培訓(xùn)課件 -向流程要利潤(rùn)：構(gòu)建精益化流程管理體系

精益流程:高效能組織的管理模式創(chuàng)新精益流程:高效能組織的管理模式創(chuàng)新作為企業(yè)組織為了達(dá)成某一目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動(dòng)、決策、信息流及物流的集合。1)目標(biāo)性。是指它具備清晰而明確的輸出目標(biāo)或任務(wù)，可以2)內(nèi)在性。經(jīng)歷了怎樣的—系列活動(dòng)，為誰(shuí)輸出了何種結(jié)果及價(jià)值。"3)整體性。4)動(dòng)態(tài)性。它強(qiáng)調(diào)流程并非是—個(gè)靜止的概念，不同的市場(chǎng)5)層次性?！淄晟频钠髽I(yè)流程包含著眾多的子流程，而且子流程也可以被進(jìn)一步細(xì)分，最終分解成為多種6)結(jié)構(gòu)性。會(huì)造成其輸出結(jié)果有很大的不同。簡(jiǎn)單地講，流程就是將—系列輸入轉(zhuǎn)化為輸出的彼此之間存在相互作用關(guān)系的活動(dòng)。流程的構(gòu)成要素...1)客戶(hù)或供應(yīng)商。代表了流程的下—個(gè)環(huán)節(jié)；2)輸入。3)活動(dòng)。4)結(jié)構(gòu)。活動(dòng)（環(huán)節(jié)）之間的相互關(guān)系，能夠?qū)⒘鞒痰母鱾€(gè)環(huán)節(jié)整合成為—個(gè)整體。5)資源。6)流程實(shí)體。7)輸出。流程運(yùn)作的最終結(jié)果，它體現(xiàn)了流程所創(chuàng)造8)價(jià)值。創(chuàng)造的價(jià)值，很多時(shí)候并非僅是體現(xiàn)在直接的加健康穩(wěn)定地持續(xù)向前發(fā)展等現(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)各企業(yè)紛紛將目光聚焦在企業(yè)管理方面，開(kāi)始關(guān)注并執(zhí)行流程管理，這種管理方法的使用脫離企業(yè)實(shí)際管理方法的改進(jìn)脫離發(fā)展規(guī)律管理水平的提高脫離企業(yè)需求企業(yè)管理正常的開(kāi)展頃序應(yīng)該是先發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)存問(wèn)題，然后尋找科管理方法的使用脫離企業(yè)實(shí)際管理方法的改進(jìn)脫離發(fā)展規(guī)律管理水平的提高脫離企業(yè)需求企業(yè)管理方法的改進(jìn)要想科學(xué)、合理，必須依循企業(yè)的這種發(fā)展規(guī)律來(lái)進(jìn)行。而很多企業(yè)的企業(yè)管理都如無(wú)頭蒼蠅一般，看到一種較好的管理方法就拿來(lái)使用，完全不考慮這種方法是否能解決問(wèn)題，使企業(yè)的管理秩序非?；靵y。很多企業(yè)都是以提升企業(yè)管理業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)來(lái)提升企業(yè)管理水平的，采取這種方法，雖然從表面上看企業(yè)的管理水平提升了，但實(shí)際上企業(yè)的管理工作并沒(méi)有改進(jìn)，企業(yè)的管理水平也難以稱(chēng)之為提升。事實(shí)上，只有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求提升的管理水平才能真正地發(fā)揮作用，因此，企業(yè)管理水平的提升一定要根據(jù)企業(yè)需求來(lái)進(jìn)行。02企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中的流程之困·認(rèn)識(shí)不全面、開(kāi)展空間·設(shè)計(jì)不科學(xué)，缺乏體系·忽視執(zhí)行、管理及優(yōu)化·文化引導(dǎo)及約束體系缺從本質(zhì)上來(lái)講，流程管理就是一種制度安排。通過(guò)合理的制度安排，優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)，疏通企業(yè)各04企業(yè)流程管理體系的十個(gè)步驟對(duì)千—家企業(yè)而言，僅制定了正確的戰(zhàn)略目標(biāo)還不夠，還需要能夠通過(guò)有效的手段實(shí)現(xiàn)這—目標(biāo)，這畛畛畛.、.、.、↓三曰三畛畛畛.、.、.、↓↓//*戰(zhàn)略發(fā)展類(lèi)流程，其主要面向的是企業(yè)的董事會(huì)及社會(huì)；*核心業(yè)務(wù)類(lèi)流程，其主要面向的是市場(chǎng)及客戶(hù)；,_____________*經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)流程,_其主要面向的是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)及經(jīng)營(yíng)人員。要想提升企業(yè)的管理水平，首先要理順企業(yè)現(xiàn)有的才能做好后續(xù)的持續(xù)優(yōu)化工作。而企業(yè)現(xiàn)有管理體系的整合與流程管流流理更管變范的規(guī)程.及程流貝....06流程管理體系的落地實(shí)操攻略在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇、產(chǎn)品更新迭代周期大幅度縮各部門(mén)—把手流程管理部門(mén)流程管理部門(mén)流程責(zé)任部門(mén)某某流程管理員從管理的角度看,一家企業(yè)所進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)及管理話(huà)動(dòng)都可以被看作為某種過(guò)程,通過(guò)對(duì)過(guò)程進(jìn)行管理,可以賦子流程更多的管理要素。實(shí)踐中,很多企業(yè)往往用過(guò)程管理來(lái)取代組織管理,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程管理。目標(biāo)要素目標(biāo)要素運(yùn)作要素運(yùn)作要素環(huán)境要素環(huán)境要素基于流程的組織管理框架基于流程的組織管理框架流程規(guī)劃:精益化流程體系都是設(shè)計(jì)出來(lái)的流程規(guī)劃:精益化流程體系都是設(shè)計(jì)出來(lái)的I\三三企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),必須設(shè)置許多專(zhuān)業(yè)化的管理職能,這些職能組合就是流程地圖。略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有直接影響,因此,流程地圖的設(shè)計(jì)必須要有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)參加,要在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下進(jìn)行繪制。商品的入庫(kù)商品的入庫(kù)倉(cāng)庫(kù)管理管理?各種操作指南商品的出庫(kù)管理打印流程交接流程配送過(guò)程管理?異常處理?承運(yùn)商結(jié)?承運(yùn)商賠逆向物流管理處理流程?回貨異常處理流程倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)人員管理倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)管理流程地圖上顯示出來(lái)的各個(gè)職能有一個(gè)專(zhuān)業(yè)的名稱(chēng),叫做"流程區(qū)域",比如圖中的"倉(cāng)庫(kù)日常管理"就是一個(gè)流程區(qū)域。采購(gòu)框架協(xié)議簽訂流程采購(gòu)框架協(xié)議簽訂流程采購(gòu)立項(xiàng)流程燃料采購(gòu)計(jì)劃制定流程原料采購(gòu)計(jì)劃制定流程燃料采購(gòu)申請(qǐng)流程設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃制定流程燃料采購(gòu)申請(qǐng)流程設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃制定流程★第一，業(yè)務(wù)流程涉及的客戶(hù)需求有哪些？現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程能否使客戶(hù)需求得到滿(mǎn)足？現(xiàn)有的流程解決方案是否科學(xué)、為外部客戶(hù)直接服務(wù)的部門(mén)內(nèi)部為外部客戶(hù)直接服務(wù)的部門(mén)內(nèi)部外部消費(fèi)正在消費(fèi)潛在消費(fèi)者★第三，流程運(yùn)行的關(guān)鍵障礙是什么？這些流程運(yùn)行障礙要★第四，流程運(yùn)行的內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)有哪些？流程控制程序是否健全？流程運(yùn)行是否遵守了這些程序？★第五，流程是否穩(wěn)定？在流程運(yùn)行的過(guò)程中，受人的影響娜些流程會(huì)發(fā)生變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)？02需求梳理：以客戶(hù)需求為導(dǎo)向44·直接從客戶(hù)處獲知需求信息·從社會(huì)變化中挖掘客戶(hù)的需求信息受重視程度·挖掘外部客戶(hù)的需求信息·挖掘內(nèi)部客戶(hù)的需求信息03流程定義：識(shí)別關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程ABAB重要性重要性cc流程定義：識(shí)別關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程流程的增值流程的增值增值增值流程的獨(dú)特性直接支持獨(dú)特的第—優(yōu)先級(jí)間接支持獨(dú)特的潛在效益潛在效益支持性的戰(zhàn)術(shù)性的戰(zhàn)略性的流程類(lèi)型流程優(yōu)先選擇矩陣示例上「—上04流程評(píng)估：業(yè)務(wù)流程模擬設(shè)計(jì),企業(yè)從管理入手打造竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)、獲取利潤(rùn)的方法有很多，其中之—就是審視企業(yè)流程、強(qiáng)化流程管理、通過(guò)流程管理體系的規(guī)劃構(gòu)建企業(yè)的竟?fàn)幜Α?目前，這種方法在應(yīng)用方面存在的問(wèn)題較多，主要集中在三個(gè)方面：?jiǎn)蝹€(gè)流程的規(guī)范性較差；流程管理業(yè)務(wù)體系亟待形成并完善；流程管理的組織體系亟待建立。?流程對(duì)IT劃部分大型企業(yè)還開(kāi)展了信息化建設(shè)工作，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建了財(cái)務(wù)系統(tǒng)、分銷(xiāo)系統(tǒng)、MRP（物料需求計(jì)劃）、PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）、辦公自動(dòng)化等。在這些工作開(kāi)展的過(guò)程中，很多企業(yè)的信息主管都對(duì)流程與引T的關(guān)系有了全新的認(rèn)識(shí)，認(rèn)識(shí)到這二者緊密相連、密不可分。管理環(huán)境衛(wèi)生和安全(EHS)1992年，美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心(APQC)聯(lián)合來(lái)現(xiàn)階段，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始注重流程管理，端到端流程業(yè)務(wù)鏈→業(yè)務(wù)鏈→業(yè)務(wù)鏈戰(zhàn)略層服務(wù)流程管理層服務(wù)流程→服務(wù)流程→服務(wù)流程在流程管理方面投入了越來(lái)越多的精力、物力和人力。但顯然，對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)有效管理數(shù)量巨大的流程是一件難題。事實(shí)證明，解決這個(gè)難題的有效方法就是構(gòu)建端到端的流程架構(gòu)。端到端流程業(yè)務(wù)鏈→業(yè)務(wù)鏈→業(yè)務(wù)鏈戰(zhàn)略層服務(wù)流程管理層服務(wù)流程→服務(wù)流程→服務(wù)流程職能流程職能流程→職能流程職能流程執(zhí)行層業(yè)務(wù)流程本就是一切滿(mǎn)足內(nèi)部客戶(hù)需求與外部客戶(hù)需求的業(yè)務(wù)活動(dòng)的總和，該流程本就應(yīng)該是一個(gè)端到端的過(guò)程，即業(yè)務(wù)流程的一端是需求發(fā)起，另一端是需求關(guān)閉。而流程架構(gòu)涵蓋了流程分層、分類(lèi)及關(guān)聯(lián)關(guān)系等內(nèi)容，也應(yīng)同業(yè)務(wù)流程一樣，是一職能流程職能流程→職能流程職能流程執(zhí)行層流程梳理:明確流程標(biāo)準(zhǔn),流程梳理:明確流程標(biāo)準(zhǔn),提升組織效率當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身的流程不完善時(shí)，通常會(huì)想到流程優(yōu)化，這就需要企業(yè)管理層實(shí)施流程管理，而在具體實(shí)踐過(guò)程中，管理層首先要做的是進(jìn)行流程梳理。流程梳理的戰(zhàn)路意義只有對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的流程體系有著清晰的認(rèn)識(shí)和把握，才能在此基礎(chǔ)上實(shí)施流程優(yōu)化。因?yàn)榻?jīng)過(guò)完整的梳理，才能找到現(xiàn)有流程中存在的問(wèn)題，進(jìn)而采取改革措施。流程梳理的戰(zhàn)路意義企業(yè)同時(shí)擁有多個(gè)工作流程,而流程優(yōu)化無(wú)法針對(duì)所有流程開(kāi)展,管理者需識(shí)別出企業(yè)的關(guān)鍵流程并加以實(shí)施,通過(guò)這種方式提高資源利用率,并集中體現(xiàn)流程優(yōu)化的效果,推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。著眼于企業(yè)成功的關(guān)鍵因素不妨從阻礙企業(yè)關(guān)鍵成功因素發(fā)揮其影響力的原因入手著眼于企業(yè)整體績(jī)效的關(guān)聯(lián)度若某個(gè)流程的作用還未得到充分發(fā)揮，且能夠在很大程度上作用于企業(yè)整體績(jī)效，那么，該流程為關(guān)鍵流程。著眼于企業(yè)成本的影響程度若某個(gè)流程與企業(yè)的成本控制緊密相關(guān)，且需通過(guò)進(jìn)一步完善來(lái)加速運(yùn)轉(zhuǎn)。根據(jù)PDCA閉環(huán)管理模式原理，整個(gè)流程梳理工作包括七個(gè)環(huán)節(jié)：流程梳理前培訓(xùn)、確定工作范圍、梳理計(jì)劃制訂、繪制流程圖、單一流程檢查和優(yōu)化、整體流程檢查和優(yōu)化、流程梳理后續(xù)工作。業(yè)務(wù)流程與企業(yè)管理密切相關(guān)，企業(yè)通過(guò)流程梳理，能夠?qū)ψ陨淼臉I(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀及未來(lái)走向有著更清晰的把握，對(duì)能夠有效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵流程進(jìn)行定位，并制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。業(yè)務(wù)流程與企業(yè)管理密切相關(guān)，企業(yè)通過(guò)流程梳理，能夠?qū)ψ陨淼臉I(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀及未來(lái)走向有著更清晰的把握，對(duì)能夠有效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵流程進(jìn)行定位，并制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。業(yè)務(wù)流程梳理的七個(gè)實(shí)踐步驟04企業(yè)業(yè)務(wù)流程梳理的工作模式適用于：小規(guī)模企業(yè)、短期業(yè)務(wù)需求·不適用千：規(guī)模大，業(yè)務(wù)多元的企業(yè)適用于：小規(guī)模企業(yè)、短期業(yè)務(wù)需求·不適用千：規(guī)模大，業(yè)務(wù)多元的企業(yè)適用于：大規(guī)模企業(yè)的分散業(yè)務(wù):］適用于：大規(guī)模企業(yè)的分散業(yè)務(wù)·不適用千：大規(guī)模企業(yè)需要關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)適用千：具有多樣化業(yè)務(wù)功能需求的大規(guī)模企業(yè)·不適用千：小規(guī)模企業(yè):適用千：具有多樣化業(yè)務(wù)功能需求的大規(guī)模企業(yè)·不適用千：小規(guī)模企業(yè)05基于企業(yè)IT化的流程梳理方法在企業(yè)信息化建設(shè)中，迄今為止尚未形成與流程梳理相關(guān)的模式化工具。不過(guò)，業(yè)務(wù)流程改善(BPI)與流程重建(BPR)之間存在共性，企業(yè)流程重建中的部分工具及手段同樣能夠在業(yè)務(wù)流程改善中發(fā)揮作用，在這里，對(duì)四種能夠作用千業(yè)務(wù)流程改善的方法進(jìn)行分析：l)頭腦風(fēng)愚法和德4匾匾王王四4)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法AA很多企業(yè),特別是大型企業(yè),都存在流程方面的問(wèn)題,不少企業(yè)不同部門(mén)之間存在業(yè)務(wù)交集,但各部門(mén)相互推卸責(zé)任,導(dǎo)致各個(gè)業(yè)務(wù)流程的運(yùn)營(yíng)措綜盤(pán)雜、梳理困難,使企業(yè)的流程優(yōu)化面臨諸多問(wèn)題。而在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中,也會(huì)出現(xiàn)許多與流程相關(guān)盡管?chē)?guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)流程管理的探索已經(jīng)超過(guò)20年,但從現(xiàn)階段下企業(yè)的流程管理狀況來(lái)看,還有相當(dāng)一部分企業(yè)對(duì)流程管理沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí),也沒(méi)有掌握流程管理的具尚未建立流程形成了完善的流程執(zhí)行:實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行思路與方法流程執(zhí)行:實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行思路與方法流程管理人員要獲得公司認(rèn)可，首要前提是將流程管理系統(tǒng)落到實(shí)處，通過(guò)流程管理的創(chuàng)新理念和方法解決公司問(wèn)題，為公司帶來(lái)財(cái)務(wù)上回報(bào)，讓管理者看到流程管理職位在提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效方面的巨大價(jià)值。很多企業(yè)對(duì)IS09000質(zhì)量管理體系應(yīng)用的行的重要性。很多引入1S09000質(zhì)量管理體系的企業(yè)對(duì)其都十分重視，由高層主導(dǎo)從上到下地推進(jìn)該體系的實(shí)施；同時(shí)，很多公司還在咨詢(xún)機(jī)構(gòu)、外部專(zhuān)家等的幫助下，構(gòu)建出一個(gè)優(yōu)秀的文檔然而，由于執(zhí)行乏力，這個(gè)投入大量資源精力建立起來(lái)的完善的1SO9000質(zhì)量管理體系，最終卻并未真正發(fā)揮出應(yīng)有的價(jià)值能力，逐漸流于形式，甚至成為一些企業(yè)在質(zhì)星認(rèn)證方面造假與敷衍的02突破癥結(jié)：保證流程執(zhí)行剛性流程體系，企業(yè)還應(yīng)該—方面設(shè)計(jì)出好的流程，并借助流程E化等技術(shù)性手段保障流程執(zhí)另—方面也要持續(xù)進(jìn)行流程優(yōu)化，建立執(zhí)行流程普及不充分，無(wú)法及時(shí)執(zhí)行·加強(qiáng)流程培訓(xùn)宣導(dǎo)流程設(shè)計(jì)不合理，難以有效執(zhí)行·落實(shí)流程責(zé)任人及職責(zé)流程推廣困難，缺乏執(zhí)行意愿03制度設(shè)計(jì)：推動(dòng)流程高效執(zhí)行4)流程運(yùn)行的管理要求：4)流程運(yùn)行的管理要求：5)流程運(yùn)作績(jī)效的評(píng)估規(guī)則：6)流程運(yùn)行績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則：l)流程運(yùn)作的方法：設(shè)計(jì)制度的設(shè)計(jì)制度的主要內(nèi)容3)流程執(zhí)行的職責(zé)分配：04監(jiān)督管控：建立流程規(guī)范體系很多公司都開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)出了大量?jī)?yōu)質(zhì)流程，這些流程常常在優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量、降低業(yè)務(wù)成本、提高經(jīng)營(yíng)效率、實(shí)現(xiàn)風(fēng)著很大作用。不過(guò)，流程價(jià)值發(fā)揮有—個(gè)基本前提，即流程執(zhí)行成功落地。因?yàn)樵俸玫牧鞒倘绻荒鼙怀浞钟行У膱?zhí)行，也永遠(yuǎn)是“紙上文章”，不僅使流程開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)人員的勞動(dòng)成果充分發(fā)揮各級(jí)管理者的提高員工執(zhí)行流程的積極性與主動(dòng)性提高員工執(zhí)行流程的積極性與主動(dòng)性將流程自我審計(jì)與專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)相結(jié)合注重流程設(shè)計(jì)的質(zhì)量以及宣貫與培訓(xùn)要做好—些準(zhǔn)備工作，主要是對(duì)流程參05績(jī)效護(hù)航：面向流程的績(jī)效考核在沒(méi)有信息化系統(tǒng)輔助的情況下，如何讓流程被高效執(zhí)行，讓好的流程項(xiàng)目順利落地，是流程管理工作面臨的—其—，對(duì)千流程優(yōu)化后將為企業(yè)帶來(lái)何種有益的影響和正了解和認(rèn)同優(yōu)化后流程的價(jià)值，重視程度有PARTFIVE流程控制:強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控,流程控制:強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控,確保流程有效執(zhí)行在企業(yè)管理者對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式及組織形式愈發(fā)不滿(mǎn)的背景下，由美國(guó)學(xué)者詹姆斯·錢(qián)皮（JamesChampy）與邁克爾·漢默（MichaelHammer）提出的企業(yè)流程再造理論受到了海內(nèi)外企業(yè)的熱捧。企業(yè)流程再造強(qiáng)調(diào)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行顛覆性改造，使組織實(shí)現(xiàn)從以職能為核心向以流程為核心的轉(zhuǎn)內(nèi)在聯(lián)系矛盾沖突流程內(nèi)在聯(lián)系矛盾沖突流程再造業(yè)務(wù)流程再造與內(nèi)部控制設(shè)計(jì)之間的內(nèi)在聯(lián)系制節(jié)點(diǎn),并給出詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果與具體的優(yōu)化改造方案。對(duì)于一家企業(yè)而言，銷(xiāo)售收款業(yè)務(wù)流程無(wú)疑具有十分重要的地位，如果企業(yè)該業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制出現(xiàn)問(wèn)題，很可能造成企業(yè)銷(xiāo)售合同無(wú)效、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期過(guò)長(zhǎng)、銷(xiāo)售款被內(nèi)部部門(mén)或合作伙伴截留等方面的問(wèn)題，直接導(dǎo)致財(cái)務(wù)處理銷(xiāo)售預(yù)算財(cái)務(wù)處理收款信用審批收款發(fā)貨簽訂銷(xiāo)售發(fā)貨03構(gòu)建項(xiàng)目進(jìn)度與質(zhì)量控制體系畛畛畛畛項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析的邏輯在于對(duì)項(xiàng)目出現(xiàn)的各種問(wèn)題、造成的影響及其他外界因素進(jìn)行綜合考量后,就能夠分析出項(xiàng)信息安全類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)也是企業(yè)信息化所帶來(lái)的一個(gè)負(fù)面影響。信息安全風(fēng)險(xiǎn)主要4)管理風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)因?yàn)楣芾碇贫日{(diào)整后,原有部門(mén)及崗位的職責(zé)會(huì)發(fā)生變化,一些周期較長(zhǎng)的項(xiàng)目會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目責(zé)任人的變化,而導(dǎo)致項(xiàng)目管理出現(xiàn)各種問(wèn)題,甚至是管理缺失。2)政策類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于政策類(lèi)風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)的可操作空間相當(dāng)有限,因?yàn)槠髽I(yè)很難對(duì)相關(guān)部門(mén)頒布的法律法規(guī)進(jìn)行預(yù)測(cè)。尤其是在一些新興領(lǐng)域,相關(guān)的監(jiān)管政策及法律法規(guī)存在很大的空白,整個(gè)項(xiàng)目可能會(huì)因?yàn)橐患埼募某雠_(tái),而被迫中止。3)規(guī)劃和資金類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)在建設(shè)項(xiàng)目前對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了一系列規(guī)劃,但由于規(guī)劃與實(shí)際實(shí)施效果的差異,而導(dǎo)致前期進(jìn)行的投資方向出現(xiàn)較大錯(cuò)誤,給企業(yè)帶來(lái)了較大的經(jīng)濟(jì)損失。4)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)科學(xué)技術(shù)的持續(xù)突破,使得企業(yè)花費(fèi)大量資金購(gòu)入的硬件設(shè)備、系統(tǒng)等的生命周期被大幅度縮短,為了符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及客戶(hù)要求,而不得不對(duì)設(shè)備及系統(tǒng)進(jìn)行更新,這就給企業(yè)帶來(lái)了技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。04項(xiàng)目流程風(fēng)險(xiǎn)分析與控制方法企業(yè)在對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，可以對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程可能會(huì)遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)設(shè)置相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略，具體來(lái)看，企業(yè)管理者需要做好以下幾個(gè)方面：具體量化項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)提早制定應(yīng)對(duì)風(fēng)05過(guò)程質(zhì)量控制：步驟、條件與要求◆建立工序質(zhì)量控制點(diǎn)的步驟曰→曰曰→曰曰曰曰曰曰曰對(duì)目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)及制度進(jìn)行落實(shí)。對(duì)檢查結(jié)果進(jìn)行分析，找出其中存在的問(wèn)題并進(jìn)行改圖PDCA循環(huán)的含義【案例2】PDCA循環(huán)在生產(chǎn)部門(mén)薪酬制度方面的應(yīng)用P:制訂薪酬制度，并明確該制度落地時(shí)需要重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。D:依據(jù)新制定薪酬制度的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)生產(chǎn)部門(mén)的員工進(jìn)行考核，并將考c:廣泛搜集員工的反饋建議，分析薪酬體系是否發(fā)揮出了預(yù)期效果，是否A:薪酬體系中的合理部分要予以保留甚至進(jìn)—步強(qiáng)化，而那些不合理部分POCA循環(huán)在管理領(lǐng)域具有的三大優(yōu)勢(shì)PARTSIX流程優(yōu)化:改善業(yè)務(wù)流程,流程優(yōu)化:改善業(yè)務(wù)流程,建立標(biāo)準(zhǔn)化體系01精益流程管理落地的三大關(guān)鍵合酉關(guān)-令-+-+---++---+++相關(guān)配合相關(guān)配合其中，流程體系建設(shè)的主要內(nèi)容是流程策劃和設(shè)相關(guān)配合「上第一步,對(duì)流程現(xiàn)狀進(jìn)行分析,對(duì)其中存在的問(wèn)題進(jìn)行總結(jié),構(gòu)建流程優(yōu)化框架,明確流程優(yōu)化的具體方向第二步,對(duì)具體流程進(jìn)行優(yōu)化。該步驟要在第一步的基礎(chǔ)上,對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的承接性與延續(xù)性進(jìn)行充分考慮,與流程運(yùn)作相關(guān)的各部門(mén)要達(dá)成共識(shí)第三步,對(duì)流程表單模板進(jìn)行優(yōu)化。表單模板是各項(xiàng)流程優(yōu)化工作落實(shí)的基礎(chǔ),因此,要通過(guò)該步驟建立有效的工具來(lái)推動(dòng)流程落實(shí)。流程優(yōu)化的步驟業(yè)務(wù)流程再造（BPR）這一概念生于1990年，是由麻省理工學(xué)院的哈默教授提出的。哈默教授認(rèn)為：流程再造指的是從根本上對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行考慮，徹底顛覆原有的企業(yè)流程對(duì)其進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以使企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)，比如質(zhì)量、成本、速度等都能得到顯著改善。業(yè)務(wù)流程再造概念自誕生以來(lái)，就受到了美國(guó)企業(yè)家、管理者、政客的高度重視。但是這種徹底設(shè)計(jì)企業(yè)流程的做法過(guò)于激進(jìn)，因?yàn)樗淖兊牟粌H是流程，還有企業(yè)常年累積形成的工作習(xí)慣，出現(xiàn)了很業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的步驟業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的步驟對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),信息化建設(shè)這一概念非常熟悉,但企業(yè)的信息化建設(shè)效果著實(shí)不佳,使其有了"T黑洞"之稱(chēng)。問(wèn)題的核心,其核心問(wèn)題是企業(yè)的信息化建設(shè)脫離了企業(yè)的管理體系,二者難以契合。對(duì)調(diào)研報(bào)告進(jìn)行分析、對(duì)調(diào)研報(bào)告進(jìn)行分析、討論、修正，對(duì)管理再造需求進(jìn)行深入解析對(duì)診斷報(bào)告的內(nèi)容進(jìn)行深入分析、協(xié)商修正，對(duì)各種問(wèn)題解決方案進(jìn)流程優(yōu)化兩大方法分析現(xiàn)有流程與目標(biāo)流流程優(yōu)化兩大方法分析現(xiàn)有流程與目標(biāo)流程之間的差距，找到業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化對(duì)象，形成調(diào)研報(bào)告。04精益化流程管理重在持續(xù)改進(jìn)..:..f.f性為企業(yè)的流程優(yōu)化就是要對(duì)企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行一次性在確定了流程優(yōu)化方案之后,企業(yè)要對(duì)目標(biāo)流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。這個(gè)過(guò)程要遵循以下原則:消除原貝則指的是將企業(yè)中不增值或者經(jīng)常造成資源浪費(fèi)的業(yè)務(wù)以豐田為例，豐田對(duì)其業(yè)務(wù)流程中容易產(chǎn)生浪費(fèi)的環(huán)節(jié)進(jìn)行了總不良品浪費(fèi)、加工浪費(fèi)、在流程優(yōu)化過(guò)程中，簡(jiǎn)化的主要對(duì)象是溝通環(huán)節(jié)、報(bào)表格式、表現(xiàn)形式，其目的是降低管理成本。整合有兩種形式，一是水平整合，二是4）信息化信息化指的是借助信息技術(shù)對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，提升其效率及準(zhǔn)確度。·確定目標(biāo)客戶(hù)·確定目標(biāo)市場(chǎng)·充分了解客戶(hù)流程再造現(xiàn)代企業(yè)要想真正地利用信息技術(shù)，就要徹底顛覆這些傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，對(duì)其進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，去除其中不必要的環(huán)節(jié)，知識(shí)管理流程也是一種獨(dú)立于環(huán)境背景的知識(shí)與能力。通過(guò)科學(xué)的流程設(shè)計(jì)，企業(yè)能實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力也能得以有效增強(qiáng)。精益生產(chǎn)對(duì)價(jià)值進(jìn)行精確地定義是精益思想的精髓。精益思想產(chǎn)生于上世紀(jì)40年代，是由日本豐田汽車(chē)公司提出的，其主要內(nèi)六西格瑪產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代中期，是由摩托羅拉公司率先提出的，被廣泛應(yīng)用于全能力成熟度模型現(xiàn)代企業(yè)要想真正地利用信息技術(shù)，就要徹底顛覆這些傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，對(duì)其六西格瑪管理:持續(xù)改善業(yè)務(wù)流程的方法論六西格瑪管理:持續(xù)改善業(yè)務(wù)流程的方法論01六西格瑪管理理念與組織結(jié)構(gòu)六西格瑪(SixSigma)管理法是20世紀(jì)80年代由摩托羅拉公司—是對(duì)不合格內(nèi)容的—種測(cè)評(píng)指標(biāo)；二是提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的一種方法論和管理模式。一真正關(guān)注11作、企業(yè)學(xué)習(xí)和應(yīng)用一種新的管理理論和方法，主要目的是為了獲取該方法的獨(dú)特價(jià)值。具體到六西格瑪管理法，其最大價(jià)值在于提升企業(yè)整體管理水平和質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)降本增效與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，這也是很多企業(yè)學(xué)習(xí)與推行這［提升企業(yè)管理的能力丁丁44顧客需求；然后借助六西格瑪管理原則減少產(chǎn)品和服務(wù)中的每個(gè)成員都能找到自己的位置和方向，明白應(yīng)該做什么和做，整個(gè)團(tuán)隊(duì)處千—種積極向上的文化氛圍之中。03六西格瑪管理的基本實(shí)施流程基于流程績(jī)效評(píng)估發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和改進(jìn)機(jī)會(huì)后，/刁二\j\三勹j\二勹六西格瑪管理是以數(shù)據(jù)和事實(shí)為基礎(chǔ),通過(guò)數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計(jì)分析準(zhǔn)確找到業(yè)務(wù)流程中的缺陷和問(wèn)題根源,進(jìn)而通過(guò)持續(xù)的流程改進(jìn)不斷減少缺陷、提升品質(zhì)管理水平,最終使產(chǎn)品或服務(wù)達(dá)到"完美"狀態(tài)的一種更高效的管理理念、流程和方法,能夠幫助企業(yè)降低成本、擴(kuò)大市場(chǎng)份額、獲取更多利潤(rùn),已成為當(dāng)前廣受關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)作用任何管理理念和方法要想在企業(yè)內(nèi)部成功實(shí)施,都離不開(kāi)高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持乃至親身參與。培訓(xùn)作用n倡導(dǎo)者培訓(xùn)n黑帶培訓(xùn)n綠帶培訓(xùn)n導(dǎo)入培訓(xùn)確定六西格瑪項(xiàng)目即倡導(dǎo)者基于企業(yè)實(shí)際情況和顧客要求,制定具體的戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo),并將改進(jìn)目標(biāo)具體化為可以測(cè)評(píng)的六西格瑪管理項(xiàng)目。定義測(cè)量分析改進(jìn)控制礎(chǔ),通過(guò)有計(jì)劃地實(shí)施改進(jìn)項(xiàng)目為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,并在改進(jìn)項(xiàng)目運(yùn)作實(shí)踐過(guò)程中對(duì)成員的思維觀化氛圍帶來(lái)改變。因此,六西格瑪項(xiàng)目的開(kāi)展既能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,也對(duì)變革企業(yè)文化甚至優(yōu)化企業(yè)D