《管理學原理》第三部分

工商管理學院：顏安管理學領導職能概述領導者的特征領導者的權力領導者的行為領導的權變理論現代領導理論領導與激勵第八章：領導（Leadership）1、領導的概念2、領導者的職責3、領導理論的流派一、領導職能概述1、領導的概念領導（即指揮）就是尋求從企業(yè)擁有的所有資源中獲得盡可能大的利益，引導企業(yè)達到它的目標，就是保證六項基本職能（即六組活動）的順利完成。（法約爾）領導一般可簡單地解釋為影響力，或對人們施加影響的藝術或過程，從而可使人們心甘情愿地為實現群體的目標而努力。（孔茨）領導是在一定條件下，為實現組織目標而對組織內群體或個體實行影響的行動過程。領導效能=f（領導者、被領導者、管理情景）領導是一種統(tǒng)治形式，其屬下或多或少地愿意接受另一個人的指揮和控制。領導是對一個組織起來的集體為確定目標和實現目標所施加影響的過程。領導是促使一位屬下按照所要求的方式活動的過程領導即有效的影響。為了施加有效的影響，一位領導需要對他的影響進行實地的了解。一般認為，領導是一個個人向其他人施加影響的過程。這里強調的是兩點：一是施加影響;二是強調領導是一個過程。2、領導者的職責領導者的職責可以分為廣義的職責和狹義的職責狹義的領導職責包括：科學決策;合理用人;統(tǒng)籌協調;統(tǒng)一指揮。廣義的領導職責有不同角度的解釋：心理學角度的解釋;社會學角度的解釋;相互影響角度的解釋。心理學角度的解釋：心理學觀點認為，領導者的主要職責在于建立有效的激勵制度。領導者必須能夠激勵下屬為本組織的目標做出積極的貢獻，同時又能滿足各種各樣的個人需求。馬斯洛的需求層次理論可以為領導者建立最有效的激勵模型。心理學觀點所強調的主旨，包含協助下屬滿足他們的多種需要。社會學角度的解釋：社會學的觀點把領導職責看作是一種提供便利的活動。例如，領導者可以確立目標與協調下屬們在組織中的沖突，并通過這些活動來施加影響。目標的確立可以為下屬提供必要的方向。目標也將影響下屬之間相互作用的格局。但認為領導者總是可以確定目標和解決矛盾則是錯誤的。領導者將促進下屬的活動的設想是正確的。相互影響角度的解釋：領導者施加影響和做出決定的權力是組織賦予的?？墒牵绊憫摽闯墒窍嗷プ饔玫?。為了要施加影響，領導者本人也要在某種程度上受到下屬的影響。試圖通過強制或懼怕來施加影響的領導者最終總是要遇到問題。關于領導的這種彼此均享的觀點含有一個重要的啟示：影響可分割與共享，而且雙方都能得益。3、領導理論的流派以研究領導者的特征為主，目的是要找出領導者與非領導者的分別。稱為特征理論(TraitTheory)或偉人理論(GreatmanTheory)。主要研究各種領導行為，并將不同的領導行為進行分類。稱為P-B理論(Personal-BehaviorTheory)。研究各種權力的來源和各種運用權力的方法。這些研究主要將一個成功的領導者所有的權力分類和探討怎樣應用不同的權力，以達到影響別人的目的。認為一個成功的領導者在不同的環(huán)境之下應以不同的方法來領導屬下。因此，他們除了研究各種領導行為外，并研究各種影響領導行為成效的因素。人們稱為領導的權變理論或權變模式(ContingencyTheoryofLeadership)?，F代領導才能理論。其中包括領導替代品理論(LeadershipSubstitutesTheory);垂直組合理論(VerticalDyadLinkageTheory)或稱領導--成員交換理論(Leader-MemberExchangeTheory)，簡稱LMX理論;和非凡領導理論(CharismaticLeadershipTheory)。二、領導者的特征（偉人理論）

這些理論最初希望找出歷史上各個偉人的特征，并假設這些特征會影響到他們的成就。因此，假如能成功找出這些特征，便可以用這些特征挑選領導者。其后，這方面的研究發(fā)展到以個人特征來分辨領導者和非領導者，或以個人特征來分辨出誰是成功的領導者。領導者特質理論開始于20世紀30年代，該理論旨在發(fā)現領導者與非領導者在個性、社會、生理或智力因素方面存在的差異。領導者不同于非領導者的特質為：進取心、領導意愿、正直與誠實、自信、智慧和與工作相關的知識。最近的研究表明高自我監(jiān)控也是一項重要因素。心理學家吉普（Gibb）認為，領導者應具備七種心理特征：（1）善言辭（2）外表英俊瀟灑（3）智力過人（4）自信心（5）心理健康（6）有支配他人的傾向（7）外向而敏捷（1）天資（2）主動性（3）督察能力（4）自信心（5）與下級的關系（6）決斷能力（7）成熟度（8）性別八種個性特征分別是：五種激勵特征分別是：（9）對職業(yè)成就的需要（10）自我實現的需要（11）指揮他人的需要（12）對金錢的需要（13）對工作穩(wěn)定性的需要

其中，（1）、（3）、（4）、（6）、（9）、（10）是具有重要性的因素，而（8）是最不重要性的因素。心理學家吉賽利（Ghiselli）認為，領導者應具八種個性特征和五種激勵特征：現代領導特質理論研究，趨向于結合組織的環(huán)境，用系統(tǒng)與動態(tài)觀點，因地、因時、因人研究領導特質。例如，在美國，學者提出領導工作的10大條件是：（1）合作精神（2）決策才能（3）組織能力（4）精力與授權（5）善于應變（6）勇于負責（7）敢于求教（8）敢擔風險（9）尊重他人（10）品德超人

該理論的特點是突出強調領導者的品德、決策、創(chuàng)新、應變精神以及與上下級之間良好的人際關系。特征理論的缺陷忽視了下屬的需要。沒有指明各種特質之間的相對重要性。沒有對因與果進行區(qū)分。忽視了情境因素。三、領導者的權力1、職位權力（PositionPower）2、個人權力（PersonalPower）3、權力取得的方法4、運用權力和影響別人的技巧1、職位權力（PositionPower）（1）強制權（CoercivePower）

強制性權力是最為普遍存在的權力形式，它是指，甲要求乙做某事，乙因受到甲的威脅，雖然不愿做但不得不去做。在強制性權力中，“可信性”是至關重要的。強制性的威脅一旦發(fā)出，一定要讓受威脅方感到，這種威脅是可行的，是實際存在的。

弗倫奇和瑞文定義的強制性權力(coercivepower)是建立在懼怕基礎上的，一個人如果不服從的話就可能產生消極的后果，出于對于這種后果的懼怕，這個人就對強制性權力作出了反應。這種權力取決于使用或威脅使用生理的處罰，如肉體的痛苦，精神上的打擊，對基本的生理及安全需要的控制。

國家擁有警察、軍隊、監(jiān)獄等合法的暴力機關，其權力的強制性特點最為明顯。

從組織的角度來講，如果上級領導能使下屬停職、降級，并且下屬很在乎他的工作，那么上級對下屬就擁有了強制性權力。這種權力是建立在懼怕的基礎之上，也就是說，作為下屬如果不服從領導，領導就可以懲罰、處分、批評下屬。

獎賞性權力：“強制性權力”的對稱。獎賞性的權力是通過獎勵的方式來吸引下屬，這種獎勵包括金錢、晉升、學習的機會等，讓人們愿意服從領導者的指揮。安排員工去做自己更感興趣的工作，或者給員工更好的工作環(huán)境等等，這些都屬于獎賞性權力的范圍。（2）獎賞權（RewardPower）強制性權力與獎賞性權力相對。如果你能剝奪他人的有價值的東西或給他造成不良的影響，那么你對他就擁有了強制性權力。如果你能帶給他人某種積極的利益或幫助他免于消極的影響，那么你對他就擁有了獎賞性權力。

獎賞性權力不一定要成為領導者才具有。如：有時作為一個普通的員工，也可以表揚另外一個員工，也可以在會上強調別人所做出的貢獻，這本身也是一種權力和影響力。（3）法定權（LegitimatePower）

法定性權力：在組織結構中，由所處的工作職位而獲得的權力就是法定性的權力。員工一旦有了正式的任命，就具有了相應的法定性權力。一般職位的權威還包括強制性和獎賞性權力，但是，法定性權力的涵蓋面比強制性和獎賞性更為寬泛。

特別值得一提的是，這種權力包括組織成員對職位力的接受和認可。法定性權力需要有權部門的任命，如果沒有給任命，雖然告訴你要負責這個部門，但是你的這種獎賞性的權力和強制性的權力就會大打折扣（名不正、言不順）。2、個人權力（PersonalPower）

專家性權力：即因具備知識而產生的影響力，專家往往通過自己特殊領域的專長來影響他人，這種權利源于信息和專業(yè)特長。古希臘哲學家蘇格拉底曾經這樣描述過具有知識的人所產生的影響力：“無論在什么情況下，人么總是愿意服從那些他們認為最棒的人。”所以，當人得病的時候，他們最容易服從醫(yī)生，在輪船上則服從領航員，這些人都是他們各自領域里最有技能的人。（1）專家權（ExpertPower）1、一個最清楚知道應該做什么的人，往往最容易獲得其他人的服從。2、人們往往聽從在某一領域中擁有豐富知識人士的忠告。3、專家之所以受人尊重，是因為他們擁有專門的知識，他不可能隨時被替代。

在企業(yè)內部，尤其是高科技企業(yè)內部，專家性權力的影響力有時會遠遠大于職位的影響力。專家可能不是管理者，但卻是團隊的領導者。

（2）參照權（ReferentPower）

參照性權力是指對擁有理想的資源或個人特質的人的認同而形成的權力。

參照性權力的形成是由于對他人的崇拜以及希望自己成為那樣的人而產生的。從某種意義上來說，這也是一種超凡的魅力。如果景仰一個人到了要模仿他的行為和態(tài)度的地步，那么這個人對你就擁有了參照性權力。

名人是眾所矚目的焦點，擁有大量的“追星族”，因此，名人具有較大的參照性權力，這成為企業(yè)作明星廣告的原因。3、權力取得的方法從個人角度來看，知識、經驗、意志、觀察、視野、忍耐、知人和人際關系等能力的培養(yǎng)，是增加權力（影響他人的基礎）的重要手段。工作表現并非是取得職位的唯一手段，其他增加權力的手段如人際關系的建立和運用，并不亞于此。從地位或職位角度來看，權力來自地位，地位的占有是取得權力的重要手段。韓非子的“勢、法、術”地位就是韓非子的“勢”，“勢”帶來權力，使平庸者可以成就大事；韓非子主張的“勢、法、術”，無非就是“權力”二字的充分發(fā)揮。他說：“夫有才而無勢，雖賢不能制不肖。故立尺才于高山之上，而下臨千仞之豁，非才長也，位高也?！边@句常被引用的話，說明“勢”（職位）的重要。有才無權無法成事。平庸者（尺才）之所以傲視四周，并不在于他才智的長短，而在于他立于高處，高處（地位）給予權力，所以平庸者可以成就大事。4、運用權力和影響別人的技巧1、理性地說服別人。利用各種客觀的事實、數據和符合邏輯的論點來說服別人；2、利用交換策略。特別是獎賞權力，答應下屬以各種利益來交換他們努力工作；3、合理的要求。利用職權按照組織規(guī)定的規(guī)則、政策和慣例對下屬提出合理的要求；4、給下屬壓力。要求他們完成各種工作，否則會對他們作出懲罰；5、利用個人的吸引力。如雙方的友誼來要求他人協助。四、領導者的行為

對領導特征研究的不成功使研究者開始把目光轉向具體的領導者的風格上面，希望了解有效領導者的風格是否有什么獨特之處。早期對領導風格的解釋是根據領導者行為方式來分類的，這種理論人們往往稱為領導的個人行為理論。領導者行為理論是20世紀40年代到60年代占主導地位的領導理論。一、密執(zhí)安研究二、俄亥俄研究三、管理方格論1、密執(zhí)安研究

1947年以來，密執(zhí)安大學利克特教授和他的同事們對領導方式和作風作了長達30年之久的研究，確定了領導者的行為特點，以及它們與工作績效的關系。經過廣泛的分析，他們把研究過的領導者劃分為以工作為中心和以員工為中心兩類。以員工為中心的領導者重視人際關系，注意下屬的需要，并承認人與人之間的不同。相反，以工作為中心的領導者，更強調工作的技術或任務事項，主要關心的是群體任務的完成情況，只是把群體成員視為達到目標的手段。密執(zhí)安研究認為，以員工為中心的領導者與高生產率和高工作滿意度成正相關；而以工作為中心的領導者則與低生產率和低工作滿意度聯系在一起。利克特進一步把領導行為劃分為四種系統(tǒng)或類型：專制的權威式、開明的權威式、協商式、參與式，創(chuàng)立了利克特模式。各種領導行為類型的特點。（1）專制權威式——上級決定一切（權力高度集中，懲罰為主，自下而上的溝通）。（2）開明權威式——授予中下層部分權利，獎懲并用。（3）協商式——在次要問題上，下級有一定決策權，獎勵為主，雙向溝通。（4）參與式——民主協商，職工參與管理，上下級平等，獎勵與支持。組織變數系統(tǒng)1專制權威式領導系統(tǒng)2開明權威式領導系統(tǒng)3系統(tǒng)4協商式領導參與式領導上下關系信任程度交往溝通程度對下屬無信心有主仆之間的依賴關系上下之間有相當的但不完全的信任有完全的信任極少交往或交往在恐懼和不信任下進行深入友善的交往，有高度的信賴交往在上屬屈就，下屬惶恐下進行適度的交往并在相當的信任下進行上下之間不溝通有一定的溝通上下左右意見完全溝通比較溝通各種領導行為類型的特點組織變數系統(tǒng)1專制權威式領導系統(tǒng)2開明權威式領導系統(tǒng)3系統(tǒng)4協商式領導參與式領導工作激勵獎懲程度參與程度恐嚇威脅和偶爾的報酬報酬和有形無形的懲罰報酬和極偶然的懲罰優(yōu)厚的報酬啟發(fā)自覺下層極少參與做決策決策上層制定某些方面先由下面擬定下層參與做決策，控制過程散布在組織之中，低層完全參與控制重大決策上層制定，下層對具體問題有作決定的權力各種領導行為類型的特點（續(xù)）利克特指出，采用參與式領導的管理人員都是取得最大成就的領導者。此外，他還指出了采取參與式領導的部門和公司在制定目標和實現目標方面是最有效率的，通常也是更富有成果的。他把這種成功主要歸結于群體參與程度和對支持下屬參與的實際做法堅持貫徹的程度。2、俄亥俄研究1945年俄亥俄州立大學的一組研究人員開始對領導問題進行了廣泛地調查，他們調查的中心是對一個領導者的工作進行深入地研究。研究者希望確定領導行為的獨立維度，他們收集了大量的下屬對領導行為的描述，開始時列出了1000多個因素，最后歸納出兩大類，稱之為體制和體貼。體制(initiatingstructure)：指領導者與下屬之間的工作關系，如建立明確的組織模式、意見交流渠道和工作程序。體貼(consideration)：領導者與下屬之間的友誼、尊重和信任關系。根據體制和體貼兩個維度，領導行為可以分為四種類型。領導行為四分圖高體貼低體制高低體貼與高體制高體貼與高體制高體貼與低體制低體貼與低體制三、管理方格論(ManagerialGrid)在俄亥俄研究的基礎上，布萊克和莫頓提出了管理方格理論。他們將俄亥俄研究的體貼與體制兩個維度改為對人的關心(concernforpeople)和對工作的關心(concernforproduction)，并將關心度劃分為9個等級，形成81個方格，從而將領導者的領導行為劃分成許多不同的類型。在評價管理人員的領導行為時，就按他們這兩方面的行為尋找交叉點，這個交叉點就是其領導行為類型。布萊克和莫頓在管理方格圖中列出了五種典型的領導行為。管理方格圖1.95.59.99.11.1高關心人低關心生產高

到底哪一種領導行為最好呢？布萊克和莫頓組織了很多研討會，絕大多數參與者認為（9.9）型最佳，也有不少人認為（9.1）型好，其次是（5.5）型。但遺憾的是，管理方格論只是為領導風格的概念化框架，未能提供新信息以澄清領導方面的困惑，也缺乏實質證據支持所有情境下（9.9）型都是最有效的方式。

貧乏型領導，領導者對下屬漠不關心，領導者本人也只以最低限度的努力來完成必須做的工作。（1.1）型管理方格圖1.95.59.99.11.1高關心人低關心生產高

俱樂部型領導，領導者集中對下屬的支持和體諒，但對任務的完成則很少關心。（1.9）型管理方格圖1.95.59.99.11.1高關心人低關心生產高

權威型領導，領導者集中注意任務的完成，但不關心人的因素，對下屬的士氣和發(fā)展很少注意。（9.1）型管理方格圖1.95.59.99.11.1高關心人低關心生產高

團隊型領導：對人和生產都極為關心，努力使個人需要和組織目標最有效的結合。

（9.9）型管理方格圖1.95.59.99.11.1高關心人低關心生產高

中間線路型領導：領導對人的關心度和對生產的關心度能夠保持平衡，追求正常的效率和令人滿意的士氣。

（5.5）型管理方格圖1.95.59.99.11.1高關心人低關心生產高四、勒溫（K·Lewin）的作風理論（1）專制作風——權力定位于領導者個人手中（2）民主作風——權力定位于集體（3）放任自流作風——權力定位于員工個人

事實證明，放任式的作風效率最低，民主作風效率最高，專制作風雖然有一定效率，但職工抵觸情緒大，士氣較低。勒溫的研究

從大學的附屬小學的5、6年級的志愿者中選出一些10、11歲的孩子30人，組成兩個面具制造實驗俱樂部，讓大學生領導他們，分別采用專制式和民主式的領導方式。專制式和民主式的領導方式的比較

專制式民主式所有政策的決定由一人操作所有政策由集體決定。領導鼓勵、支持、最后認定實現目標的技術和步驟由權威領導解釋工作的步驟與行獨斷，每次做一個，成員無法動方案，需要技術指導時，知悉群體未來的方向領導會提出2、3種方案權威經?？刂泼總€群體成員的活動，成員可以自由選擇和自己即由領導決定與誰一起活動一起干活的人，分工由大家決定權威批評和表揚成員個人的活領導不參加實際工作，只對動，但他不與成員呆在一起關系到整個全體的工作提出表揚或批評（1）專制型群體成員中的攻擊性行為顯著，而民主型群體成員彼此友好相處。（2）專制型群體成員表現出對領導的服從，而民主型全體中以工作為中心。（3）專制型群體成員多以自我為中心，而民主型群體中“我”的使用頻率很低，注重“我們”的感情。（4）遇到挫折時，民主型群體成員團結一致試圖解決問題，而專制型群體則彼此推卸責任。（5）領導不在場時，民主型群體的成員仍能繼續(xù)工作，而專制型群體的成員則工作動機大大降低。（6）民主型群體的成員對群體活動滿意程度和滿足感比專制型群體的高。（7）同一成員在民主型群體內攻擊行為少，調到專制型群體后，攻擊性行為明顯增加。行為理論的缺陷在確定領導行為類型與群體工作績效之間的一致性關系上僅獲得了有限的成功，對影響成功與失敗的情境因素缺少考慮。五、領導的權變理論1、菲德爾的權變模式2、途徑目標理論3、情境領導理論1、菲德爾的權變模式

(ContingencyModelofLeadership)

領導者特征理論和領導行為理論都假設成功的領導者有特別的特征和行為，而權變領導理論則認為不同的環(huán)境下需要不同的特征和行為的結合才能實現有效的領導。

第一個綜合的權變領導模型是由弗雷德·菲德爾(FredFiedler)提出的。該模型指出，有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：與下屬相互作用的領導者的風格、情境對領導者的控制和影響程度。菲德爾設計了最不喜歡同事量表(leastpreferredco-workerscale,LPC)問卷，通過使用該問卷調查領導者，可以確定其基礎領導風格。LPC由16個變量構成，每個變量都分成8個等級，兩端（即1和8級）是反義詞(如快樂——不快樂，高效——低效，開放——防備，助人——敵意)。菲德爾讓被訪問者回想一下自己共事過的所有同事，從其中找出一個最難共事的，使用LPC對他進行評估。菲德爾相信，在對LPC問卷的回答基礎上，可以判斷出領導者的基礎領導風格。

如果以相對積極的詞匯描述最難共事者(LPC得分高)，則被訪問者很樂于與同事形成友好的人際關系，其基礎領導風格為關系取向型。相反，如果被訪問者對最難共事的同事看法比較消極(LPC得分低)，則被訪問者可能主要對生產感興趣，其基礎領導風格為任務取向型。根據費德爾的實證研究，大約有16%的被訪問者的打分處于中間水平，很難被劃入任務取向型或關系取向型中進行預測，因而費德爾模式只對其余84%的人有意義。

菲德爾認為一個人的領導風格是固定不變的。這意味著如果情境要求任務取向的領導者，而在此領導崗位上的卻是關系取向型領導者時，要想達到最佳效果，則要么改變情境，要么替換領導者。菲德爾認為領導風格是與生俱來的，個人不可能改變自己的風格去適應變化的情境。

菲德爾使用領導者與下屬的相互關系、任務結構和職位權力三個變量確定領導者所處的情境。領導者與下屬的相互關系(leader-memberrelations)：領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度，以及下屬擁護和支持領導者的程度。具體分為好、差兩種。任務結構(taskstructure)：工作任務的明確性和程序化程度(即結構化或非結構化)。具體分為明確、不明確兩種。職位權力(positionpower)：指組織賦予領導者的職權(如聘用、解雇、訓導、晉升、加薪)，以及權力是否明確、充分。具體分為強、弱兩種。這三個變量可以組成8種情境。職位權力任務結構上下級關系任務導向關系導向LPC好好好好差差差差強強強強弱弱弱弱明確不明確明確明確不明確不明確不明確明確領導風格與情境的匹配

菲德爾認為，領導者的領導風格與情境是否相匹配，是影響領導有效性的決定要素。

2、途徑——目標理論

(Path-GoalTheoryofLeadership)

加拿大學者羅伯特·豪斯(RobertHouse)結合俄亥俄研究和期望理論中的相關要素，提出領導的途徑——目標理論，該理論也是的一種領導權變模型。

途徑——目標理論的核心在于，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標相一致?！巴緩健繕恕钡母拍顏碜杂谶@種信念，即有效的領導者通過明確指明實現工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理路程中的各種路障和危險從而使下屬的這一“旅行”的途徑更為順利。

與菲德爾的權變領導理論相反，豪斯認為領導者是靈活的，同一領導者可以根據情境表現出任何一種或所有的領導風格。途徑——目標理論認為，對于一個領導者而言，沒有什么固定不變領導方式，要根據工作環(huán)境特點（工作本身的性質、組織性質等）和下屬的特點（受教育程度、對于參與管理和承擔責任的態(tài)度、對自身獨立性的要求等）選擇適當的領導方式。

途徑——目標理論把領導方式分為四種：指令型、支持型、參與型、成就導向型。

這種類型的領導者考慮下屬的需要，努力營造愉快的組織氛圍，當下屬受挫和不滿意時，能夠對下屬的業(yè)績產生很大的影響。支持型（supportive）

（高體貼，低體制）

這種類型的領導者發(fā)布指示，明確告訴下屬做什么、怎樣做。決策完全由領導者作出，下屬不參與。指令型（directive）

（低體貼，高體制）

這種類型的領導者在作決策時征求、接受和采納下屬的建議，允許下級對上級的決策施加影響，并以次來提高激勵效果。參與型(participative)

（高體貼，高體制）

這種類型的領導者設置富有挑戰(zhàn)性的目標，希望下屬最大限度地發(fā)揮潛力，對下屬能夠達到這些目標表示出信心。

在工作任務十分明確的情況下，一般要強調“高關心人”的領導方式；而在工作任務不十分明確的情況下，則應強調“高組織”的領導方式。成就導向型(achievementoriented)

（高體貼，低體制）

與具有高度結構化和安排完好的任務相比，當任務不明或壓力過大時，指令型領導會帶來更高的滿意度；當下屬執(zhí)行結構化任務時，扶持型領導會帶來員工的高績效和高滿意度；對于能力強或經驗豐富的下屬，指令型的領導可能被視為累贅多余；組織中的正式權力關系越明確、越官僚化，領導者越應表現出扶持型行為，降低指令型行為；當工作群體內部存在激烈的沖突時，指令型領導會帶來更高的員工滿意度；內控型下屬相信自己可以掌握命運，對參與型領導更為滿意；外控型下屬對指令型領導更為滿意；當任務結構不清時，成就主導型領導將會提高下屬的期待水平，使他們堅信努力必會帶來成功的工作績效由途徑——目標理論可以得出以下一些結論：3、情境領導理論

(SituationalLeadershipTheory)

保羅·赫賽(PaulHersey)和肯尼斯·布蘭查德(KennethBlanchard)創(chuàng)立了情境領導理論。與菲德爾相同，情境領導理論使用任務和關系這兩個維度劃分領導模式；但是，他們比菲德爾前進了一步，認為每一維度有低有高，從而組合成4種具體的領導風格：指示型、推銷型、參與型和授權型。

情境理論是一個重視下屬的權變理論，這里的權變因素是下屬的成熟度水平。赫賽和布蘭查德認為，根據下屬的成熟度水平選擇適宜的領導風格可以獲得領導的成功。成熟度水平是指下屬完成某一具體任務的能力和意愿的程度。赫賽和布蘭查德把下屬的成熟度水平分為四個階段。高任務低關系：領導采取單向溝通的形式，明確地向下屬規(guī)定任務和工作規(guī)程。適用于低度成熟的情況：下屬既不愿意也沒有能力承擔工作責任。指示型高任務高關系：領導以雙向溝通信息的方式直接進行指導，同時從心理上增加他們的意愿和熱情。適用于較不成熟的情況:下屬愿意擔負工作責任，但他們因缺乏工作的技巧而不能勝任。推銷型低任務高關系：領導通過雙向溝通和悉心傾聽的方式和下屬進行信息交流，支持下屬發(fā)揮他們的能力。適用于比較成熟的情況：下屬能夠勝任工作，但卻不滿意領導有過多的指示和約束。參與型低任務低關系：領導授予下屬權力，讓下屬“自行其是”，領導者只是監(jiān)督的作用。適用于高度成熟的情況：下屬具有較高的自信心、能力和愿望來承擔工作責任。授權型低高高任務行為關系行為指示型（高任務低關系）成熟不成熟下屬的成熟度R4R3R2R1推銷型（高任務高關系）參與型（低任務高關系）授權型（低任務低關系）六、現代領導理論一、領導替代品理論二、垂直組合理論三、“實踐社群（COP）”理論1、領導替代品理論

一般認為，下屬需要上司的領導才能有效地完成工作。按照權變理論的觀點，這種觀點可能并不正確，領導并不總是重要和必不可少的。不少研究資料表明：在許多情境下，下屬不需要上司的領導也可以有效地完成工作。這些情境因素被稱作為“領導”的替代品（substitutes），或者使領導者對下屬的影響無效，或者使上司的領導變成不必要和多余。

領導的替代品包括下屬個體的特點、工作任務的特點和組織變量的特點三項。比如，就下屬個體而言，當下屬的特點為有能力、經驗、受過培訓、專業(yè)取向或對組織獎勵十分淡然時，則可以替代或抵消領導的效果，它可以取代指令型的領導行為，這些特點可以替代為了進行結構化和降低任務模糊性而需要來自領導方面的支持和能力；同樣，當工作本身十分明確、規(guī)范（高結構化任務的特點），或有趣的工作通過向職工提供內在激勵可以替代扶持型的領導行為，職工本身能滿足個體需要時，對領導變量的需要也大大減少；最后，某些組織特點，如正式明確的目標，嚴格的規(guī)章和程序，或內聚力高的工作群體，都可以替代指令型的領導行為。

2、垂直組合理論

垂直組合(VerticalDyadLinkageTheory)或稱領導--成員交換理論(Leader-MemberExchangeTheory)，簡稱LMX理論。

垂直組合是指上司與一個下屬的關系。早期大多數領導理論都假設：領導者以同樣方式對待所有下屬。但是實際上，領導者對待不同下屬的方式非常不同，領導者對自己的圈內人士往往更為優(yōu)惠，這就是領導者——成員交換理論的基本假設。

該理論認為，一個領導者有多個垂直組合，并會以不同的方式領導不同的下屬。由于時間壓力，當領導者與某一下屬進行相互作用的初期，領導者會以下屬的能力和相互協調來決定下屬應屬于圈內人士或圈外人士，把下屬中的少部分人確定為圈內人士。這些圈內人士受到信任，得到領導更多的關照，也更可能享有特權；而其他下屬則成為圈外人士，他們占用領導的時間較少，獲得滿意的獎勵機會也較少，他們的領導——下屬關系是在正式的權力系統(tǒng)基礎上形成的。

但有證據表明領導者傾向于將具有下面這些特點的人員選入圈內：個人特點(如年齡、性別、態(tài)度)與領導者相似，有能力，具有外向的個性特點。3、實踐社群（COP）理論即組織之中或之外的非正式人際網絡，是一種重要的知識交換機制。案例：杰克·科魯索爾：從冷面硬漢到奶油小生杰克·科魯索爾曾經是一名極為嚴厲的總管，在鋼廠的26年職業(yè)生涯中，他為自己樹立了精明強硬的老板形象。他從不多說一句廢話，一旦發(fā)現工人擅自離開生產線，就會毫不留情地搬出嚴格的規(guī)章制度，讓他們停職檢查。位于賓西法尼亞的CP工業(yè)公司，是一家生產無縫壓力容器的制造廠，公司的新任總裁和首席執(zhí)行官科魯索爾這樣說：“18年來我一直是鐵的紀律的執(zhí)行者，我的紀律條款可能比任何人都多，我對員工的要求也極為嚴格，即使對領班和總領班也同樣如此。”一切的變化發(fā)生于1984年，當時他所在的美國鋼鐵總公司國家煉鋼廠要關門了。對于科魯索爾來說，他在那里工作了18年，做了公司要求他做的每一件事，然而還是無力扭轉乾坤。最后，工廠關門，600名員工失去了工作。同年，總公司派他到另一家小型鋼廠上任，這就是而后的CP公司。他告訴上司：“我不再按照上次的做法繼續(xù)行事了，因為它們根本行不通。我要采取新辦法?！边@些新辦法中包括了截然不同的領導風格?？启斔鳡枌⑺膶Ｖ谱龇ǜ臑樾湃巍⑴c做法。他的新型指導原則成為推己及人的經典?！爱斘疑钊牖鶎訒r，我常常想著如果我自己就在這個位置工作，我會有何種感覺和需要?！彼乇芰藨土P活動，相信大多數員工可以做正確的事情。他鼓勵下屬承擔責任和自己作出決策，甚至還授權給工人進行新員工的聘用和培訓工作?！靶隆泵婵椎目启斔鳡柌辉僖蛉鼻诨虿环亩鴳徒鋯T工?！拔覀儫o法要求任何人做任何事，當人們不想去做時，你就不可能使他們去做。我們沒有足夠多的主管，也沒有足夠多的時間?！笨启斔鳡栠M一步指出，處罰會產生負作用，尤其是工會的氣氛下。這些抱怨浪費了工人、工頭以及管理層的大量時間，結果使生產率下降，工作士氣受損。科魯索爾修正了他的領導風格。盡管CP工廠縮減了員工人數，但生產率卻上升極快，1992年計時工人僅有89名，但年收入卻比1984年擁有159名員工時提高了20％。激勵概述激勵：就是持續(xù)地激發(fā)人們的行為動機，使其心理過程始終保持在激奮的狀態(tài)之中，維持一種高昂的情緒。在管理中，激勵通常是指調動人的積極性。激勵的作用：員工的激勵與組織的績效密切相關：而根據行動科學理論的員工績效函數:員工績效=F（成員能力×激勵程度×環(huán)境條件）即：員工對于企業(yè)的貢獻大小,既取決于員工的能力（學歷、經驗、分析問題的水平、解決問題的水平、技能等）和工作環(huán)境這樣的硬指標，也取決于組織對員工所采取的激勵機制。六、領導與激勵激勵模式期望值激奮心情行為遭受挫折達到目的積極態(tài)度消極態(tài)度撤退取代補償抑制退化攻擊絕望未滿足需要效價激勵滿足產生新的需求馬斯洛的需求層次理論

■麥克萊蘭的激勵需求理論赫茨伯格的雙因素理論

■弗魯姆的期望理論亞當斯的公平理論

■斯金納的強化理論海德等的歸因理論

■亞當斯的挫折理論激勵理論

有關激勵的理論很多，管理學家和心理學家通過大量研究，從不同角度提出了激發(fā)動機的理論，主要有：（一）馬斯洛與需要層次論馬斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)美國人，管理心理學家需要層次論是研究人的需要結構的理論需要層次論的構成根據三個基本假設：

◆只有未滿足的需要才能影響人的行為

◆人的需要按重要性和層次性排成順序◆當人的低層次需要得到滿足后才會追求高一層次的需要生理需要安全需要社交需要自尊需要自我實現需要自我實現需要尊重需要

社交(歸屬)需要安全需要生理需要需要層次滿足方式挑戰(zhàn)性項目,創(chuàng)新與創(chuàng)造機會,培訓重要項目,賞識,顯赫的辦公位置朋友,權貴,上級,顧客工作保證;醫(yī)療人壽保險;安全規(guī)則基本工資,工作機會,溫暖,飲水,工作餐馬斯洛的需要層次論第一次揭示了人類行為動機的實質需要是人類行為的導源需要是人類內在的、天生的、下意識存在的滿足了的需要不再是激勵因素（二）X理論和Y理論

道格拉斯·麥格雷格提出兩種截然不同的人性假設：一種基本上是消極的，稱為X理論；另一種基本上是積極的，稱為Y理論。X理論對人性的假設①一般人的本性的好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作；②人天生以自我為中心，對組織需要漠不關心；③多數人缺乏進取心，逃避責任，沒有雄心壯志而寧愿接受別人領導；④人都傾向保守，安于現狀，把安全看得高于一切。Y理論對人性的假設①員工會把看成休息或游戲一樣自然的事情；②；如果員工對工作做出承諾，他能自我引導和自我控制；③普通人能學會接受甚至尋求責任；④人們普遍具有創(chuàng)造性決策的能力，而不只是管理層的核心人物才具有這種能力。X理論和Y理論對激勵的含義可以從馬斯洛的框架中得到最好的表述：X理論假設低級需要主導個體行為；Y理論假設高級需要決定個體行為。麥格雷格認為Y理論比X理論更符合實際，但缺乏有利的證據。實際上，無論是建立在X理論基礎上的激勵還是建立在Y理論基礎上的激勵在某一特定環(huán)境都有可能是有效的。

激勵需求理論是20世紀50年代麥克萊蘭提出的。認為在人的生存需要基本得到滿足的前提下,人們有三種主要需要,包括：

成就需要權力需要歸屬需要

（三）麥克萊蘭激勵需求理論

成就需要

權力需要

社交需要激勵需求理論成就需要:指根據適當標準追求成就的驅動力,是該理論的核心內容。權力需要:指影響和控制他人的愿望和驅動力,權力區(qū)域是管理者取得成功的重要因素。社交需要:指尋求他人接納并建立良好人際關系的愿望。（四）赫茲伯格雙因素理論

雙因素理論是1959年由美國的赫茲伯格提出的，其主要內容有：個人對工作的態(tài)度決定著任務的完成情況。傳統(tǒng)的“不滿意——滿意”觀念是不確切的。導致工作“滿意”的因素與導致工作“沒有不滿意”的因素是不同的。使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的；使員工感到不滿的都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的。傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別傳統(tǒng)模型：滿意不滿意雙因素模型：滿意沒有滿意激勵因素保健因素不滿意沒有不滿意≠滿意≠不滿意保健因素。該類因素的滿足對職工產生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用，它旨在消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾病的效果。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。激勵因素。它是指那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素。這些因素包括成就感、賞識、得到社會承認、負有較大責任、具有挑戰(zhàn)性的工作、個人的成長與發(fā)展。赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需要層次論有相似之處。他提出的保健因素相當于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當于受人尊敬的需要、自我實現的需要等較高級的需要。當然，他們的具體分析和解釋是不同的。但是，這兩種理論都沒有把“個人需要的滿足”同“組織目標的達到”這兩點聯系起來。有些西方行為科學家對赫茨伯格的雙因素理論的正確性表示懷疑。有人做了許多試驗，也未能證實這個理論。赫茨怕格及其同事所做的試驗，被有的行為科學家批評為是他們所采用方法本身的產物：人們總是把好的結果歸結于自己的努力而把不好的結果歸罪于客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種一般的心理狀態(tài)。另外，被調查對象的代表性也不夠，事實上，不同職業(yè)和不同階層的人，對激勵因素和保健因素的反應是各不相同的。實踐還證明，高度的工作滿足不一定就產生高度的激勵。許多行為科學家認為，不論是有關工作環(huán)境的因素或工作內容的因素，都可能產生激勵作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決于環(huán)境和職工心理方面的許多條件。

該理論的不足：對訪談材料的分析帶有極大的主觀性，特別是其中有關滿意度缺乏客觀評判標準。

改進：結合亞當斯公平理論的相關結論，多數人均可以得到的是保健因素；只有少數優(yōu)秀的人得到的才是激勵因素。一定程度上模糊了兩類因素來源之間的界限。（五）弗魯姆期望理論期望理論的基本描述：

激勵力(M)=價值指數(V)×預期概率(E)

期望理論是美國學者弗魯姆在1964年提出的，他認為，只有當人們預期到某一行為能給個人帶來既定結果，并且這種結果對個人是非常重要的時候，才會被激勵起來。去做某些事情。

期望理論的細分描述：

激勵力=中間結果價值×實現中間價值的預期概率而：中間結果價值=最終結果價值×該中間結果導致最終結果的預期概率

弗魯姆將組織能夠給予個人的結果或報償明確劃分為兩類：一類是中間（手段性和工具性）結果，如獎金、提升、表揚、就業(yè)保障、權力等，這些中間結果作為第一層次，本身并無價值，其效用在于能否導致作為第二層次的最終結果；另一類即最終結果，如食物、住房、物質財富、社會身份等。效價和期望值的不同結合會產生不同的激勵力量:

E高*V高=M高

E中*V中=M中

E高*V低=M低

E低*V高=M低

E低*V低=M低激勵力=M期望值=E效價=V期望理論給管理者的啟示：1.幫助員工建立一個富有吸引力的目標體系；2.創(chuàng)造條件確保員工通過努力就能實現目標。

（六）公平理論

公平理論是由美國的亞當斯于1963年提出的，其內容包括：員工的工作態(tài)度既受到絕對報酬的影響，又受到相對報酬的影響員工會進行橫向比較自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；員工還會進行縱向比較現在自己所得/現在自己付出比過去自己所得/過去自己付出；當人們感覺不公平時，就會采取措施，減少不公平感

張小姐去年從財經大學畢業(yè)，獲得會計學位。在經過了很多公司的面試后，她選擇了全國最大的一家會計公司中的一個職位，并被派到深圳的辦事處。張小姐對所得到的一切都很滿意：名聲顯赫的大公司中的一份具有挑戰(zhàn)性的工作，獲得重要經驗的良好機會，會計專業(yè)畢業(yè)生所能得到的最高工資，去年月薪3000元。但是張小姐曾是班里最優(yōu)秀的學生，她富有進取心，表達能力好，獲得相應的工資是預料之內的事。張小姐受雇后12個月過去了，工作像她希望的那樣具有挑戰(zhàn)性和令人滿意。上司對她的表現極其滿意。事實上，她最近剛得到每月500元的加薪。但是，張小姐的激勵水平卻在最近幾周急速下降。為什么呢？公司剛錄用了另一所財經大學的畢業(yè)生，此人一進公司工資就是每月3550元，比張小姐的工資還多50多元。除了憤怒，用其他任何語言都無法描述張小姐當時的心情，張小姐甚至說要另找一份工作。張小姐的情況表明了公平在激勵中的作用。人們對不公平的反應當人們感到不公平時，會選擇以下行動力圖改變不公平：1、改變自己的投入（如，不再那么努力）。2、改變自己的產出（如，實行計件工資的員工通過增加產量降低質量來增加自己的工資）。3、改變自我認知（如，“我曾認為我以中等速度工作，但是現在我意識到我比其他任何人工作都更努力”）。4、改變對其他人的看法（如，“小李的工作不像我以前認為的那樣令人滿意”）。5、選擇另一個不同的參照對象（如，“我可能不如我內弟掙得錢多，但我比我爸爸在我這個年齡時做得好的多”）。6、離開工作場所（如，辭職）。

（七）強化理論強化理論是由美國的斯金納提出的強化理論的類型：

a．按照強化的性質和目的分為正強化、負強化、懲罰、自然消退

b.按強化的方式不同分為連續(xù)強化、間斷強化、隨機強化

（八）歸因理論歸因理論是由美國的海德提出的成功和失敗可以歸為四種因素：努力程度、能力大小、任務難度、運氣和機遇產生原因:

內因和外因、穩(wěn)定和不穩(wěn)定因素、可控和不可控因素（九）挫折理論挫折理論是由美國的亞當斯提出的產生挫折的原因：主觀原因：a.個人的目標往往過高b.個人同時追取得目標過多c.憑“想當然”的態(tài)度辦事客觀原因：a.自然環(huán)境因素b.物資環(huán)境因素c.社會環(huán)境因素人們在挫折后的必然反映：

a.情緒方面

b.行為方面戰(zhàn)勝挫折的有效方法：

a.幫助受挫者建立正確的“失敗觀”

b.對受挫者采取寬容的態(tài)度

c.為受挫者改變環(huán)境

d.采取心理咨詢的方法激勵的方法一、物質激勵

【案例】美國的羅伯梅家庭用品公司，80年代以來生產迅速發(fā)展，利潤以每年18％—20％的速度增長。這是因為公司建立了利潤分享制度。把每年所賺的利潤，按規(guī)定的一個比率分配給每一個員工。這就是說，公司賺得越多，員工也就分得越多。員工明白了“水漲船高”，的道理，積極生產自不待說，還隨時隨地挑剔產品的缺點和毛病，主動加以改進。所以，該公司在家庭用品業(yè)中一直以高品質著稱，贏得大量的顧客。二、精神激勵

【案例】松下公司是日本第一家有公司歌曲的企業(yè)。松下公司的信條是只有通過每個員工的協力和合作才能實現進步和發(fā)展。因此，它通過公司歌曲向員工灌輸公司的精神價值觀：工業(yè)報國，光明正大，團結一致，奮斗向上，禮貌謙讓，適應形勢，感恩報德。公司的一位高級管理人員說：“這在西方人看來可能是愚蠢的，但在每天早晨八點鐘時，全日本有8萬余人朗誦這個價值準則，并在一起唱公司歌曲，好像我們已經融為一體了?！?/p>

【案例】美國的伊斯曼公司認為企業(yè)的成敗與員工能否提出建設性意見有很大的關系。因而在公司里創(chuàng)立了建議獎勵制度。建議被采納后，公司給予相應的獎勵。公司員工因提出建議而獲得的獎金，每年超過150萬美元。這些建議，在降低生產成本，提高產品質量、改進制造方法和保障安全生產等方面收到了明顯的成效。三、民主激勵四、危機激勵

【案例】日本的日立公司是世界上最大的電器制造企業(yè)之一，在世界電器器材市場上以高質量而著稱。但日立公司在一帆風順中，仍然人為制造逆境來保持企業(yè)的危機感。1974年，該公司宣布因“經營狀況不好”，有2．2萬多名員工需要減薪，20％的員工回家待業(yè)一個月，發(fā)給97％—98％的工資，這樣做對公司來說，雖然節(jié)約不了多少經費，但它使員工有了一種危機壓力。隨后，又對其4000多名管理人員實行創(chuàng)業(yè)后的第一次全面減薪，以加深管理人員危機感。同時，又將新錄用的近千名員工的報到日期推遲20天，使新員工一開始就產生緊迫感。這些危機激勵措施，將員工置于險境，使員工在逆境中最大限度地發(fā)揮各自的作用，因而在“危機時期”日立公司的產品增長不但沒有下降，而且由于產品創(chuàng)新，增長速度遙遙領先于其他電器器材公司。五、懷柔激勵

【案例】美國的費里斯特電視機廠，由于管理不善，生產的電視機質量問題嚴重，用戶紛紛抱怨，產品大量積壓，員工由幾千人減至幾百人，工廠瀕臨倒閉。為了扭轉不利局面，公司特派人前往日本，邀請大名鼎鼎的日本三洋公司購買了這家電視機廠的股權，并請日本的管理人員參與管理。日方人員到達費里斯特市以后，首先辦的第一件事，是邀請全廠員工聚會，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈，贈送給每位員工一臺半導體收音機。隨后，日本經理率領日方管理人員帶頭動手清掃廠房，并把廠房粉刷一新。第二件事，工廠的生產狀況有所改善后，廠方需要增加工人。日方管理人員一反招聘員工的慣例，不去社會上招聘年輕力壯的青年工人，而是聘用那些以前曾在本廠工作過而眼下仍然失業(yè)的工人，只要工作態(tài)度好，技術上沒有問題，廠方都歡迎他們回來應聘。第三件事，日方經理宣布，為了建立和諧的工作關系，他們希望同該廠工會攜手合作，三洋公司總裁親自從日本到費里斯特市同工會代表會面。采取這三招后，全廠員工齊心合力，終于使費里斯特電視機廠起死回生。閱讀與思考：胡羅卜的種類與用途請為兔王設計一種有效的激勵機制。請分析糜竺“十種不花錢的胡蘿卜”分別屬于哪種激勵手段，可以用哪種激勵理論來解釋其功效？再找找看，還有沒有其它不花錢，或花錢很少但效果很好的胡蘿卜？控制的含義控制的目的控制的基本過程控制的類型控制的技術方法第九章：控制（Controlling）古典管理理論認為，控制（Control）是指管理人員為保證實際工作能與計劃一致而采取的一切行動?？刂剖潜O(jiān)督活動的過程，其目的在于確?；顒拥靡园从媱澩瓿?，并能夠糾正任何明顯的偏差（羅賓斯）。一、控制的含義控制就是按既定計劃、標準和方法對工作進行對照檢查，發(fā)現偏差，分析原因，進行糾正，以確保組織目標實現的過程。理解控制的含義，需要掌握以下要點：控制是管理過程的最后一步。管理者必須對是否有效完成了在計劃過程中制定的目標進行監(jiān)控?？刂剖且粋€發(fā)現問題、分析問題、解決問題的全過程?？刂坡毮艿耐瓿尚枰粋€科學的程序?？刂菩枰粋€有效的信息反饋系統(tǒng)。

【寶島眼鏡的困惑】組織有兩類問題：“急性”問題：指經常產生、可迅速、直接影響組織日?；顒拥膯栴}；

“慢性”問題：指長期存在，影響組織素質的問題?？刂朴袃蓚€目的：第一個目的——維持現狀，解決“急性”問題（基本目的）。第二個目的——打破現狀，解決“慢性”問題。二、控制的目的與重要性

控制的目的是使組織管理系統(tǒng)以更加符合需要的方式運行，使它更加可靠、更加便利、更加經濟?？刂频闹匾?、控制與管理過程的第一步——計劃之間存在重要的聯系控制是管理者了解組織目標是否實現、如若沒有，原因何在的唯一方式。如果管理者不進行控制，他們就無法了解目標與計劃是否實現，以及未來該采取什么行動。計劃目標目的戰(zhàn)略計劃

組織結構人力資源管理

領導激勵領導權溝通個人與團體行為控制標準衡量比較行動2、有效的控制能使管理者更放心地向員工授權有效的控制系統(tǒng)可以提供員工執(zhí)行情況的信息和反饋，使出現潛在問題的可能性降到最低。3、管理者實施控制能有效保護組織及其資產組織面臨著很多威脅，包括自然災害、財務壓力與丑聞、工作場所暴力、供應鏈崩潰、安全漏洞，甚至是可能的恐怖襲擊。管理者必須在這些可能發(fā)生的情況下保護組織的資產。全面的控制和應急預案將確保對工作造成最小的破壞。三、控制的基本過程

控制的三個基本步驟是標準的建立、實際績效同標準的比較、偏差的校正。

標準代表人們期望的績效，是測度實際績效的依據和基礎。它往往是一個組織為開展業(yè)務工作在計劃階段所制定的目標。在組織系統(tǒng)中，標準必須是統(tǒng)一的，必須人人明了，以免產生混亂。1、標準的建立2、績效同標準進行比較

包括：按照控制標準測量工作完成的程度，并將衡量的結果通知負責采取矯正措施的人員。將測定或預測的結果與目標進行比較，可能發(fā)現三種情況：一是無偏差，結果與目標完全一致；二是正偏差，結果超過了目標要求；三是負偏差，結果低于目標要求。對于出現的偏差，應給予確定的說明，它包括：(1)偏差是什么性質；(2)偏差影響范圍有多大；(3)偏差發(fā)生在什么地方；(4)偏差發(fā)生在什么時間。通過對偏差的界定，即可進一步查明偏差產生的原因，為矯正偏差打下基礎。3、偏差的矯正

實際的績效常不能與計劃相等，因此，在偏差出現時，就必須調查一切可能的原因，以發(fā)現問題所在。對已發(fā)生的偏差：若其產生的原因較為復雜，一般要先采取臨時性措施使問題發(fā)展暫時緩解或停止，再采取矯正性措施予以糾正。若其產生的原因較簡單，可直接采取矯正性措施。對于將要發(fā)生的偏差，人們采取預防性措施進行糾正。

【標桿管理：從過去到現在】

控制的基本過程差異是可以接受的嗎？是否達到標準？標準是可以接受的嗎？修改標準不采取任何措施不采取任何措施確定產生差異的原因糾正行為衡量實際執(zhí)行情況將實際執(zhí)行情況與標準進行比較目標標準是是是沒有不不四、控制的類型根據糾正措施的作用環(huán)節(jié)可分為：前饋式控制同步式控制反饋式控制根據主管人員改變其工作的方式的不同可分為：直接控制間接控制按控制來自何方劃分，可分為內部控制和外部控制。按控制對象劃分，分為成果控制和過程控制按控制的業(yè)務內容來劃分，不同的組織的控制內容是不一樣的（1）企業(yè)控制（2）庫存控制（3）進度控制（4）成本（費用）控制（5）財務預算控制1、前饋式控制前饋式控制

前饋控制就是觀察那些作用于系統(tǒng)的各種可以測量的輸入量和主要擾動量，分析它們對系統(tǒng)輸出的影響關系，在它們還沒有產生不利影響以前，采取預防措施。前饋式控制的目的

防止所使用的各種資源在質和量上產生偏差。

【扁鵲的醫(yī)術】2、同步式控制同步式控制主管人員通過深入現場親自監(jiān)督檢查、指導和控制下屬人員的活動。同步式控制的特點糾正措施是作用在正在進行的計劃執(zhí)行過程。

【通用電氣總裁杰弗里·伊梅爾特的走動式管理（MBWA）】3、反饋式控制反饋式控制反饋控制是以系統(tǒng)輸出的變化信息作為饋入信息，糾正偏差。反饋式控制的目的防止已經發(fā)生或將出現的偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生。

對很多工作而言，反饋是唯一可選擇的控制類型，財務工作就是一個例子。反饋式控制有兩大優(yōu)點：首先，反饋向管理者提供了計劃有效性的有用信息；其次，反饋式控制能強化員工工作動機，人們需要獲得工作完成情況的信息，而反饋式控制恰好能提供這一信息。

【丹佛鑄幣廠的50000枚錯幣】三種控制的主要區(qū)別三種控制的主要區(qū)別

?

饋入信息不同前饋式控制是以系統(tǒng)的輸入信息為饋入信息反饋式控制是以系統(tǒng)的輸出信息為饋入信息同步式控制是以系統(tǒng)計劃執(zhí)行信息為饋入信息

?

目的不同前饋式控制是對系統(tǒng)的輸入控制反饋式控制是對系統(tǒng)的輸出控制同步式控制是對系統(tǒng)的作業(yè)控制直接控制與間接控制直接控制

著眼于培養(yǎng)更好的主管人員,使他們能熟練地應用管理的概念、技術和原理，能以系統(tǒng)的觀點來進行和改善他們的管理工作，從而防止出現因管理不善而造成的不良后果。間接控制

著眼于發(fā)現工作中出現的偏差，分析產生的原因，并追究其個人責任使之改進未來的工作。五、控制的技術與方法預算控制：業(yè)務預算、財務預算、專門預算及全面預算體系。非預算控制：管理審核、計劃評審技術、損益分析法、比率分析法、統(tǒng)計報告法、專題報告和分析等。全面績效的控制方法（一）、預算控制預算的含義

預算就是用數字化的計劃，是用數字來表明預期的結果。預算控制

是通過編制預算并以此為基礎，執(zhí)行和控制企業(yè)經營活動，在活動過程中比較預算和實際的差距及原因，然后對差異進行處理。一切社會組織，不論是營利組織還是非營利組織，都可從事預算的制定，并且在很大程度上以預算為依據來進行各種業(yè)務活動。預算是組織對未來一定時期內預期取得的收入和計劃花費的支出的清單。就其性質來說，預算可以被認為是一種貨幣單位，用財務方面的術語來表示的計劃。但預算在某些方面又和其他計劃不同：（1）編制預算的目的是為組織的業(yè)務活動的控制提供一種標準和手段；（2）預算是一種綜合極強的控制手段，組織及其所屬的每個單位都可以編制各自的預算，而每個單位內的基層組織又可以編制單獨的預算；（3）預算是以貨幣為單位的，用財務方面的術語來表現，因而可以使組織的業(yè)務活動的各個部分具有一定的可比性和一致性。1、預算控制的意義和預算控制的過程利用預算實行控制的過程包括下列內容：（1）編制合適的預算，用作有關時期的收支計劃。即將未來的一定時期內的預期成果，用金額表示。（2）將來自組織內個單位、各職能部門的各項預計數字進行綜合平衡，構成一套符合組織總目標的、相互協調和切實可行的預算。（3）每隔一定時期，把實際完成情況和預算進行比較。（4）分析實際完成情況與預算之間的差異。（5）如需矯正，決定采取必要的矯正措施，消除差異的起因（當然，也包括修改預算）。2、預算的種類預算大體上可以分為：收入和支出預算現金預算投資預算資金平衡預算（1）收入和支出預算

收支預算是最為常見的預算，它可以為人們提供一個有關組織業(yè)務活動狀況的簡要說明，因此，有時又稱營運預算。詳盡的收入預算包括來自經營活動、投資活動和理財活動這三部分的收入。編制支出預算時應主要考慮：確定包括在支出預算中的各個項目的分類。這應反映出組織在計劃期內進行的各種業(yè)務活動需要支出的各種費用總額和投資活動與理財活動的支出總額；按照組織內單位進行費用項目的分配。（2）現金預算現金預算表明在預算內對現金的需要，它是以收支預算中的基本數據為基礎進行編制的。現金預算的長短在很大程度上取決于組織業(yè)務收入的穩(wěn)定性。在正常情況下，現金預算是按預算期每月分別編制的。（3）投資預算投資預算一般包括用于廠房和設備等現有設施的更新改造資金，為增加現有產品產量或開發(fā)新產品所需的基本建設投資，以及用于人事發(fā)展、研究與發(fā)展、廣告宣傳等方面的專項預算。鑒于固定資產投資的性質，要求編制投資預算和對投資預算執(zhí)行的控制要比計劃各種消耗性支出和任何其他日常購置更加嚴謹，更加具有分析性和可比性。編制投資預算和進行投資預算控制的好處是：第一，投資的后果影響深遠，它對于組織的營業(yè)費用和現金周轉的影響幾乎比組織通常發(fā)生的其他支出的影響都長久。因而投資或專項撥款支出應當控制，通過預算就能夠為控制提供一種標準。第二，對大宗支出進行預算控制，能促使組織在每個領域提供計劃與決策的質量，因而也就能提供投資的經濟效益。第三，有利于現金預算及財政收支的平衡。（4）資金平衡預算企業(yè)常常使用估計資產負債表來反映企業(yè)的資金平衡預算。這個資產負債表反映將來的預期財務狀況，是作為控制企業(yè)現金和運用資本狀況的重要手段?？梢愿鶕M織的具體需要，按月或按季編制。3、預算控制的優(yōu)點（1）它可以對組織中復雜紛繁的業(yè)務，采用一種共同標準–––貨幣尺度來加以控制，便于對各種不同業(yè)務進行綜合比較和評價。（2）它采用的報表和制度都是早已被人們熟知的，在會計上使用了多年的東西。（3）它的目標集中指向組織業(yè)務獲得的效果––增收節(jié)支，并取得盈利。（4）它有利于明確組織及其內部各單位的責任，有利于調動所有單位和個人的積極性。4、預算控制的缺點（1）它有管得過細的危險。按預算項目詳細地分別列出費用數額，可能束縛主管人員管理本部門工作所必需的自主權。（2）它有管得過死的危險。預算本身缺乏彈性，實行預算控制又必須編制各種環(huán)環(huán)相扣的預算。在這一過程中，任何一處發(fā)生估計上的錯誤，任何一處預算的調整，都會影響到其他預算的變動。（3）它有讓預算目標取代組織目標的危險。它容易造成部門領導人過分熱衷于“按預算辦事”，而把實現組織目標擺到次要的地位。（4）它有鼓勵虛報、保護落后的危險。因為預算經常是以歷史數據和申報數額為依舊編制的，這有可能造成下級部門虛報或多報預算數據，以便自己今后能輕松地完成預算。（二）非預算的控制方法按照從簡單到復雜的順序，主要有：親自觀察報告盈虧平衡分析時間––事件–––網絡分析1、親自觀察親自觀察適用于從組織中一切關鍵領域獲取控制信息，它是領導人進行控制、判斷和調整措施的一種手段。親自觀察作為獲得信息的手段是耗費時間的，而且從個人接觸中所獲得的第一手信息的價值，還要受到觀察者的感知技能和理解能力的限制。盡管如此，親自觀察往往仍然是證實從其他來源所獲得的信息的唯一方法，經常各級管理人員所采用。2、報告報告是組織進行控制的一種手段，主要目的是提供一種必要的、可用于矯正措施依據的信息。實踐中人們常采用專題報告來揭示非例行工作的情況。完善的控制報告應體現有效控制的所有特性。這種報告應當是客觀的、公正的、適時的、經濟的，必須包括成分的資料，如實反映組織當前的情況和發(fā)展趨勢，突出有戰(zhàn)略價值的關鍵問題，遵循組織的宗旨、目標和方針，導向改善和矯正的措施。3、盈虧平衡分析

盈虧平衡分析，既是一種決策方法，又是一種控制方法。它能用來控制在不同的生產和銷售水平下將會實現的利潤數，也可應用于測定各種產品的成本和產銷量的關系，為控制各種產品的成本和贏利能力提供標準。4、時間––事件–––網絡分析

網絡計劃技術，既是一種計劃的方法，又是一種控制的方法。根據經過優(yōu)化的網絡圖，管理者可以抓住重點（關鍵路線和關鍵工序），照顧一般（非關鍵工序），及時發(fā)現計劃執(zhí)行中偏離預定進度的情況，采取矯正措施，保證工程項目如期完工。（三）全面績效的控制方法

經濟核算是組織進行管理的一項重要工作。它與計劃工作相配合，嚴格地、盡可能正確地控制、核算和分析組織從事業(yè)務活動的成果和消耗，收入和指出，盈利和虧損，以促進組織改進業(yè)務活動，加強管理，提高工作效率和經濟效益。對企業(yè)組織而言，企業(yè)本身所具有的商品生產者的地位要求它按照以收抵支的經濟核算原則來建立有效經濟核算工作的管理控制制度。對非企業(yè)組織而言，由于他們是具備特定功能的獨立組織，理應進行單獨核算，明確自己的職責，劃清與其他組織之間的經濟關系。建立組織經濟核算組織系統(tǒng)的原則是：統(tǒng)一領導，分級管理；專業(yè)管理與群眾管理相結合。組織經濟核算必須以實現組織總體目標為中心，把組織的內部各級、各單位的經濟核算同實現這個目標結合起來；以計劃、財務部門為中心，把各個職能部門的核算結合起來，以專業(yè)核算為主導，把專業(yè)核算與群眾核算結合起來。1、經濟核算2、用資金利潤率進行控制

用資金利潤率進行控制，就是以利潤總額與資金總額之比從絕