【M公司績效管理存在的問題及優(yōu)化建議探析（論文）11000字】

一、研究的目的意義及相關(guān)理論綜述（一）研究目的隨著新時代下我國的經(jīng)濟社會向發(fā)展環(huán)境的改變，我國制造業(yè)是經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分，制造業(yè)的穩(wěn)定高速發(fā)展是我國經(jīng)濟平穩(wěn)快速增長的關(guān)鍵一環(huán)，其競爭力日益增大。而目前由于制造業(yè)人才缺口大，人力資源整體薄弱，同時伴隨著行業(yè)技術(shù)逐漸成熟，社會經(jīng)濟效益凸顯，企業(yè)對管理、技術(shù)及運行人才需求量大，企業(yè)人才培養(yǎng)速度尚不能滿足自身快速發(fā)展對人才的需求，致使行業(yè)內(nèi)企業(yè)人才隊伍及專業(yè)化程度良莠不齊。因此眾多制造業(yè)企業(yè)將人力資源管理作為提高在行業(yè)內(nèi)的競爭力的關(guān)鍵因素，在企業(yè)發(fā)展改革的過程中將績效管理作為企業(yè)發(fā)展的重要組成部分，其中員工績效管理是總體績效管理體系中不可缺少的一部分。企業(yè)員工績效管理是能夠讓企業(yè)戰(zhàn)略目標能夠?qū)崿F(xiàn)的最重要的前提，只有行之有效的、科學(xué)全面的績效管理體系才能夠為企業(yè)運營管理提供助力。（二）研究意義績效管理在人力資源管理中處于核心地位，良好的績效管理不僅可以促進企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，保障組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，也可以在促進員工個人發(fā)展的同時不斷提高企業(yè)的核心競爭力。本文以M公司為研究對象，在國內(nèi)外績效管理研究基礎(chǔ)上，對制造業(yè)企業(yè)績效管理研究進行分析，不斷豐富和發(fā)展制造業(yè)領(lǐng)域績效管理理論內(nèi)容，提高制造業(yè)企業(yè)核心競爭力，加快“中國制造2025”計劃實現(xiàn)的步伐。（三）相關(guān)理論綜述1.國外綜述國外從20世紀80年代開始，企業(yè)越發(fā)重視績效管理，認識到企業(yè)提高市場競爭力離不開績效管理的指導(dǎo)和應(yīng)用，也促進績效管理水平得到進一步的提升，眾多學(xué)者也將績效管理的重心轉(zhuǎn)向“人”的方面。Bemadin和Kane（1993）認為，由于在工作中，員工的行為和企業(yè)的發(fā)展、客戶滿意度調(diào)查與資產(chǎn)密切相關(guān)，因此，績效應(yīng)該作為員工工作的結(jié)果。JamesW.Smither（2001）提出了目標設(shè)置理論在績效管理中的應(yīng)用。其中指出了合理使用目標設(shè)置理論是提高員工輔導(dǎo)效率的關(guān)鍵。AmaratungaandBaldry（2002）提出績效管理是通過績效評價信息將組織、文化、制度統(tǒng)一到績效目標的過程。組織實施績效管理的核心在于利用績效評價結(jié)果與績效指導(dǎo)擁有更多高質(zhì)量人才為企業(yè)做貢獻。Smith（2012）提出了員工管理和組織績效的實現(xiàn)是以績效管理最終體現(xiàn)并反饋的。在此過程中需要通過對企業(yè)員工意見建議的聽取和采納，并通過績效管理的四個步驟來逐步完善的。Alexandros（2015）指出企業(yè)應(yīng)當以員工的角度出發(fā)，通過提高員工的積極性來帶動企業(yè)績效管理水平的提高，從而構(gòu)建包括員工與企業(yè)的有機結(jié)合的管理模式。DaleTweedie等（2018）利用對目前的研究進行綜合分析，找到存在的主要差距，進一步探討績效管理對員工的影響。RawanAbuzarqa（2019）研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)組織文化氛圍與員工工作行為具有正相關(guān)關(guān)系，可以將此項成果有效應(yīng)用到績效管理中。2.國內(nèi)綜述國內(nèi)績效管理研究相對于國外起步較晚，隨著改革開放的不斷深入，經(jīng)濟社會發(fā)展走上快車道，績效管理逐步被企業(yè)所重視并得到應(yīng)用。我國績效管理理論基本上是建立在西方績效管理理論的基礎(chǔ)上。佘慧璟（2005）提出中國與西方企業(yè)基礎(chǔ)、文化各不相不同。因此我國不可單純借鑒西方績效管理模式，需要結(jié)合國內(nèi)企業(yè)實際探索出行之有效的績效管理模式。根據(jù)我國國情和社會發(fā)展，我國逐步發(fā)現(xiàn)績效管理應(yīng)用過程中的問題，高翔（2020）研究發(fā)現(xiàn)在我國的績效管理體制之內(nèi)，績效考核往往更重于對相應(yīng)結(jié)果的考量，使整體的考核極易與實際的發(fā)展情況相脫節(jié)。張潔（2020）提出新時期企業(yè)績效管理仍存在績效指標不合理、缺乏針對團隊的績效考核體系設(shè)計、企業(yè)績效獎勵機制不健全、企業(yè)績效管理的監(jiān)管缺失等問題。在此基礎(chǔ)上，推動我國績效管理在實際應(yīng)用上有了更加深層次的研究和創(chuàng)新。王慶偉（2018）闡述了績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中重要的一部分，其工作的核心內(nèi)容就是在圍繞企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，激勵員工、傳遞企業(yè)發(fā)展目標、強化企業(yè)核心競爭力等?？梢哉f，績效管理是實施企業(yè)人力資源管理政策的主要基礎(chǔ)，也是企業(yè)內(nèi)在價值的重要體現(xiàn)。范小偉等人（2019）從制造業(yè)組織績效管理體系現(xiàn)狀入手，提出組織績效管理在企業(yè)管理過程中起著舉足輕重的作用，通過構(gòu)建科學(xué)的組織績效管理體系，可高效整合資源，取得卓越的經(jīng)營業(yè)績，也有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。鄭曉曉（2020）認為有效的績效管理體系，在保障企業(yè)戰(zhàn)略目標落地、維持企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展、建立具有活力的員工團隊、打造優(yōu)秀的企業(yè)文化等方面發(fā)揮著不可替代的作用。指出當前企業(yè)主觀因素占據(jù)了主導(dǎo)地位；績效考核淪為形式，無法與公司戰(zhàn)略和使命相掛鉤;績效管理能力欠缺，績效管理的推行得不到員工認可，員工積極性不強等問題，以制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級為背景，運用OKR對績效管理體系進行探索分析，提出了創(chuàng)建科學(xué)指標、規(guī)范實施體系、依托企業(yè)文化、立足獎懲機制等績效管理體系改進策略，最終促進企業(yè)得以長效發(fā)展。二、M公司簡介及其績效管理現(xiàn)狀（一）M公司簡介M公司位于浙江省，成立于1999年。其目的是建立互聯(lián)網(wǎng)上的公平，公正，公開的競爭環(huán)境。讓更多的中小企業(yè)使用公司開發(fā)的平臺創(chuàng)新，不斷擴大自己的業(yè)務(wù)，從而提高他們的市場競爭力。M公司自身的業(yè)務(wù)和覆蓋范圍非常廣泛。此外，M公司可以利用其辦事處的資源來幫助公司實現(xiàn)其長期戰(zhàn)略目標。（二）M公司績效管理概況1.績效管理的制度標桿管理。M公司采用標準化管理，適應(yīng)公司不斷演變的特點，對關(guān)鍵員工的績效進行考核，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，有效地發(fā)揮管理在標準化下的作用。在定義績效報告的內(nèi)容同時讓經(jīng)理與員工直接聯(lián)系。M公司在確定關(guān)鍵員工面談內(nèi)容時，單位負責(zé)人不僅與關(guān)鍵員工進行溝通，還與CEO簽訂了相關(guān)的總協(xié)議，并擬定現(xiàn)場績效考核的內(nèi)容。KPI關(guān)鍵績效指標。M公司使用了一種基本方法，在比較的基礎(chǔ)上評估KPI的表現(xiàn)。M公司在建立關(guān)鍵員工績效指標時與惠普的KPI發(fā)展政策相關(guān)。識別項目的人力和技術(shù)資源，以及財務(wù)、客戶和市場指標，并力求全面評估關(guān)鍵人員的績效。企業(yè)在同時構(gòu)建關(guān)鍵績效指標來評價員工績效時，除了確定關(guān)鍵項目績效指標外，還制定了多項日?？冃藴?，為績效確定基礎(chǔ)。2.績效管理的流程公司部門成為其運營管理的一部分。制定和實施管理計劃是公司的管理和運營部門。具體行動包括：（1）制定經(jīng)營管理計劃：年初，公司運營部對公司業(yè)績進行規(guī)劃和評估，包括公司的估值目標和預(yù)算。（2）設(shè)定績效管理目標：定義每個部門和個人的就業(yè)目標和指標。（3）簽署并執(zhí)行項目評估保證書：按照公司年度評估計劃和指標分配。根據(jù)責(zé)任分散的原則，每一級必須有責(zé)任確認書。即CEO簽署意向書，每個部門的業(yè)務(wù)負責(zé)人都有權(quán)簽署意向書。簽署備忘錄后，必須收集運營數(shù)據(jù)，評估和監(jiān)控實施，并在實施過程中培訓(xùn)實施。（4）行政管理的實施：執(zhí)行局派出各部門員工履行行政管理任務(wù)，各部門的部門負責(zé)人對各部門的工作負責(zé)。（5）定義和實現(xiàn)績效：計算以確定績效并報告績效。3.績效考核的指標根據(jù)公司的實際情況，合并或建立新的管理層，初步建立合理的公司架構(gòu)是非常重要的。同時明確了流程，根據(jù)組織架構(gòu)重新設(shè)計了流程，合理配置了流程關(guān)鍵部門的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)技能，以及前期活動。事后管理和控制是根據(jù)事件的性質(zhì)進行的，在一定程度上改善了以往無計劃、隨機控制方法的經(jīng)驗。另一個方向是理順體制，建立更加精準的薪酬體系。成本核算，并將崗位分析體系引入人力資源管理，合理評估每個崗位的難度。在每一種情況下，都進行了合作，以協(xié)調(diào)這些領(lǐng)域的工資和職業(yè)發(fā)展。否則，公司的產(chǎn)能會顯著提升，內(nèi)部員工關(guān)系也會開始和諧。生產(chǎn)部門和其他部門可以根據(jù)每種產(chǎn)品的盈利能力、庫存損失和高成本有意識地改善市場功能，整體績效管理的好處是一致的。4.績效管理的反饋自公司成立以來，評估的分配范圍從郵政工資乘數(shù)的初始標準到財務(wù)問責(zé)制，再到實際有效性的評估。目前公司的勞動計價體系有基于營業(yè)利潤和產(chǎn)品的計價體系。每年年初制定公司的總體經(jīng)營目標，每個部門都有自己的評價標準。考核部門根據(jù)地方計劃的執(zhí)行情況，進行月度檢查考核，績效管理體系基本滿足公司績效考核的要求。由于該公司使用了關(guān)鍵的CPI績效指標，其收入增長在過去三年中一直保持在15%左右，個人績效也是如此，比使用KPI之前高出120%。KPI工具對M公司有一定的作用，但與同行業(yè)的一些公司相比，M公司還缺乏績效管理，在衡量績效的體系上存在一些不足。相信這些問題都可以解決，M公司的經(jīng)營管理可以更加完善，員工的工作積極性更高，個人績效會得到顯著提升，進而可以提高公司的運營效率。三、M公司績效管理存在的問題（一）績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標切合度不高在調(diào)查問卷“部門在制定績效考核指標前是否與員工進行溝通”問題中，47.94%員工選擇了偶爾溝通，18.24%員工選擇不溝通；“貴公司績效管理是否對戰(zhàn)略目標實施有支持作用”問題中，61.18%員工選擇支持作用不明顯，13.82%員工選擇沒有作用。因此根據(jù)訪談?wù){(diào)研和問卷調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，M公司績效管理目標并沒有和企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略保持高度一致，各部門未根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標建立自身發(fā)展規(guī)劃，致使在為員工設(shè)定績效考核指標的過程中與企業(yè)戰(zhàn)略目標不匹配。另外，員工績效考核指標由部門主管根據(jù)每個崗位員工當前的工作重點制定，沒有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標對工作目標進行分解，這就容易造成指標只能表現(xiàn)短期效益，未能保障長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。與此同時，各部門在制定考核指標的過程中，僅考慮到自身，未能將各部門協(xié)調(diào)聯(lián)系在一起，協(xié)調(diào)聯(lián)動作用體現(xiàn)性不強，不利于企業(yè)長效可持續(xù)發(fā)展。圖3.1部門在制定績效考核指標前是否與員工進行溝通統(tǒng)計圖3.2公司績效管理是否對戰(zhàn)略目標實施有支持作用（二）員工對績效管理的認知不到位從問卷調(diào)查結(jié)果顯示，85%的員工對企業(yè)績效管理表示不太了解，53.53%員工對績效考核與績效管理的關(guān)系模棱兩可，11.76%員工認為績效管理與績效考核沒有區(qū)別，這樣片面的理解只會讓績效管理體系其他環(huán)節(jié)形同虛設(shè)，這也是在公司在績效管理過程中過多偏重績效考核的表現(xiàn)。從公司管理層到基層員工，對績效管理理論的模糊認知，重視程度的不足，進一步影響了績效管理體系規(guī)范性不足，績效管理流于形式，考核者在考核過程中，主要依靠主觀意向為員工進行評價計分，人為干擾因素會極易造成考核結(jié)果的公平公正以及真實準確性?？冃Ч芾淼哪康牟皇菫榱丝己?，而是通過考核結(jié)果總結(jié)出員工的優(yōu)缺點，從而以提升個人績效能力的方式提高企業(yè)績效目標，而且M公司會根據(jù)績效考核的結(jié)果決定人員薪酬、人事調(diào)整，會造成考核與被考核雙方關(guān)系緊張，不易于團結(jié)，也會對績效管理的實施帶來阻力。圖3.3員工對績效考核與績效管理的認識（三）績效管理指標不合理在M公司制定績效考核指標過程中，沒有科學(xué)合理的權(quán)重設(shè)置依據(jù)，財務(wù)指標往往作為績效考核指標的重要組成部分，僅能對過去發(fā)生的工作情況進行總結(jié)，但對公司長期指標的關(guān)鍵因素?zé)o法得到體現(xiàn)，因此考核指標類別顯得缺乏全面性和科學(xué)性。部門負責(zé)人在制定員工績效考核指標過程中，并沒有與相應(yīng)崗位員工進行溝通，員工參與度較低，僅憑自身理解來為其制定考核指標，未能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標分解到個人身上，績效考核流于形式。與此同時，部門負責(zé)人在制定績效考核指標內(nèi)容存在各部門之間照搬照抄現(xiàn)象，這就會造成績效考核指標針對性科學(xué)性大大折扣，不僅是對被考核員工不負責(zé)的表現(xiàn)，造成員工盲目工作，缺乏競爭和團結(jié)協(xié)作助力，不利于人才的選拔培養(yǎng)，也犧牲了企業(yè)長遠利益。（四）績效考核結(jié)果溝通反饋不足企業(yè)績效管理的目的是確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對員工工作進行指導(dǎo)。而有效的績效溝通和反饋機制能夠讓員工充分了解企業(yè)績效管理目標、作用、成果，助力企業(yè)績效管理的完善和實施。M公司員工在問卷調(diào)查過程中，表現(xiàn)出公司績效反饋機制不完善、反饋不及時、溝通渠道不暢通等問題。68.24%員工認為公司缺乏良好的績效反饋機制，85%員工認為績效考核結(jié)果反饋不夠及時，64.7%員工日內(nèi)申訴渠道不夠暢通。M公司沒有完善的績效考評反饋、申訴制度，造成員工無法及時了解到自身工作的缺點和未來改進的方向，使績效考核工作偏離改進績效管理的軌道?？冃贤ㄊ浅C正工作偏差的重要手段，溝通缺失意味著矯正缺失，阻礙了對員工指導(dǎo)教育?？冃贤ㄒ矝]有得到部門領(lǐng)導(dǎo)的重視，加之對績效目標理解存在偏差，在員工對考核結(jié)果申訴中往往以失敗告終。圖3.4績效反饋和結(jié)果運用統(tǒng)計四、M公司績效管理問題的原因分析（一）績效管理受到體制機制制約1.績效管理和公司戰(zhàn)略脫節(jié)通過研究發(fā)現(xiàn)，M公司的大多數(shù)員工對于本企業(yè)的戰(zhàn)略以及績效管理方案并不清楚。一些中層管理人員只是把綜合管理部下達的考核目標傳達到基層，而忽略各部門具體情況不同，職工在設(shè)定個人績效目標的時候，并不把所有指標都列入?yún)⒄?，只參照單個指標。有的人認為企業(yè)在績效目標的細分上，所采用的方式不盡合理，標準缺乏科學(xué)性，現(xiàn)階段綜合管理部基本上還沒有為企業(yè)戰(zhàn)略和績效目標分解而建立員工引導(dǎo)和訓(xùn)練的體系，指標分解時各個部門之間并不協(xié)商，這就造成了這樣的問題，即部門和會員之間考核目標相差很大，而員工指標與部門指標關(guān)系不大，所以部門考核指標并不能真正發(fā)揮其完成企業(yè)戰(zhàn)略目標的效果。即職工日常工作未按公司績效考核指標進行，這也造成了職工對現(xiàn)行績效管理普遍認同度低。2.績效管理政策科學(xué)性有待進一步提升績效管理是一個具有科學(xué)性的系統(tǒng)，但企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)一般都會把績效管理當成一種重要手段。M公司的主要領(lǐng)導(dǎo)任期制對于企業(yè)的長期戰(zhàn)略產(chǎn)生了一定的影響，而戰(zhàn)略的制定又受到了主要領(lǐng)導(dǎo)的極大影響，由于任期制的存在，許多主要領(lǐng)導(dǎo)對于長期規(guī)劃的制定缺乏熱情，再加上主要領(lǐng)導(dǎo)的更替，經(jīng)常會導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)生變化，進而導(dǎo)致指標體系發(fā)生變化。企業(yè)戰(zhàn)略在主要負責(zé)人更替時還會交替發(fā)生變化，戰(zhàn)略目標分解經(jīng)常會發(fā)生變化，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標缺乏穩(wěn)定性。在M公司中，每一位主要負責(zé)人都有不一樣的想法與方法。雖然M公司績效管理隨社會發(fā)展而不斷得到完善，但是績效管理多少反映了主要負責(zé)人個人特征。主要領(lǐng)導(dǎo)看重了企業(yè)的哪一個層面，績效政策就會偏向哪一個崗位。3.體制機制長期束縛，共同管理責(zé)任尚未形成做為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，M公司是伴隨著國家經(jīng)濟發(fā)展起來的。企業(yè)發(fā)展導(dǎo)致員工收入水平持續(xù)增加，作為一名企業(yè)員工的理念也隨之轉(zhuǎn)變。在這一階段，職工對于企業(yè)發(fā)展越來越不重視，缺乏奉獻精神，更加注重個人收入。M公司提倡“對外以市場為中心，對內(nèi)以生產(chǎn)為中心”，績效管理從指標設(shè)定上也繼承了這一思想，導(dǎo)致營銷人員通過低價競爭策略來獲得更大的市場。企業(yè)需要提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，以客戶為中心，才能獲得更高的利潤。在M公司內(nèi)，銷售部門與生產(chǎn)部門都有自己獨立的職責(zé)權(quán)限。銷售部門主要負責(zé)產(chǎn)品的推廣及分銷；而生產(chǎn)部門最重要的工作就是要保證生產(chǎn)計劃得以實現(xiàn)，為保證任務(wù)的實現(xiàn)，生產(chǎn)部門對資源有了更高的要求，需要添置設(shè)備和提高生產(chǎn)工人。研發(fā)人員只需將產(chǎn)品進行開發(fā)，成本效益就很少顧及，采購部門在保證物資供應(yīng)的前提下，常常會忽略價格，付款方式等等因素。由此導(dǎo)致企業(yè)各部門各自為政，沒有形成共同的管理責(zé)任。（二）員工績效意識有待進一步提升1.績效管理未引起管理人員高度重視一直以來，M公司管理者都習(xí)慣性地忽略績效管理定位，致使績效管理浮在表面。M公司人力資源管理同樣忽略績效管理本質(zhì)，以處理日常事務(wù)如發(fā)工資和算保險為重點。綜合管理部門在工作中主要擔(dān)負辦事員的職責(zé)，忽視整體管理工作，對于績效管理的意義認識不深，自然就不主動去推行績效管理，不能完全充分發(fā)揮職能。M公司一些中層管理人員乃至高層領(lǐng)導(dǎo)對績效考核工作不夠重視，沒有充分認識到績效考核具有的意義，在績效管理的認識上出現(xiàn)偏差與誤區(qū)，以為僅僅是綜合管理部的日常工作，單純地處理事情就可以。另外，一些管理人員由于有“老好人”觀念，將績效考核作為一種損害私人或者上下級之間關(guān)系的手段，因而在績效考核實施過程中敷衍了事，也造成了許多部門吃“大鍋飯”的普遍情況。2.績效和薪酬的掛鉤不夠由之前對于M公司當前績效管理存在問題的分析可知，員工績效水平對于薪酬水平并沒有顯著影響，并且員工對于績效了解不夠。上至某公司領(lǐng)導(dǎo)下至某普通員工，都還沒有在思想上徹底真正意識到績效管理是非常重要的。3.企業(yè)發(fā)展給績效改革增加了阻力M公司職工的觀念還未根本改變，幾年的不斷發(fā)展使職工普遍產(chǎn)生了維持現(xiàn)狀的自覺性?？冃Я己玫穆毠げ辉敢飧淖冊锌冃Ч芾砟Ｊ剑冃л^差的職工則在績效管理改革中稍有偏向便會感到不滿，“求穩(wěn)”觀念決定著歷屆主要領(lǐng)導(dǎo)只需完成年度目標任務(wù)便萬事大吉并期望保持這一“平衡”狀態(tài)。（三）績效考核設(shè)計不科學(xué)1.考核內(nèi)容有待細化M公司本部職工業(yè)績的考核指標由關(guān)鍵業(yè)績指標，重點任務(wù)指標及綜合評價三大部分構(gòu)成，其中關(guān)鍵業(yè)績指標中有歷史指標可供參照在職工層面上基本沒有調(diào)整余地，而重點任務(wù)指標將隨著年度工作的側(cè)重而動態(tài)調(diào)整，成為職工年度工作的焦點，同時成為科室內(nèi)部職工將個人工作量橫向?qū)Ρ鹊闹赶?。而定性評價指標的設(shè)置則僅關(guān)注員工能力，態(tài)度，紀律及創(chuàng)新等4個層面，未考慮現(xiàn)代企業(yè)團隊協(xié)作能力亦為企業(yè)員工所需具備之能力，由于部門工作不是一個人可以獨當一面，應(yīng)將協(xié)作能力改入評價考量。2.考核主體有待完善就M公司本部業(yè)績考核體系而言，部門績效考核設(shè)置也充分考慮到了全面性與有效性，公司領(lǐng)導(dǎo)，部門與基層單位3個不同層次對部門業(yè)績考核。員工績效考核時考核主體是績效經(jīng)理人即部門負責(zé)人一人考核，考核信息源較為單一，未充分考慮到同事，下屬及顧客等多方因素參與，各主體考核相互監(jiān)督以確保考核公平公正。一方面，在工作上和員工合作同事觀點更能客觀地回應(yīng)工作協(xié)調(diào)。另一方面同事們?nèi)粘９餐ぷ髀?lián)系時間較長，對于對方工作有了更多的理解，在同事間橫向?qū)Ρ葧r會感覺到不公，這也導(dǎo)致了員工對于績效考核是否存在產(chǎn)生了不滿情緒。3.考核方法有待改進M公司本部績效評價方法采用量表法與比較法結(jié)合，先依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標，重點任務(wù)指標及綜合評級等評分來確定職工月績效考核得分，并以此對職工月績效考核得分進行排序，劃分其為不同評價等級。目前本部績效只有A、B、C、D四個級別，并且只有A級別的占比不能高于B級別，而C、D級別并無強制性要求。即僅當出現(xiàn)較重要事項前提時，例如職工違反政治紀律，不重視專業(yè)技能，違反勞動紀律和違反廉潔紀律等等小概率事件時，才能被評為C級或者D級。M公司總部員工月考核結(jié)果與當月績效獎金浮動比例有關(guān)，年考核結(jié)果中存在相應(yīng)激勵措施，但現(xiàn)行考核方法在設(shè)計方面存在不足，績效考核保健作用高于激勵作用，極大地降低了績效考核激勵效果。另一方面在進行績效考核時需要大量的時間、人力、物力，若無法達到業(yè)績管理目的，將會對企業(yè)造成會計成本與人力資本的巨大浪費。（四）考核結(jié)果反饋成效不顯著M公司在進行績效管理時忽略了“績效溝通同樣屬于績效管理”這一重要步驟，沒有充分認識到溝通對績效改進的極端重要性。如果績效管理過程中缺乏有效地交流溝通，考核者難以針對績效改進給予被考核者有針對性的引導(dǎo)和幫助，被考核者將陷入績效管理信息盲點，無法認識到自己努力的方向是對還是錯，也將給預(yù)期目標達成帶來不利。另外，也有部分管理人員感覺到績效反饋的開展帶來了矛盾加劇，為維護和諧上下級關(guān)系而直接忽略了績效反饋環(huán)節(jié)。由于未能及時展開應(yīng)有的績效考核結(jié)果反饋工作，也就造成了企業(yè)績效考核工作陷入了“不透明、不公開”，職工考核評分難以得到，不可避免地讓職工把考核視為不公正的暗箱操作而懷疑考核者。再者就是因為一些員工對于自身考核評定結(jié)果不了解，所以在很大程度上還會持續(xù)遵循著不正確的工作模式方法或者是行為，這樣對于企業(yè)的發(fā)展以及員工個人的成長也是有一定的阻礙作用。其次，M公司績效管理制度明確規(guī)定了反饋改進環(huán)節(jié)，實際運作過程也有著清晰的程序與標準，該部績效面談基本上做到程序化與制度化，能真實地反映出員工工作狀況，經(jīng)過訪談與調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當前績效反饋改進環(huán)節(jié)以每個績效考核周期考核結(jié)果為主，沒有正確而深刻地分析與運用考核結(jié)果反映出的問題，把其作為員工教育培養(yǎng)的參考因素，以績效管理來查缺補漏，讓員工突破自我，提高自我。同時，績效面談的主持人只是相關(guān)部門的負責(zé)人，對員工有直接的領(lǐng)導(dǎo)作用，一般對其能力，素質(zhì)及工作狀況較為了解，但終究是半路出家的人，績效經(jīng)理人專業(yè)素質(zhì)良莠不齊，績效管理能力與技術(shù)還存在不足。五、M公司績效管理的對策建議（一）結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標設(shè)置績效指標績效考核的最終目的是為了把公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為員工的行動。只有明確目標的公司，方能帶領(lǐng)員工走向未來。因此M公司進行績效考核的第一步就是明確公司的戰(zhàn)略目標，在充分考慮市場及自身條件基礎(chǔ)上，確立公司的中長期戰(zhàn)略目標，此外，細化戰(zhàn)略目標以定義公司的短期業(yè)務(wù)目標。經(jīng)營目標可能是各家公司的主要目標，但必須明確分類。不同的公司處于不同的發(fā)展階段，其目的也必然不同。將業(yè)務(wù)目標發(fā)展為各部門的目標，再根據(jù)部門的目標確定員工的個人目標。將整體與個人聯(lián)系起來。同時目標的設(shè)置盡量定量定性，加強考核的客觀性，減少主觀的影響。最后，基于公司戰(zhàn)略目標以及個人發(fā)展目標確立績效考核指標，按照績效考核指標與戰(zhàn)略目標的關(guān)系，分清主次，對各部門以及個人績效考核目標進行打分，確立優(yōu)先級，以此構(gòu)建出適合企業(yè)發(fā)展以及員工個人發(fā)展相結(jié)合的績效考核指標，最終促進員工個人價值的達成以及公司發(fā)展目標的實現(xiàn)。（二）樹立正確的績效考核理念加強專業(yè)性人才培養(yǎng)首先M公司管理者要做好績效考核的宣傳和培訓(xùn)工作，這對考核人員和被考核人員都是至關(guān)重要的，這有助于管理者更好地理解績效考核的目的，并建立更專業(yè)、更高效的績效考核隊伍和方法，可以通過以下方式加強員工的績效考核理念，對考核人員而言：系統(tǒng)性的發(fā)展性訪談，找出誤解，避免心理上的誤解，掌握現(xiàn)代和恰當?shù)陌l(fā)展性訪談技巧，在隨后的績效訪談中發(fā)現(xiàn)員工問題，總結(jié)員工績效。對于被考核者，績效考核前，召開全員動員大會，動員全體員工積極參與、配合部門績效考核。其次，要讓員工認識績效考核、績效考核指標及其量化依據(jù)的重要性和意義，提高公司績效考核的透明度和公開性。運用多重渠道，如實體小冊子、公司公眾號、微博等方法進行宣傳，便于后期績效考核工作的開展。最后，要加強專業(yè)性人才的培養(yǎng)?？冃Э己吮旧硎且豁楅L遠復(fù)雜的工作，需要兼顧公司發(fā)展的各個時期目標，同時也要針對員工個體能夠更好地實現(xiàn)自己的價值，這就要求績效考核管理人員要具有豐富的理論知識以及實操經(jīng)驗，公司在未來的發(fā)展中要加大對這類員工的挖掘和培養(yǎng)。（三）完善績效考核的指標在績效管理體系中，績效考核指標便是其中至關(guān)重要的步驟之一，建立科學(xué)合理的績效管理體系也是企業(yè)的準則之一，在建立績效考核指標的時候，需要做到因崗而異。對員工的工作性質(zhì)和崗位進行比較充分的調(diào)查和了解后，制定可行可實施的績效考核標準。（1）對于考核主體的選擇是通過考核方法來確定的：考核特點和考核對象的差異決定了其擁有不同的績效考核方法。在對績效管理體系進行設(shè)計時，通過將不同的考核對象進行別區(qū)分，不同類型的考核人員實行不同的考核制度和方法，這樣使最終的考核結(jié)果更準確、考核方式更公正公平。就比如對企業(yè)管理者來說，在制定他們的考核指標時，可以根據(jù)他們的學(xué)歷高低和知識含量來確定，對于學(xué)歷高或知識含量高的可以采取以成果性指標任務(wù)為主，學(xué)歷低或知識含量低的崗位可以采取階段性任務(wù)指標為主。（2）針對不同層級的員工，不同層級的員工應(yīng)制訂不同的考核方式，就比如，如果是職能部門的負責(zé)人，可以選擇具有多角度，考核全面的考核方式，如采用平衡計分卡；如果是一般的職能人員，就可以選擇從他的工作任務(wù)、工作技能、工作業(yè)績達標等情況來考核，如使用關(guān)鍵績效指標法。（3）對于企業(yè)的行政管理人員來說，由于他們工作崗位的特殊，可采取多維度、全方位的評價方法，如可采用360度考核法，如通過周圍同事評價、員工自評、員工上級領(lǐng)導(dǎo)、員工下屬共同參與評價。這樣既可以使評價結(jié)果更公平更全面，也不會受單一考核者個人因素影響考評結(jié)果。（四）注重績效溝通和績效反饋在公司樹立好各個階段的戰(zhàn)略目標并使得績效考核的概念深入員工人心后?？冃Э己巳匀恍枰詈笠徊降陌芽兀蔷褪菍冃ЫY(jié)果反饋。針對當前M公司的情況，首先，應(yīng)該建立信息化績效考核系統(tǒng)，公司各個部門以及個人的績效考核情況都可以在系統(tǒng)中進行查看，員工可以基于此系統(tǒng)，實時在線查看績效考核結(jié)果，了解自己工作中的不足，便于員工改進，及時、快速地提高工作效率。其次，績效結(jié)果反饋應(yīng)充分尊重員工，允許員工就績效考核問題發(fā)表意見?？冃ЫY(jié)果反饋是提高績效考核的有效途徑，績效結(jié)果反饋不僅能及時告知績效管理的不足之處，也可以作為后期績效管理改進的依據(jù)和參考。最后，績效結(jié)果反饋是引導(dǎo)員工提高績效的重要途徑。M公司應(yīng)在績效考核后評估員工反饋，并利用績效結(jié)果反饋，做好員工培訓(xùn)和溝通工作，以更好地了解員工，增加員工的集體感、歸屬感、認同感，最大化實現(xiàn)員工的價值。結(jié)論績效考核在企業(yè)里產(chǎn)生的效益無可估量，通過績效考核執(zhí)行，可