某公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理課件

公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理

會(huì)計(jì)教研室：鐘曉玲Tel688401）E-mail:79652533@課程目標(biāo)授課內(nèi)容及考核第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第一節(jié)公司戰(zhàn)略的基本概念本節(jié)主要內(nèi)容簡(jiǎn)介：

●公司戰(zhàn)略的定義●公司的使命與目標(biāo)●公司戰(zhàn)略的層次一、公司戰(zhàn)略的定義【公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念】（二十世紀(jì)60、70年代）

美國(guó)哈佛大學(xué)教授波特：“……戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。”公司戰(zhàn)略的一方面屬性——計(jì)劃性、全局性和長(zhǎng)期性【公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念】（二十世紀(jì)80年代以來(lái)）加拿大學(xué)者明茨伯格：“一系列或整套的決策或行動(dòng)方式?！惫緫?zhàn)略的另一方面屬性——應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性二、公司的使命與目標(biāo)（一）公司的使命使命主要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由。【中國(guó)移動(dòng)】創(chuàng)無(wú)限通信世界，做信息社會(huì)棟梁【波士頓咨詢公司】協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以提高客戶的業(yè)績(jī)【微軟】Toenablepeopleandbusinessesthroughouttheworldtorealizetheirfullpotential.讓全世界的個(gè)人和公司充分認(rèn)識(shí)到自己的潛能（要做的事情）【索尼】

【谷歌】

【迪斯尼】

【阿里巴巴】（1）讓天下沒(méi)有難做的生意，（2）讓人們快樂(lè)，（3）整合全球信息，讓人人受益，（4）扭轉(zhuǎn)世界認(rèn)為日本產(chǎn)品是劣質(zhì)的看法。公司目的公司宗旨經(jīng)營(yíng)哲學(xué)公司目的公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)?！駹I(yíng)利組織，其首要目的是為其所有者帶來(lái)經(jīng)濟(jì)價(jià)值，其次的目的是履行社會(huì)責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！穹菭I(yíng)利組織，其首要目的是提高社會(huì)福利、促進(jìn)政治和社會(huì)變革。公司宗旨公司宗旨旨在闡述公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說(shuō)明公司目前和未來(lái)所要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍。公司的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)包括企業(yè)的產(chǎn)品（或服務(wù)）、顧客對(duì)象、市場(chǎng)和技術(shù)等幾個(gè)方面。

【宗旨】

為現(xiàn)在和未來(lái)的世世代代，提供優(yōu)質(zhì)超值的品牌產(chǎn)品和服務(wù)，在全世界更多的地方，更全面的，親近和美化更多消費(fèi)者的生活。

作為回報(bào)，我們將會(huì)獲得領(lǐng)先的市場(chǎng)銷售地位、不斷增長(zhǎng)的利潤(rùn)和價(jià)值，從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會(huì)共同繁榮。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是公司為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)主要通過(guò)公司對(duì)利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價(jià)值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來(lái)?！窘?jīng)營(yíng)哲學(xué)】●領(lǐng)導(dǎo)才能

●主人翁精神

●誠(chéng)實(shí)正直●積極求勝●信任財(cái)務(wù)目標(biāo)體系市場(chǎng)占有率、收益增長(zhǎng)率、滿意的投資回報(bào)率、股利增長(zhǎng)率、股票價(jià)格評(píng)價(jià)、良好的現(xiàn)金流以及公司的信任度，等等。戰(zhàn)略目標(biāo)體系獲取足夠的市場(chǎng)份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使整體成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，提高公司在客戶中的聲譽(yù)，在國(guó)際市場(chǎng)上建立更強(qiáng)大的立足點(diǎn)，建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，抓住誘人的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，等等。（二）公司的目標(biāo)：

公司目標(biāo)是公司使命的具體化。

三、公司戰(zhàn)略的層次總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略層次原文解釋關(guān)鍵詞舉例（雀巢）總體戰(zhàn)略

公司層戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。業(yè)務(wù)組合資源配置

2002年，宣布“將在今后5年內(nèi)實(shí)行全球業(yè)務(wù)優(yōu)化戰(zhàn)略，核心業(yè)務(wù)將集中在巧克力糖果、礦泉水、寵物食品及冰淇淋等回報(bào)率較高的領(lǐng)域，要放棄已經(jīng)發(fā)展成型的香精、香料和醫(yī)療器械的激光外科設(shè)備等業(yè)務(wù)。

1、總體戰(zhàn)略

2、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（SBU—StrategicBusinessUnit）戰(zhàn)略層次原文解釋關(guān)鍵詞舉例（雀巢）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略針對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中有效競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)

收購(gòu)美國(guó)寵物食品制造商RalstonPurina；確定目標(biāo)人群；推出不同檔次產(chǎn)品，不同品牌；建立渠道；加大廣告投放等等戰(zhàn)略層次原文解釋關(guān)鍵詞舉例（雀巢）職能戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門(mén)如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。效率

如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)（R&D）、人力資源、信息技術(shù)等。

3、職能戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略A業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略B業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略N業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略營(yíng)銷財(cái)務(wù)營(yíng)銷財(cái)務(wù)營(yíng)銷財(cái)務(wù)某企業(yè)集團(tuán)手機(jī)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略IT業(yè)務(wù)戰(zhàn)略房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略市場(chǎng)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略舉例：跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)【思考】單一業(yè)務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略層次是什么？【題1·單選題】下列各項(xiàng)表述中，可以作為企業(yè)使命的是（）。A.加強(qiáng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量管理B.5年內(nèi)在市區(qū)建成2個(gè)地標(biāo)性建筑C.為城市建設(shè)的現(xiàn)代化、特色化、合理化添磚加瓦

D.在開(kāi)發(fā)某地標(biāo)建筑時(shí)，以中國(guó)傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)融入科技元素『正確答案』C『答案解析』使命主要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，選項(xiàng)C正確?！绢}2·單選題】甲集團(tuán)是國(guó)內(nèi)大型糧油集團(tuán)公司，近年來(lái)致力于從田間到餐桌的產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，2008年收購(gòu)了以非油炸方式生產(chǎn)“健康”牌方便面的乙公司，并全面更換了乙公司的管理團(tuán)隊(duì)。2009年“健康”牌方便面市場(chǎng)份額下降，為了從競(jìng)爭(zhēng)激烈的方便面市場(chǎng)上重新贏得原有市場(chǎng)份額，2010年初需要制定方便面競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于（）。A.公司戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C.產(chǎn)品戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略『正確答案』B第二節(jié)公司戰(zhàn)略管理本節(jié)主要內(nèi)容簡(jiǎn)介：

●戰(zhàn)略管理過(guò)程●戰(zhàn)略變革管理●戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者●信息技術(shù)在戰(zhàn)略管理中的作用一、戰(zhàn)略管理過(guò)程（一）戰(zhàn)略分析（第二章）戰(zhàn)略分析是整個(gè)戰(zhàn)略管理流程的起點(diǎn)。1.分析內(nèi)容

2.分析工具外部環(huán)境（ExternalEnvironment）

SWOT分析內(nèi)部環(huán)境（InternalEnvironment）

波士頓矩陣、通用矩陣（二）戰(zhàn)略選擇（第三章）戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前處于什么位置”戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問(wèn)題是“企業(yè)向何處發(fā)展”。1.可選擇的戰(zhàn)略類型2.戰(zhàn)略選擇過(guò)程1.可選擇的戰(zhàn)略類型2.戰(zhàn)略選擇過(guò)程

（1）制訂戰(zhàn)略選擇方案。根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度分為三種。

三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對(duì)集權(quán)與分權(quán)程度的把握?！褡陨隙碌姆椒ā瘷?quán)

●自下而上的方法——分權(quán)

●上下結(jié)合的方法——集權(quán)+分權(quán)

（2）評(píng)估戰(zhàn)略備選方案。

評(píng)估備選方案通常使用三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：●適宜性標(biāo)準(zhǔn)

●可接受性標(biāo)準(zhǔn)●可行性標(biāo)準(zhǔn)（3）選擇戰(zhàn)略

最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：①根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略②提交上級(jí)管理部門(mén)審批③聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)（4）戰(zhàn)略政策和計(jì)劃。（三）戰(zhàn)略實(shí)施（第四章）

戰(zhàn)略實(shí)施要解決以下幾個(gè)主要問(wèn)題：（1）為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要有一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)。（2）人員和制度的管理頗為重要。（3）公司政治扮演著重要角色。（4）戰(zhàn)略實(shí)施涉及選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)。（5）要保證戰(zhàn)略實(shí)施成功，必須要協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)

構(gòu)、文化和控制諸方面。

二、戰(zhàn)略變革管理（掌握）

（一）戰(zhàn)略變革的含義

表1-1漸進(jìn)性變革與革命性變革比較漸進(jìn)性變革的特點(diǎn)革命性變革的特點(diǎn)在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生；穩(wěn)定地推進(jìn)變化；影響企業(yè)體系的某些部分

在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；全面轉(zhuǎn)化；影響整個(gè)企業(yè)體系戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段（約翰遜JohnsonG.和施樂(lè)斯ScholesK.，1989年）。連續(xù)階段：基本上沒(méi)有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。

漸進(jìn)階段：發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，

也可能是系統(tǒng)性的。不斷改變階段：戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無(wú)方向或無(wú)重心的特點(diǎn)。全面階段：企業(yè)戰(zhàn)略是在一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化。（二）戰(zhàn)略變革的動(dòng)因

1.外部環(huán)境的變化。2.技術(shù)和工作方法方面的變化。3.產(chǎn)品和服務(wù)方面變化。4.管理及工作關(guān)系的變化。5.組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化。6.并購(gòu)后。（三）戰(zhàn)略變革的種類戴富特（DaftR.L.）的分類1.技術(shù)變革。2.產(chǎn)品和服務(wù)變革。3.結(jié)構(gòu)和體系變革。4.人員變革。（四）戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇提前性變革管理者能及時(shí)地預(yù)測(cè)到未來(lái)的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。

（有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種）反應(yīng)性變革企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺(jué)到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過(guò)遲變革付出了一定的代價(jià)。危機(jī)性變革企業(yè)己經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。（五）戰(zhàn)略變革的模式（六）企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)1.調(diào)整企業(yè)理念。

首先要確定企業(yè)使命；其次要確立經(jīng)營(yíng)思想；最后要靠行為準(zhǔn)則約束和要求員工，使他們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中必須奉行一系列行為準(zhǔn)則和規(guī)定。2.企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位。

3.重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。（七）戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)

1.變革模式的支持者2.變革受到抵制的原因與實(shí)現(xiàn)障礙3.克服變革阻力的策略1.變革模式的支持者變革模式的支持者認(rèn)為個(gè)人或者團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)的變革很重要。【支持者推進(jìn)戰(zhàn)略變革的步驟：】（1）高級(jí)管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么；（2）指定一個(gè)代理人來(lái)掌握變革；高級(jí)管理層通常有三種作用：如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團(tuán)體之間的矛盾，高管應(yīng)當(dāng)支持代理人；審議和監(jiān)控變革的進(jìn)程；簽署和批準(zhǔn)變革，并保證將它們公開(kāi)；（3）變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門(mén)管理人員的支持；（4）變革代理人應(yīng)督促各管理人員立即行動(dòng)起來(lái)，并給予后者必要的支持。2.變革受到抵制的原因與實(shí)現(xiàn)障礙

變革會(huì)對(duì)人們的境遇甚至下列領(lǐng)域的健康產(chǎn)生重要的影響：（1）生理變化。（2）環(huán)境變化。（3）心理變化。①迷失方向。例如，當(dāng)變革涉及設(shè)定一種新的角色或者新的關(guān)系時(shí)，會(huì)產(chǎn)生心理變化。②不確定性可能導(dǎo)致無(wú)安全感。③無(wú)力。如果觀察到外力或者代理人反對(duì)變革，個(gè)人會(huì)感到無(wú)力，變革就會(huì)受到威脅。變革會(huì)面臨如下障礙：（1）文化障礙（2）私人障礙①習(xí)慣；②變革對(duì)個(gè)人收入的影響可能相當(dāng)大；③對(duì)于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣；④選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽(tīng)什么和忽略什么，這樣他們就可以使用他們選擇的信息來(lái)判斷他們的處境,從而忽略管理層對(duì)于變革的要求。3.克服變革的阻力在處理變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面：●變革的節(jié)奏●變革的管理方式●變革的范圍三、戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者利益相關(guān)者是對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響的，或者受企業(yè)行為影響的任何團(tuán)體和個(gè)人。

（一）企業(yè)主要的利益相關(guān)者

利益期望內(nèi)部利益相關(guān)者向企業(yè)投資的利益相關(guān)者，包括股東與機(jī)構(gòu)投資者資本收益——股息、紅利如果企業(yè)的投資者不止一方，爭(zhēng)得多數(shù)股權(quán)也是各方股東的利益所在經(jīng)理階層銷售額最大化企業(yè)員工是多方面的，主要追求個(gè)人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化外部利益相關(guān)者政府最直接的利益期望是對(duì)企業(yè)稅收的期望購(gòu)買(mǎi)者和供應(yīng)者在他們各自的階段增加更多的價(jià)值貸款人企業(yè)有理想的現(xiàn)金流量管理狀況，以及較高的償付貸款和利息的能力社會(huì)公眾企業(yè)能夠承擔(dān)一系列的社會(huì)責(zé)任（二）企業(yè)利益相關(guān)者的利益矛盾與均衡1.投資者與經(jīng)理人員的矛盾與均衡（1）鮑莫爾（BaumolW.J.）“銷售最大化”模型《企業(yè)行為、價(jià)值與成長(zhǎng)》（1959年）經(jīng)理總是期望企業(yè)獲得最大化銷售收益（在某種利潤(rùn)約束下）【矛盾】●銷售最大化造成利潤(rùn)下降，股東分紅降低，資本市場(chǎng)評(píng)價(jià)下調(diào)（無(wú)法融資）●利潤(rùn)最大化的產(chǎn)出點(diǎn)往往要求企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)低于其全部生產(chǎn)能力。銷售最大化無(wú)法實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化?！揪狻吭趦煞N產(chǎn)量之間進(jìn)行平衡（2）●馬里斯（MarrisR.L.）的增長(zhǎng)最大化模型（1960年）（“平衡狀態(tài)”模型）●威廉森（Williamson0.E.）的管理權(quán)限理論●彭羅斯（PenroseE.T.）的最佳投資戰(zhàn)略理論。2.企業(yè)員工與企業(yè)（股東或經(jīng)理）之間的利益矛盾與均衡。列昂惕夫（LeontiefW.）模型?！久堋繂T工：工資收入最大化（工會(huì)出面談判）和工作穩(wěn)定（企業(yè)決定）企業(yè)：利潤(rùn)最大化【均衡】企業(yè)選擇最佳就業(yè)水平，在工資水平約束下以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。3.企業(yè)利益與社會(huì)效益的矛盾與均衡?！久堋科髽I(yè)：利潤(rùn)最大化社會(huì)（外部利益者）：社會(huì)責(zé)任（保證利益相關(guān)者的基本利益要求、保護(hù)自然環(huán)境、贊助和支持社會(huì)公益事業(yè)等）【均衡】商業(yè)倫理【總結(jié)】組織呆滯企業(yè)最終確定的各種目標(biāo)是一種妥協(xié)，最終的有效性幾乎總是低于最大值。由于承認(rèn)這種低效率，上述呆滯導(dǎo)致的額外“支付”由各成員分?jǐn)?。（三）?quán)力與戰(zhàn)略過(guò)程【權(quán)力】Power個(gè)人或利益相關(guān)者能夠采?。ɑ蛘哒f(shuō)服其他有關(guān)方面采?。┠承┬袆?dòng)的能力。權(quán)力的影響力在各個(gè)方面職權(quán)沿著企業(yè)的管理層次方向自上而下受制權(quán)力的人不一定能夠接受這種權(quán)力職權(quán)一般能夠被下屬接受權(quán)力來(lái)自各個(gè)方面職權(quán)包含在企業(yè)指定的職位或功能之內(nèi)權(quán)力很難識(shí)別和標(biāo)榜職權(quán)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖上很容易確定權(quán)力與職權(quán)的區(qū)別1.企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來(lái)源（1）對(duì)資源的控制與交換的權(quán)力。資源的稀缺程度與企業(yè)的依賴（4）參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程。（2）在管理層次中的地位。（正式職權(quán)）法定權(quán)＝獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)＋強(qiáng)制（懲罰）權(quán)（5）利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度。（3）個(gè)人的素質(zhì)和影響。（非正式職權(quán)）榜樣權(quán)專家權(quán)

2.在戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程中的權(quán)力運(yùn)用

四、信息技術(shù)在