業(yè)產(chǎn)品在該市場的地位；推銷員所推銷產(chǎn)品的廣告強(qiáng)度。（五）衡量營銷績效衡量營銷工作成效以預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，要評價員工的工作熱情，可以考核他們提供有關(guān)營銷創(chuàng)新和市場開拓合理化建議的次數(shù)；評價他們的工作效率，可以計量他們提供的市場和顧客數(shù)量與質(zhì)量；分析企業(yè)的盈利程度，可以統(tǒng)計和分析企業(yè)的利潤額與其與資金、成本或銷售額的相對百分比；衡量推銷人員的工作績效，可以檢查他們的銷售額是否比上年或平均水平高出一定數(shù)量；等等。（六）找出偏差與其程度把預(yù)先制定的衡量標(biāo)準(zhǔn)和控制標(biāo)準(zhǔn)確與實際結(jié)果進(jìn)行比較，找出偏差，把握好偏差程度。檢查的方法有很多種，如直接觀察法、統(tǒng)計法、訪問法、問卷調(diào)查法等等，可根據(jù)實際需要選擇。企業(yè)營銷信息系統(tǒng)提供的各種信息也可以用來作為檢查對照的依據(jù)。（七）分析偏差原因營銷執(zhí)行結(jié)果與營銷計劃發(fā)生偏差的情況是經(jīng)常出現(xiàn)的。原因不外乎兩種：一種是實施過程中的問題，這種偏差較容易分析；另一種是營銷計劃本身的問題。而這兩種原因通常是交織在一起的，加大了問題的復(fù)雜性，致使分析偏差原因成為營銷控制的一個難點。要想確定產(chǎn)生偏差的原因，就必須深入了解情況，占有盡可能多的相關(guān)資料，從中找出問題的癥結(jié)。如營銷部門沒有完成營銷計劃，可能只是某種產(chǎn)品的虧損影響了整個部門的盈利；推銷效率不高，可能是推銷員的組織結(jié)構(gòu)不盡合理。（八）采取改正措施針對存在的問題，應(yīng)提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。提高工作效率是營銷控制的最后一個步驟。采取改正措施宜抓緊時間。一般來說，其做法有二：一是企業(yè)在制定營銷計劃的同時提出了應(yīng)急措施，在實施過程中，一旦發(fā)生偏差可以與時補救；二是企業(yè)事先沒有預(yù)定措施，而是在發(fā)生偏差后，根據(jù)實際情況，迅速制定補救措施加以改進(jìn)。第5節(jié)營銷控制的種類與內(nèi)容

如表13－2所示，最常見的營銷控制有四種類型。一、年度計劃控制年度計劃控制的中心是目標(biāo)管理，即保證企業(yè)年度營銷計劃中規(guī)定的各項目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)。年度營銷計劃控制步驟如下：（1）營銷管理者應(yīng)將年度營銷計劃的指標(biāo)分解為每季或每月的指標(biāo)；（2）隨時跟蹤掌握指標(biāo)的完成情況；（3）與時發(fā)現(xiàn)實際的營銷狀況與營銷計劃的差距并分析其原因；（4）采取補救措施，調(diào)整實施步驟或修正計劃。表13－2營銷控制的基本類型控制類型負(fù)責(zé)人控制目的控制方法年度計劃控制最高主管、中級管理人員檢查計劃目標(biāo)是否完成銷售情況分析市場占有率分析營銷費用率分析用戶反應(yīng)跟蹤贏利能力控制營銷主管人員審查企業(yè)盈虧原因各產(chǎn)品、地區(qū)、細(xì)分市場、分銷渠道等的贏利能力分析效率控制管理人員、營銷控制人員評估與提高經(jīng)費開支的效率與效果人員推銷效率廣告效率營業(yè)推廣效率分銷效率戰(zhàn)略控制最高主管、市場營銷審計人員檢查企業(yè)是否最大限度地利用了市場營銷機(jī)會市場營銷審計

年度計劃控制可按管理層次分頭進(jìn)行，即最高主管負(fù)責(zé)控制整個公司的計劃執(zhí)行結(jié)果，而各部門經(jīng)理只負(fù)責(zé)控制本部門計劃目標(biāo)的實施。年度計劃控制的方法主要有四種。（一）銷售情況分析銷售情況分析主要用于分析銷售額指標(biāo)的完成情況，具體做法有兩種：1、銷售差異分析。銷售差異分析法可以分析實際銷售額與計劃指標(biāo)產(chǎn)生差異的原因，反映不同因素對銷售額的影響。2、個別銷售分析。個別銷售分析法常用來分析個別地區(qū)或個別產(chǎn)品的銷售狀況。（二）市場占有率分析

銷售額不能說明企業(yè)產(chǎn)品的市場地位和競爭實力。在迅速成長的市場上，會出現(xiàn)企業(yè)銷售額上升、市場份額卻下降的情況。只有市場占有率提高才能說明企業(yè)競爭實力的增強(qiáng)和市場地位的穩(wěn)固。分析市場占有率有三種不同的衡量尺度。1、總體市場占有率?？傮w市場占有率是以公司的銷售總額占整個行業(yè)銷售額的百分比來表示的。進(jìn)行這種分析首先要做出兩個決策：一是界定行業(yè)范圍，即明確本行業(yè)應(yīng)包括的產(chǎn)品、市場等；二是決策計量單位，市場占有率既可以用銷售量計算，也可用銷售額計算。2、細(xì)分市場占有率。大多數(shù)企業(yè)的目標(biāo)市場都不止一個細(xì)分市場，所以除了解總體市場占有率外，還有必要測算各細(xì)分市場占有率，即在一定時期內(nèi)，企業(yè)產(chǎn)品在某一細(xì)分市場的銷售量（額）占該市場同類產(chǎn)品銷售總量（額）的百分比。3、相對市場占有率。所謂相對市場占有率是指本企業(yè)的市場占有率與最大競爭對手市場占有率之比。（三）營銷費用率分析營銷費用率是市場營銷費用占銷售額的比例。營銷費用包括推銷員費用、廣告費、促銷費、市場調(diào)查費、營銷管理費等等。在銷售額一定的情況下，營銷費用越低，企業(yè)的效益就越好。營銷費用率分析的目的是監(jiān)督營銷費用的支出情況，確保其不超出年度計劃的指標(biāo)。營銷費用率受各種隨機(jī)因素的影響而上下波動，一般允許有適當(dāng)?shù)钠?，但如果波動超出正常范圍，就?yīng)引起注意。企業(yè)可以用費用控制圖跟蹤營銷費用率變化的情況（圖14－12）。從圖14－12可以看出，該企業(yè)計劃的營銷費用率為10%，控制范圍為±2%。圖中顯示全年只有12月份費用水平超出控制上限，其他各月均在控制范圍以內(nèi)。但是從8月份起，費用率一直呈上升趨勢，所以12月份的溢出并非偶然。如果與早發(fā)現(xiàn)苗頭，采取措施，便可控制住費用的上升趨勢。（四）用戶反應(yīng)跟蹤年度營銷計劃控制除了需要定量分析外，還需要一些定性分析，主要是收集用戶的反應(yīng)。因為顧客對企業(yè)與其產(chǎn)品的態(tài)度變化，往往是企業(yè)市場占有率發(fā)生變化的早期信號，所以敏銳的營銷管理者都十分注意調(diào)查了解用戶的偏好、態(tài)度與意見，以便與早采取行動，影響和改變顧客的態(tài)度，激發(fā)他們采取有利于企業(yè)的購買行為。企業(yè)可建立如下用戶反應(yīng)跟蹤系統(tǒng)。1、投訴和建議系統(tǒng)。負(fù)責(zé)記錄、分析、處理顧客的投訴和建議，并把顧客的意見歸納整理后報送管理部門，以便改進(jìn)工作，盡量消除顧客的不滿情緒。2、定期反饋制度。企業(yè)可以聘請一些用戶和顧客代表作為企業(yè)的監(jiān)督員，定期向他們征求意見和建議，以了解顧客的態(tài)度。3、顧客調(diào)查系統(tǒng)。通常采用標(biāo)準(zhǔn)化問卷的形式對一組隨機(jī)抽樣選出的顧客進(jìn)行調(diào)查。二、贏利能力控制贏利能力控制是對企業(yè)營銷組合中各類因素的獲利能力進(jìn)行分析，以幫助營銷管理者決策需要發(fā)展或縮減或淘汰的產(chǎn)品與市場。（一）市場營銷成本分析市場營銷成本是指與市場營銷活動有關(guān)的各項費用支出。市場營銷成本直接影響企業(yè)營銷的利潤。因此，企業(yè)不僅要控制銷售額和市場占有率，亦要控制營銷成本。市場營銷成本包括以下主要內(nèi)容：1、直接推銷費用，包括直銷人員的工資、獎金、差旅費、培訓(xùn)費、交際費等；2、促銷費用，包括廣告媒體成本、產(chǎn)品說明書、印刷費用、贈獎費用、展覽會費用，促銷人員工資等；3、倉儲費用，包括租金、維護(hù)費、折舊、保險、包裝費、存貨成本等；4、運輸費用（包括托運費用等），如果是自有運輸工具，則要計算折舊、維護(hù)費，燃料費、牌照稅、保險費、司機(jī)工資等；5、其他市場營銷費用，包括市場營銷管理人員工資、辦公費用等。（二）贏利能力分析企業(yè)贏利能力歷來為市場營銷管理人員高度重視，因而贏利能力控制在市場營銷管理中占有十分重要的地位。在對市場營銷成本進(jìn)行分析之后，就應(yīng)考查贏利能力指標(biāo)。1、銷售利潤率。一般來說，企業(yè)將銷售利潤率作為評估企業(yè)獲利能力的主要指標(biāo)之一。銷售利潤率=本期利潤／銷售額×100%但是，在同一行業(yè)各個企業(yè)間的負(fù)債比率往往大不相同，而對銷售利潤率的評價又常需通過與同行業(yè)平均水平進(jìn)行對比。所以，在評估企業(yè)獲利能力時最好能將利息支出加上稅后利潤，這樣才能大體消除由于舉債經(jīng)營而支付的利息對利潤水平產(chǎn)生的不同影響。因此，銷售利潤率的計算公式應(yīng)為：銷售利潤率=稅后息前利潤／產(chǎn)品銷售收入凈額×100%這樣的計算方法，在同行業(yè)間衡量營銷水平時才有可比性，才能比較正確地評價市場營銷效率。2、資產(chǎn)收益率。資產(chǎn)收益率=本期利潤／資產(chǎn)平均總額×100%與銷售利潤率的理由一樣，為了在同行業(yè)間有可比性，資產(chǎn)收益率可以用如下公式計算：資產(chǎn)收益率=稅后息前利潤／資產(chǎn)平均總額×100%其分母之所以用資產(chǎn)平均總額，是因為年初和年末余額相差很大，如果僅用年末余額作為總額顯然不合理。3、凈資產(chǎn)收益率。凈資產(chǎn)是指總資產(chǎn)減去負(fù)債總額后的凈值。這是衡量企業(yè)償債后剩余資產(chǎn)的收益率。凈資產(chǎn)收益率=稅后利潤／凈資產(chǎn)平均余額×100%其分子不包含利息支出，因為凈資產(chǎn)已不包括負(fù)債在內(nèi)。4、資產(chǎn)管理效率?？赏ㄟ^資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率進(jìn)行分析。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=產(chǎn)品銷售收入凈額／資產(chǎn)平均占用額該指標(biāo)可以衡量企業(yè)全部投資的利用效率。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高，說明投資的利用效率高。存貨周轉(zhuǎn)率=產(chǎn)品銷售成本／存貨平均余額這項指標(biāo)說明某一時期內(nèi)存貨周轉(zhuǎn)的次數(shù)，從而考核存貨的流動性。存貨平均余額一般取年初和年末余額的平均數(shù)。一般說來，存貨周轉(zhuǎn)率次數(shù)越高，說明存貨水準(zhǔn)越低，周轉(zhuǎn)快，資金使用效率高。資產(chǎn)管理效率與獲利能力密切相關(guān)。資產(chǎn)管理效率高，獲利能力相應(yīng)也較高。這可以從資產(chǎn)收益率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與銷售利潤率的關(guān)系上表現(xiàn)出來。資產(chǎn)收益率實際上是資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和銷售利潤率的乘積：

資產(chǎn)收益率=（產(chǎn)品銷售收入凈額/資金平均占用額）×（稅后息前利潤/產(chǎn)品銷售收入凈額）

=資金周轉(zhuǎn)率×銷售利潤率三、效率控制效率控制的目的是監(jiān)督和檢查企業(yè)多項營銷活動的進(jìn)度與效果。假定企業(yè)的某些產(chǎn)品或某個地區(qū)市場的盈利狀況不好，就有必要進(jìn)行效率控制，發(fā)現(xiàn)問題，加以改進(jìn)，從而提高企業(yè)的營銷效率和經(jīng)濟(jì)效益。（一）人員推銷效率各地區(qū)的銷售經(jīng)理需要對管轄范圍內(nèi)的人員推銷狀況作詳細(xì)記錄，并定期進(jìn)行分析，主要內(nèi)容包括下列指標(biāo)：1、每個推銷員每天平均訪問客戶的次數(shù)；2、每次訪問平均使用時間；3、每次訪問的平均收益；4、每次訪問的平均成本；5、每百次訪問的成功率；6、每個期間新增客戶數(shù)；7、每個期間失去的顧客數(shù)；8、人員推銷費用占總銷售額的百分比。通過對上述資料的分析，可以發(fā)現(xiàn)推銷效率方面存在的問題。例如，推銷員完成的訪問次數(shù)太少；每百次訪問獲得的訂單沒有達(dá)到預(yù)期的數(shù)額；在開拓市場方面不利，不能吸引更多的新顧客；沒能有效地留住老顧客等等。針對這些問題，可以同推銷員一起研究提高推銷效率的措施。例如，縮短每次訪問的時間；提高訪問頻率；節(jié)約訪問費用；降低推銷費用占總銷售額的比例；采用靈活的推銷技巧，提高推銷的成功率等等。（二）廣告效