中歐商業(yè)評(píng)論：華為發(fā)展研究20年啟示錄

中歐商業(yè)評(píng)論：華為發(fā)展研究20年啟示錄中歐商業(yè)評(píng)論：華為發(fā)展研究20年啟示錄中歐商業(yè)評(píng)論：華為發(fā)展研究20年啟示錄中歐商業(yè)評(píng)論：華為20年啟示錄

2008年07《中歐商業(yè)評(píng)論》封面2008年，華為技術(shù)有限公司誕生20周年。在30年改革開放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起來(lái)了，又倒下了，或是萎縮了，唯獨(dú)華為，穩(wěn)健成長(zhǎng)，疾風(fēng)飆進(jìn)，銷售超過(guò)千億元，并真正成長(zhǎng)為中國(guó)少有的大型國(guó)際化企業(yè)。華為憑什么？更關(guān)鍵的是，在我們?yōu)椤昂笫澜绻S時(shí)代”的方向問(wèn)題而日漸焦慮時(shí)，華為的生長(zhǎng)模式，到底可以給我們以什么最有價(jià)值的啟示？2001年中國(guó)加入WTO后，正式融入世界經(jīng)濟(jì)一體化，憑借著“低成本+產(chǎn)業(yè)集群”的優(yōu)勢(shì)，確立了世界工廠的地位，成為全球經(jīng)濟(jì)的亮點(diǎn)，這一亮點(diǎn)讓一大批企業(yè)獲益，并深刻影響了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的格局與走向。7年后，以低附加值為核心的低成本模式，在內(nèi)外多重因素夾擊下，不斷滑向邊際效益遞減的通道，“血汗工廠”不光面臨市場(chǎng)的打壓，更成為人心的敝屣。尤其在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)都陷入通脹、生產(chǎn)成本急劇上升的態(tài)勢(shì)下，很多以低成本立命的企業(yè)開頭困難度日甚至死亡，中國(guó)的不少企業(yè)亦不能幸免。這一場(chǎng)景必定會(huì)到來(lái)，只是早晚而已，因此國(guó)家早在幾年前就為企業(yè)指出將來(lái)的方向—自主創(chuàng)新。然而，“自主創(chuàng)新”談何容易，它需要知識(shí)的土壤、人才的培育、制度的突破、管理的提升、文化的引導(dǎo)……很多企業(yè)等不到那一天，更多的企業(yè)也不知道如何走到那一天。在同樣的茫茫然中，我們眼前有靈光出現(xiàn)—華為20年的生長(zhǎng)路徑，儼然是中國(guó)企業(yè)通達(dá)彼岸的橋梁：既屬于“勞動(dòng)力”密集型，又與之差異，由于其“勞動(dòng)力”是能制造高附加值的“知識(shí)勞動(dòng)力”，由于“密集”而相對(duì)低成本，由于“知識(shí)”而具有高附加值，而萌動(dòng)創(chuàng)新的力氣。這種模式不光華為可以具有，不光IT產(chǎn)業(yè)可以復(fù)制，中國(guó)此后多年的一個(gè)最大競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該正是一支不斷壯大的“知識(shí)勞動(dòng)力”隊(duì)伍。我們主張將此種模式稱為“知識(shí)力密集型”，它應(yīng)該能成為中國(guó)企業(yè)差異于東南亞國(guó)家以及非洲南美國(guó)家企業(yè)、也差異于美歐企業(yè)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。這種競(jìng)爭(zhēng)力從長(zhǎng)遠(yuǎn)看是“過(guò)渡性”的，但是在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)段內(nèi)，它能成為中國(guó)企業(yè)不行替代的核心競(jìng)爭(zhēng)力。正在思考的不止我們，還有當(dāng)事人。64歲的華為總裁任正非正在讀米蘭·昆德拉的小說(shuō)《不朽》，這位前軍人、電信專家和中國(guó)企業(yè)的“教父”，在努力從那位捷克作家的文字里思考將來(lái)。對(duì)于任正非來(lái)說(shuō)，20年來(lái)所孜孜以求的他的使命，就是要長(zhǎng)期討論“如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價(jià)值”。知識(shí)力密集型企業(yè)通常包含以下特點(diǎn)：第一，企業(yè)中有數(shù)量浩大、低成本和受過(guò)高等教育的知識(shí)員工；其次，這類企業(yè)具有快速有效的組織能力；第三，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的附加值，使企業(yè)有足夠的利潤(rùn)進(jìn)一步擴(kuò)張。華為新解：知識(shí)力密集型企業(yè)急先鋒文·樸抱一自從我們?cè)趧?chuàng)刊號(hào)上發(fā)表封面組文《成本劫》，憂心忡忡地警示國(guó)內(nèi)企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)并不會(huì)長(zhǎng)期之后，很多讀者開頭不斷地向我們提問(wèn)：失去了成本利器，我們將來(lái)將憑借什么樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)生存和進(jìn)展？這是個(gè)令人撓頭的大問(wèn)題，所幸其答案又有些“得來(lái)全不費(fèi)功夫”。在求索數(shù)月，感覺(jué)茫然無(wú)果之時(shí)，我們多次對(duì)深圳華為技術(shù)有限公司及其商業(yè)模式的探討，卻無(wú)意之中揭示了部分答案。知識(shí)力密集型企業(yè)簡(jiǎn)潔地說(shuō)，華為的成功，主要靠的是不斷招募一支工程師大軍，訓(xùn)練他們、組織他們，然后激勵(lì)他們?cè)谌螂娦艠I(yè)的版圖上攻城拔寨，拿下一塊塊高附加值的地盤。由于這個(gè)模式充分利用了中國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)，其他很多行業(yè)的企業(yè)也可效仿。我們稱華為這樣的企業(yè)為“知識(shí)力密集型企業(yè)”。“知識(shí)力密集型企業(yè)”是相對(duì)于“勞動(dòng)力密集型企業(yè)”而言。知識(shí)力指的是掌握了某類專門應(yīng)用知識(shí)的勞動(dòng)力，比如軟件工程師、動(dòng)漫工程師、汽車設(shè)計(jì)師等。如果說(shuō)勞動(dòng)力密集型企業(yè)讓人想起偌大的制衣車間，以及其中成排成排的腳踩縫紉機(jī)的廉價(jià)藍(lán)領(lǐng)勞動(dòng)力，那么，知識(shí)力密集企業(yè)就會(huì)讓人想起軟件公司或者動(dòng)漫制作公司，以及其中成排成排坐在電腦前面的白領(lǐng)工程師們。比亞迪股份有限公司就算得上是一家“知識(shí)力密集型企業(yè)”。在比亞迪位于上海松江的汽車工程院，有3000多名汽車工程師，他們大部分是畢業(yè)不滿五年的高校生。比亞迪總裁王傳福在日本模具廠參觀時(shí)發(fā)現(xiàn)，汽車模具中95%的工作，比如作圖和制作，都要由人工完成。鑒于汽車零部件數(shù)量浩大，一般達(dá)到3萬(wàn)個(gè)，因此模具的設(shè)計(jì)和制作需要大量的勞動(dòng)力—不是一般的靠體力吃飯的勞動(dòng)力，而是掌握著特殊技能的知識(shí)型勞動(dòng)力，或者我們說(shuō)的“知識(shí)勞動(dòng)力”，簡(jiǎn)稱“知識(shí)力”。因此，知識(shí)力密集型企業(yè)就可以定義為以大量知識(shí)員工為主體，大規(guī)模生產(chǎn)知識(shí)型高附加值產(chǎn)品的企業(yè)。這些產(chǎn)品可以是華為的通信設(shè)備，或者汽車公司的某款發(fā)動(dòng)機(jī)，或者動(dòng)漫公司的動(dòng)畫片等。知識(shí)力密集型企業(yè)與勞動(dòng)力密集型企業(yè)的區(qū)分是顯而易見(jiàn)的。另一方面，我們也有必要將其與創(chuàng)新型企業(yè)區(qū)分開來(lái)。知識(shí)力密集型企業(yè)其實(shí)是一種過(guò)渡的企業(yè)形態(tài)，其底端是數(shù)量浩大但利潤(rùn)微薄的勞動(dòng)力密集型企業(yè)，而其頂端則是享受高額利潤(rùn)的創(chuàng)新型企業(yè)(見(jiàn)圖1：企業(yè)的三種形態(tài))。這三種形態(tài)一個(gè)比一個(gè)先進(jìn)，但在中國(guó)，多數(shù)企業(yè)仍然處于金字塔的底端。圖1：企業(yè)的三種形態(tài)原來(lái)，勞動(dòng)力密集型的企業(yè)最抱負(fù)的努力方向應(yīng)該是創(chuàng)新型企業(yè)。但由于企業(yè)缺乏基礎(chǔ)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)積累，以及顛覆性的創(chuàng)新能力，因此無(wú)法跳動(dòng)到以創(chuàng)新和創(chuàng)新人才為主要特征的創(chuàng)新型企業(yè)。更重要的是，我們的教育制度所培育的人才仍然是長(zhǎng)于考試而非創(chuàng)新的，整個(gè)社會(huì)官僚化和科層化的結(jié)構(gòu)，也使得創(chuàng)新的制度資本供應(yīng)不足。此時(shí)，中國(guó)勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)中大量低成本知識(shí)員工的存在，為企業(yè)供應(yīng)了一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源。假如企業(yè)能夠有效組織和管理這些知識(shí)員工，那么就能夠在研發(fā)、客戶服務(wù)、共性化定制、響應(yīng)速度等方面獲得優(yōu)勢(shì)，從而轉(zhuǎn)變?yōu)橐患抑R(shí)力密集型企業(yè)。經(jīng)過(guò)肯定時(shí)間的成功運(yùn)作，知識(shí)力密集型企業(yè)將可能過(guò)渡到創(chuàng)新型企業(yè)，成為像微軟、Google那樣的公司。華為：知識(shí)力密集的典型談及華為的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，很多專家甚至華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都會(huì)提及華為的低成本。西門子公司董事會(huì)2004年的一份內(nèi)部匯報(bào)材料就認(rèn)為，華為的低成本優(yōu)勢(shì)主要來(lái)自低廉的研發(fā)成本。依據(jù)這份材料，華為研發(fā)人員的人均費(fèi)用為每年2.5萬(wàn)美元，而歐洲企業(yè)研發(fā)人員的人均費(fèi)用為每年12萬(wàn)～15萬(wàn)美元，大約是華為的6倍；華為研發(fā)人員的年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員的年均工作時(shí)間是1300～1400小時(shí)，兩者的人均投入時(shí)間比為2∶1。依據(jù)2004年的數(shù)據(jù)，華為有13000名軟、硬件開發(fā)人員。如果把雇傭13000名歐洲研發(fā)人員的費(fèi)用投在華為公司，華為可以雇78000人。若華為公司研發(fā)人員的效率只有歐洲研發(fā)人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時(shí)間，可以算出同樣的開銷下，華為相當(dāng)于可以雇傭12.5萬(wàn)名(78000×0.8×2)與歐洲研發(fā)人員一樣有才華的中國(guó)工程師。但是低成本并非以華為公司為代表的知識(shí)力密集型企業(yè)的唯一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有能力從事高附加值的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，也是華為這類公司成功的重要緣由。知識(shí)力密集型企業(yè)通常包含以下特點(diǎn)：第一，企業(yè)中有數(shù)量浩大、低成本和受過(guò)高等教育的知識(shí)員工；其次，這類企業(yè)具有快速有效的組織能力；第三，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的附加值，使企業(yè)有足夠的利潤(rùn)進(jìn)一步擴(kuò)張，并有能力通過(guò)培訓(xùn)學(xué)習(xí)等方式提升其人力資本。西門子公司只看到了知識(shí)力密集型企業(yè)的第一個(gè)特點(diǎn)。然而，浩大的人群如果沒(méi)有組織，就形成不了軍團(tuán)，形不成軍團(tuán)，就難有強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。形成軍團(tuán)后，還必須找到豐厚的利潤(rùn)源，才能保證軍團(tuán)能夠自給自足，并且有大量剩余的資源進(jìn)一步進(jìn)展自己的能力。此外，高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，也必須依靠有著高等教育背景的人才去供應(yīng)。迄今，華為公司一共有8萬(wàn)多員工。這些員工依靠華為花巨資從詢問(wèn)公司處引進(jìn)的人力資源流程和生產(chǎn)流程進(jìn)行組織。比亞迪的王傳福曾經(jīng)感嘆說(shuō)，中國(guó)的企業(yè)以前只學(xué)會(huì)了如何組織工人，而沒(méi)有學(xué)會(huì)如何組織工程師，因此只能在制造業(yè)最荒涼的地帶謀生；如果能夠利用先進(jìn)的組織方法把中國(guó)大量的工程師組織起來(lái)，那么中國(guó)就是企業(yè)家的一塊寶地。通常，知識(shí)力密集型的組織都能找到組織工程師的方法，華為就是一例。管理學(xué)大師彼得·德魯克說(shuō)：“21世紀(jì)最重要的管理將是對(duì)知識(shí)員工的管理?！边@恰恰是華為在中國(guó)企業(yè)里邊做得最成功的地方。在華為的這些員工中，技術(shù)討論及開發(fā)人員占46%，市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)人員占33%，管理及其他人員占9%，其余的12%才是生產(chǎn)人員。20年來(lái)，華為始終保持這樣的比例，人力資源配置呈“研發(fā)和市場(chǎng)兩邊高”的“微笑曲線”。中歐國(guó)際工商學(xué)院民營(yíng)企業(yè)討論中心黃少卿討論員通過(guò)對(duì)蘇南民營(yíng)企業(yè)的討論指出：附加價(jià)值在供應(yīng)鏈的分布形態(tài)已經(jīng)發(fā)生了變化，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該集中資源做本企業(yè)最擅長(zhǎng)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，向“微笑曲線”的兩端延長(zhǎng)(見(jiàn)圖2：微笑曲線)。圖2：微笑曲線之所以要保持這種微笑曲線，其隱秘在于：唯有如此，才能保證公司獲得豐厚的利潤(rùn)。這個(gè)訣竅首先來(lái)自于華為早期的市場(chǎng)閱歷。1990年，中興通訊自主研發(fā)的500門用戶程控?cái)?shù)字交換機(jī)ZX500進(jìn)入市場(chǎng)，到1992年，中興通訊銷售超過(guò)1億元，利稅達(dá)到6000萬(wàn)元，毛利率至少在60%。這讓華為意識(shí)到，加強(qiáng)研發(fā)，而不是代理國(guó)外的產(chǎn)品，可以大大降低成本，增強(qiáng)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇之后，研發(fā)和市場(chǎng)的地位越發(fā)顯得重要。由于此時(shí)，差異化和客戶響應(yīng)速度成為制勝的關(guān)鍵。加強(qiáng)研發(fā)，可以保證產(chǎn)品的差異化；加強(qiáng)市場(chǎng)，則能夠提高企業(yè)的響應(yīng)速度，并且為研發(fā)指明方向。如今，華為已經(jīng)進(jìn)展成銷售額過(guò)千億的大公司，正在向創(chuàng)新型公司穩(wěn)步邁進(jìn)。那么，其他有志于轉(zhuǎn)向知識(shí)力密集型企業(yè)的公司應(yīng)該怎樣轉(zhuǎn)型？討論一下華為20年的進(jìn)展歷程，或許能夠給我們更多的啟發(fā)。華為20年歷程1988年，當(dāng)任正非創(chuàng)辦華為技術(shù)有限公司時(shí)已經(jīng)43歲，對(duì)于大多數(shù)中國(guó)人來(lái)說(shuō)，已經(jīng)可以開頭考慮如何支配退休了。這家只有6個(gè)員工，資產(chǎn)21000元，租賃了另外一家電子工廠六樓來(lái)辦公的企業(yè)，與當(dāng)時(shí)其他的公司并無(wú)二致。20年后的今日，華為成了全球通信電子業(yè)的巨頭，這簡(jiǎn)直是個(gè)神話。在過(guò)去的20年中，這個(gè)神話可以由三個(gè)時(shí)間點(diǎn)來(lái)表述，它們分別是1988年、1998年和2003年。1988年，華為開頭運(yùn)營(yíng)；1998年，華為開頭接受IBM等外部詢問(wèn)顧問(wèn)的管理改造；2003年，華為實(shí)現(xiàn)了國(guó)際市場(chǎng)的大規(guī)模突破。當(dāng)然，這些時(shí)間節(jié)點(diǎn)只是華為行動(dòng)的起始時(shí)間點(diǎn)，而華為對(duì)這些問(wèn)題的思考則是個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。1988：兩個(gè)優(yōu)勢(shì)的開端整個(gè)1990年月，中國(guó)的通信產(chǎn)業(yè)進(jìn)展狂飆突進(jìn)，包括華為在內(nèi)的中國(guó)通信設(shè)備制造商亦得益于此。在固話市場(chǎng)，電話交換機(jī)裝機(jī)總量從1991年的1445萬(wàn)門飆升到2000年的17926萬(wàn)門，增長(zhǎng)了12.4倍。移動(dòng)通信市場(chǎng)也從1991年的4.75萬(wàn)戶，飆升到2000年的8453萬(wàn)戶，增長(zhǎng)了整整1700多倍。更重要的是，在技術(shù)周期上，中國(guó)固定電話和移動(dòng)通信的普及周期相差不大，兩個(gè)市場(chǎng)的疊加使中國(guó)通信設(shè)備市場(chǎng)在1990年月消滅了爆炸式的增長(zhǎng)。當(dāng)我們?cè)噲D理解華為成功的緣由時(shí)，有兩位在華為服務(wù)9年的高管做了格外有趣的表述，一位說(shuō)：“由于我們?nèi)α艘粔K肥田?！绷硪晃粍t形象地描述：“電子通信行業(yè)是一片深水，只有深水才能養(yǎng)大魚?！狈侍镆馕吨呃麧?rùn)，深水意味著巨大的市場(chǎng)空間。華為高級(jí)顧問(wèn)、中國(guó)人民高校教授吳春波對(duì)中國(guó)三個(gè)行業(yè)最優(yōu)秀的三家企業(yè)華為、萬(wàn)科和聯(lián)想比較分析后指出，華為和萬(wàn)科都處于一個(gè)高利潤(rùn)高速成長(zhǎng)的行業(yè)，進(jìn)展飛快。而在漢卡技術(shù)被市場(chǎng)淘汰后，聯(lián)想的暴利時(shí)代就結(jié)束了，迎之而來(lái)的是微利市場(chǎng)的廝殺。但是，當(dāng)我們分析電信市場(chǎng)的價(jià)值鏈時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，高附加值的電信設(shè)備行業(yè)，它的價(jià)值鏈與1990年月盛行于珠江三角洲的加工制造業(yè)完全不同。價(jià)值最豐厚的區(qū)域集中在價(jià)值鏈的兩端—研發(fā)和市場(chǎng)。沒(méi)有研發(fā)能力就只能做代理或代工，賺一點(diǎn)辛苦錢；沒(méi)有市場(chǎng)能力，再好的產(chǎn)品，產(chǎn)品周期過(guò)了也就只能作廢品處理。華為把46%的人力集中在研發(fā)，將33%的人力集中在市場(chǎng)。這是知識(shí)力密集型的組織形式與制造業(yè)代工的巨大不同，它使中國(guó)企業(yè)有可能擺脫始終位于價(jià)值鏈低端的宿命，獲得更豐厚的利潤(rùn)和再生能力。有統(tǒng)計(jì)說(shuō)，電信設(shè)備的物料成本只占價(jià)格的3%，因此在制造方面，知識(shí)力密集型企業(yè)完全可以交給中國(guó)強(qiáng)大的代工制造企業(yè)。高額的利潤(rùn)和浩大的市場(chǎng)并不意味著肯定為華為所得。BDA首席分析師方美琴認(rèn)為，華為身上充分體現(xiàn)了一個(gè)市場(chǎng)新進(jìn)入者的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，那就是用低價(jià)、良好的客戶服務(wù)和高效研發(fā)快速占據(jù)市場(chǎng)。華為的研發(fā)本質(zhì)上是一種樂(lè)觀跟隨的模式，它仿照國(guó)外的先進(jìn)設(shè)備，然后做改良，增加更多的功能模塊。任正非公開承認(rèn)，“至今為止，華為并沒(méi)有一項(xiàng)原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明。我們主要是在西方公司的研發(fā)成果上進(jìn)行了一些功能、特性上的改進(jìn)，以及集成能力的提升，我們的研發(fā)成果更多表現(xiàn)在工程設(shè)計(jì)、工程實(shí)現(xiàn)方面的技術(shù)進(jìn)步上。”任正非并非不想做原創(chuàng)性的發(fā)明，不過(guò)，知識(shí)和專利的積累需要時(shí)間，更需要大量有創(chuàng)新能力的人才，而中國(guó)的資源稟賦并非如此。中國(guó)不斷改善的高等教育供應(yīng)了大量有素養(yǎng)的知識(shí)員工，他們經(jīng)過(guò)華為的培訓(xùn)，在3個(gè)月中就能成為工程師，且薪酬遠(yuǎn)低于國(guó)際同行。在市場(chǎng)上，華為也強(qiáng)化了這種低成本、高素養(yǎng)、大規(guī)模的優(yōu)勢(shì)。在1990年月，國(guó)際品牌雖然有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但其價(jià)格遠(yuǎn)高于華為，而且其服務(wù)速度也很難跟上?！袄切浴痹?jīng)是華為文化的一個(gè)標(biāo)志，推動(dòng)華為在市場(chǎng)上攻城略地。大規(guī)模的營(yíng)銷人員確定了華為在市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，他們?yōu)榭蛻艄?yīng)快速而周全的貼身服務(wù)。周俊曾經(jīng)是華為河北和寧夏的銷售代表，他說(shuō)：“我們跟客戶保持良好的關(guān)系，甚至在一些縣市的電信局也有自己的辦公室，隨時(shí)給客戶解決問(wèn)題，而國(guó)際大公司在一個(gè)省可能就只有幾個(gè)人，怎么能跟我們比？”1998：均衡的管理是核心競(jìng)爭(zhēng)力2008年2月，華為給為自己做了10年管理詢問(wèn)的IBM詢問(wèn)師們送行。由于長(zhǎng)期親密的并肩作戰(zhàn)，在送別現(xiàn)場(chǎng)，華為一位副總失聲痛哭。盡管對(duì)IBM來(lái)說(shuō)，這只是一個(gè)商業(yè)詢問(wèn)項(xiàng)目?！暗珜?duì)華為而言，卻意味著脫胎換骨，任正非對(duì)IBM的感激是無(wú)以言表的”，一位中層干部說(shuō)。華為的這場(chǎng)變革始于1998年，當(dāng)時(shí)，中國(guó)的國(guó)企改革進(jìn)入深水區(qū)，包括職工代表大會(huì)、承包制、廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制等一系列改革已經(jīng)基本上失敗了。坦率地講，就是中國(guó)傳統(tǒng)的管理實(shí)踐徹底宣告失敗了。華為必須從全球視角尋求一個(gè)適合自己進(jìn)展道路的管理模式。對(duì)于知識(shí)力密集型企業(yè)來(lái)說(shuō)，大規(guī)模的人力資源安排在研發(fā)和市場(chǎng)兩邊，管理人員占的比例比較少，如果不能實(shí)現(xiàn)從客戶需求到研發(fā)再回到客戶的端到端的管理，企業(yè)只能隨著規(guī)模擴(kuò)張而崩潰。在知識(shí)力密集型企業(yè)，知識(shí)員工由于掌握了知識(shí)而具有更強(qiáng)的自主性和市場(chǎng)議價(jià)能力，因此,知識(shí)力密集型企業(yè)必須靠管理來(lái)提升效率，而不是靠壓低員工的收入。華為供應(yīng)了一個(gè)管理變革的典范。任正非始終強(qiáng)調(diào)華為與IBM、思科等企業(yè)的人均效率比。在2001年，華為和IBM、思科的人均效率比為1：3.5，而到2006年前后，已經(jīng)到1：2.6左右，這使華為的知識(shí)員工的低成本優(yōu)勢(shì)顯現(xiàn)出來(lái)。否則，知識(shí)員工的低成本優(yōu)勢(shì)，仍然會(huì)被管理的低效率對(duì)沖掉。從1995年開頭，華為從兩個(gè)方向?qū)芾碜隽颂骄?。?duì)內(nèi)，華為開頭對(duì)歷史閱歷做出總結(jié)，這些才智集中表述為《華為基本法》；對(duì)外，華為開頭以IBM為標(biāo)桿來(lái)學(xué)習(xí)。從這一年開頭，華為和它的歷史同伴們，走上了兩條完全不同的道路。事實(shí)上，華為的管理學(xué)習(xí)早就開頭了。盡管任正非身上布滿了毛式顏色，但是1998年之前，任正非的老師是杰克·韋爾奇，他想學(xué)習(xí)韋爾奇的“六西格瑪”管理模式。但“六西格瑪”更適合高端制造業(yè)的質(zhì)量管理，對(duì)于定制化的、通信設(shè)備，管理改革的效果并不明顯。1998年，華為在戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理之間沖突重重。一位老員工說(shuō)，“當(dāng)時(shí)就是亂。生意好得不得了，訂單雪片一樣飛過(guò)來(lái)。不過(guò)，產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)客戶需求滿口答應(yīng)，最后研發(fā)部門卻沒(méi)方法按時(shí)完成，生產(chǎn)部門發(fā)錯(cuò)貨更是家常便飯。”更重要的是，華為開發(fā)的產(chǎn)品中有相當(dāng)一部分是極端簡(jiǎn)潔的大型產(chǎn)品系統(tǒng)，如GSM、數(shù)據(jù)通訊、WCDMA等，軟件規(guī)模均超過(guò)了千萬(wàn)行代碼，由分布在不同領(lǐng)域的數(shù)千名開發(fā)人員歷時(shí)2～3年方能完成。要管理和協(xié)調(diào)這么一支浩大的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，保證千萬(wàn)行代碼不出差錯(cuò)，不僅需要超人的才智，更需要一種有效的管理策略。類似的問(wèn)題也曾消滅在藍(lán)色巨人IBM身上。20世紀(jì)90年月初，郭士納操刀讓技術(shù)強(qiáng)大但缺乏章法的IBM進(jìn)入IPD(IntegratedProductDevelopment，集成產(chǎn)品開發(fā))的管理文化，成功地推動(dòng)IBM走上了從技術(shù)向市場(chǎng)轉(zhuǎn)化的商業(yè)路徑，使企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)成為一個(gè)有機(jī)的整體。1999年初，由IBM作為詢問(wèn)方設(shè)計(jì)的IPD變革在華為正式啟動(dòng)。IPD是關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)(從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過(guò)程)的一種理念和方法，它強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì)。更重要的是，IPD將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資進(jìn)行管理。在產(chǎn)品開發(fā)的每個(gè)階段,都從商業(yè)的角度而不是從技術(shù)的角度進(jìn)行評(píng)估，以確保產(chǎn)品投資回報(bào)的實(shí)現(xiàn)，或盡可能削減投資失敗所造成的損失。這也是IBM在管理上的核心思想—“一次做對(duì)”。IBM對(duì)華為最重要的詢問(wèn)成果是集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)和集成供應(yīng)鏈管理(ISCM)，當(dāng)然依據(jù)新設(shè)計(jì)的管理流程，IBM為華為設(shè)計(jì)了全球化的內(nèi)部管理網(wǎng)絡(luò)，這使得華為在以后的全球化擴(kuò)張中，能夠保持統(tǒng)一的有效管理，避開失控。任正非將推行IPD上升到了華為的生存層面：“IPD關(guān)系到公司將來(lái)的生存和進(jìn)展，各級(jí)組織、各級(jí)部門都要充分熟識(shí)到它的重要性。通過(guò)‘削足適履’來(lái)穿好‘美國(guó)鞋’的幸福，換來(lái)的將是系統(tǒng)順暢運(yùn)行的喜悅?！迸c此同時(shí)，華為開頭與HayGroup(合益集團(tuán))合作，進(jìn)行了人力資源管理變革；在財(cái)務(wù)和質(zhì)量掌握方面，華為聘請(qǐng)了普華永道和FhG公司做詢問(wèn)；2005年開頭，華為又與Hay合作，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培育、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)模型的建立，為公司面對(duì)全球進(jìn)展培育領(lǐng)導(dǎo)者。另外，華為還引進(jìn)了英國(guó)的國(guó)家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系和德國(guó)的生產(chǎn)質(zhì)量掌握體系。在學(xué)習(xí)各種先進(jìn)閱歷的基礎(chǔ)上，任正非形成了關(guān)于均衡管理的思想?！斑B續(xù)堅(jiān)持均衡的進(jìn)展思想，推動(dòng)各項(xiàng)工作的改革和改良。均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)。通過(guò)持之以恒的改進(jìn)，不斷地增強(qiáng)組織活力，提高企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力，以及不斷提高人均效率?！边@是華為長(zhǎng)期堅(jiān)守的核心價(jià)值觀。因此，知識(shí)力密集型企業(yè)的管理特點(diǎn)是以流程化的均衡管理作為手段，以人均效率的提高為目標(biāo)，獲得比較優(yōu)勢(shì)。吳春波通過(guò)阿爾卡特、朗訊與華為的對(duì)比發(fā)現(xiàn)，前者需要三個(gè)月完成的研發(fā)流程，華為基本一個(gè)月內(nèi)就可以成型。因此，雖然華為的各條產(chǎn)品線并不具有世界級(jí)的先進(jìn)技術(shù)或者前瞻性，但它為滿意運(yùn)營(yíng)商簡(jiǎn)略業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略而進(jìn)行的產(chǎn)品研發(fā)和快速、精準(zhǔn)的執(zhí)行能力，成為華為在世界范圍內(nèi)高速擴(kuò)張的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2003：國(guó)際市場(chǎng)的規(guī)模突破對(duì)于任正非來(lái)說(shuō)，世界級(jí)企業(yè)是他畢生的目標(biāo)。華為對(duì)國(guó)際化始終有近乎癡狂的抱負(fù)。撇開任正非的個(gè)人性格和野心，認(rèn)真分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，知識(shí)力密集型企業(yè)必定會(huì)走向國(guó)際化，這是產(chǎn)品性質(zhì)決定的。它們的產(chǎn)品是高附加值的知識(shí)產(chǎn)品，這種產(chǎn)品的特性之一就是容易復(fù)制，而大規(guī)模的復(fù)制將大大攤薄成本。2003年前后，華為在GSM上已經(jīng)投入十幾億元研發(fā)經(jīng)費(fèi)，在3G上也以每年十幾億元投入。如果在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)沒(méi)有足夠的訂單，華為甚至連研發(fā)成本都無(wú)法收回。依據(jù)業(yè)內(nèi)一般的看法，全球電信業(yè)的投資中，大約有40%是在北美，30%是在歐洲。華為要形成日本索尼、韓國(guó)三星那樣的國(guó)際化道路，這個(gè)70%的浩大市場(chǎng)無(wú)論如何都是無(wú)法規(guī)避的。面對(duì)巨大的市場(chǎng)，任正非說(shuō)：“我們不盡快使這些產(chǎn)品全球掩蓋，其實(shí)就是投資的浪費(fèi)，機(jī)會(huì)的丟失?！眱r(jià)格永久是中國(guó)知識(shí)力密集型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，華為在美國(guó)的廣告詞就是“它們唯一不同的就是價(jià)格”。而在國(guó)際市場(chǎng)上，華為仍然實(shí)行在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也實(shí)行的“從農(nóng)村包圍城市”策略，從亞洲、非洲的第三世界國(guó)家入手。在這些國(guó)家，華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是當(dāng)?shù)氐牧畠r(jià)勞工，仍然是跨國(guó)公司的銷售人員和他們的代理，這使得華為的“狼性”發(fā)揮得淋漓盡致。一位在剛果的市場(chǎng)代表說(shuō)：“這個(gè)地方雖然亂，但是塊好地，拱一拱就能拱出金子來(lái)?！倍谶@塊能拱出金子的地方，愛(ài)立信、諾基亞等國(guó)際品牌卻很難派銷售人員來(lái)，由于高額的員工補(bǔ)貼讓他們的產(chǎn)品毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言。事實(shí)上，知識(shí)力密集型企業(yè)依靠國(guó)際化也可以化解國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)。華為一些研發(fā)部門的員工私下坦承，如果2000年前后華為也去討論TD標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)備，而中國(guó)的3G牌照拖到2008年才發(fā)放，華為只能等死。現(xiàn)在，華為完全可以用“王者歸來(lái)”的驕傲面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)。很多華為員工談到今日的中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，都表現(xiàn)出一種高度的自信?！拔覀兘?jīng)過(guò)了國(guó)際主流運(yùn)營(yíng)商最苛刻的認(rèn)證，也有世界最主流的技術(shù)?！蔽覀儾坏貌粡?qiáng)調(diào)，以華為為首的知識(shí)力密集型企業(yè)，肯定是在國(guó)際貿(mào)易和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中獲得比較優(yōu)勢(shì)的，因此，一旦能在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獲得比較優(yōu)勢(shì)，在國(guó)際市場(chǎng)上做好市場(chǎng)成本的掌握，這種優(yōu)勢(shì)將會(huì)“天然”地放大。華為模式或許無(wú)法復(fù)制，華為一貫的低調(diào)也給學(xué)習(xí)華為增添了不小的難度，但我們還是可以從它20年的成長(zhǎng)軌跡中發(fā)現(xiàn)一些具有普遍價(jià)值的閱歷。向華為學(xué)什么文·吳建國(guó)華為公司是中國(guó)商業(yè)世界的一個(gè)符號(hào)，其“非典型”性吸引了國(guó)內(nèi)外人們的關(guān)注。雖然還不是一家上市公司，但是華為的一舉一動(dòng)都會(huì)被市場(chǎng)從不同的角度加以解讀，市場(chǎng)對(duì)它的關(guān)注度甚至超過(guò)很多上市的公眾公司。在這20年的進(jìn)展歷程中，華為不僅成為了很多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，甚至一些地方政府也前來(lái)“取經(jīng)”。不過(guò)，真正取到“真經(jīng)”的很少，“走火入魔”者似乎更多。原本學(xué)習(xí)華為的“狼性”執(zhí)行，卻學(xué)成了一只“披著狼皮的羊”；而籌備學(xué)華為人的舍命精神，結(jié)果卻變成強(qiáng)迫員工加班。的確，華為模式或許無(wú)法復(fù)制，華為一貫的低調(diào)也給學(xué)習(xí)華為增添了不小的難度，但我們還是可以從它20年的成長(zhǎng)軌跡中發(fā)現(xiàn)一些具有普遍價(jià)值的閱歷。此外，既然華為可以向GE、IBM這些洋企業(yè)拜師，中國(guó)其他企業(yè)向華為學(xué)習(xí)就更是理所應(yīng)當(dāng)，畢竟大家都是根植于相同的土壤。華為路徑的“道”與“術(shù)”華為的進(jìn)展路徑看似格外簡(jiǎn)潔：從國(guó)內(nèi)縣級(jí)市場(chǎng)起步，實(shí)行與毛澤東當(dāng)年相同的戰(zhàn)略方針，先是“農(nóng)村包圍城市”，再“最后奪取城市”，當(dāng)發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)無(wú)法支撐其持續(xù)進(jìn)展后，又開頭走向海外，并仍然沿用國(guó)內(nèi)成功的路線圖—即從其次、第三世界國(guó)家動(dòng)身，逐步登陸西歐等發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)。但這個(gè)“簡(jiǎn)明”的戰(zhàn)略實(shí)施起來(lái)卻是特別的困難，姑且不論在高手林立的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是否已經(jīng)做到了持續(xù)領(lǐng)先，即使真的做到了這點(diǎn)，在開拓國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候，華為也是承受了連續(xù)八年不能盈利，“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)”的困苦局面。其實(shí)，華為走的是一條名副其實(shí)的“長(zhǎng)征路”。而這段進(jìn)展歷程的根本思路，正是來(lái)源于任正非從1994年度過(guò)創(chuàng)業(yè)期之后，對(duì)企業(yè)持續(xù)性進(jìn)展的思考。1998年6月，任正非給中國(guó)聯(lián)通處級(jí)以上干部做了一個(gè)解釋華為《基本法》的報(bào)告，報(bào)告中總結(jié)了他對(duì)這個(gè)問(wèn)題的階段性思考：“一個(gè)企業(yè)怎樣才能長(zhǎng)治久安，這是古往今來(lái)最大的一個(gè)問(wèn)題。推動(dòng)華為前進(jìn)的主要?jiǎng)恿κ鞘裁?？?yīng)該是企業(yè)的核心價(jià)值觀，這些核心價(jià)值觀要被接班人所確認(rèn)，同時(shí)接班人要有自我批判的能力……美國(guó)通用電氣公司前CEO韋爾奇也認(rèn)為,長(zhǎng)壽的大公司一是靠企業(yè)文化的傳遞，二是靠接班人的培育?！睆?995年開頭，華為開頭制定《基本法》，任正非盼望通過(guò)《基本法》，將存在于自己大腦中的價(jià)值觀有效“移植”到各級(jí)管理者的大腦中，從而保證在一代代的管理者不斷更替的過(guò)程中，華為的優(yōu)秀“DNA”得以傳承。通過(guò)近三年的企業(yè)文化建設(shè)，華為基本上悟到了企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的“道”，但接下來(lái)的問(wèn)題則更加困難，那就是如何掌握長(zhǎng)期活下去的“術(shù)”，從而使基業(yè)長(zhǎng)青的幻想成真。1997年末出差美國(guó)的經(jīng)歷，讓任正非在“術(shù)”的理解上實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。在兩周的行程中，任正非選擇了去IBM、惠普、休斯和朗訊四家具有典型意義的美國(guó)一流企業(yè)觀摩學(xué)習(xí)，并在IBM感受到最大的震撼和啟發(fā)。IBM給任正非留下最深刻的印象就是：這樣一家大企業(yè)雖然管理制度規(guī)范，但同時(shí)也不失靈敏，市場(chǎng)響應(yīng)速度不慢。一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)規(guī)模小，則競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，而擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)如果不能進(jìn)行有效的管理，企業(yè)則有面臨死亡的高風(fēng)險(xiǎn)。因此，加強(qiáng)管理，才有生存的基礎(chǔ)。這就成為華為走規(guī)?；肪€的戰(zhàn)略動(dòng)身點(diǎn)。管理的重要性，這是IBM付出數(shù)十億美元的直接代價(jià)總結(jié)出來(lái)的，從IBM的經(jīng)歷中，任正非更加清楚地看到華為將來(lái)所需面對(duì)的挑戰(zhàn)和必經(jīng)的前進(jìn)路徑。持續(xù)的管理變革1998年起，華為開頭了從“游擊隊(duì)”向“正規(guī)軍”轉(zhuǎn)變的管理變革，其中最核心的就是建立產(chǎn)品開發(fā)管理機(jī)制(IPD，集成產(chǎn)品開發(fā))、運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制(ISC，集成供應(yīng)鏈)以及人力資源管理機(jī)制。IPD管理體系保障IPD的有效運(yùn)作從華為對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的熟識(shí)和實(shí)踐上，可以清楚地看到任正非對(duì)企業(yè)進(jìn)展規(guī)律理解的持續(xù)深化。華為當(dāng)年也是靠代理別人的產(chǎn)品起家，隨后開頭開發(fā)自己的產(chǎn)品，這是一般企業(yè)都能做到的事情。接著，華為將交換機(jī)產(chǎn)品所獲得的利潤(rùn)投入到光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和智能網(wǎng)產(chǎn)品，又將這些產(chǎn)品獲得的利潤(rùn)連續(xù)投入到無(wú)線通信產(chǎn)品中去。這種以一個(gè)產(chǎn)品的成功推動(dòng)下一個(gè)產(chǎn)品的成功的接力思路也很自然。但是，企業(yè)最困難的是掌握產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)律，從而具備持續(xù)高效的研發(fā)能力，這就需要建立一套先進(jìn)的、規(guī)范的研發(fā)管理體系，通過(guò)這套機(jī)制來(lái)保障產(chǎn)品開發(fā)源源不斷地取得成功。華為投入逾10億元，耗時(shí)5年的IPD，就是為了實(shí)現(xiàn)這種高效的研發(fā)機(jī)制。而華為強(qiáng)力推行的員工績(jī)效管理和任職資格管理體系，即優(yōu)勝劣汰、群體人才成長(zhǎng)的人力資源管理機(jī)制，使得企業(yè)人才隊(duì)伍可以在競(jìng)爭(zhēng)和學(xué)習(xí)中不斷地優(yōu)化、優(yōu)化、再優(yōu)化，通過(guò)這種持續(xù)的“淘金”過(guò)程，構(gòu)建出了一支超越國(guó)內(nèi)全部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的團(tuán)隊(duì)。2000～2002年，前華為常務(wù)副總裁李一男創(chuàng)辦的港灣網(wǎng)絡(luò)挖走了數(shù)百名華為培育出來(lái)的“金蛋”，但華為卻始終擁有一只可以不斷培育出更多“金蛋”的“金雞”。正由于擁有國(guó)內(nèi)一流的人才培育機(jī)制，才使得李一男2000年離職出走、鄭寶用2002年身患癌癥，任正非失去左膀右臂時(shí)，華為的進(jìn)展沒(méi)有患病致命性的打擊。2005年，任正非在為中共廣東省委做華為進(jìn)展歷程的報(bào)告中，清楚地闡述了他對(duì)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的哲學(xué)思維和方法論：“要達(dá)到優(yōu)先滿意客戶需求的目標(biāo)，就必須進(jìn)行持續(xù)的管理變革。只有持續(xù)的管理變革，才能真正構(gòu)筑端到端的流程，才能真正職業(yè)化、國(guó)際化，達(dá)到業(yè)界最佳的運(yùn)作水平。這個(gè)端到端的流程，輸入端是市場(chǎng)，輸出端也是市場(chǎng)。這個(gè)端到端必須快捷有效，流程順暢。如果達(dá)到快速的服務(wù)，就會(huì)降低人工成本、財(cái)務(wù)成本、管理成本。其實(shí)，端到端的改革就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理體系進(jìn)行科學(xué)的改革，從而形成一支最精簡(jiǎn)的隊(duì)伍。”經(jīng)過(guò)10多年不斷的改進(jìn)，目前華為的管理體系已經(jīng)初步與國(guó)際接軌，從而承受住了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長(zhǎng)和國(guó)際化帶來(lái)的嚴(yán)峻考驗(yàn)。從國(guó)際級(jí)客戶的評(píng)價(jià)中可以看到，如果沒(méi)有經(jīng)歷這些管理變革，華為不行能在2003年之后分別通過(guò)英國(guó)電信和沃達(dá)豐的認(rèn)證，開頭躋身國(guó)際一流電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商的行列。“令行禁止”的執(zhí)行力僅有明確的戰(zhàn)略顯然是不夠的，關(guān)鍵還要高效地執(zhí)行，而這恰恰是很多中國(guó)企業(yè)的通病—“說(shuō)到”與“做到”之間相去甚遠(yuǎn)。要實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，華為也必須破解這道難題，練就強(qiáng)大的執(zhí)行能力。提到華為的執(zhí)行力，總讓人聯(lián)想到任正非的軍人背景，由于連李一男當(dāng)年領(lǐng)導(dǎo)華為中央討論部時(shí)的口頭禪也是軍人常說(shuō)的“令行禁止”。事實(shí)上，沒(méi)有任何調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，只有軍人創(chuàng)業(yè)才能建立良好的執(zhí)行力。況且，個(gè)人的執(zhí)行力如何才能轉(zhuǎn)變成為整個(gè)組織的執(zhí)行力，也是國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍遭遇的難題。而華為在打造執(zhí)行力方面的成功做法，同樣值得其他企業(yè)借鑒。領(lǐng)導(dǎo)行為決定下屬行為華為人的低調(diào)務(wù)實(shí)，與任正非的行為典范有著直接的關(guān)聯(lián)。華為內(nèi)部始終流傳著這樣一個(gè)關(guān)于“車的故事”。有一年，任正非去新疆辦事處視察工作，當(dāng)時(shí)華為的新疆辦主任剛從業(yè)務(wù)一線提拔起來(lái)，基于中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)“巡視”的重視，他特意租用了一輛加長(zhǎng)的林肯牌轎車去機(jī)場(chǎng)迎接任正非。任正非剛下飛機(jī)，看到接他的是一輛豪華轎車，當(dāng)時(shí)就格外生氣，上車后就把辦事處主任臭罵了一頓。他認(rèn)為派這樣的轎車純屬浪費(fèi)，辦事處的一般車輛就足夠了，即使辦事處車輛不夠，他也完全可以坐出租車。接著任正非越說(shuō)越生氣，干脆指著那位主任的鼻子說(shuō)：“再說(shuō)你只要派司機(jī)來(lái)就可以了，為什么還要親自來(lái)迎接？現(xiàn)在你應(yīng)該呆的地方是客戶的辦公室，而不是坐在我的車?yán)?！”任正非的?wù)實(shí)作風(fēng)，也使華為內(nèi)部會(huì)議的效率極高，參會(huì)者的發(fā)言都是直奔主題，肯定不允許商量與議題無(wú)關(guān)的“廢話”。任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)就是員工的行為文化?！倍谝粋€(gè)組織內(nèi)部，員工的行為在很大程度上受到其上級(jí)的影響。任正非通過(guò)自己的行為影響到高級(jí)管理者的行為，而各級(jí)管理者又將這種行為層層傳遞下去。中國(guó)企業(yè)普遍存在一個(gè)頑疾：再好的制度也難以執(zhí)行下去。1998年，IBM顧問(wèn)剛開頭在華為進(jìn)行IPD概念導(dǎo)入培訓(xùn)時(shí)，很多員工竟趴在桌子上睡覺(jué)，一部分領(lǐng)導(dǎo)干部也常常借故遲到早退。有些員工還沒(méi)搞明白“集成產(chǎn)品開發(fā)”到底是什么，就開頭提出各種各樣的問(wèn)題，要么質(zhì)疑IPD是否適合華為，要么就直接告知顧問(wèn)，我們的流程比IBM的還要先進(jìn)。此時(shí)任正非的領(lǐng)導(dǎo)行為又一次發(fā)揮了強(qiáng)大的作用，他在IPD第一階段總結(jié)匯報(bào)會(huì)上說(shuō)：“中國(guó)人就是由于太聰慧了，五千年都受窮。日本人和德國(guó)人并不聰慧，但他們比中國(guó)人不知要富有多少倍。中國(guó)人如果不把這個(gè)聰慧規(guī)范起來(lái)，將是聰慧反被聰慧誤?！薄拔覀円荣I一雙美國(guó)鞋，不合腳，就削足適履?！痹谶@次講話中，任正非第一次明確了管理變革的三部曲，就是要先僵化、后優(yōu)化、再固化。在開頭的兩三年內(nèi)以理解消化為主，之后再進(jìn)行適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)，從而將困難的管理變革持續(xù)地推動(dòng)下去。以考核激勵(lì)機(jī)制作保障很多企業(yè)執(zhí)行力不佳，實(shí)際上來(lái)源于考核激勵(lì)措施的不到位。有些企業(yè)反復(fù)強(qiáng)調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的高績(jī)效文化，但員工干好干壞基本上一個(gè)樣，甚至“干”得好還不如“拍”得好。任正非在創(chuàng)業(yè)階段就意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，開頭著手建立起“不讓雷鋒吃虧”的考核激勵(lì)機(jī)制，“只有當(dāng)員工做雷鋒真的不吃虧時(shí)，才會(huì)有人情愿站出來(lái)爭(zhēng)著做雷鋒”。華為市場(chǎng)部的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，也是通過(guò)將個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效、公司績(jī)效聯(lián)系在一起的考核安排制度強(qiáng)化形成的。華為不設(shè)銷售人員的個(gè)人銷售提成，這在國(guó)內(nèi)企業(yè)中格外少見(jiàn)。通過(guò)這種制度的牽引，華為讓每個(gè)員工在考慮個(gè)人業(yè)績(jī)的同時(shí)，必須同時(shí)考慮對(duì)整個(gè)集體的貢獻(xiàn)。很多企業(yè)都盼望最大限度地滿意客戶需求，但口號(hào)喊了多次，領(lǐng)導(dǎo)也是大會(huì)小會(huì)每天講，但客戶滿意度仍然無(wú)法提高。華為當(dāng)年也消滅過(guò)類似的事情。2003年11月，英國(guó)電信(BT)的選購(gòu)認(rèn)證團(tuán)來(lái)到華為，對(duì)華為進(jìn)行了為期4天的“嚴(yán)格體檢”。在國(guó)際一流水準(zhǔn)的專家面前，華為的很多漏洞還是暴露了出來(lái)。當(dāng)BT專家在考察華為集成供應(yīng)鏈(ISC)時(shí)，提出了一個(gè)問(wèn)題：“華為如何保證產(chǎn)品的準(zhǔn)時(shí)交付？”得到的回答是：“我們有格外嚴(yán)格的產(chǎn)品出貨率指標(biāo)進(jìn)行考核?！庇?guó)專家很不客氣地指出：對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)，我們并不關(guān)心你的準(zhǔn)時(shí)出貨率，而是關(guān)心你的準(zhǔn)時(shí)到貨率。當(dāng)時(shí)的場(chǎng)面雖然有些尷尬，但卻讓華為人又一次看到了自己與世界級(jí)的差距。事實(shí)上，華為從1995年開頭推行績(jī)效考核，其間經(jīng)歷了三次重大的模式變化，歷時(shí)十余年，至今才逐步建立起內(nèi)外部客戶價(jià)值導(dǎo)向的考核評(píng)價(jià)體系?！爸R(shí)型員工”的人力資本增值華為公司人力資源管理體系20年來(lái)，華為在人力資本上的持續(xù)投入相當(dāng)驚人，僅公司培訓(xùn)中心的硬件投資就近10億元，而國(guó)際上排名前十位的人力資源管理詢問(wèn)公司，華為五年內(nèi)就先后請(qǐng)了三家。通常認(rèn)為，華為之所以敢在人力資本上高投入，是由于它所獲得的高利潤(rùn)足以支撐這個(gè)政策。其實(shí)，任正非早在《基本法》中就已經(jīng)明確：“人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)?！比肆Y本才是制造財(cái)務(wù)資本的源泉和動(dòng)力。事實(shí)上，華為即使在當(dāng)年盈利狀況不佳的時(shí)候，也始終堅(jiān)持這個(gè)原則立場(chǎng)。1998年，任正非在鼓勵(lì)公司要高度重視人才培育時(shí)，舉了現(xiàn)任董事長(zhǎng)孫亞芳在華為成長(zhǎng)的例子：1992年，孫亞芳剛加入華為，申請(qǐng)到一線去做辦事處主任，任正非卻讓她在市場(chǎng)部培訓(xùn)中心擔(dān)當(dāng)培訓(xùn)教員，花費(fèi)近一年的時(shí)間，直到她將數(shù)百位“從青紗帳里出來(lái)的游擊隊(duì)員”輪訓(xùn)一遍后，才同意她去前線作戰(zhàn)。在當(dāng)時(shí)華為并不富有的情況下，優(yōu)秀的辦事處主任可以為華為帶來(lái)上千萬(wàn)元的利潤(rùn)回報(bào)，任正非卻偏偏讓她從事不能直接制造經(jīng)濟(jì)效益的培訓(xùn)工作，這足以體現(xiàn)他始終兼顧企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的戰(zhàn)略性思維。與國(guó)內(nèi)企業(yè)相比，華為在人力資源管理上最具特色的是股權(quán)激勵(lì)和任職資格體系。華為員工的薪酬包括工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)或期權(quán)，以及福利共四個(gè)部分。一般國(guó)內(nèi)企業(yè)主要關(guān)注工資和獎(jiǎng)金這種短期激勵(lì)方式，事實(shí)上，對(duì)知識(shí)型企業(yè)的核心人才而言，股權(quán)或期權(quán)的長(zhǎng)效激勵(lì)才是最不行或缺的。實(shí)行長(zhǎng)效激勵(lì)的依據(jù)之一是所謂的“利益共同體”。由于管理層及核心員工與股東的利益不完全全都，由此會(huì)產(chǎn)生高額的代理成本，如果股東拿出一部分股權(quán)使雙方形成利益捆綁，看起來(lái)是削減了股東利益，但最后換來(lái)的是一起把“餅”做大之后股東收益的更大化。實(shí)行長(zhǎng)效激勵(lì)的依據(jù)之二是“知識(shí)資本化”。過(guò)去只認(rèn)財(cái)務(wù)資本制造價(jià)值，現(xiàn)在人力資本(知識(shí)資本)與財(cái)務(wù)資本共同制造價(jià)值的觀念已經(jīng)得到普遍認(rèn)同。華為以虛擬股權(quán)的方式，讓骨干員工都成為企業(yè)的虛擬股東，在基本維持原始股東地位的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了知識(shí)的資本化，從而極大地調(diào)動(dòng)起了員工的樂(lè)觀性和制造性。單依靠物質(zhì)激勵(lì)還不行，正如任正非所說(shuō)的：“我們要用物質(zhì)文明來(lái)鞏固精神文明，用精神文明來(lái)帶動(dòng)物質(zhì)文明?！本C觀國(guó)內(nèi)企業(yè)，最常用的非物質(zhì)激勵(lì)手段就是舉辦各類豐富多彩的集體活動(dòng)，或者實(shí)行尊重、信任員工等人性化的管理手段，但只是這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。依據(jù)馬斯洛的需求層次論，為員工供應(yīng)良好的職業(yè)進(jìn)展通道和成長(zhǎng)空間，才能滿意知識(shí)型員工內(nèi)在的深層次的需求。在這方面，任正非大力推動(dòng)的任職資格體系就起到了格外關(guān)鍵的作用。目前中國(guó)企業(yè)在人才能力進(jìn)展方面普遍面臨三大難題：一是沒(méi)有明確的能力進(jìn)展方向，不清楚到底需要重點(diǎn)培育哪些類型的人才，是陸軍、海軍、空軍還是特種部隊(duì)？二是缺乏人才能力進(jìn)展水平的衡量標(biāo)準(zhǔn)，既不能對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行合理區(qū)分，又無(wú)法與業(yè)內(nèi)水平進(jìn)行有效比對(duì)，由此導(dǎo)致不論是競(jìng)聘上崗、崗位輪換還是梯隊(duì)建設(shè)，都缺乏有效的人才評(píng)價(jià)依據(jù)。三是不知道如何使人才能力得以快速提升。因此，企業(yè)首先要解決畢竟需要什么樣的人才，接著再來(lái)解決如何衡量并持續(xù)培育所需要的人才，這就是人才能力進(jìn)展的整體解決方案，也就是任職資格體系的真正意義所在。從華為的實(shí)施效果來(lái)看，任職資格體系的推行產(chǎn)生了重要的作用，首先，它用于人才選拔，建立了明確的行為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，任職資格體系成為“競(jìng)聘上崗”的主要依據(jù)；其次，它給員工開辟了多條職業(yè)進(jìn)展通道，有利于員工實(shí)現(xiàn)“與企業(yè)共同進(jìn)展”的價(jià)值追求；第三是勝任力培育，通過(guò)資格認(rèn)證，將員工的能力與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，從中發(fā)現(xiàn)差距，從而進(jìn)行系統(tǒng)的、有針對(duì)性的培育；第四就是為建立基于能力的薪酬體系打下了基礎(chǔ)。另外，任職資格體系的建立，可以產(chǎn)生“人才競(jìng)爭(zhēng)”的作用。“物以類聚，人以群分”，通過(guò)“看得見(jiàn)”的能力標(biāo)尺，讓員工感覺(jué)到能力“不進(jìn)則退”的壓力，從而激發(fā)出內(nèi)在強(qiáng)烈的自我學(xué)習(xí)的動(dòng)力。今年1月1日開頭實(shí)施的《勞動(dòng)合同法》，其主要意圖是強(qiáng)化對(duì)“弱勢(shì)群體”—員工—利益的保護(hù)，但在短期內(nèi)也會(huì)增加企業(yè)可見(jiàn)的勞動(dòng)用工成本。雖然《勞動(dòng)合同法》的有效實(shí)施尚需時(shí)日，但它將從法律上推動(dòng)企業(yè)從“人工成本”模式向“人力資本”模式轉(zhuǎn)變，其直接作用就是促進(jìn)企業(yè)通過(guò)培育和有效激勵(lì)等增加人力資本投入的方式，提高企業(yè)員工的人均產(chǎn)出，將企業(yè)成本的增加在企業(yè)效益更大的增加中去化解。這樣一來(lái)，伴隨著中國(guó)企業(yè)盈利壓力的增大，企業(yè)對(duì)員工能力提升，即人力資本增值的要求會(huì)更加迫切，可以預(yù)言，將來(lái)越是重視員工能力進(jìn)展的企業(yè)，就越會(huì)看到更加光明的進(jìn)展前景，而在這一點(diǎn)上，華為恰恰也是最值得寬闊中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的本土標(biāo)桿。吳建國(guó)人力資源管理專家，日本東北高校客座教授，美的學(xué)院特聘教授，管理暢銷書《華為的世界》第一作者；1996年加入華為，歷任人力資源部副總裁、產(chǎn)品策略總監(jiān)、公司總裁助理等；現(xiàn)為深圳市基業(yè)長(zhǎng)青管理顧問(wèn)有限公司首席顧問(wèn)，專注于企業(yè)變革與人力資源管理的顧問(wèn)詢問(wèn)。Email:wjg@就任正非夢(mèng)寐以求的“世界級(jí)企業(yè)”而言，華為還遠(yuǎn)未成功，它只是在成功的路上。華為的挑戰(zhàn)，恰恰來(lái)自于支持它成功的那些要素上，這些要素恰恰是最難把握和調(diào)適的?！叭A為模式”的極限與挑戰(zhàn)文·吳建國(guó)黃瀚樸抱一華為的身后，是同行們的一串串尸體和嘆息。1990年月，中國(guó)通信設(shè)備行業(yè)號(hào)稱“巨大金中華，烽火普天下”。七家公司走到今日，金鵬深陷泥潭，巨龍銷聲匿跡，大唐靠政府的扶持度日，烽火和普天的規(guī)模遠(yuǎn)不及華為。華為遠(yuǎn)未成功，它只是在成功的路上，華為還不是世界級(jí)企業(yè)，它只是在通往世界級(jí)企業(yè)的路上。很多人都在等著華為犯錯(cuò)誤，華為的挑戰(zhàn)，恰恰來(lái)自于支持它成功的那些要素上，這些要素恰恰是最難把握和調(diào)適的。成本優(yōu)勢(shì)已到極致華為的低成本模式，原來(lái)就有缺陷。華為雖然研發(fā)(R＆D)人力成本較低，但它“階段0開發(fā)”(即從原始階段開頭開發(fā))的模式，導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)效率低，而且在產(chǎn)品交付后由于消滅的問(wèn)題較多而導(dǎo)致產(chǎn)品的總體成本較高。單純研發(fā)的低成本已經(jīng)不具備形成端到端的競(jìng)爭(zhēng)能力。近幾年來(lái)，華為在銷售收入急劇增長(zhǎng)的同時(shí)，其利潤(rùn)率卻在大幅度下降。2003年華為的毛利率是53%，2004年下降到50%，2005年下降到41%，2006年甚至只有36%。一家運(yùn)營(yíng)商一般會(huì)同時(shí)采納3家左右的設(shè)備供應(yīng)商，華為的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率已經(jīng)到了30%的天花板，市場(chǎng)拓展成本增加。2007年底，華為公司員工超過(guò)6.8萬(wàn)人，實(shí)現(xiàn)合同銷售額160億美元，同比增長(zhǎng)45%，其中72%的銷售額來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)。隨著國(guó)際收入比例的增大，其低成本智力型人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正在被削弱，很多國(guó)際運(yùn)作成本逐漸顯現(xiàn)，以往被認(rèn)為“低”的部分開頭高上來(lái)。例如：國(guó)內(nèi)做服務(wù)的員工可以比做研發(fā)的學(xué)歷低，但在海外做服務(wù)的員工一般需要與研發(fā)員工同樣的學(xué)歷和閱歷；國(guó)內(nèi)的質(zhì)量體系與國(guó)際是有差異的，國(guó)際一流電信運(yùn)營(yíng)商的超高要求，將導(dǎo)致更大的成本；國(guó)內(nèi)的財(cái)務(wù)成本也格外低(單幣種、單地域、融資信譽(yù)等)，這些到了國(guó)際市場(chǎng)都發(fā)生了本質(zhì)的變化，除簡(jiǎn)潔產(chǎn)品形態(tài)外，所需要的服務(wù)質(zhì)量和交付能力都更高，成本因素愈加突出，包括元器件選購(gòu)、全球化資源配置、財(cái)務(wù)成本、市場(chǎng)運(yùn)作成本、訂單交付成本、全球服務(wù)成本乃至文化成本，華為都將不具備優(yōu)勢(shì)；由于仍然是追隨型公司，在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的成本則更高。如果華為的戰(zhàn)略定位是只為第三世界的“窮人”服務(wù)，即只做低成本產(chǎn)品，那么可以走中國(guó)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋等行業(yè)的老路，放棄前端知識(shí)產(chǎn)權(quán)等，但在全球電信市場(chǎng)，高端的北美和西歐市場(chǎng)占據(jù)了70%以上份額，90%以上的國(guó)際一流運(yùn)營(yíng)商都集中于此。對(duì)于盼望走向世界級(jí)企業(yè)的華為而言，不能也不行能僅僅依靠低層次市場(chǎng)長(zhǎng)期生存。對(duì)華為而言，影響將來(lái)持續(xù)成長(zhǎng)的主要因素將不是成長(zhǎng)空間，而是商業(yè)模式。華為的“成本結(jié)構(gòu)”存在潛在風(fēng)險(xiǎn)，在毛利率還不能達(dá)到業(yè)界領(lǐng)先水平常，成本因素就變得至關(guān)重要，新利潤(rùn)區(qū)的發(fā)現(xiàn)無(wú)法通過(guò)跟隨型戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。個(gè)人化決策難以為繼依據(jù)任正非的說(shuō)法，華為歷史上一系列的戰(zhàn)略決策基本上號(hào)準(zhǔn)了市場(chǎng)進(jìn)展的脈搏，因此才能一路走到今日。但這與其說(shuō)這是華為的戰(zhàn)略，還不如說(shuō)是任正非一個(gè)人的戰(zhàn)略。華為的歷史其實(shí)就是任正非的創(chuàng)業(yè)史，華為的任何一次重大決策都是任正非親自參加并決定的，這在華為的早期歷史中表現(xiàn)得更為明顯。2001年冬天的一個(gè)下午，華為坂田基地的一間會(huì)議室里聚集了楊漢超、徐直軍、徐文偉等公司高級(jí)副總裁，大家在一起對(duì)華為將來(lái)5年的銷售收入進(jìn)行猜測(cè)。對(duì)于數(shù)據(jù)產(chǎn)品的將來(lái)市場(chǎng)，大多數(shù)人認(rèn)為前景仍然不樂(lè)觀。就在大家還在為此爭(zhēng)論時(shí)，徐文偉突然接到一個(gè)電話，他格外敬重地聽完后說(shuō)，我們還是把猜測(cè)數(shù)據(jù)再調(diào)高2億元吧?？吹酱蠹疫€是不同意，他便略顯無(wú)奈地說(shuō)道：“就這樣吧，這是老板定的?！蔽阌怪靡?，任正非具有非凡的戰(zhàn)略眼光。很多華為高層都認(rèn)為，他們常常會(huì)認(rèn)為老板的很多決策是錯(cuò)誤的，但是后來(lái)的事實(shí)都能證明，實(shí)際上恰恰是自己對(duì)企業(yè)進(jìn)展的理解不夠。長(zhǎng)此以往，高層都形成了一個(gè)基本慣性—聽老板的話沒(méi)錯(cuò)，他們需要做的只是堅(jiān)決不移地執(zhí)行。但是，2000年后，華為在戰(zhàn)略上的失誤開頭增多。2001年初，任正非認(rèn)為中國(guó)電信市場(chǎng)會(huì)消滅“井噴”式進(jìn)展，當(dāng)時(shí)他給光網(wǎng)絡(luò)部門下達(dá)了160億元的銷售目標(biāo)。但是，幾個(gè)月過(guò)去后，大家期盼的“井噴”并沒(méi)有消滅。這時(shí)，任正非告知大家，雖然沒(méi)有“井噴”，但還是會(huì)消滅“浪涌”，他將光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的銷售目標(biāo)調(diào)整為120億元。而實(shí)際上，當(dāng)年的光網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)持續(xù)低迷，幾個(gè)月之后，公司又再次將銷售目標(biāo)下調(diào)到60億元。類似的情況還有很多。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，格外是華為國(guó)際化步伐的加快，任正非縱有天大的本領(lǐng)也很難完全把握環(huán)境與市場(chǎng)的變化。一些高層私下里談?wù)摚苍S老板真的老了，對(duì)市場(chǎng)猜測(cè)的精確度已經(jīng)大不如前。也有人說(shuō)，以前華為有鄭寶用、李一男幫助決策，現(xiàn)在他們兩位都不在了，失去左膀右臂的老板開頭不靈了。1998年之前，任正非的講話不僅極具感染力和鼓動(dòng)性，而且思路清楚、出口成章、氣貫長(zhǎng)虹，但情況發(fā)生了變化。雖然任正非2000年后還有很多引發(fā)業(yè)界巨大反響的文章和講話，但是頻次已經(jīng)大大削減，2003年后尤其明顯。這些變化與任正非的身體狀況有關(guān)，而更關(guān)鍵的是，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進(jìn)展和3C的融合，將來(lái)市場(chǎng)的“能見(jiàn)度”已經(jīng)越來(lái)越低了。由于長(zhǎng)期習(xí)慣于被動(dòng)執(zhí)行，華為高層領(lǐng)導(dǎo)普遍缺乏戰(zhàn)略思考能力，這就消滅了一個(gè)惡性循環(huán)：由于下屬無(wú)法做出良好的決策，任正非就需要不斷地做出各種決策，而什么事情都需要自己親自決策的他也就陷入了事務(wù)的汪洋大海，無(wú)法留出更多的時(shí)間思考各種戰(zhàn)略問(wèn)題。華為從國(guó)外大公司聘請(qǐng)來(lái)的一位高管就曾評(píng)價(jià)說(shuō)，任正非不知道要比國(guó)外的CEO辛苦多少倍。一個(gè)人的決策機(jī)制造成的另一個(gè)問(wèn)題，就是華為的戰(zhàn)略決策缺乏透明度。不論是推行集成產(chǎn)品開發(fā)的IBM顧問(wèn)，還是做供應(yīng)商認(rèn)證的英國(guó)電信(BT)專家都異口同聲地指出，華為內(nèi)部缺乏自上而下和自下而上的雙向溝通溝通機(jī)制，上司的意圖，經(jīng)過(guò)幾層傳遞后就會(huì)完全走樣。2001年之后，任正非開頭著手轉(zhuǎn)變這個(gè)局面。他的第一個(gè)舉措是任命洪天峰為公司的COO，簡(jiǎn)略負(fù)責(zé)公司的日常業(yè)務(wù)，而他自己則可以有更多的時(shí)間用來(lái)思考華為的將來(lái)，以及華為的國(guó)際市場(chǎng)等重大問(wèn)題。接下來(lái)的關(guān)鍵是建立一個(gè)戰(zhàn)略決策班子。以前，華為的“參謀部”根本就不能稱其為部門。1996年前，華為的產(chǎn)品戰(zhàn)略基本上是任正非聽取鄭寶用的意見(jiàn)后拍板決定。1996年后，李一男成為決定產(chǎn)品戰(zhàn)略的關(guān)鍵人物。很多重大產(chǎn)品的決策與其說(shuō)是任正非決定，倒不如說(shuō)是鄭寶用、李一男的個(gè)人決定，或者是他們與任正非的共同決定。但這畢竟還是一種依靠個(gè)人才智的決策模式。2003年開頭，華為開頭嘗試集體決策的機(jī)制，由EMT(執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì))來(lái)負(fù)責(zé)公司的運(yùn)營(yíng)管理決策。但是，由于長(zhǎng)期養(yǎng)成的依從任正非決策的惰性，華為的大部分核心人才都將面臨從執(zhí)行型向決策型轉(zhuǎn)變的嚴(yán)峻考驗(yàn)，而高層決策型人才的逐步進(jìn)入，也就成為了擺在華為面前的一個(gè)重大課題。跟隨型戰(zhàn)略到達(dá)頂端今日，包括任正非在內(nèi)的全部華為高層，都在為3G之后吃什么而苦惱。華為在傳統(tǒng)戰(zhàn)場(chǎng)上與戰(zhàn)略領(lǐng)先的前三位世界級(jí)電信設(shè)備商相比已經(jīng)顯現(xiàn)差距(如重大3G項(xiàng)目和寬帶運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目)，此時(shí)又拓展了終端、ASIC、軟件、服務(wù)等新領(lǐng)域，潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加了微軟、IBM等，戰(zhàn)線越加拉長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)變得更加殘酷。以華為目前全球第八的實(shí)力，已經(jīng)接近了跟隨型戰(zhàn)略的頂端，下一個(gè)目標(biāo)，無(wú)疑是要向世界第一陣營(yíng)沖擊。向山頂望去，在2005年全球電信設(shè)備市場(chǎng)1500億美元的總盤子里，諾基亞、愛(ài)立信、思科三家營(yíng)業(yè)額之和占總量的40%，但凈利潤(rùn)之和卻占據(jù)總利潤(rùn)的80%(大約180億美元)。華為現(xiàn)在大約6億美元的盈利能力要想做到與前三甲比肩同行，必須具備強(qiáng)有力的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行能力，努力去發(fā)現(xiàn)那片開闊的“藍(lán)?！?。但此時(shí)，在資本運(yùn)作和戰(zhàn)略合作方面，華為的動(dòng)作卻與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開拓時(shí)的“雷厲風(fēng)行”形成鮮亮對(duì)比，由于高層眼界和知識(shí)的不足，一到商量收購(gòu)和兼并，就常常是陷入云里霧里議而不決。一位公司高層回憶，在商討是否收購(gòu)馬可尼的時(shí)候，高層決策長(zhǎng)時(shí)間無(wú)法達(dá)成統(tǒng)一，猶豫再三之后就淺嘗輒止。2002年之后，任正非不斷闡述他對(duì)IT產(chǎn)業(yè)進(jìn)展趨勢(shì)的一個(gè)基本理念：經(jīng)歷2000年的巔峰之后，IT產(chǎn)業(yè)正在逐步向著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)回歸。他的基本論據(jù)是：IT產(chǎn)業(yè)的最大問(wèn)題是供應(yīng)的無(wú)限性與需求的有限性之間的沖突，IT產(chǎn)品基本不受自然資源短缺的限制，可以不斷地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能，但人們對(duì)IT產(chǎn)品的需求卻是漸進(jìn)和有限的?；诖耸熳R(shí)，任正非提出：“在資源和生產(chǎn)過(guò)剩的情況下，競(jìng)爭(zhēng)的要義就是看誰(shuí)的質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低?！币虼?，華為將提高運(yùn)營(yíng)效益、在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下掌握成本作為近幾年進(jìn)展的主要策略。但是仔細(xì)討論就會(huì)發(fā)現(xiàn)，任正非對(duì)IT產(chǎn)業(yè)的分析還是存在片面性。他所說(shuō)的IT需求過(guò)剩情況，的確消滅在以硬件為核心的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備產(chǎn)品上，這也是對(duì)華為以及大多數(shù)以硬件為主的電信設(shè)備制造商影響最大的地方。但是，如果從業(yè)務(wù)層面進(jìn)行分析，需求過(guò)剩的情況并沒(méi)有消滅，以Google等公司為代表的網(wǎng)絡(luò)公司的崛起證明，電信增值及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的進(jìn)展才剛剛興起。華為始終是以戰(zhàn)略追隨者的形象參加競(jìng)爭(zhēng)，但是，現(xiàn)在華為必須考慮，如何成為戰(zhàn)略領(lǐng)先者。像愛(ài)立信這樣的世界級(jí)企業(yè)已經(jīng)領(lǐng)先完成了向業(yè)務(wù)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型—比運(yùn)營(yíng)商更懂業(yè)務(wù)的他們已經(jīng)開頭幫助運(yùn)營(yíng)商打理業(yè)務(wù)了。從商業(yè)模式來(lái)看，全球電信設(shè)備商分為三大類：第一類是依靠產(chǎn)品的性價(jià)比取勝，華為基本上屬于此類；其次類已經(jīng)能夠?yàn)榭蛻艄?yīng)集成和綜合解決方案，包括Turnkey(交鑰匙)工程，華為正在向這個(gè)方向努力；第三類則能夠?yàn)榭蛻艄?yīng)整體運(yùn)營(yíng)層面的詢問(wèn)服務(wù)，例如愛(ài)立信為英國(guó)3家公司管理3G網(wǎng)絡(luò)，在中國(guó)長(zhǎng)期有6名專家為中國(guó)移動(dòng)供應(yīng)運(yùn)營(yíng)詢問(wèn)服務(wù)等。對(duì)于運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，一般不會(huì)只使用一家公司的產(chǎn)品，任何一家設(shè)備商在其選購(gòu)額中的份額都很難超過(guò)50%，想超過(guò)30%也很困難，除非具備第三類公司的能力，能夠?qū)⒐镜娜慨a(chǎn)品全部融入客戶的解決方案，并實(shí)現(xiàn)與客戶運(yùn)營(yíng)層面的全面對(duì)接。目前看來(lái)，華為的調(diào)整還沒(méi)有完全到位。近幾年來(lái)，華為在業(yè)務(wù)網(wǎng)方面開展得并不是很順利，其中很大的緣由在于華為的進(jìn)展策略和盈利模式。如果說(shuō)基礎(chǔ)網(wǎng)逐漸走向成本競(jìng)爭(zhēng)的話，那么業(yè)務(wù)網(wǎng)卻是另外的一種贏利模式，就是以不斷的創(chuàng)新和提升附加值為主導(dǎo)。但是當(dāng)一家企業(yè)同時(shí)運(yùn)作兩種商業(yè)模式時(shí)，就很容易產(chǎn)生問(wèn)題?！拔覀儾粦?yīng)該以自己的產(chǎn)品滿意運(yùn)營(yíng)商50%的需要，而是應(yīng)該以150%的產(chǎn)品來(lái)滿意他們100%的需求。這就需要將別人的產(chǎn)品和服務(wù)集成到我們的解決方案之中。”一位華為的高層認(rèn)為，“再進(jìn)一步，將來(lái)華為甚至逐步進(jìn)展到不是自己生產(chǎn)但是卻可以獵取更高的價(jià)值。到那時(shí)候，我們才可以說(shuō)我們真正在向IBM靠攏。我的意思是說(shuō)，我們已經(jīng)完成了從產(chǎn)品型企業(yè)向平臺(tái)型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在正從平臺(tái)向解決方案進(jìn)展；而要從解決方案變成完全的服務(wù)型企業(yè)，將會(huì)是難上加難。這需要整體思路上的轉(zhuǎn)變?！眲?chuàng)業(yè)文化面臨斷檔對(duì)華為來(lái)說(shuō)，“執(zhí)行力至上”的文化是其創(chuàng)業(yè)成功的根本，但對(duì)于已經(jīng)走過(guò)創(chuàng)業(yè)期的華為來(lái)說(shuō)，這樣的文化是否連續(xù)適用，值得反思。華為創(chuàng)業(yè)文化中的“狼性”，強(qiáng)調(diào)的是工作效率，不論實(shí)行什么方法，快速達(dá)到目的是關(guān)鍵，這種文化的速度和激情是創(chuàng)業(yè)過(guò)程所需的，而企業(yè)進(jìn)入規(guī)?；M(jìn)展階段后，則需要制度化的管理。制度化管理就是依據(jù)肯定規(guī)章辦事，它的開頭階段，可能會(huì)丟失一些效率，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，規(guī)范化是質(zhì)量、成本、效率的有效保障。在新的業(yè)務(wù)流程推行初期，很多人還是不按規(guī)章辦事，制度無(wú)法推行下去，這才使任正非下定決心要“削華為的足，適IBM的履”。任正非提出將文化融入制度的口號(hào)。經(jīng)過(guò)幾年的磨合，員工的職業(yè)化水平有了很大提升。但是，矯枉容易過(guò)正，淡化創(chuàng)業(yè)文化也產(chǎn)生了相當(dāng)?shù)呢?fù)面作用。“狼性”文化的丟失，使華為人的創(chuàng)業(yè)激情和主動(dòng)意識(shí)逐漸淡化，格外是公司的一些中高層領(lǐng)導(dǎo)，明哲保身的思想愈發(fā)嚴(yán)重。以前公司開會(huì)時(shí)，大家都踴躍發(fā)表意見(jiàn)，甚至提倡激烈的辯論，現(xiàn)在開會(huì)則基本上是一言堂，誰(shuí)的官大誰(shuí)說(shuō)話。市場(chǎng)上不好的消息、公司內(nèi)部負(fù)面的聲音，也都在任正非之前就被屏蔽掉了。此外，創(chuàng)業(yè)文化強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而職業(yè)化管理也注意過(guò)程質(zhì)量，有些管理者不能很好地處理二者之間的平衡關(guān)系，開頭盲目地追求偏離業(yè)務(wù)方向的管理改進(jìn)，“只抓革命、不促生產(chǎn)，只種莊稼、不打糧食”的人越來(lái)越多。目前，華為需要建立的是一種兼?zhèn)淦髽I(yè)家精神與職業(yè)化管理的新型文化。任正非已經(jīng)熟識(shí)到這個(gè)問(wèn)題的重要性。2002年下半年，華為召開了全公司中高層領(lǐng)導(dǎo)參加的人力資源大會(huì)，專門商量如何解決目前員工存在的斗志不足問(wèn)題。任正裁還專門發(fā)表了題為“我們必須用內(nèi)心之火、精神之光點(diǎn)燃部屬必勝的信念”的講話，盼望高層領(lǐng)導(dǎo)能夠讓員工重新煥發(fā)往日的激情，一起挺過(guò)最艱苦的幾年。2003年，華為又在薪酬制度方面做出了一項(xiàng)重要決定，以貸款方式，再次給予80%以上員工大量的公司股票認(rèn)購(gòu)權(quán)，將員工利益與公司利益更加緊密地捆綁在了一起。但是，這些舉措還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，大膽裁掉少數(shù)丟失斗志、整日碌碌無(wú)為的“沉淀階層”，提拔和引入一批勇于擔(dān)當(dāng)責(zé)任、富于進(jìn)取精神的優(yōu)秀人才，強(qiáng)化績(jī)效導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)與安排體系，是文化重建的關(guān)鍵。從2003年開頭，華為對(duì)總監(jiān)級(jí)以上的干部進(jìn)行“換血”，將一批2000年左右進(jìn)入華為的新生力氣提拔到中高層崗位。而2007年的萬(wàn)人大辭職運(yùn)動(dòng)，則是一幕任正非導(dǎo)演的、富有中國(guó)情感的企業(yè)變革劇，是在新的法律框架下探尋新的雙向激勵(lì)模式：一方面“不讓雷鋒吃虧”，另一方面“末位淘汰永無(wú)止境”。與此同時(shí)，華為成立了“藍(lán)軍”，建立起公司內(nèi)部“紅軍”與“藍(lán)軍”的決策競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。紅軍代表著現(xiàn)行的戰(zhàn)略進(jìn)展模式，而“藍(lán)軍”則代表了主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或創(chuàng)新型的戰(zhàn)略進(jìn)展模式。任正非盼望通過(guò)這種紅藍(lán)PK，塑造出華為不依靠于個(gè)人才智的持續(xù)創(chuàng)新機(jī)制。商量華為的國(guó)際化進(jìn)程，不能不提到亞洲和非洲地區(qū)的市場(chǎng)開拓。在非洲，華為的青年工程師們以其高度的忍耐力抗衡艱苦環(huán)境；在亞洲，他們又以“本地化”的貼身服務(wù)化解了文化差異劣勢(shì)。華為正是依靠這些低成本的“知識(shí)力”，贏取了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額。實(shí)戰(zhàn)：“知識(shí)力”打天下—華為亞非市場(chǎng)開拓記文·劉錚錚屋外槍響如鞭炮，一粒子彈射進(jìn)來(lái)，彈孔在墻上，彈頭掉到鍋里，“當(dāng)”的一聲響。這是2006年的剛果(金)首都金沙薩。由于不接受總統(tǒng)選舉落敗的結(jié)果，副總統(tǒng)本巴的衛(wèi)隊(duì)與總統(tǒng)卡比拉的衛(wèi)隊(duì)發(fā)生了武裝沖突。戰(zhàn)事最激烈的時(shí)候，華為員工所在的宿舍樓被交戰(zhàn)雙方包圍了起來(lái)。辦事處三十多個(gè)工作人員來(lái)不及撤離，全部被困住了。他們無(wú)計(jì)可施，只能自祈多福，盼望火炮不要打偏了。事后，親歷該大事的員工還有點(diǎn)后怕，“如果他們稍動(dòng)歪念進(jìn)來(lái)洗劫，我們?nèi)嗵?hào)人就都沒(méi)命了?！蹦且煌?，他們聽見(jiàn)炮彈在宿舍樓前的一棟爛尾樓里爆炸，覺(jué)得時(shí)間既恐怖又漫長(zhǎng)。在2007年相繼突破歐洲、北美、日本等主流市場(chǎng)后，商量華為的國(guó)際化進(jìn)程，這些格外規(guī)的大事可能不會(huì)被寫進(jìn)案例。然而，正是細(xì)節(jié)組成了歷史，國(guó)際化第一站(進(jìn)展中國(guó)家)清楚地映射出華為是如何踐行其中國(guó)式商業(yè)思想的—這是一出華麗的冒險(xiǎn)。開拓與融合雖然政局動(dòng)蕩，剛果(金)卻是一個(gè)自然資源極為豐富的國(guó)家，銅、鈷、金剛石等礦產(chǎn)在世界上占有重要地位。華為之前，剛果(金)電信市場(chǎng)主要的設(shè)備供應(yīng)商是阿爾卡特，其次是西門子。競(jìng)爭(zhēng)者的先入并沒(méi)有讓市場(chǎng)飽和。以設(shè)備融資方式進(jìn)入的阿爾卡特，用很高的薪水在國(guó)際上大量招募短期雇傭軍，大量采納工程分包的形式，成本比華為高了很多。由于基礎(chǔ)設(shè)施條件太差，剛果(金)很多村莊基本上都不通公路，加之瘧疾橫行，對(duì)手們的員工通常都難以忍受，呆不長(zhǎng)期。在整個(gè)非洲，競(jìng)爭(zhēng)者諾基亞、愛(ài)立信、阿爾卡特等本可使電信網(wǎng)絡(luò)飛快膨脹，但它們沒(méi)有做到。市場(chǎng)空隙給了華為機(jī)會(huì)，1999年加速挺進(jìn)海