【價值鏈管理導向下的下J公司內(nèi)部控制優(yōu)化探究（論文）13000字】

I價值鏈管理導向下的下J公司內(nèi)部控制優(yōu)化研究摘要在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)面臨的各種風險更加多樣。內(nèi)部控制是控制企業(yè)經(jīng)營風險和財務(wù)風險的必要手段，是保證企業(yè)有效運作的重要力量。價值鏈管理是以價值鏈增值為導向的管理手段。價值鏈管理強調(diào)企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注其價值鏈上的增值活動。而將內(nèi)部控制與價值鏈管理相結(jié)合，對內(nèi)部控制的優(yōu)化具有重要意義。結(jié)合煤炭企業(yè)的特殊性，價值鏈管理導向下的內(nèi)部控制有利于煤炭企業(yè)管理風險和創(chuàng)造價值，更好地利用資源。本文基于內(nèi)部控制和價值鏈管理的相關(guān)理論，采用了文獻研究法、案例分析法和實地調(diào)研法對下J公司內(nèi)部控制進行了研究。筆者通過實地調(diào)研，從價值鏈的各個環(huán)節(jié)出發(fā)，通過控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息溝通、監(jiān)督活動五個要素了解下J公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，并結(jié)合價值鏈分析下J公司內(nèi)部控制實施中的不足之處。并針對上述內(nèi)部控制五要素方面存在的問題，提出了下J公司內(nèi)部控制的優(yōu)化建議。這些建議包括在控制環(huán)境上營造價值導向的文化氛圍，培訓各個層級的員工，在風險評估上加大對價值鏈上游供應(yīng)商、下游客戶的資信審核，控制活動貫穿于供應(yīng)商和顧客的交易過程，建立價值鏈上有效的信息溝通系統(tǒng)，向華電集團提請建立內(nèi)部審計部門以加大監(jiān)督力度等。關(guān)鍵詞：價值鏈導向；內(nèi)部控制；優(yōu)化對策目錄TOC\o"1-3"\h\u5460第1章緒論 1111801.1研究背景及意義 141271.1.1研究背景 1149171.1.2研究意義 129481.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 1261471.2.1國外研究現(xiàn)狀 2294041.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 281611.3研究內(nèi)容與方法 3257171.3.1主要研究內(nèi)容 392841.3.2研究方法 410979第2章價值鏈管理下的內(nèi)部控制相關(guān)概念及理論基礎(chǔ) 5145462.1價值鏈相關(guān)理論 535372.1.1價值鏈概念 596902.1.2價值鏈內(nèi)容 577742.2內(nèi)部控制相關(guān)理論 586792.2.1內(nèi)部控制概念 58342.2.2內(nèi)部控制的內(nèi)容 6168302.3價值鏈管理導向下的內(nèi)部控制相關(guān)理論 6110952.3.1價值鏈管理導向下的內(nèi)部控制 6228652.3.2價值鏈管理導向下的內(nèi)部控制模型 616702第3章下J公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀及問題分析 8238923.1背景簡介 8207793.1.1煤炭行業(yè)背景簡介 846853.1.2下J公司簡介 8230773.1.3下J公司價值鏈 8320883.2下J公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀 936443.2.1下J公司內(nèi)部控制環(huán)境現(xiàn)狀 9324969.2.2下J公司風險評估現(xiàn)狀 10214673.2.3下J公司內(nèi)部控制活動現(xiàn)狀 1140133.2.4下J公司信息溝通現(xiàn)狀 1286523.2.5下J公司監(jiān)督活動現(xiàn)狀 12285523.3價值管理導向下的下J公司內(nèi)部控制存在的問題 13170783.3.1價值鏈導向下的控制環(huán)境薄弱 13312273.3.2價值鏈導向下的風險評估缺失 14204653.3.3價值鏈上的業(yè)務(wù)流程控制不完善 14287163.3.4價值鏈上的信息溝通不暢 14104543.3.5價值鏈上的監(jiān)督活動不健全 1529622第4章價值鏈管理導向下的下J公司內(nèi)部控制優(yōu)化對策 16127164.1創(chuàng)造基于價值鏈導向的控制環(huán)境 16257184.2完善價值導向下的風險評估體系 16278514.3完善價值鏈上的控制活動 17321654.4建立價值鏈上的有效信息溝通方式 17270674.5健全價值鏈上的監(jiān)督活動 1813563結(jié)語 198802參考文獻 20第1章緒論1.1研究背景及意義1.1.1研究背景隨著公司制企業(yè)的發(fā)展，公司的所有者和經(jīng)營者的信息不對稱的情況逐漸凸顯，所有者希望投入的資本有最大限度的回報，經(jīng)營者則重視短期利益。為了緩解股東和經(jīng)理人的矛盾，內(nèi)部控制應(yīng)運而生。內(nèi)部控制為企業(yè)有效運營保駕護航。煤炭企業(yè)作為能源企業(yè)，其內(nèi)部控制需要不斷優(yōu)化，以提高煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率。2008年5月22日，財政部下發(fā)了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。該規(guī)范旨在鼓勵大中型企業(yè)進行內(nèi)部控制建設(shè)。從此之后，內(nèi)部控制建設(shè)越來越被企業(yè)所重視。內(nèi)部控制發(fā)展到今日，卻仍存在著缺乏價值導向的問題。內(nèi)部控制的重點還是在管控風險和防止資產(chǎn)流失，究其原因在于內(nèi)部控制研究未與價值鏈管理結(jié)合。研究價值鏈管理導向下的內(nèi)部控制，有利于內(nèi)部控制的優(yōu)化。從價值鏈管理出發(fā)，深入分析企業(yè)價值鏈的構(gòu)成，才能更好的控制企業(yè)價值增值節(jié)點，防止企業(yè)價值流失。1.1.2研究意義在理論方面，國內(nèi)外關(guān)于內(nèi)部控制的研究較早出現(xiàn)。價值鏈理論的出現(xiàn)晚于內(nèi)部控制理論的研究。而將二者結(jié)合的價值鏈管理導向下的內(nèi)部控制理論則要晚于二者。這就導致了價值鏈管理導向下的內(nèi)部研究現(xiàn)在僅僅停留在理論基礎(chǔ)。本文從價值鏈管理理論出發(fā)，在實地調(diào)研下J公司內(nèi)部控制的實施現(xiàn)狀后，提出其內(nèi)部控制存在的問題和優(yōu)化對策，對煤炭企業(yè)的價值鏈管理理論和內(nèi)部控制優(yōu)化路徑做了進一步的研究，豐富了價值鏈管理導向下內(nèi)部控制優(yōu)化的文獻。在實踐方面，內(nèi)部控制的實施效果與企業(yè)經(jīng)營目標的達成息息相關(guān)，好的內(nèi)部控制有助于促進企業(yè)的經(jīng)營管理。本文基于價值鏈管理思想，結(jié)合下J公司內(nèi)部控制的實際情況，提出下J公司內(nèi)部控制存在的問題，探索改進下J公司公司內(nèi)部控制的途徑并提出建議。本文旨在幫助下J公司盡可能消除潛在的威脅，達成下J公司的經(jīng)營目標，并對其他煤炭企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化提供參考。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀MichaelE.Porter(1985)[1]認為企業(yè)是其所進行活動的集合體。而企業(yè)所進行的這些活動可以用一個完整的價值鏈來表示。MichaelE.Porter(1988)提出了價值體系的概念，研究視角不在局限于單個公司內(nèi)，而是擴大到不同的公司之間。價值體系的概念與后來的全球價值鏈概念有一定的相似。COSO報告(1992)[2]提出內(nèi)部控制是用來提高效率，避免資產(chǎn)損失，讓財務(wù)報告更加可靠。Dela(2003)提出，只有制定合理的內(nèi)部控制標準，才能進一步完善企業(yè)內(nèi)部控制。PeterHines(2011)[3]認為價值鏈的運轉(zhuǎn)由顧客需求作為主要推動力，將價值鏈與企業(yè)外部建立了聯(lián)系。Mcnally(2016)在研究中指出,內(nèi)部控制的目標的制定是為了是評價內(nèi)部控制有效性，內(nèi)部控制是否有效應(yīng)該結(jié)合內(nèi)部控制目標評定。1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 王迪(2015)[4]提出企業(yè)在價值鏈導向下的內(nèi)部控制優(yōu)化應(yīng)該圍繞內(nèi)部控制五要素，將內(nèi)部控制五要素與價值增值結(jié)合。雷榮花(2015)[5]提出煤炭企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)在持續(xù)發(fā)展中，但其具體的實施情況依然不太樂觀。在很多煤炭企業(yè)中，存在著內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)的情況。這需要建設(shè)良好的內(nèi)部控制環(huán)境，使得煤炭企業(yè)的員工都重視起來。高建普(2016)[6]認為制造企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)著重于管理價值創(chuàng)造活動，使其有序進行，從而保證企業(yè)所有價值鏈業(yè)務(wù)流程能夠按部就班的進行。制造企業(yè)可以基于價值鏈管理視角構(gòu)建信息溝通機制，以提高增值環(huán)節(jié)運作的協(xié)調(diào)性，進而提升價值創(chuàng)造能力。程璐(2016)[7]認為基于業(yè)務(wù)價值鏈視角選取評價對象并且在評價工作各階段運用先進的鏈式評價方法，將提升內(nèi)控評價廣度深度，強化內(nèi)控評價過程保障，保障公司經(jīng)營管理效益。衛(wèi)穎(2017)[8]提出在實施價值鏈管理模式時，分析價值驅(qū)動因素是一項關(guān)鍵環(huán)節(jié)。價值鏈導向下的的財務(wù)分析在傳統(tǒng)基礎(chǔ)上進一步優(yōu)化，更好地滿足現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)分析的需要，降低企業(yè)的財務(wù)風險。沈琦敏(2017)[9]認為企業(yè)價值增值是傳統(tǒng)財務(wù)控制中不曾關(guān)注到的。在大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注其自身的價值創(chuàng)造活動。薛開霞(2018)[10]認為煤炭企業(yè)所面臨的市場環(huán)境是十分復(fù)雜的，其經(jīng)營風險和財務(wù)風險是比較高的。在煤碳企業(yè)中加強內(nèi)部控制建設(shè)，是有利于提高基建工程效益，促進炭企業(yè)管理的。李艷(2019)[11]認為為實現(xiàn)制造型企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，必須提高其內(nèi)部控制的有效性。內(nèi)部控制的目標與企業(yè)價值最大化的目標相一致。只有科學地制定內(nèi)部控制制度，才能使得企業(yè)提高價值創(chuàng)造效益。王春艷(2019)[12]認為傳統(tǒng)制造企業(yè)的發(fā)展空間正在不斷縮小，但是制造型企業(yè)的內(nèi)部控制問題不容忽視。制造型企業(yè)可以從內(nèi)部控制入手，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制，從而提高自身競爭力。吳子坤(2019)[13]認為煤炭企業(yè)所面臨的經(jīng)營風險需要靈敏的風險評估系統(tǒng)進行識別，從而內(nèi)部控制進行防范。有效的內(nèi)部控制對于煤炭企業(yè)來說是必要的。煤炭企業(yè)可以通過內(nèi)部控制建設(shè)來提高資源利用效率以及企業(yè)運營效益。芮玉琦(2019)[14]認為提升制造企業(yè)內(nèi)部控制水平，需要從價值鏈管理角度入手，加強財務(wù)內(nèi)控管理，完善內(nèi)部控制體系，提高企業(yè)管理水平，在給企業(yè)創(chuàng)造理想效益的基礎(chǔ)，實現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展。褚茂康(2020)[15]提出企業(yè)既要形成企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，也要形成與上游供應(yīng)商和下游顧客形成企業(yè)外部的價值鏈。最后將企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)外部價值鏈結(jié)合形成二重價值鏈鏈網(wǎng)。綜上所述，國內(nèi)外學者在內(nèi)部控制和價值鏈管理的研究上均取得了一定的研究成果。但是，關(guān)于煤炭企業(yè)的內(nèi)部控制卻鮮有人提及，沒有對煤炭企業(yè)價值鏈下的內(nèi)部控制進行全面系統(tǒng)的分析研究。因此，本文選定了下J公司，對下J公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀以及存在的問題進行分析，并給出價值鏈管理導向下的對策和建議，以期對煤炭企業(yè)的內(nèi)部控制提供借鑒。1.3研究內(nèi)容與方法1.3.1主要研究內(nèi)容本文共有四章。第一章具體論述本論文的研究背景和研究意義。并指明本文的研究內(nèi)容和研究方法。第二章詳細論述了價值鏈管理導向下的內(nèi)部控制的相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)。本章依次介紹了價值鏈管理理論、內(nèi)部控制理論、價值鏈導向下的內(nèi)部控制理論。第三章首先介紹煤炭行業(yè)背景，并對下J公司進行了簡單的介紹，分析了下J公司的價值鏈。其次從價值鏈的各個環(huán)節(jié)出發(fā)，通過控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息溝通、監(jiān)督活動五個方面了解下J公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，在此基礎(chǔ)上從價值鏈管理的角度出發(fā)，分析下J公司內(nèi)部控制實施中存在的問題。分別從價值鏈管理導向下的控制環(huán)境，價值鏈管理導向下的的風險評估，價值鏈上的控制活動，價值鏈上的信息溝通，價值鏈上的監(jiān)督活動這五個方面提出下J公司內(nèi)部控制的問題。第四章是對下J公司內(nèi)部控制優(yōu)化對策的研究，結(jié)合價值鏈管理思想，針對第三部分分析的企業(yè)內(nèi)部控制問題提出優(yōu)化對策。從價值鏈管理導向下的控制環(huán)境，價值鏈管理導向下的風險評估體系，價值鏈上的控制活動，價值鏈上的信息溝通，價值鏈上的監(jiān)督活動這五個方面提出建議。1.3.2研究方法(1)文獻研究法：通過查閱期刊、文書檔案、書籍、報紙，互聯(lián)網(wǎng)的收集和整理有關(guān)內(nèi)部控制的相關(guān)理論基礎(chǔ)，確定自己的研究思路。(2)案例分析法：本文主要運用案例分析法，以朔州下J煤業(yè)有限公司為例，分析其內(nèi)部控制存在的問題，找出其存在問題及原因，并對其存在的問題提出有效的建議，完善其內(nèi)部控制體系。(3)實地調(diào)研法：以實地調(diào)研和訪談方式對朔州下J煤業(yè)有限公司內(nèi)部控制情況進行調(diào)查和訪談，為論文撰寫提供該公司內(nèi)部控制方面的有關(guān)資料。

第2章價值鏈管理下的內(nèi)部控制相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)2.1價值鏈相關(guān)理論2.1.1價值鏈概念1985年，哈佛大學商學院教授邁克爾·波特提出價值鏈的的概念。波特認為，“所有企業(yè)都進行著許多的活動。無論是什么活動，都可以將其串聯(lián)起來形成企業(yè)的價值鏈?！蓖ㄟ^這一系列的活動，企業(yè)生產(chǎn)出產(chǎn)品，增加了企業(yè)價值。這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動是生產(chǎn)加工和銷售流轉(zhuǎn)商品的活動，例如研究開發(fā)、采購材料、生產(chǎn)運營、產(chǎn)成品儲存、廣告營銷等。而輔助活動則包括組織建設(shè)、人力資源管理等。這些相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動連接起來，就構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。2.1.2價值鏈內(nèi)容價值鏈上的增值活動可以分為基本增值活動和輔助性增值活動?；驹鲋祷顒邮巧a(chǎn)加工和銷售流轉(zhuǎn)商品的活動，例如研究開發(fā)、采購材料、生產(chǎn)運營、產(chǎn)成品儲存、廣告營銷等。而輔助增值活動則包括薪酬管理、人力資源管理等。在價值鏈上，一個環(huán)節(jié)經(jīng)營管理的好壞會影響到其他環(huán)節(jié)。雖然價值鏈的每一環(huán)節(jié)都與其他環(huán)節(jié)相關(guān)，但是一個環(huán)節(jié)對價值鏈其他環(huán)節(jié)的影響取決于其在價值鏈條的位置。企業(yè)的價值活動可以被分為“上游環(huán)節(jié)”和“下游環(huán)節(jié)”兩大類。企業(yè)的上有環(huán)節(jié)中的主要角色有供應(yīng)商。企業(yè)需要供應(yīng)商為其提供原材料，而從采購原材料，到生產(chǎn)加工產(chǎn)品，再到生成庫存商品，均為上游環(huán)節(jié)。下游環(huán)節(jié)的中心主要角色是顧客，下游環(huán)節(jié)實現(xiàn)價值增值取決于顧客的經(jīng)營水平和財務(wù)狀況。企業(yè)面向顧客進行銷售，從銷售產(chǎn)品到運送貨物再到售后質(zhì)保均屬于下游環(huán)節(jié)。2.2內(nèi)部控制相關(guān)理論2.2.1內(nèi)部控制概念內(nèi)部控制是指一個單位為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標，保護資產(chǎn)完整，保證會計資料可靠，而在單位內(nèi)部采取的一系列方法、手段與措施。內(nèi)部控制的雛形出現(xiàn)于1912年，蒙馬利提出了內(nèi)部牽制的概念，以職務(wù)分離、賬務(wù)核對為主要內(nèi)容。之后由內(nèi)部牽制逐漸演變成由組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)分離、業(yè)務(wù)程序、處理手續(xù)等因素構(gòu)成的控制系統(tǒng)。1995年，COSO報告指出：內(nèi)部控制是幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的管理手段，為企業(yè)高效運行保駕護航。2.2.2內(nèi)部控制的內(nèi)容COSO報告認為內(nèi)部控制主要由控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五項要素構(gòu)成?？刂骗h(huán)境是所有其他組成要素的基礎(chǔ)，包括組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和社會責任等方面。風險評估則需要先設(shè)立合理目標，再針對目標確定風險并管理風險?？刂苹顒邮瞧髽I(yè)根據(jù)風險評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風險控制在可承受度之內(nèi)?？刂苹顒迂灤┯谄髽I(yè)的所有生產(chǎn)經(jīng)營活動。信息與溝通是企業(yè)及時、準確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通。監(jiān)督活動包括日常管理和監(jiān)管行為。獨立評估的范圍和頻率主要依賴于風險評估和持續(xù)監(jiān)控程序的有效性。對于發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷應(yīng)自下而上進行報告，重要事項應(yīng)報知高層管理人員和董事會。2.3價值鏈管理導向下的內(nèi)部控制相關(guān)理論2.3.1價值鏈管理導向下的內(nèi)部控制價值鏈管理導向下的內(nèi)部控制可以從不同角度進行分類。例如價值鏈管理導向下的內(nèi)部控制按照管理對象分為成本控制、品質(zhì)控制、人資控制等；按照業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)分為研發(fā)環(huán)節(jié)控制、購買環(huán)節(jié)控制、生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)控制等。不同的內(nèi)部控制內(nèi)容所適用的內(nèi)部控制方法是不同的。價值鏈管理導向下的內(nèi)部控制具有制約、反饋和制約的作用。制約是指管理價值鏈上的增值活動活動。反饋是指價值鏈的上下游環(huán)節(jié)及時互通信息。反饋可以使得管理者及時了解計劃和實際的偏差，并調(diào)整偏差。激勵則是指企業(yè)對內(nèi)部控制的執(zhí)行者既要有獎勵也要有懲罰，既要享受權(quán)利也需履行義務(wù)，以此激勵員工。價值鏈管理導向下的內(nèi)部控制的作用有利于企業(yè)管理目標的實現(xiàn)。2.3.2價值鏈管理導向下的內(nèi)部控制模型價值鏈管理導向下的內(nèi)部控制模型仍然是從控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督這五個基本要素入手。通過對企業(yè)價值鏈的分析研究，針對企業(yè)價值鏈上的增值活動制定內(nèi)部控制制度。價值鏈管理下的內(nèi)部控制與傳統(tǒng)內(nèi)部控制的區(qū)別在于價值鏈管理導向下的內(nèi)部控制首先專注于增加企業(yè)的價值創(chuàng)造。價值鏈內(nèi)部控制的具體圖示見圖2-1。圖2-1價值鏈內(nèi)部控制模型第3章下J公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀及問題分析3.1背景簡介3.1.1煤炭行業(yè)背景簡介我國是當今世界上第一產(chǎn)煤大國，煤炭產(chǎn)量占世界的35%以上。我國煤炭資源主要分布于內(nèi)蒙古、山西、陜西等一些省份。我國也是世界煤炭消費量最大的國家，煤炭一直是我國的主要能源和重要原料，在一次能源生產(chǎn)和消費構(gòu)成中煤炭始終占一半以上。表3-12016-2020我國原煤生產(chǎn)、消費總量單位：億噸2016年2017年2018年2019年2020年能源生產(chǎn)總量34.6035.9036.9838.4639.00原煤生產(chǎn)總量24.1524.9926.1127.1527.22原煤消費總量27.0227.1227.8428.1029.16數(shù)據(jù)來源：新浪財經(jīng)由上表可得，雖然原煤的生產(chǎn)量在逐年上升，但是原煤的消費量亦如是。且我們的生產(chǎn)量無法滿足我國全部需求，這就導致了我國仍需進口的問題。由此可見，煤炭行業(yè)有效供給不足問題亟待解決，可以通過優(yōu)化企業(yè)內(nèi)控以提高煤炭企業(yè)經(jīng)營效率。3.1.2下J公司簡介山西朔州平魯區(qū)茂華下J煤業(yè)有限公司（以下簡稱“下J公司”）始建于1984年，于2009年12月在山西省煤炭企業(yè)整合兼并重組過程中，由中國華電山西茂華能源投資有限公司作為整合主體兼并重組而成。公司隸屬中國華電集團公司，由華電國際全資子公司山西茂華能源投資有限公司100%全資控股，注冊資本金2.1億元。下J公司主要經(jīng)營范圍包括煤炭開采及銷售；礦山設(shè)備租賃及銷售；設(shè)備維修及配件等。下J公司自成立以來，累計完成原煤產(chǎn)量7738.93萬，累計實現(xiàn)利潤-3.98億元。2020年全年，下J公司完成產(chǎn)量196.91萬噸，原煤直接生產(chǎn)成本60.14元/噸，原煤完全成本218.11元/噸，利潤總額-20052.95萬元，資產(chǎn)負債率83.50%。3.1.3下J公司價值鏈下J的主營業(yè)務(wù)是煤炭的開采及銷售，其主要價值鏈便是其開采原煤及銷售活動的串聯(lián)，包括有供應(yīng)商，客戶等。供應(yīng)商存在于下J公司的上游價值鏈環(huán)節(jié)，提供原材料、固定資產(chǎn)和能源，例如開采原煤的機器設(shè)備，礦工下井所需要的安全用品，電力等?？蛻魟t存在于下J公司的下游價值鏈環(huán)節(jié)，下J公司的主要客戶是洗煤廠和個人。銷售采購原材料能源動力銷售采購原材料能源動力機器設(shè)備圖3-1下J公司價值鏈3.2下J公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀3.2.1下J公司內(nèi)部控制環(huán)境現(xiàn)狀下J公司的內(nèi)部控制環(huán)境包括組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)文化和社會責任等方面。下J公司的組織結(jié)構(gòu)如圖3-2所示。圖3-2下J公司組織結(jié)構(gòu)作為國有企業(yè)，下J公司由生產(chǎn)經(jīng)營部，綜合管理部，黨建監(jiān)察部，財務(wù)資產(chǎn)部，銷售管理部，計劃經(jīng)營部構(gòu)成。下J公司已經(jīng)形成一個明確分離職責的組織結(jié)構(gòu)，每個部門都各司其職。下J公司的采購由計劃經(jīng)營部負責，生產(chǎn)由生產(chǎn)經(jīng)營部下轄的機電隊、運轉(zhuǎn)隊、探水隊完成，銷售以及售后則由銷售管理部負責。而財務(wù)資產(chǎn)部、綜合管理部，黨建監(jiān)察部則負責輔助企業(yè)完成其基本生產(chǎn)活動。下J公司所采用的OA辦公系統(tǒng)，均設(shè)置了授權(quán)審批以及職責分離的電子應(yīng)用程序。作為國有企業(yè)，黨建監(jiān)察部也負責審查合同立項，財務(wù)信息等相關(guān)方面的內(nèi)容，以防止國有資產(chǎn)的流失。對于企業(yè)文化，下J公司遵循其母公司即華電集團的指示，根據(jù)華電集團指定的制度進行內(nèi)部控制，建立健全以風險管理為導向，以合規(guī)管理為重點，旨在形成全面的內(nèi)部控制，有力保障公司高質(zhì)量發(fā)展。作為煤炭企業(yè)，下J公司十分重視其社會責任的履行。具體實踐在安全生產(chǎn)，資源節(jié)約和環(huán)境保護三個方面。在安全生產(chǎn)上，要求公司生產(chǎn)經(jīng)營部按照煤炭企業(yè)相關(guān)生產(chǎn)注意事項開展工作。除此之外，定期檢修設(shè)備，檢查相關(guān)人員專業(yè)技能。在資源節(jié)約方面，下J公司設(shè)定了能源消耗考核指標，根據(jù)指標進行評價，且要求評估結(jié)果方便改進。在環(huán)境保護上，由于企業(yè)特殊性質(zhì)，下J公司非常注重環(huán)境保護，設(shè)立了環(huán)境保護辦公室，隸屬于綜合管理部門，負責環(huán)境監(jiān)測和管理的工作。除此之外，下J公司設(shè)置了礦井污水處理廠，較大程度的避免了污水排放影響附近居民日常生活的問題。3.2.2下J公司風險評估現(xiàn)狀內(nèi)部控制風險管理是企業(yè)治理能力和治理體系現(xiàn)代化的重要組成部分，應(yīng)與其他職能管理相互協(xié)調(diào)，共同促進。下J公司的風險評估工作由計劃經(jīng)營部負責。計劃經(jīng)營部廣泛地收集與風險和風險管理相關(guān)的內(nèi)外部信息，并對所收集的信息進行核查提煉和分析。這些信息包括戰(zhàn)略風險方面的產(chǎn)業(yè)政策，行業(yè)發(fā)展狀況；市場風險方面的電力，煤炭等商品價格，客戶信用和回款信息；財務(wù)風險方面的現(xiàn)金流量，債務(wù)，行業(yè)會計政策；運營風險方面的企業(yè)經(jīng)營效益信息，國家和地方安全生產(chǎn)，節(jié)能環(huán)保政策信息，工程質(zhì)量控制信息；法律與合規(guī)風險方面的法律法規(guī)等相關(guān)合規(guī)要求調(diào)整變化情況等。下J公司進行風險分類，建立風險清單，統(tǒng)一風險名稱、定義和描述，保證風險清單的系統(tǒng)性和科學性，并根據(jù)內(nèi)外部形勢變化和風險識別分析結(jié)果動態(tài)調(diào)整、不斷改進。下J公司風險管理流程如圖3-3所示。圖3-3下J公司內(nèi)控風險合規(guī)管理流程3.2.3下J公司內(nèi)部控制活動現(xiàn)狀下J公司全面梳理業(yè)務(wù)流程中所涉及的不相容職務(wù)，嚴格規(guī)范授權(quán)審批、反饋報告等方面的權(quán)責，實現(xiàn)可行性研究與決策審批、決策審批與執(zhí)行、執(zhí)行與監(jiān)督檢查等崗位職責的分離。下J公司規(guī)范授權(quán)放權(quán)管理，完善授權(quán)放權(quán)管理制度，編制權(quán)限指引、責任清單或授權(quán)放權(quán)清單，加強重要崗位授權(quán)管理和權(quán)力制衡，明確各崗位辦理業(yè)務(wù)和事項的權(quán)限范圍、審批程序和相應(yīng)責任，強化重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域各崗位的職責權(quán)限和審批程序，形成相互銜接、相互制衡、相互監(jiān)督的工作機制。以合同的訂立為例，下J公司設(shè)定了合同訂立的流程，如圖3-4所示。圖3-4下J公司合同審批流程下J公司堅持計劃預(yù)算引領(lǐng)，強化計劃預(yù)算約束，開展運營分析，發(fā)揮資源配置作用，保障績效目標實現(xiàn)。下J公司對任何采購都采用公開招標的方式，減少了由于較大購買自主權(quán)導致的舞弊。除此之外下J公司還設(shè)有財產(chǎn)保護控制。財務(wù)資產(chǎn)部保管財產(chǎn)文件資料，核對賬表實情況，盤點實物資產(chǎn)和有價憑單。下J公司嚴格限制未經(jīng)授權(quán)人員直接接觸財產(chǎn)，確保資產(chǎn)安全。對于績效考評，下J公司對單位內(nèi)部各責任單位和全體員工工作績效進行考評，并將結(jié)果作為確定薪酬、職務(wù)調(diào)整等的重要依據(jù)。3.2.4下J公司信息溝通現(xiàn)狀下J公司建立了信息應(yīng)用和報送制度。下J公司把相關(guān)信息交由華電集團，集團組織編制年度內(nèi)控工作報告、年度合規(guī)管理報告、年度風險評估報告，履行集團公司審批程序后報送國資委。下J公司不斷規(guī)范業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)的審批流程及各層級管理人員權(quán)限設(shè)置，將內(nèi)部控制措施嵌入業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)，確保自動識別并終止超越權(quán)限、逾越程序和審核材料不健全等行為，逐步實現(xiàn)各項經(jīng)營管理決策和執(zhí)行活動可控制、可追溯、可檢查，有效減少人為違規(guī)操縱因素。下J公司設(shè)置有信息溝通評價程序。信息溝通評價程序評價信息收集、處理和傳遞的及時性、信息系統(tǒng)的安全性，以及利用信息系統(tǒng)實施內(nèi)部控制的有效性等。3.2.5下J公司監(jiān)督活動現(xiàn)狀下J公司在年末編制上級年度抽評。上級年度抽評是由華電集團組織派出總部內(nèi)部審計工作人員對下J公司內(nèi)控體系有效性進行評價。具體流程見圖3-5。抽評自評圖3-5下J公司監(jiān)督活動流程抽評自評3.3價值管理導向下的下J公司內(nèi)部控制存在的問題內(nèi)部控制旨在提高生產(chǎn)經(jīng)營效益。為了達到企業(yè)目標，內(nèi)部控制從傳統(tǒng)的內(nèi)部牽制轉(zhuǎn)向創(chuàng)造價值增值，這與價值鏈管理的方向不謀而合。但是下J公司的內(nèi)部控制仍停留在防止資產(chǎn)流失，而非實現(xiàn)組織價值增值。3.3.1價值鏈導向下的控制環(huán)境薄弱組織結(jié)構(gòu)是價值鏈活動的載體，價值增值活動都是在各個部門完成的。在下J公司的管理結(jié)構(gòu)中，只有單個部門中的上下級責任控制，在不同部門之間很少涉及。例如，在采購環(huán)節(jié)中，下J公司的OA系統(tǒng)中只設(shè)置了生產(chǎn)經(jīng)營部內(nèi)部的層層審批和物資部門內(nèi)部的授權(quán)審批，但未設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)營部與物資部門之間的核對程序。采購業(yè)務(wù)缺少后續(xù)的反饋，可能造成采購的種類、數(shù)量不對。內(nèi)部控制意識應(yīng)貫穿價值鏈始終，而價值鏈上有各個業(yè)務(wù)部門，所以無論是管理層還事基層員工均應(yīng)意識到內(nèi)部控制的重要性。而下J公司的企業(yè)文化建設(shè)中，注重于由華電集團向其傳遞文化理念。內(nèi)部控制首次在公司實施前，下J公司派出到管理層到華電集團學習。下J公司未對基層員工進行內(nèi)部控制培訓，只下發(fā)了內(nèi)部控制文件。所以基層員工缺少專業(yè)化的內(nèi)部控制培訓，導致基層員工內(nèi)部控制意識薄弱，內(nèi)部控制無法得到很好的履行。通過筆者對員工的詢問，基層員工對內(nèi)部控制的認知僅僅停留在規(guī)范行為的工具，而并非企業(yè)的增值工具，對內(nèi)部控制的價值導向認識不足。3.3.2價值鏈導向下的風險評估缺失下J公司對高風險業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的把控與普通業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)是相同的，可能會導致風險未被識別，造成損失。在價值鏈的層面上，價值的增值點應(yīng)被重點關(guān)注，重點識別其風險。例如勘探開采活動即為重要節(jié)點，直接關(guān)系到后續(xù)增值是否可以實現(xiàn)。通過筆者的實地調(diào)研發(fā)現(xiàn)下J公司的風險評估系統(tǒng)卻未重點關(guān)注這一部分。例如下J公司未關(guān)注到由于疫情供應(yīng)商提供的開采原煤的機器設(shè)備的價格上升，供應(yīng)量下降。下J公司也未評估其價格上升或供應(yīng)量減少對本公司勘探開采活動帶來的影響。3.3.3價值鏈上的業(yè)務(wù)流程控制不完善價值鏈管理導向下的內(nèi)部控制對供應(yīng)商以及顧客的評估應(yīng)為重點關(guān)注領(lǐng)域。而下J公司并未設(shè)置單獨的信用評估部門，而是由生產(chǎn)經(jīng)營部代為管理。并且下J公司缺少對供應(yīng)商經(jīng)營狀況，財務(wù)狀況等方面的評估。由此可見下J公司對供應(yīng)商的控制程序不夠完善。除此之外，下J公司的采購是由各業(yè)務(wù)部門審批后提交物資部門招標采購，而物資部門是與各業(yè)務(wù)部門平起平坐的。業(yè)務(wù)部門負責人審批后交由物資部門審批，可能出現(xiàn)由于上下級關(guān)系而通過審批，采購了非企業(yè)必需品。與顧客的聯(lián)絡(luò)是由銷售管理部管理。顧客對企業(yè)的營業(yè)收入等重要因素都會產(chǎn)生影響。顧客的財務(wù)狀況以及經(jīng)營水平，同樣是需要企業(yè)進行重點評估的。下J公司對于顧客的評估同樣較為匱乏。值得注意的是，下J公司的下游客戶中存在著少量的個體工商戶，其交易風險要比洗煤廠更大，需要引起公司的極度重視，盡量避免因顧客財務(wù)狀況不善而導致本公司出現(xiàn)壞賬。除此之外，通過筆者對管理層的訪問了解到下J公司未計算投入產(chǎn)出的相關(guān)財務(wù)指標。這表明下J公司的內(nèi)部控制活動仍停留在防止舞弊，而未關(guān)注到價值創(chuàng)造的方面。如今煤炭企業(yè)虧損的情況較多，下J公司2020年利潤總額為-20052.95萬元。筆者認為即使是國有煤炭企業(yè)，也應(yīng)該盡可能的減少不必要的成本支出，向著盈虧平衡的方向努力。下J公司對于投資價值的增值這一方面不太重視，缺乏投入產(chǎn)出率和銷售成本率等相關(guān)指標的計算。3.3.4價值鏈上的信息溝通不暢信息溝通是價值鏈活動得以順利進行的關(guān)鍵因素，流暢的信息溝通可使得各崗位快讀獲得指令，以便于高效完成工作。信息系統(tǒng)既存在于價值鏈的節(jié)點之間，也存在與每一節(jié)點的內(nèi)部。價值鏈重點關(guān)注的信息有財務(wù)信息，經(jīng)營信息，國家法律法規(guī)要求，供應(yīng)商以及客戶信息。下J公司的內(nèi)部信息網(wǎng)站只向經(jīng)理及以上崗位開放，并不是所有職員都可以獲取相關(guān)信息?；鶎訂T工無法了解到相關(guān)的信息，一定程度上阻礙了其對相關(guān)信息做出判斷，可能失去一些好的建議。并且筆者在訪問公司員工時發(fā)現(xiàn)，下J公司的OA系統(tǒng)未設(shè)置備用審批方案，部分業(yè)務(wù)的審批是只有一人負責的。當審批人出差時，會出現(xiàn)審批不及時的問題，導致信息無法及時傳送給其他業(yè)務(wù)部門，生產(chǎn)經(jīng)營活動無法順利進行下去。3.3.5價值鏈上的監(jiān)督活動不健全下J公司的價值鏈由采購機器設(shè)備，開采原煤，銷售原煤構(gòu)成。重要的價值增值節(jié)點需要持續(xù)有效的監(jiān)督，以防止價值流失。但是下J公司并未設(shè)置內(nèi)部審計部門，日常監(jiān)督工作只有非業(yè)務(wù)操作人員完成，存在著自我檢查的風險。下J公司內(nèi)部審計工作是由華電集團定期派總部人員負責的。由此可見下J公司的監(jiān)督力度是遠遠不夠的，其監(jiān)督活動也是不完善的。

第4章價值鏈管理導向下的下J公司內(nèi)部控制優(yōu)化對策4.1創(chuàng)造基于價值鏈導向的控制環(huán)境良好的內(nèi)部控制環(huán)境為內(nèi)部控制的順利進行提供了必要條件。價值鏈導向下的內(nèi)部控制趨向于實現(xiàn)價值增值，創(chuàng)造價值導向下的內(nèi)部控制環(huán)境有利于企業(yè)的內(nèi)部控制轉(zhuǎn)向價值增值。首先，下J公司應(yīng)當完善價值鏈導向下的公司結(jié)構(gòu)，使得不僅僅有各業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的授權(quán)程序，不同部門之間也有恰當?shù)暮藢?、審核程序。下J公司可以在OA系統(tǒng)中設(shè)立各部門之間的稽查核對。例如，業(yè)務(wù)鏈上的銷售過程，可以設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)營部和銷售管理部的核對程序，保證銷售訂單的質(zhì)量和數(shù)量。其次，下J公司應(yīng)注重各個層級員工的內(nèi)部控制培訓。無論是基層員工還是管理層員工，都要認識到內(nèi)部控制的必要性，并且對內(nèi)部控制活動有著深刻的認識。企業(yè)可以邀請會計部門的專業(yè)人員對所有員工進行內(nèi)部控制培訓，強調(diào)內(nèi)部控制要貫徹到每一位員工的工作中。部分基層員工可能認為內(nèi)部控制僅僅是企業(yè)管理員工、預(yù)防舞弊的手段，下J公司可以通過培訓更正這一錯誤的思想。下J公司在培訓后可以舉行有獎問答等趣味互動，激勵員工了解內(nèi)部控制環(huán)境。對于新實施的內(nèi)部控制制度，下J公司應(yīng)該組織后續(xù)培訓，讓所有員工對新內(nèi)部控制制度有深刻的了解。只有整個公司從上至下都有著內(nèi)控意識，控制活動才能得到很好的履行。4.2完善價值導向下的風險評估體系價值鏈上的風險評估是十分重要的，只有識別了價值鏈上的風險點，才可以更好的進行防控。下J公司作為煤炭企業(yè)，要重視自身所面對的風險，并對其進行嚴格的評估。下J公司風險評估系統(tǒng)主要的問題在于高風險點并未有恰當?shù)脑u估措施。高風險增值點舞弊的風險更高，若是將其與普通業(yè)務(wù)同樣對待，可能造成舞弊，導致企業(yè)價值流失。下J公司應(yīng)該格外重視價值鏈上采購和銷售環(huán)節(jié)。對于采購環(huán)節(jié)，下J公司最好建立專人組成的風險評估部門，對供應(yīng)商進行詳細的考核。除了對其經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況進行評估之外，下J公司還可以考察其企業(yè)文化，以降低供應(yīng)商以次充好的風險。對于本公司有長期需求的原材料，如礦工安全用品，下J公司可以在考察合格之后與供應(yīng)商建立良好的長期合作關(guān)系，以降低成本。除此之外，下J公司作為國有企業(yè)，還應(yīng)對其進行履約信用以及關(guān)聯(lián)屬性進行審查。具體明細項目見表4-1。對于銷售環(huán)節(jié)中的客戶評估，下J公司也應(yīng)交由專人負責，除了對其經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況進行考核之外，還應(yīng)關(guān)注其資信狀況以及償債能力，盡可能降低本公司產(chǎn)生壞賬的風險。表4-1供應(yīng)商審查明細項目三年內(nèi)有重大合同糾紛有重大經(jīng)濟犯罪案件是否進入華電集團黑名單是否為我公司管理人員實際控制是否4.3完善價值鏈上的控制活動控制活動是內(nèi)部控制的重點所在，也是難點所在。有效的控制活動可以保證企業(yè)內(nèi)部控制目標的實現(xiàn)，并且可以處理在風險評估環(huán)節(jié)識別的風險。如何對價值鏈上的活動進行更有效的控制，以防出現(xiàn)有損公司利益的情況，是下J公司亟待解決的問題。對于供應(yīng)商和客戶的控制活動則是重中之重，需要結(jié)合風險評估環(huán)節(jié)實施。對于其上游的供應(yīng)商，下J公司可以建立供應(yīng)商評估系統(tǒng)，動態(tài)記錄與供應(yīng)商交易的過程，關(guān)注其供貨能力，供貨質(zhì)量，產(chǎn)品配送以及產(chǎn)品價格。對于不符合要求的供應(yīng)商，應(yīng)及時止損，在接下來的采購中不與其合作。對于價值鏈下游的顧客的考核，下J公司則應(yīng)考慮其償還能力以及融資能力，以免本公司的應(yīng)收賬款成為壞賬。下J公司也可以建立專門的客戶資信檔案，可以根據(jù)顧客還款能力、購買能力等因素對客戶進行綜合評分，從而挑選出優(yōu)質(zhì)客戶。在以后的銷售環(huán)節(jié)中，下J公司優(yōu)先和優(yōu)質(zhì)客戶合作，也可避免企業(yè)壞賬的產(chǎn)生。除此之外，下J公司應(yīng)重視投入資本轉(zhuǎn)換這一方面，并對其進行相應(yīng)的控制。例如，下J公司可以安排財務(wù)資產(chǎn)部進行投入產(chǎn)出率和銷售成本率等指標的計算。下J公司既可以對比本公司不同年度的比率，也可以與華電集團下屬的其他同等規(guī)模的煤炭企業(yè)的同一年度比率進行對比。根據(jù)對比結(jié)果，下J公司可以安排計劃經(jīng)營部找出本公司的優(yōu)勢與不足。并且下J公司應(yīng)重點關(guān)注本公司的不足之處。例如，下J公司降低銷售成本率可以在保證原煤質(zhì)量的基礎(chǔ)上降低成本，也可以在借助原煤產(chǎn)品彈性指標計算出較高的銷售價格。4.4建立價值鏈上的有效信息溝通方式價值鏈上的增值活動環(huán)環(huán)相扣，信息也應(yīng)高速完整的傳遞。合適的信息系統(tǒng)的使用可以使得繁雜的財務(wù)數(shù)據(jù)得到高效的處理，并將確切的信息傳達給每個員工，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部價值的最大化。下J公司可以建立對不同人員有授權(quán)展示內(nèi)容的信息系統(tǒng)，負責不同價值鏈環(huán)節(jié)的員工所能獲取的信息是不同的。下J公司也可以將信息系統(tǒng)與會計電算化聯(lián)系起來，為價值鏈管理助力。對于下J公司員工反映的領(lǐng)導出差審批不及時導致采購或銷售等活動停滯，可以在OA系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)中設(shè)置備用審批方案。例如，采購開采原煤的機器設(shè)備需要生產(chǎn)經(jīng)營部主任授權(quán)審批，當主任出差時，可以由副主任代為審批，但該筆業(yè)務(wù)仍要作為待辦等主任回來之后復(fù)核確認。4.5健全價值鏈上的監(jiān)督活動對于價值鏈上的增值環(huán)節(jié)，監(jiān)督活動必須持續(xù)進行，恰當?shù)谋O(jiān)督活動在一定程度上可以保障企業(yè)內(nèi)部控制的有效性。價值鏈上的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響其后續(xù)增值的過程，其造成的后果是無法估量的。內(nèi)部審計部門作為監(jiān)督內(nèi)部控制活動的主要負責部門，