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會(huì)計(jì)學(xué)1三個(gè)一課程2權(quán)力理論權(quán)力的定義影響他人的能力權(quán)力的來源正式權(quán)力職位賦予獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力懲罰權(quán)力很有力,但會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)氣氛造成破壞專家權(quán)力由于具有專門知識(shí)或者技能而擁有較高的聲望個(gè)人魅力第1頁/共38頁3沖突理論沖突來源:進(jìn)度計(jì)劃、項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)、資源、技術(shù)意見、執(zhí)行情況的權(quán)衡、行政程序上的沖突、成本、個(gè)性進(jìn)度計(jì)劃:在項(xiàng)目任務(wù)的時(shí)間選擇、排序和安排進(jìn)度方面存在不一致意見項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí):項(xiàng)目參與者在活動(dòng)和任務(wù)的順序上觀點(diǎn)不同資源:有關(guān)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員安排與來自其他領(lǐng)域的人員方面的沖突成本:在涉及到工作分解結(jié)構(gòu)上,來自支持部門的成本估算上的沖突技術(shù)意見與執(zhí)行情況的權(quán)衡(Technicalopinions&performancetrade-off):在技術(shù)問題、執(zhí)行規(guī)范和技術(shù)權(quán)衡上的不一致行政程序上的沖突(Conflictoveradministrationprocedure):在項(xiàng)目如何管理的問題上發(fā)生的管理導(dǎo)向和行政導(dǎo)向的沖突個(gè)性(Personality):人際問題方面的沖突第2頁/共38頁4沖突理論沖突的正面作用有限沖突對(duì)項(xiàng)目是有利的不打不相識(shí)解決沖突的五種方法解決問題:是最好的方法妥協(xié):雙方各讓一步,第二好方法調(diào)和:強(qiáng)調(diào)共性,弱化分歧撤退:一方撤出強(qiáng)制:利用權(quán)力解決問題,一方得利,一方失敗

第3頁/共38頁5沖突理論妥協(xié)強(qiáng)制解決問題(面對(duì)問題)撤退調(diào)和面向決策尊重人際關(guān)系第4頁/共38頁團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)形成forming震蕩storming規(guī)范

norming成熟performing高低工作績(jī)效團(tuán)隊(duì)精神時(shí)間第5頁/共38頁形成階段形成階段促使個(gè)體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成員每個(gè)人在這一階段都有許多疑問:我們的目的是什么?其他團(tuán)隊(duì)成員的技術(shù)、人品怎么樣?每個(gè)人都急于知道他們能否與其他成員合得來,自己能否被接受第6頁/共38頁形成階段為使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)明確方向,項(xiàng)目經(jīng)理一定要向團(tuán)隊(duì)說明項(xiàng)目目標(biāo),并設(shè)想出項(xiàng)目成功的美好前景以及成功所產(chǎn)生的益處公布項(xiàng)目的工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算及進(jìn)度計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)和限制。項(xiàng)目經(jīng)理在這一階段還要進(jìn)行組織構(gòu)建工作,包括確立團(tuán)隊(duì)工作的初始操作規(guī)程,規(guī)范溝通渠道、審批及文件記錄工作第7頁/共38頁震蕩階段這一階段,成員們開始著手執(zhí)行分配到的任務(wù),緩慢地推進(jìn)工作?,F(xiàn)實(shí)也許會(huì)與個(gè)人當(dāng)初的設(shè)想不一致,例如任務(wù)比預(yù)期難度大震蕩階段的特點(diǎn)是人們有挫折、憤怨或者對(duì)立的情緒。這一階段士氣很低,成員可能會(huì)抵制形成團(tuán)隊(duì),因?yàn)樗麄円磉_(dá)與團(tuán)隊(duì)聯(lián)合相對(duì)立的個(gè)性。第8頁/共38頁震蕩階段這一階段,項(xiàng)目經(jīng)理要做導(dǎo)向工作,致力于解決矛盾,決不能希望通過壓制來使其自行消失第9頁/共38頁規(guī)范階段經(jīng)受了震蕩階段的考驗(yàn),項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就進(jìn)入了發(fā)展的正規(guī)階段。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)逐漸接受了現(xiàn)有的工作環(huán)境,團(tuán)隊(duì)的凝聚力開始形成。這一階段,隨著成員之間開始相互信任,團(tuán)隊(duì)內(nèi)大量地交流信息、觀點(diǎn)和感情,合作意識(shí)增強(qiáng),團(tuán)隊(duì)成員互相交換看法,并感覺到他們可以自由地、建設(shè)性地表達(dá)他們的情緒及意見第10頁/共38頁規(guī)范階段項(xiàng)目經(jīng)理采取的激勵(lì)方式除參與激勵(lì)外,還有兩個(gè)重要方式:一是發(fā)掘每個(gè)成員的自我成就感和責(zé)任意識(shí),引導(dǎo)員工進(jìn)行自我激勵(lì);二是盡可能地多創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)成員之間互相溝通、相互學(xué)習(xí)的環(huán)境,以及從項(xiàng)目外部聘請(qǐng)專家講解與項(xiàng)目有關(guān)的新知識(shí)、新技術(shù),給員工充分的知識(shí)激勵(lì)第11頁/共38頁成熟階段團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的最后階段是表現(xiàn)階段。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極工作,急于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。這一階段的工作績(jī)效很高,團(tuán)隊(duì)有集體感和榮譽(yù)感,信心十足。團(tuán)隊(duì)能感覺到被高度授權(quán),如果出現(xiàn)技術(shù)難題,就由適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)成員組成臨時(shí)攻關(guān)小組,解決問題后再將相關(guān)知識(shí)或技巧在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部快速共享。第12頁/共38頁表現(xiàn)階段項(xiàng)目經(jīng)理需要特別關(guān)注預(yù)算、進(jìn)度計(jì)劃、工作范圍及計(jì)劃方面的項(xiàng)目業(yè)績(jī)。如果實(shí)際進(jìn)程落后于計(jì)劃進(jìn)程,項(xiàng)目經(jīng)理就需要協(xié)助支持修正行動(dòng)的制定與執(zhí)行這一階段激勵(lì)的主要方式是危機(jī)激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和知識(shí)激勵(lì)第13頁/共38頁15

人力資源相關(guān)理論激勵(lì)理論馬斯洛的需求層次理論海茲伯格的激勵(lì)理論邁克格勒格爾的X-理論和Y-理論期望理論

第14頁/共38頁馬斯洛的需要層次理論王力是一位由部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理,他覺得理想的動(dòng)力是巨大的,他覺得他過去就是在追求理想的動(dòng)力下努力工作的。他在管理中鼓勵(lì)員工樹立遠(yuǎn)大理想,常用一些英雄人物如鐵人王進(jìn)喜等等教育員工,然而收效并沒有預(yù)想的大,你能說出為什么嗎?第15頁/共38頁馬斯洛的需要層次理論以金字塔結(jié)構(gòu)的形勢(shì)表示人們的行為受到一系列需求的引導(dǎo)和刺激每一層次的價(jià)值要大于它前一層次的價(jià)值一旦一種特定的需求得到滿足以后,它就不再是行為的潛在激勵(lì)因素了生理安全社會(huì)受尊敬自我實(shí)現(xiàn)答案:需要針對(duì)不同的層次對(duì)象,建立(滿足)不同的目標(biāo)第16頁/共38頁馬斯洛的需要層次理論底層的4種需求,即生理、安全、社會(huì)、自尊,是基本需求;自我實(shí)現(xiàn)是高層次的需求能自我實(shí)現(xiàn)的人們有以下特征:能抓住問題關(guān)鍵,懂得欣賞生活,關(guān)心個(gè)人發(fā)展,有能力獲得豐富的經(jīng)驗(yàn)第17頁/共38頁

海茲伯格的激勵(lì)理論邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理,他深知“民以食為天”的道理,不斷提高員工待遇,如工作環(huán)境質(zhì)量改善、工資、福利水平提高,等等但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒有他預(yù)期的滿意水平。這是為什么?第18頁/共38頁20

海茲伯格的激勵(lì)理論海茲伯格認(rèn)為,個(gè)人與工作的關(guān)系是一種基本的關(guān)系,而個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功或失敗。影響人們行為的因素主要有兩類:保健因素和激勵(lì)因素激勵(lì)因素保健因素滿意中性不滿意成就認(rèn)可工作本身責(zé)任晉升監(jiān)督公司政策工作條件工資同事關(guān)系上下級(jí)關(guān)系第19頁/共38頁激勵(lì)-保健因素理論:激勵(lì)因素能夠促使人們產(chǎn)生工作滿意感的一類因素叫做激勵(lì)因素工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來的愉快。工作上的成就感。由于良好的工作成就而得到的獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)未來發(fā)展的期望。職務(wù)上的責(zé)任感。第20頁/共38頁激勵(lì)-保健因素理論:保健因素保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素,如公司政策、工資水平、工作環(huán)境、人際關(guān)系等。這類因素處理得不好會(huì)引發(fā)對(duì)工作不滿情緒的產(chǎn)生,處理得好可預(yù)防或消除這種不滿,但它不能起激勵(lì)作用,只能起到保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用。第21頁/共38頁-激勵(lì)-保健因素雙因素理論認(rèn)為:健康因素如果不滿足,會(huì)產(chǎn)生不滿意的情況健康因素即使?jié)M足了,也不能激勵(lì)員工更賣力地干活人們工作的主要激勵(lì)因素是個(gè)人成績(jī)表現(xiàn)以及由此獲得的認(rèn)可度,包括: 工作成就、認(rèn)可度、工作本身、責(zé)任、晉升和發(fā)展答案:激勵(lì)措施比福利措施更有效第22頁/共38頁24

邁克格勒格爾X理論該理論假定人們不喜歡他們的工作,盡力逃避工作缺乏進(jìn)取心,沒有創(chuàng)造力喜歡得到指導(dǎo),不愿意承擔(dān)責(zé)任,缺乏主動(dòng)性

只能用低層次需求進(jìn)行激勵(lì)自我為中心,對(duì)組織需求反應(yīng)冷淡,反對(duì)變革

第23頁/共38頁X理論基于X理論對(duì)人的認(rèn)識(shí),持這種觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為,在領(lǐng)導(dǎo)工作中必須對(duì)員工采用強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段來迫使他們來工作,對(duì)員工應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格監(jiān)督和控制,在領(lǐng)導(dǎo)行為上應(yīng)當(dāng)實(shí)行高度控制和集中管理,在領(lǐng)導(dǎo)模式上采取集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式第24頁/共38頁X理論X理論的管理要點(diǎn):管理者以獲取利潤(rùn)為出發(fā)點(diǎn),來組織人、財(cái)、物等生產(chǎn)因素;管理是一個(gè)指揮他人的工作、控制他人的活動(dòng)、調(diào)整他人的行為以滿足組織的需要的過程;管理的手段包括獎(jiǎng)懲、嚴(yán)格的管理制度、官位、嚴(yán)密的控制體系。第25頁/共38頁27

邁克格勒格爾Y理論該理論認(rèn)為大多數(shù)人如果給予適當(dāng)?shù)募?lì)與支持性的工作氛圍,會(huì)達(dá)到很好的績(jī)效預(yù)期具有創(chuàng)造力、想象力、雄心與信心來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)能夠自我約束、自我控制、渴望承擔(dān)責(zé)任受高層次需求的激勵(lì)

第26頁/共38頁Y理論基于Y理論對(duì)人的認(rèn)識(shí),領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)職工采取民主型和放任自由型的領(lǐng)導(dǎo)方式,在領(lǐng)導(dǎo)行為上必須遵循以人為中心的、寬容的、放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原則,使下屬目標(biāo)和組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來,為人的智慧和能力的發(fā)揮創(chuàng)造有利的條件。第27頁/共38頁Y理論Y理論管理的要點(diǎn):把人安排到具有吸引力和富有意義的崗位工作;重視人的基本特征和基本需求,鼓勵(lì)人們參與自身目標(biāo)和組織目標(biāo)的指定;用信任取代監(jiān)督,以啟發(fā)和誘導(dǎo)代替命令和服從??傊芾磉^程主要是一個(gè)創(chuàng)造機(jī)會(huì)、挖掘潛力、排除障礙、鼓勵(lì)發(fā)展的幫助引導(dǎo)過程。第28頁/共38頁期望理論A企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉(zhuǎn)不靈,但利用多種方法也沒催回領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為“重獎(jiǎng)之下必有勇夫”,因此設(shè)重獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)能催回貨款的人,但反應(yīng)寥寥無幾。為什么?第29頁/共38頁期望理論辯證地提出了在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要處理好三方面的關(guān)系:

1.努力與績(jī)效的關(guān)系.

如果個(gè)人主觀認(rèn)為達(dá)到目標(biāo)的概率很高,就會(huì)有信心,并激發(fā)出很強(qiáng)的工作力量,反之如果他認(rèn)為目標(biāo)太高,通過努力也不會(huì)有很好成績(jī)時(shí),就失去了內(nèi)在的動(dòng)力,導(dǎo)致工作消極

2.績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系.

獎(jiǎng)勵(lì)也是綜合的,既包括物質(zhì)上的,也包括精神上的.如果他認(rèn)為取得績(jī)效后能得到合理的獎(jiǎng)勵(lì),就可能產(chǎn)生工作熱情,否則就可能沒有積極性

3.獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系.

人總是希望自己所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)能滿足自己某方面的需要.對(duì)各種需要要求得到滿足的程度就不同.對(duì)于不同的人,采用同一種獎(jiǎng)勵(lì)辦法能滿足的需要程度不同,能激發(fā)出的工作動(dòng)力也就不同。第30頁/共38頁32人力資源相關(guān)理論領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論任務(wù)行為關(guān)系行為M1M2M3M4參與授權(quán)命令說服成熟比較不成熟比較成熟不成熟第31頁/共38頁33領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論命令式對(duì)下屬進(jìn)行分工,包括做事方式以及細(xì)節(jié)要求,獨(dú)立決策,幾乎不從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲取信息說服式領(lǐng)導(dǎo)同時(shí)提供指導(dǎo)和支持行為,從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲取大量信息,但仍然獨(dú)立決策。參與式領(lǐng)導(dǎo)和下屬共同決策,重點(diǎn)在于提供支持,問題由項(xiàng)目組討論并收集信息。授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)很少指點(diǎn),由下屬獨(dú)立完成工作。適用于下屬有過人的能力,也有工作的信心。第32頁/共38頁34

團(tuán)隊(duì)建設(shè)有效的團(tuán)隊(duì)喜歡一起工作通過完成自己所承擔(dān)的任務(wù),對(duì)完成目標(biāo)作出承諾具有各種不同的專業(yè)知識(shí)和實(shí)際技能對(duì)項(xiàng)目高度忠誠形成一種團(tuán)隊(duì)精神和高的團(tuán)隊(duì)士氣

第33頁/共38頁35

團(tuán)隊(duì)建

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