【星巴克企業(yè)管理內(nèi)部控制的問題及優(yōu)化建議探析（論文）14000字】

星巴克企業(yè)管理內(nèi)部控制的問題及完善對(duì)策研究隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，第三產(chǎn)業(yè)的地位逐步提升。餐飲行業(yè)作為第三產(chǎn)業(yè)的典型代表，緊跟國(guó)民經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的腳步。餐飲業(yè)是我國(guó)較早開放的行業(yè)，在倡導(dǎo)大眾消費(fèi)、提供就業(yè)平臺(tái)和繁榮經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)等方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。近年來，雖然餐飲業(yè)發(fā)展前景廣闊，但是競(jìng)爭(zhēng)局面愈演愈烈，內(nèi)部控制現(xiàn)狀不容樂觀，行業(yè)發(fā)展也是舉步維艱。在這樣嚴(yán)峻的背景下，我們必須對(duì)餐飲業(yè)內(nèi)部控制的相關(guān)問題進(jìn)行探討，以星巴克企業(yè)管理（中國(guó)）有限公司為案例，堅(jiān)持理論與實(shí)際相結(jié)合的原則，以內(nèi)部控制的五個(gè)要素為切入點(diǎn)，綜合分析餐飲行業(yè)和餐飲企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，總結(jié)星巴克的內(nèi)部控制問題，并針對(duì)其中不足之處提出相應(yīng)的改善措施，為一些餐飲企業(yè)提供借鑒和參考。關(guān)鍵詞：餐飲企業(yè)內(nèi)部控制星巴克目錄摘要 1TOC\o"1-3"\u前言 5一、星巴克企業(yè)管理（中國(guó)）有限公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀 6（一）餐飲業(yè)基本情況 6（二）星巴克基本情況 7（三）星巴克內(nèi)部控制現(xiàn)狀 91.控制環(huán)境 92.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 93.控制活動(dòng) 114.信息與溝通 125.內(nèi)部監(jiān)督 12二、星巴克企業(yè)管理（中國(guó)）有限公司內(nèi)部控制的不足之處 13（一）內(nèi)部控制環(huán)境基礎(chǔ)薄弱 131.員工普遍學(xué)歷較低 132.公司股權(quán)過于集中 14（二）風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄 141.管理層風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱 152.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制缺失 15（三）控制活動(dòng)缺乏規(guī)范 161.不相容職務(wù)未分離 162.授權(quán)審批不合理 16（四）內(nèi)部監(jiān)督功能不強(qiáng) 161.內(nèi)部審計(jì)制度不健全 172.內(nèi)部考評(píng)機(jī)制不完善 17三、星巴克企業(yè)管理（中國(guó)）有限公司內(nèi)部控制完善對(duì)策 17（一）優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境 17（二）完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系 18（三）加強(qiáng)內(nèi)部控制活動(dòng) 18（四）健全內(nèi)部監(jiān)督體系 19四、結(jié)論 19結(jié)語 21參考文獻(xiàn) 22前言當(dāng)今是經(jīng)濟(jì)全球化和信息全球化不斷深入發(fā)展的時(shí)代，隨著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，各種要素之間的流通也變得更加豐富和多元，同時(shí)也使相互溝通變得更加復(fù)雜。在可控制的因素不斷增多的時(shí)候，許多不可控制的因素也接踵而至。怎樣增強(qiáng)企業(yè)自身應(yīng)對(duì)不可控因素的能力，以及怎樣在把握時(shí)機(jī)的同時(shí)把不可控的因素產(chǎn)生的影響降到最小，這是企業(yè)需要直面的挑戰(zhàn)。當(dāng)今的社會(huì)，不僅內(nèi)部環(huán)境的變動(dòng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響，同時(shí)還有外部環(huán)境的變動(dòng)帶來的一系列影響。外部環(huán)境的變動(dòng)包含市場(chǎng)、經(jīng)濟(jì)、政策等因素。當(dāng)外部環(huán)境的變動(dòng)對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展產(chǎn)生影響時(shí)，要求企業(yè)能夠有效地對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估、控制和應(yīng)對(duì)，這樣才可以長(zhǎng)久地生存和發(fā)展。由此可見，內(nèi)部控制問題需要我們進(jìn)一步研究。在理論意義方面，本文以星巴克企業(yè)管理（中國(guó)）有限公司內(nèi)部控制為研究對(duì)象，從內(nèi)部控制的基本理論入手，對(duì)公司進(jìn)行分析總結(jié)，同時(shí)對(duì)比同行業(yè)其他企業(yè)的內(nèi)部控制情況，找出星巴克在內(nèi)部控制四個(gè)方面的問題，并對(duì)產(chǎn)生的問題進(jìn)行分析，提出相應(yīng)的優(yōu)化建議。在實(shí)際應(yīng)用方面，通過分析星巴克內(nèi)部控制的相關(guān)問題，為其他餐飲企業(yè)提供理論依據(jù)和經(jīng)營(yíng)方法，有助于提高更多企業(yè)的內(nèi)部控制水平以及經(jīng)營(yíng)水平，加強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，更好地促進(jìn)企業(yè)向前發(fā)展。一、星巴克企業(yè)管理（中國(guó)）有限公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀內(nèi)部控制對(duì)一個(gè)公司來說尤為重要，我們可以通過分析餐飲業(yè)的基本情形、星巴克的基本情形以及其內(nèi)部控制的基本情形，研究相關(guān)的內(nèi)部控制數(shù)據(jù)，找出其中的缺陷。（一）餐飲業(yè)基本情況由圖1-1可以得出，2011-2013年期間，全國(guó)餐飲收入處于快速增長(zhǎng)時(shí)期，2013年-2019年其增長(zhǎng)速度整體變慢，但是趨于穩(wěn)定。餐飲收入在2019年達(dá)到46721億元，達(dá)到近十年以來的巔峰，比上一年增長(zhǎng)9.4%，其中占比最大的就是大眾消費(fèi)。但是在2020年，全國(guó)的餐飲收入相較上一年下降了16.6%，為39527億元。被疫情嚴(yán)重影響的餐飲業(yè)收入增速逐漸下跌，面臨的問題也是越來越多。正如付亞強(qiáng)（2018）所說“雖然復(fù)產(chǎn)復(fù)工進(jìn)一步加速，但是餐飲市場(chǎng)趨于飽和，競(jìng)爭(zhēng)局面日益加劇，品牌和產(chǎn)品同化現(xiàn)象越來越嚴(yán)重?！盵1]這種情況如果不及時(shí)改善，很可能會(huì)導(dǎo)致越來越多的餐飲企業(yè)面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。正如張彩虹（2019）認(rèn)為“餐飲行業(yè)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)重要的組成部分，在擴(kuò)大就業(yè)和繁榮經(jīng)濟(jì)方面的作用越發(fā)明顯，但是在內(nèi)部控制方面的問題越發(fā)突出?！盵2]餐飲企業(yè)達(dá)成發(fā)展目標(biāo)的核心環(huán)節(jié)是強(qiáng)化內(nèi)部控制，其中完善內(nèi)部控制制度的任務(wù)依然艱巨。圖1-12011-2020全國(guó)餐飲收入分析圖數(shù)據(jù)來源：根據(jù)全國(guó)餐飲收入年報(bào)整理所得伴隨我國(guó)經(jīng)濟(jì)的逐漸回升，居民消費(fèi)的持續(xù)增加，推動(dòng)餐飲行業(yè)的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，餐飲企業(yè)受到一系列政策的扶持，共同助力餐飲市場(chǎng)的恢復(fù)以及餐飲行業(yè)的進(jìn)步。在集團(tuán)化發(fā)展、多元化以及品牌化經(jīng)營(yíng)成為日后餐飲的主流方向，個(gè)性化的消費(fèi)日益凸顯，更多特色文化也將融入其中。（二）星巴克基本情況正如董晶（2019）所說“自星巴克創(chuàng)立于1971年以來，一直致力于商業(yè)道德采購(gòu)并烘焙世界上高質(zhì)量的阿拉比卡咖啡。在全球82個(gè)市場(chǎng)中，星巴克擁有32000多家門店，是世界上數(shù)一數(shù)二的專業(yè)咖啡烘焙商和零售商?！盵3]星巴克在1999年將中國(guó)內(nèi)地的首家門店定位在北京，目的是成為一家獨(dú)具特色的企業(yè)，對(duì)歷史悠久的咖啡文化進(jìn)行發(fā)揚(yáng)，著力為消費(fèi)者提供高品質(zhì)的咖啡、高質(zhì)量的服務(wù)和高顏值的環(huán)境，并為當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)發(fā)展出一份力。在注重創(chuàng)新方面，星巴克專注于商品和服務(wù)的個(gè)性化，建立與顧客之間的情感連接，激發(fā)他們?cè)敢馀c身邊人分享美好生活的樂趣，發(fā)揮“星巴克體驗(yàn)”最大的優(yōu)勢(shì)。而且，星巴克對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)文化也十分尊重，在門店裝修、售賣飲品等方面，巧妙地將地方特色融入星巴克體驗(yàn)中。李晴、尚宇楠和丁文霞（2021）認(rèn)為“星巴克將消費(fèi)者的需求核心由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，再由服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)，延續(xù)其第三空間的品牌理念，讓人印象深刻?！盵4]現(xiàn)今，星巴克在全球的門店已經(jīng)有28000多家，遍布世界。其中在中國(guó)內(nèi)地200多個(gè)城市設(shè)立了4800多家門店，包括58000多位星巴克伙伴。迄今為止，中國(guó)已經(jīng)成為星巴克開拓速度最快、發(fā)展規(guī)模最大的海外市場(chǎng)。根據(jù)圖1-2可知，星巴克從2011年-2020年的營(yíng)業(yè)收入總體呈穩(wěn)步上升的態(tài)勢(shì)，這表示星巴克的銷售收入維持在一個(gè)不錯(cuò)的狀態(tài)。但是在2019年-2020年，星巴克的營(yíng)業(yè)收入有所下降，下降至235.18億美元。2011年-2020年的凈利潤(rùn)呈上下波動(dòng)趨勢(shì)，基本在0-50億美元的范圍內(nèi)變化，特別是2013年和2020年。在2013年，由于星巴克門店的不斷擴(kuò)張，房?jī)r(jià)居高不下以及產(chǎn)品成本的不斷上漲，凈利潤(rùn)不太樂觀，部分門店已經(jīng)無法經(jīng)營(yíng)。并且，2020年的營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)差額達(dá)十年以來最大，可見2020年是星巴克的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在一定程度上受到疫情的影響。圖1-22011年-2020年星巴克營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)走勢(shì)圖數(shù)據(jù)來源：星巴克年度財(cái)務(wù)報(bào)表由表1-1可以得知，2011年-2020年星巴克的總資產(chǎn)凈利潤(rùn)率呈先上升后下降的趨勢(shì)，總體來看，下降了大約17%，說明該企業(yè)的投資大、成效慢，資產(chǎn)利用率低，導(dǎo)致盈利水平大大降低，甚至低于行業(yè)的平均水平，所以星巴克應(yīng)該進(jìn)一步加強(qiáng)管理，解決當(dāng)下的問題，挖掘其中有待發(fā)展的潛力，提高獲利能力。從營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率來看，星巴克的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率一直呈下降趨勢(shì)，下降的幅度也比較大，下降了13%左右，說明企業(yè)的盈利能力不斷降低以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)逐漸增加的狀況依然沒有得到改善。每股收益的指標(biāo)越高，表明利潤(rùn)越多，獲利能力越強(qiáng)。星巴克的每股收益在2016年-2017年比較平穩(wěn)，2018年達(dá)到最高，2020年下降至最低，低至6.12元，這說明企業(yè)的成長(zhǎng)能力近年來不斷下降，財(cái)務(wù)狀態(tài)不佳，發(fā)展前景比較堪憂。相應(yīng)地，2016年-2017年的企業(yè)銷售凈利潤(rùn)比較穩(wěn)定，但是從2018年之后大大降低，從2018年的18.28%降至3.93%的銷售凈利率不在一個(gè)合理的范圍內(nèi)，說明企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)成本上升，管理方面存在著不小的問題?？傮w來說，企業(yè)的盈利能力越來越弱。表1-12016年-2020年星巴克盈利能力指標(biāo)數(shù)據(jù)2016年2017年2018年2019年2020年總資產(chǎn)凈利潤(rùn)率（%）21.0820.1223.4616.603.82營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率（%）19.5718.4715.7115.386.64每股收益（元）14.7415.3925.3922.886.12銷售凈利率（%）13.2212.8918.2813.563.93數(shù)據(jù)來源：東方財(cái)富此外，隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展，星巴克也迎來了新的發(fā)展和挑戰(zhàn)。受到大資本的涌入、國(guó)家政策的調(diào)控、環(huán)保法律的實(shí)施等影響，加之外資投資的增加，餐飲行業(yè)時(shí)而變得充裕，時(shí)而變得短缺，大幅度波動(dòng)呈現(xiàn)周期性的態(tài)勢(shì)，最后導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)完全的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)化和互聯(lián)網(wǎng)化。正如熊科、黨惠（2017）所說“在互聯(lián)網(wǎng)的大環(huán)境之下，星巴克需要考慮能不能跟上網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的腳步。”[5]這其中有外部因素變化帶來的壓力，也有企業(yè)自身帶來的問題。根據(jù)表1-2可知，2016年-2018年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率逐漸增加，說明星巴克逐漸進(jìn)入穩(wěn)定階段，應(yīng)該致力于研發(fā)新的產(chǎn)品，不然到2020年的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率降低至-12%，企業(yè)逐漸進(jìn)入衰退期，主營(yíng)業(yè)務(wù)大幅度滑坡，預(yù)警信息已經(jīng)產(chǎn)生，保持原來的市場(chǎng)額度將會(huì)比較困難。凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率波動(dòng)幅度較大，但是從2017年-2020年一直呈現(xiàn)負(fù)值，2019年甚至為-627.97%，但是在2020年有所緩和，發(fā)展道路坎坷。凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率從2016年-2018年大幅度提升，2018年提升得越快，說明這個(gè)時(shí)間段的企業(yè)盈利能力越來越強(qiáng)，發(fā)展?jié)摿σ苍诓粩嘣鰪?qiáng)；但是從2018年-2020年，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率逐漸出現(xiàn)負(fù)值，未來發(fā)展情況不太可觀。從總資產(chǎn)增長(zhǎng)率出來看，只有2019年呈現(xiàn)負(fù)值，之前和之后都在往好的方向發(fā)展，未來的盈利能力可能會(huì)提高。綜上所述，星巴克企業(yè)未來的發(fā)展能力值得期待，期待2020年后的變化。表1-22016年-2020年星巴克發(fā)展能力數(shù)據(jù)指標(biāo)單位：%2016年2017年2018年2019年2020年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率-0.845.3211.649.31-12.00凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率1.12-7.25-78.39-627.97-25.20凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率2.182.3456.60-20.43-74.28總資產(chǎn)增長(zhǎng)率15.220.4268.13-20.4552.81數(shù)據(jù)來源：東方財(cái)富（三）星巴克內(nèi)部控制現(xiàn)狀企業(yè)所設(shè)置的目標(biāo)是企業(yè)所要奮斗的方向，內(nèi)部控制的五個(gè)組成要素是為了實(shí)現(xiàn)和達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的必要手段，雙方有著緊密的聯(lián)系。1.控制環(huán)境在1971-1992年，星巴克的股權(quán)和控制權(quán)相對(duì)集中，整個(gè)星巴克的股權(quán)和控制權(quán)基本都掌握在股東的手里。1989年，公司允許全職和兼職人員購(gòu)買公司股份，每一位員工均有權(quán)獲得公司股份，公司股權(quán)開始逐漸分散。當(dāng)股票價(jià)格不斷上升的時(shí)候，公司為員工提供的期權(quán)價(jià)值也隨之上升。星巴克實(shí)行的股票激勵(lì)制度實(shí)際上與其人力資源政策存在聯(lián)系。公司采取的員工管理方式是以員工的上進(jìn)心為核心，讓員工成為公司真正的‘合伙人’。巫云仙（2016）指出“星巴克兼職的雇員占2/3以上，流動(dòng)率較大?！盵6]星巴克的薪酬激勵(lì)對(duì)管理者采用的是稱為典范的美國(guó)管理方式，即管理者的期權(quán)收入占薪酬總額的大多數(shù)，這種模式在一定程度上可以讓管理層以及股東的利益保持協(xié)調(diào)，從而可以激發(fā)管理層為企業(yè)創(chuàng)造最大的股東價(jià)值。星巴克的薪酬一體化和人力資源管理促進(jìn)了企業(yè)價(jià)值和企業(yè)文化的提高，優(yōu)先購(gòu)股權(quán)計(jì)劃又吸引了一大批優(yōu)秀的人。董事會(huì)的內(nèi)部文件規(guī)定董事會(huì)成員有9-12人，并對(duì)獨(dú)立董事的任職資格做了嚴(yán)格的限制，保證獨(dú)立董事能夠真正獨(dú)立地行使職能并代表股東的利益。2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)存在于企業(yè)的方方面面，而餐飲業(yè)又是風(fēng)險(xiǎn)較高的行業(yè)。星巴克在全球擴(kuò)張門店的速度不斷增加，并且依靠大數(shù)據(jù)選位置開分店。盲目地開店導(dǎo)致門店數(shù)量激增，致使總部對(duì)各個(gè)區(qū)域或各個(gè)門店的控制力下降，可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量不斷下滑。星巴克也曾出現(xiàn)過將現(xiàn)磨咖啡和速溶咖啡混賣給客人的現(xiàn)象。由圖1-3可知，星巴克每年在中國(guó)開店的數(shù)量只增不減，一直保持上升的狀態(tài)。2019年-2020年，星巴克門店數(shù)量增加得最多。橫向來看，從圖1-4可以得知2020年的星巴克中國(guó)門店數(shù)量位于四種主流咖啡的第二名，與瑞幸咖啡相差無幾。由此可見，星巴克的中國(guó)咖啡市場(chǎng)還有一個(gè)旗鼓相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手——瑞幸咖啡。至今為止，瑞幸咖啡雖然上市時(shí)間很短，但是憑借在價(jià)格和門店位置的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，一部分星巴克消費(fèi)人群的轉(zhuǎn)移，在一定程度上也給星巴克帶來了不小的沖擊。如何在中國(guó)咖啡市場(chǎng)站穩(wěn)腳步，如何應(yīng)對(duì)外部環(huán)境市場(chǎng)變化的風(fēng)險(xiǎn)和同行業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，值得星巴克去思考。圖1-3星巴克在中國(guó)的門店數(shù)量數(shù)據(jù)來源：網(wǎng)易財(cái)經(jīng)圖1-42020年中國(guó)主流咖啡的門店數(shù)量數(shù)據(jù)來源：網(wǎng)易財(cái)經(jīng)根據(jù)星巴克年度財(cái)經(jīng)報(bào)表（表1-3）我們可以知道：星巴克的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率從2016年的1.59下降到2020年的0.97，說明企業(yè)單位資產(chǎn)所創(chuàng)造的收入在下降，總資產(chǎn)的利用效率在逐漸降低，銷售能力方面也逐漸降低，企業(yè)的資金回流速度變慢；從固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來看，星巴克的周轉(zhuǎn)次數(shù)率從4.70下降到3.71，變化幅度較大，說明固定資產(chǎn)的利用效率呈下降趨勢(shì)，并沒有得到合理地利用，可能會(huì)影響企業(yè)的獲利能力；從應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和周轉(zhuǎn)率來看，星巴克的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率從2016年的28.65上升到2019年的33.72，總體上升，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)相應(yīng)地降低到10.68，說明從2016年到2019年間，企業(yè)的收賬速度加快，平均收賬期縮短，壞賬損失減少，資產(chǎn)流動(dòng)加快，但是從2019年-2020年則反之，表明星巴克應(yīng)收賬款的回款速度逐漸變慢，流動(dòng)資金的使用效率逐漸降低，壞賬風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)地增加，甚至發(fā)生內(nèi)部控制不嚴(yán)格的問題，忽略了產(chǎn)生壞賬的可能性。總體來看，星巴克近五年的營(yíng)運(yùn)能力逐漸變?nèi)?。?-3星巴克營(yíng)運(yùn)能力數(shù)據(jù)指標(biāo)年份總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（次）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)（天）2016年1.594.7028.6512.562017年1.564.6827.3113.182018年1.284.5631.6211.382019年1.224.2933.7210.682020年0.973.7126.6913.49數(shù)據(jù)來源：東方財(cái)富雖然一直在擴(kuò)張門店，但是星巴克的環(huán)境問題仍然未得到解決，其原因是沒有合理考慮所處的地域環(huán)境對(duì)于公司內(nèi)部控制制度以及戰(zhàn)略目標(biāo)造成的影響。相關(guān)的政策和市場(chǎng)仍處于初級(jí)階段，法律法規(guī)也沒有得到相應(yīng)地完善，照搬美國(guó)的營(yíng)銷模式顯然不會(huì)在中國(guó)成功。從2009年至今，星巴克的很多問題都被曝光在公眾媒體之下，企業(yè)的形象受到影響，所以逐漸將重心轉(zhuǎn)移到風(fēng)險(xiǎn)管理上，增加了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的重視。如今，星巴克雖然具備了應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)環(huán)境變化風(fēng)險(xiǎn)以及食品安全風(fēng)險(xiǎn)的能力，但是仍處于初級(jí)階段。3.控制活動(dòng)星巴克的不相容職務(wù)主要包括業(yè)務(wù)受理人員與業(yè)務(wù)授權(quán)人員以及財(cái)務(wù)人員的相分離，會(huì)計(jì)記賬人員與銷貨人員相分離等。陳奕彬（2019）表示“在部分門店的實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，部門經(jīng)理通常將印章放在出納處以便自行簽章等事務(wù)，這種做法與不相容職務(wù)分離控制是相背離的?！盵7]由于星巴克門店的擴(kuò)張，其執(zhí)行部門也隨之增加。隨著執(zhí)行部門的不斷增加，其所擁有的權(quán)利也越來越大，發(fā)展到區(qū)域負(fù)責(zé)人掌握全部監(jiān)督和管理權(quán)利。這時(shí)，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人只要對(duì)區(qū)域負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)就可以了。此種情況下，難免會(huì)發(fā)生財(cái)務(wù)失控現(xiàn)象。分公司掌握過多的財(cái)政權(quán)利，這與董事會(huì)的要求是相背離的。這不但會(huì)導(dǎo)致部門之間的牽制作用嚴(yán)重降低，還會(huì)增加其他事故發(fā)生的可能性。4.信息與溝通許多企業(yè)應(yīng)該對(duì)星巴克的溝通模式進(jìn)行學(xué)習(xí)。星巴克于2006年正式進(jìn)入了重慶和沈陽，通過收購(gòu)的方式達(dá)成對(duì)珠三角地區(qū)和北京天津地區(qū)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的控制，這表明星巴克逐步落實(shí)在華全面直營(yíng)的戰(zhàn)略。星巴克一直以來都注重與顧客的相互溝通，并非使用傳統(tǒng)的營(yíng)銷手段。在逐步發(fā)展的過程中，星巴克首次提出了一個(gè)顧客生活理念——第三生活空間，這是一個(gè)極具魅力的理念。侯雋（2021）提到“按星巴克的話來說，除了辛苦拼搏的工作和柴米油鹽的家庭生活之外，人們通常還需要另外一個(gè)空間來達(dá)到放松身心的目的和滿足相互溝通的需要，那就是精神棲息之地——第三生活空間。”[8]在信息披露方面，星巴克有專業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)整理和收集，由董事會(huì)秘書進(jìn)行季度和年度公示。在信息披露的過程中，各個(gè)負(fù)責(zé)人對(duì)各個(gè)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性以及真實(shí)性負(fù)責(zé)，保障投資人的個(gè)人利益。對(duì)至關(guān)重要且還未公開的信息實(shí)行絕對(duì)保密，控制知情人數(shù)，由總公司掌握全局。王文明（2020）認(rèn)為“對(duì)外泄露內(nèi)部信息的重要性和必要性毋庸置疑，如果上市公司在內(nèi)部控制的過程中適當(dāng)?shù)厥褂?，就能發(fā)揮內(nèi)部控制信息監(jiān)督、反映和調(diào)控公司組織架構(gòu)的有機(jī)合作和公司經(jīng)營(yíng)的健康運(yùn)作，增強(qiáng)公司的防范風(fēng)險(xiǎn)能力和市場(chǎng)適應(yīng)能力?！盵9]5.內(nèi)部監(jiān)督 星巴克入住中國(guó)二十多年，它的門店星羅棋布，將自身品牌文化深入消費(fèi)者的內(nèi)心，抓住了中國(guó)龐大的咖啡市場(chǎng)。星巴克的內(nèi)部監(jiān)督體系也越來越完善，大到公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，小到門店經(jīng)營(yíng)的方方面面，但是仍停留在內(nèi)部控制的執(zhí)行性上，沒有深層次挖掘。總經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理和門店經(jīng)理實(shí)現(xiàn)對(duì)公司、區(qū)域以及門店把控，由于權(quán)力過大，對(duì)經(jīng)理的內(nèi)部監(jiān)督有點(diǎn)不受控制。日常監(jiān)督工作的開展主要靠?jī)?nèi)部審計(jì)部門推動(dòng)，但是其獨(dú)立性和工作質(zhì)量受到一定的制約，導(dǎo)致監(jiān)督效果可能達(dá)不到預(yù)期效果。一年一度的代表大會(huì)給世界各地的管理人員提供線上和線下的交流平臺(tái)，同時(shí)提出總公司的發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃，總公司要求各個(gè)區(qū)域負(fù)責(zé)人定期對(duì)各個(gè)區(qū)域的門店進(jìn)行審查以及對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行記錄。員工業(yè)績(jī)和考核不僅要依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是與企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督的有效性聯(lián)系在一起。并且出現(xiàn)監(jiān)督和被監(jiān)督大多時(shí)候都是處于不平衡的狀態(tài)，所以內(nèi)部監(jiān)督考核制度仍有待完善。對(duì)于這種缺陷也沒有及時(shí)地找到相應(yīng)的解決方案。但是在某種程度上，星巴克把被監(jiān)督的員工放在首位的行為，體現(xiàn)公司對(duì)員工“以人為本”的關(guān)心和愛護(hù)，這一點(diǎn)是值得被提倡和傳播的。二、星巴克企業(yè)管理（中國(guó)）有限公司內(nèi)部控制的不足之處星巴克的內(nèi)部控制主要存在四個(gè)方面的問題，即內(nèi)部控制環(huán)境基礎(chǔ)薄弱、風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄、控制活動(dòng)缺乏規(guī)范以及內(nèi)部監(jiān)督功能不強(qiáng)，為提出針對(duì)性的建議作鋪墊。（一）內(nèi)部控制環(huán)境基礎(chǔ)薄弱作為內(nèi)部控制最基本的要素，控制環(huán)境在影響公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，營(yíng)造企業(yè)別具一格的文化氛圍以及企業(yè)內(nèi)部控制建立和實(shí)施過程中的作用都無可替代。優(yōu)良的控制環(huán)境對(duì)企業(yè)的發(fā)展尤其重要，沒有優(yōu)良的控制環(huán)境，內(nèi)部控制將很難發(fā)揮作用。1.員工普遍學(xué)歷較低星巴克的客戶群體主要是中高階的上班族，一個(gè)有一定的文化底蘊(yùn)的階層。但是餐飲行業(yè)的工作強(qiáng)度相對(duì)來說比較大，工作時(shí)長(zhǎng)也比較長(zhǎng)，員工年齡普遍較低。并且餐飲行業(yè)對(duì)員工的文化素質(zhì)要求不高，屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，所以員工素質(zhì)參差不齊，企業(yè)內(nèi)部控制和企業(yè)文化很難宣傳到位。加之星巴克門店在不斷擴(kuò)張，新的員工不斷涌入，員工的培訓(xùn)得不到根本保證，員工的文化素質(zhì)也參差不齊。星巴克的基礎(chǔ)崗位學(xué)歷要求并不是很高，而且工作技術(shù)含量也不是很高，所以應(yīng)聘者普遍受教育程度不高。根據(jù)對(duì)星巴克員工的學(xué)歷調(diào)查（圖2-1）顯示，星巴克的員工中70%以上都是高中學(xué)歷者，只有25%左右的員工持有學(xué)士學(xué)位。圖2-1星巴克員工的學(xué)歷構(gòu)成比例數(shù)據(jù)來源：網(wǎng)絡(luò)資料截至2020年，星巴克全職員工工資在3400元左右，兼職員工工資在17.5元/每小時(shí)（按一天8個(gè)小時(shí)計(jì)算），工資普遍不高，這更加導(dǎo)致了高學(xué)歷人才向外流出的可能。所以在這種情況下，員工跳槽離職的現(xiàn)象接連不斷，對(duì)公司也會(huì)產(chǎn)生一些負(fù)面影響。定位中高端消費(fèi)人群的目標(biāo)也讓星巴克大部分員工將自己定位成中高端的一員，兼職員工占據(jù)主流，其服務(wù)質(zhì)量大大降低，久而久之也會(huì)影響公司品牌在顧客心目中的美好形象。2.公司股權(quán)過于集中在中國(guó)地區(qū)，星巴克的Z指數(shù)為100，這說明星巴克的第一大股東相比較于其他的股東持有比較大的權(quán)利。星巴克的CR1指數(shù)為100，這表示公司的第一大股東擁有2/3的表決權(quán)，并持有公司的絕對(duì)控制權(quán)。圖2-2中的股權(quán)分散度H指數(shù)為10000，相較于其他公司，星巴克的股權(quán)集中度很高，股東層面有明晰的決策人，有助于經(jīng)營(yíng)決策效率的加快。然而小股東參加股東大會(huì)以及競(jìng)爭(zhēng)代理權(quán)的積極性不高，可能會(huì)導(dǎo)致小股東的利益受損。在這種情況下，公司的整體運(yùn)營(yíng)很容易導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)或者內(nèi)部人控制的現(xiàn)象，這時(shí)的小股東可能會(huì)利用監(jiān)管機(jī)制和退出機(jī)制對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行約束。當(dāng)企業(yè)逐漸偏離利益最大化時(shí)，小股東就會(huì)嘗試出售股票，這就會(huì)導(dǎo)致公司股價(jià)下降。并且股價(jià)下降到一定水平，就會(huì)形成企業(yè)價(jià)值被不斷低估的現(xiàn)象。屆時(shí)就會(huì)出現(xiàn)一些愿意以高于市場(chǎng)的價(jià)格收購(gòu)星巴克股票的人，達(dá)到一定的比例后就可以重新組織董事會(huì)，重新任命管理者。原本的管理者可能隨時(shí)存在被撤換的風(fēng)險(xiǎn)，所以其必須用心經(jīng)營(yíng)公司，并向股東謀求最大利益。圖2-2星巴克股權(quán)結(jié)構(gòu)離散度股權(quán)分散度H指數(shù)數(shù)據(jù)來源：公司資料（二）風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄企業(yè)總是在各種風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)中尋找生存的空間，但是當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)來臨的時(shí)候不要畏懼，企業(yè)缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)才是令人畏懼的。不能準(zhǔn)確地辨別風(fēng)險(xiǎn)，不能及時(shí)地采取高效的方案應(yīng)對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)。如果不顧及風(fēng)險(xiǎn)而盲目求發(fā)展，一定會(huì)使企業(yè)處于危險(xiǎn)地位，最終導(dǎo)致破產(chǎn)。1.管理層風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱星巴克管理者的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，并沒有將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)真正地公司治理當(dāng)中去，對(duì)內(nèi)部控制重要程度的認(rèn)識(shí)還不夠明確。星巴克全球戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移重要的一步就是主要著眼于中國(guó)的市場(chǎng)，這個(gè)是毋庸置疑的，但是目前更為重要的問題是中國(guó)本土化。如果中國(guó)本土化問題沒有得到及時(shí)的解決，那么它帶來的風(fēng)險(xiǎn)就導(dǎo)致失去了吸引顧客最根本的服務(wù)，并且錯(cuò)過了進(jìn)入中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的最佳時(shí)期。但是星巴克存在的一個(gè)最大的弊端就是重?cái)?shù)量輕質(zhì)量，過分在意所謂的數(shù)量和利潤(rùn)，盲目擴(kuò)張，急于求成，這很容易使管理者忽視潛在的風(fēng)險(xiǎn)。加之星巴克沒有建立規(guī)范的管理機(jī)制和防范風(fēng)險(xiǎn)體系，所以在投資決策和經(jīng)營(yíng)管理上，只憑管理者主觀性的行為，具有很強(qiáng)的盲目性，這會(huì)給企業(yè)帶來非常大的風(fēng)險(xiǎn)。這種現(xiàn)象可能會(huì)在一定程度上吸引消費(fèi)者，造成短時(shí)期內(nèi)企業(yè)利潤(rùn)激增。但是長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，企業(yè)獨(dú)有的文化可能會(huì)淡化，不利于企業(yè)健康發(fā)展。星巴克最終賣的是產(chǎn)品，要把控好自己的定位，選擇適合自己的企業(yè)發(fā)展模式。2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制缺失為了保證星巴克有充足的客源，開拓消費(fèi)市場(chǎng)的重要戰(zhàn)略之一就是增開分店，但是增開分店需要一定的資金支持，所以隨之而來的就是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。星巴克只是將選址定位在繁華的商業(yè)地段，但是并沒有真正考慮市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和應(yīng)對(duì)，只是流于表面，企業(yè)也沒有給予足夠的重視。分店擴(kuò)張表面上可能給星巴克帶來不錯(cuò)的收益，但實(shí)際上沒有真正了解市場(chǎng)的真正的需求和動(dòng)向，也沒有制定合理的營(yíng)銷策略，加之與同行企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，最終這些擴(kuò)張的門店只能成為星巴克的負(fù)擔(dān)。缺少有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制將導(dǎo)致企業(yè)無法準(zhǔn)確地識(shí)別和應(yīng)對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)，并且也沒有專業(yè)人士對(duì)企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定期的測(cè)評(píng)，這都有可能導(dǎo)致無法挽回的資金風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)表2-1，從短期償債能力來看，從2016年-2020年流動(dòng)比率逐漸穩(wěn)定在1左右，說明星巴克短期償債能力較好；速動(dòng)比率在1左右徘徊，考慮到星巴克屬于餐飲企業(yè)，所以公司短期的變現(xiàn)能力還可以；現(xiàn)金比率逐漸降低至0.5左右，說明短期償債能力保持在合理的水平內(nèi)，但是部分現(xiàn)金沒有得到合理且充足的使用，這一點(diǎn)需要企業(yè)引起注意。從長(zhǎng)期償債能力來看，2016年-2017年的資產(chǎn)負(fù)債率保持在合理的水平范圍內(nèi)，但是從2018年基本在100%左右，2019-2020年資產(chǎn)負(fù)債率在大于100%，危險(xiǎn)系數(shù)較大，說明企業(yè)虧損比較嚴(yán)重，并且超分配，資產(chǎn)可能出現(xiàn)紅字，資不抵債，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展來說不太有利，可能會(huì)帶來不小的風(fēng)險(xiǎn)。如果再不重視風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，那么就有可能導(dǎo)致其償債能力越來越弱。表2-12016年-2020年星巴克償債能力數(shù)據(jù)指標(biāo)2016年2017年2018年2019年2020年流動(dòng)比率（倍）1.051.252.200.921.06速動(dòng)比率（倍）0.740.931.950.670.85現(xiàn)金比率（倍）0.590.441.540.580.47資產(chǎn)負(fù)債率（%）58.8462.0195.13132.42126.55數(shù)據(jù)來源：東方財(cái)富（三）控制活動(dòng)缺乏規(guī)范如果控制活動(dòng)缺乏規(guī)范，將不利于管理者指令的執(zhí)行，也不利于具體行動(dòng)的落實(shí)。1.不相容職務(wù)未分離正如鮑詩(shī)度、陳文懿（2019）所說“不相容職務(wù)是指一個(gè)人擔(dān)任既可能會(huì)發(fā)生的錯(cuò)誤和舞弊行為，同時(shí)又可能會(huì)掩蓋其不當(dāng)行為的職務(wù)。”[10]星巴克堅(jiān)持把員工放在首位的原則，這一點(diǎn)非常值得其他企業(yè)學(xué)習(xí)。但是企業(yè)沒有建立具體的職責(zé)分工體系，所以導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生問題的時(shí)候沒有辦法追查，也無法及時(shí)地處理問題，這最終會(huì)導(dǎo)致無法使用分配機(jī)制以及責(zé)任授權(quán)，形成現(xiàn)金控制管理的混亂不堪和人力資源分配舉步維艱的局面。嚴(yán)密的規(guī)章制度是良好的企業(yè)制度秩序建立的基礎(chǔ)。星巴克流于表面的內(nèi)部控制制度并不能起到實(shí)質(zhì)的作用。雖然這是很多企業(yè)普遍存在的問題，但是仍不容忽視。只要找出內(nèi)部控制問題所在，更好地對(duì)控制活動(dòng)進(jìn)行完善，使內(nèi)部控制更好地執(zhí)行，最終就可以達(dá)到內(nèi)部控制的目的。2.授權(quán)審批不合理企業(yè)信任執(zhí)行機(jī)構(gòu)，讓執(zhí)行機(jī)構(gòu)充當(dāng)真正的監(jiān)督方和代表方，方便分公司的經(jīng)理對(duì)分公司的掌控，這種做法超出了其原有的授權(quán)范圍。星巴克的財(cái)務(wù)經(jīng)理不對(duì)董事會(huì)進(jìn)行負(fù)責(zé)，而是對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。郎天玉（2021）認(rèn)為“總公司將分公司的全部權(quán)力交給分公司經(jīng)理，并沒有分配給分公司的其他高層，也沒有明晰各自的職能權(quán)限。”[11]不僅在決策層面，甚至在監(jiān)管層面和經(jīng)理層面，都沒有很好地形成真正意義上的權(quán)力制衡。作為內(nèi)部控制最高層次的董事會(huì)，結(jié)合著經(jīng)營(yíng)者和所有者的利益，卻一直沒有保持獨(dú)立和專業(yè)的地位和作用。相關(guān)管理層混亂的職責(zé)分工，錯(cuò)位的職能履行，相互的牽制逐漸減弱。因?yàn)樗姓叩臋?quán)益未享受到，所以無人承擔(dān)義務(wù)和責(zé)任，加之無法明確內(nèi)部控制的受益主體，導(dǎo)致“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象屢見不鮮。（四）內(nèi)部監(jiān)督功能不強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督是指在建立和執(zhí)行內(nèi)部控制過程中對(duì)系列情況進(jìn)行監(jiān)督和檢測(cè)，對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行及時(shí)評(píng)估，找出內(nèi)部控制的劣勢(shì)，及時(shí)止損，避免在不必要的方面耗費(fèi)時(shí)間。內(nèi)部審計(jì)制度不健全首先在內(nèi)部監(jiān)督方面，星巴克缺乏完備的內(nèi)部審計(jì)的制度安排，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置和定位問題至今未解決。僅僅設(shè)置審計(jì)部門，并且接受總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)缺少一定的監(jiān)督和管理方案，很可能會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部人控制局面的惡化以及內(nèi)部審計(jì)獨(dú)立性的缺失。經(jīng)理層的權(quán)利過大，對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督受到限制，各個(gè)區(qū)域內(nèi)部的監(jiān)督就受到約束。企業(yè)對(duì)內(nèi)部審計(jì)工作容易產(chǎn)生忽視，對(duì)其職能認(rèn)識(shí)不清，忽視內(nèi)部審計(jì)的重要性。星巴克的審計(jì)人員由于缺乏定期的專業(yè)培訓(xùn)，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)少，理論知識(shí)不全面，導(dǎo)致發(fā)展阻力較多，這些都需要企業(yè)引起重視。內(nèi)部考評(píng)機(jī)制不完善隨著經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，信息的發(fā)送者、傳遞著和接受者的作用越發(fā)明顯。在某種程度上，經(jīng)濟(jì)學(xué)中對(duì)人的行動(dòng)方式的研究可以對(duì)這種現(xiàn)象做出解釋。任何行為都需要相應(yīng)的激勵(lì)，所指代的激勵(lì)可以是工資、獎(jiǎng)金、福利等物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是滿足自尊和自我發(fā)展需求的精神鼓勵(lì)。這種激勵(lì)可以真正讓員工感到通過自己的努力可以帶來自身的改變。對(duì)企業(yè)來說，可以提高員工的使命感、忠誠(chéng)度、積極性。星巴克并缺乏有效的考評(píng)激勵(lì)機(jī)制，考評(píng)激勵(lì)機(jī)制對(duì)于內(nèi)部控制和公司治理都同樣重要，兩者可以互相學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短。星巴克雖然把員工放在首位，但是沒有綜合考慮只有通過合理的員工評(píng)價(jià)體系才可以對(duì)員工的個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)以及體現(xiàn)員工自身的價(jià)值，所以導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的工作激勵(lì)和這種激勵(lì)可以給員工帶來的工作熱情。三、星巴克企業(yè)管理有限公司內(nèi)部控制完善對(duì)策星巴克的內(nèi)部控制很多方面的問題都需要一一解決，所以對(duì)內(nèi)部控制環(huán)境的優(yōu)化、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系的完善、內(nèi)部控制活動(dòng)的加強(qiáng)以及內(nèi)部監(jiān)督體系的健全對(duì)策的實(shí)施迫在眉睫。優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境星巴克可以設(shè)置一定的學(xué)歷門檻，不同的崗位有不同的學(xué)歷要求，對(duì)于學(xué)歷較低但是業(yè)績(jī)不錯(cuò)的員工可以鼓勵(lì)再深造，公司也可以對(duì)員工給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)幫助。把重點(diǎn)放在內(nèi)部控制上，定期培訓(xùn)優(yōu)質(zhì)員工為公司積累人才以備不時(shí)之需。由舒適的工作環(huán)境，品牌自身的魅力，獨(dú)具特色的口碑營(yíng)銷構(gòu)成了星巴克的企業(yè)文化遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有將內(nèi)部控制思想結(jié)合到企業(yè)文化中去，潛移默化到每位員工的心中，才能不斷豐富企業(yè)文化，讓星巴克的發(fā)展更具有活力。星巴克的每一位員工都應(yīng)該帶著這樣的意識(shí)服務(wù)于顧客，做到在管理層的帶領(lǐng)下，提高對(duì)公司的忠誠(chéng)度。針對(duì)公司股權(quán)過于集中的問題，星巴克要繼續(xù)采取股權(quán)分散措施，減少管理層的持股比例，并且實(shí)現(xiàn)將絕對(duì)持股變?yōu)橄鄬?duì)持股的局面，同時(shí)也可以加快股權(quán)流動(dòng)。但是引入員工股份應(yīng)當(dāng)適當(dāng)，適當(dāng)將員工的個(gè)人利益以及企業(yè)利益相互結(jié)合，建立一定的考核股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化的基礎(chǔ)上為企業(yè)注入新的活力。企業(yè)不斷進(jìn)步和發(fā)展的保障是完善的股權(quán)結(jié)構(gòu)。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候引進(jìn)戰(zhàn)略投資者未嘗不可，在主業(yè)領(lǐng)域引入副業(yè)，確保股權(quán)進(jìn)退自如，有助于相互制衡的公司治理結(jié)構(gòu)的建立，也有助于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（二）完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系星巴克必須讓每位員工都樹立一定的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，建立適合本公司的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別等措施，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范，減少企業(yè)的損失。首先，企業(yè)可以定期進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)培訓(xùn)，通過將理論和實(shí)際結(jié)合的方法，讓員工明白風(fēng)險(xiǎn)控制的重要性。企業(yè)管理人員可以設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理制度，通過風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的方法，分析企業(yè)可能會(huì)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。最后，財(cái)務(wù)部也要通過分析星巴克企業(yè)報(bào)表的有關(guān)數(shù)據(jù)，及時(shí)向先關(guān)利益人報(bào)告公司風(fēng)險(xiǎn)情況，并采取適當(dāng)?shù)拇胧?yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。雖然星巴克在經(jīng)營(yíng)方面有自己獨(dú)特的一套體系，但是這個(gè)體系仍然有許多需要完善的地方。為了應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的不斷變化，既要在保障餐飲質(zhì)量的同時(shí)，又要有讓顧客有新的期待的地方。首先，消費(fèi)者定位的群體可以增加，使產(chǎn)品和價(jià)格更加親民化，源源不斷地吸引新客戶。但是保證客源不代表無限制的增開分店。星巴克的每家分店都有不同的問題，所以需要一一解決。怎么增加客流量謀取更多利益，例如利用個(gè)性化的裝飾營(yíng)造意境等來吸引顧客的眼球，給人以往獨(dú)特的感受，這樣才會(huì)有更多的資金來擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。（三）加強(qiáng)內(nèi)部控制活動(dòng)星巴克應(yīng)該建立明晰的職責(zé)分工體系，確保每個(gè)員工的責(zé)任和權(quán)利都落實(shí)到位。明確每個(gè)員工的分工，為了在發(fā)生問題的時(shí)候能夠及時(shí)找到根源所在，并高效地提出針對(duì)性的建議，避免問題擴(kuò)大化。這就需要總公司有一套完備的內(nèi)部控制體系，對(duì)各公司及員工實(shí)施具體有效的管控，不斷找出問題并解決問題，爭(zhēng)取做到每個(gè)環(huán)節(jié)都沒有紕漏。隨著內(nèi)部控制系統(tǒng)不斷完善，公司也在不斷發(fā)展壯大，這對(duì)星巴克有著巨大的推動(dòng)作用。子公司的職責(zé)也要十分重視。星巴克各個(gè)門店的資金使用情況都要上報(bào)給區(qū)域子公司，再由區(qū)域子公司總結(jié)上報(bào)給總公司。各個(gè)門店的財(cái)務(wù)資料都要保證準(zhǔn)確性和真實(shí)性，這樣才有助于總公司對(duì)各個(gè)門店的經(jīng)營(yíng)情況作參考，保證各個(gè)門店在正常運(yùn)轉(zhuǎn)的情況下不斷增加新的門店，擴(kuò)大公司規(guī)模。針對(duì)授權(quán)審批不合理的問題，首先應(yīng)當(dāng)確保每個(gè)人在相應(yīng)的崗位應(yīng)當(dāng)執(zhí)行相應(yīng)的權(quán)力。為了使董事會(huì)的職能能夠更好地發(fā)揮，首先應(yīng)該明確董事會(huì)與經(jīng)理之間的管理權(quán)限。減少經(jīng)理的部分權(quán)限，增加董事會(huì)的部分權(quán)限，明確董事會(huì)的監(jiān)督權(quán)力，并在董事會(huì)內(nèi)部逐漸分離監(jiān)管職能和執(zhí)行職能。我們也可以借鑒部分成功的先例，可以將董事會(huì)分為兩個(gè)部分：內(nèi)部董事負(fù)責(zé)執(zhí)行，外部董事負(fù)責(zé)監(jiān)督，各司其職。另外，對(duì)經(jīng)理兼任董事這一事項(xiàng)要做出明確地限制，防止權(quán)力的不當(dāng)利用。健全董事會(huì)制度，突出董事的責(zé)任和義務(wù)，正確處理董事會(huì)與經(jīng)理的關(guān)系，防止獨(dú)斷專權(quán)。正如張小強(qiáng)（2020）所說“內(nèi)部控制的重要性無可厚非，對(duì)一個(gè)企業(yè)來說不可或缺。管理層應(yīng)該對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制給予重視，對(duì)員工要定期培訓(xùn)和監(jiān)督。信息透明化，降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率，這樣才有助于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?！盵12]（四）健全內(nèi)部監(jiān)督體系實(shí)際上，內(nèi)部控制是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中對(duì)于企業(yè)內(nèi)部人員行為的控制，嚴(yán)格規(guī)定崗位的職責(zé)和分工，讓員工在工作過程中受到工作制度的約束。針對(duì)內(nèi)部監(jiān)督不強(qiáng)的問題，首先要解決的是對(duì)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置以及定位。不僅要設(shè)置內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，還應(yīng)當(dāng)設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，兩者相互制約和監(jiān)督，達(dá)到權(quán)力制衡的效果，內(nèi)部人控制也會(huì)相應(yīng)地減輕。適時(shí)的監(jiān)控系統(tǒng)可以監(jiān)督員工，責(zé)任追究和懲罰制度也是企業(yè)內(nèi)部控制制度實(shí)施貫徹的根本保證。完善內(nèi)部審計(jì)人員的部門結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)人員的專業(yè)培訓(xùn)，提升他們的知識(shí)和技能，以適應(yīng)實(shí)際工作的需要。最后要轉(zhuǎn)變內(nèi)部審計(jì)觀念，切實(shí)做好相關(guān)監(jiān)督工作。內(nèi)部考評(píng)激勵(lì)機(jī)制也是必不可少的，將合理的激勵(lì)措施適當(dāng)?shù)匾霕I(yè)務(wù)執(zhí)行層面，有利于激發(fā)基層參與完善內(nèi)部控制體系的熱情，從而有助于企業(yè)內(nèi)部控制制度的發(fā)展。設(shè)置關(guān)于內(nèi)部控制體系實(shí)施具體情況的個(gè)人評(píng)價(jià)和同伴評(píng)價(jià)，落實(shí)到各個(gè)門店中。通過每個(gè)季度的評(píng)價(jià)報(bào)告中選出優(yōu)秀模范作為榜樣，并把這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)納入績(jī)效考評(píng)。另外，企業(yè)對(duì)于當(dāng)下內(nèi)部控制的缺點(diǎn)，將內(nèi)部控制系統(tǒng)的改善納入企業(yè)考核中，確保內(nèi)部控制體系和內(nèi)部監(jiān)督措施的有效執(zhí)行，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?？偣镜膶徲?jì)工作者需要定時(shí)到子公司的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行巡視和檢查，把各個(gè)門店的經(jīng)營(yíng)狀況上報(bào)給總公司。發(fā)現(xiàn)子公司的各種各樣的問題要深入了解其原因，對(duì)事件的相關(guān)負(fù)責(zé)人要追查到底，絕不姑息。并在年度總結(jié)大會(huì)上探討相應(yīng)的解決方案，不斷完善星巴克的內(nèi)部控制制度。對(duì)于每一個(gè)的內(nèi)部控制準(zhǔn)則需要在各個(gè)門店進(jìn)行落實(shí)，保證每一個(gè)星巴克員工都能明白其意義。由此可見，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，這對(duì)星巴克的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展重心具有重要意義。四、結(jié)論本文從內(nèi)部控制基本理論入手，以內(nèi)部控制的五個(gè)要素為背景，分別闡述了星巴克在內(nèi)部控制五個(gè)方面的現(xiàn)狀，并指出其中的缺點(diǎn)及原因，最后針對(duì)不足之處提出了針對(duì)性的改善對(duì)策。注重員工的