《管理會計 第3版》 課件 第11章 業(yè)績評價與管理層激勵

CUMT管理會計學ManagementAccounting鄭愛華《管理會計學》2024版CUMT第十一章業(yè)績評價與管理層激勵ManagementAccounting鄭愛華《管理會計學》2024版第十一章業(yè)績評價與管理層激勵學習目標了解業(yè)績評價的理論基礎、構成要素，熟悉業(yè)績評價體系的演進歷程；掌握經濟增加值法的含義、應用環(huán)境、應用程序及經濟增加值的計算方法；掌握關鍵績效指標法的特點、關鍵績效指標的制定原則和建立程序以及關鍵績效指標體系的建立方法；掌握平衡計分卡的含義、應用環(huán)境和應用程序；掌握績效棱柱模型的含義、應用環(huán)境和應用程序；理解管理層激勵的必要性、公司激勵機制的主要內容，以及高管薪酬激勵的主要內容。第十一章業(yè)績評價與管理層激勵CUMT本章思維導圖第一節(jié)業(yè)績評價概述一、業(yè)績評價的概念業(yè)績評價，是指運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學的方法，通過建立綜合評價指標體系，對照相應的評價標準，定量分析與定性分析相結合，對企業(yè)一定經營期間的盈利能力、資產質量、債務風險以及經營増長等方面的經營業(yè)績和努力程度進行的綜合評判。第一節(jié)業(yè)績評價概述二、業(yè)績評價的理論基礎委托—代理理論利益相關者理論戰(zhàn)略管理理論系統(tǒng)管理理論權變管理理論激勵理論三、業(yè)績評價體系的構成要素（一）業(yè)績評價體系的構成企業(yè)的業(yè)績評價體系可以分為兩個層次的內容：一是企業(yè)整體層次的業(yè)績評價，按對象的不同分為企業(yè)業(yè)績評價和管理者業(yè)績評價；二是企業(yè)內部各層級、各子公司、各經營單位的業(yè)績評價，按對象的不同分為分部業(yè)績評價和員工業(yè)績評價。無論對于哪個層次的業(yè)績評價體系都由以下幾個要素構成：評價主體（評價者）、評價客體（評價對象）、評價目標、評價指標體系（評價指標、評價標準、評價方法）以及相關的激勵機制。三、業(yè)績評價體系的構成要素圖11-1業(yè)績評價體系構成四、業(yè)績評價體系的設計（一）業(yè)績評價體系設計的原則目標一致原則溝通原則激勵原則客觀公正原則比較原則成本效益原則可控原則實用性原則四、業(yè)績評價體系的設計（二）業(yè)績評價體系的管理責任承擔結構為了評價企業(yè)業(yè)務流程的效率和效果，促進業(yè)務流程的順利開展，必須設計相應的業(yè)績評價體系，這一評價體系的基礎就是對業(yè)務流程中各個關鍵點責任的明確。有些企業(yè)基于流程設計，創(chuàng)造出一個能為整個價值實現(xiàn)過程負責的組織——團隊。從這個意義上說，業(yè)績評價體系的設計與業(yè)務流程的設計在相互影響中發(fā)展著。四、業(yè)績評價體系的設計（三）業(yè)績評價體系的實施步驟業(yè)績評價體系絕不僅是簡單的評價一項工作，而是一個包括戰(zhàn)略開發(fā)、制定預算、績效測量、績效檢查和激勵性報酬在內的系統(tǒng)實施流程。圖11-2業(yè)績評價體系的實施步驟第二節(jié)

業(yè)績評價體系的演進

根據業(yè)績評價研究的演變過程，可以將企業(yè)績效評價的研究成果歸納為三種模式：成本模式、財務模式、平衡模式。一、業(yè)績評價的成本模式成本模式是指業(yè)績評價與考核以成本核算和成本控制為主。這一階段又可劃分為三個階段：總成本控制階段、成本分類控制階段、標準成本控制階段。第二節(jié)

業(yè)績評價體系的演進二、業(yè)績評價的財務模式

財務模式是指以財務指標為主的業(yè)績評價體系。以利潤為核心的財務模式

特點：（1）綜合考慮成本和收益；（2）以利潤作為業(yè)績評價的主要指標；（3）未考慮企業(yè)的資本成本；（4）以投資者利益為業(yè)績評價的價值取向。第二節(jié)

業(yè)績評價體系的演進二、業(yè)績評價的財務模式以經濟增加值為核心的財務模式優(yōu)點：（1）降低了由于會計操縱引起的經營績效扭曲現(xiàn)象；（2）將股東利益和經理業(yè)績緊密聯(lián)系，克服了經營者的利潤粉

飾行為；（3）綜合考慮了企業(yè)生產經營的制造成本和資本成本，對企業(yè)

增值的反映更加徹底；（4）以投資者利益為業(yè)績評價的價值取向。第二節(jié)

業(yè)績評價體系的演進二、業(yè)績評價的財務模式以經濟增加值為核心的財務模式缺點：（1）為總量指標，無法衡量企業(yè)創(chuàng)造價值的水平；（2）事后核算的靜態(tài)指標，容易產生短期經營行為；（3）其準確性依賴于會計信息披露制度；（4）如果對財務數(shù)據進行多項調整，導致復雜性和隨意性；（5）資本市場的有效性會極大地影響其計算的正確性；（6）資本成本的計算缺乏準確性；（7）以投資者為核心利益主體，不利于保護其他利益相關者的利益。第二節(jié)

業(yè)績評價體系的演進三、業(yè)績評價的平衡模式平衡模式類型主要內容或主要指標關鍵績效指標驅動企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵指標平衡計分卡財務、顧客、內部業(yè)務流程、創(chuàng)新和學習績效棱柱模型利益相關者滿意、利益相關者貢獻、戰(zhàn)略、流程、能力RDAP模式企業(yè)、雇員、股東、消費者、供應商、公眾利益相關者企業(yè)公民身份模式企業(yè)倫理行為、利益相關者責任、環(huán)境責任利益相關者關系質量模式內部利益相關者、外部利益相關者、末端利益相關者第三節(jié)

經濟增加值法一、經濟增加值法的含義與應用環(huán)境1.經濟增加值法的含義2.經濟增加值法的應用環(huán)境1.制定以經濟增加值指標為核心的績效計劃2.制定激勵計劃3.執(zhí)行績效計劃與激勵計劃4.實施績效評價與激勵等二、經濟增加值法的應用程序三、經濟增加值及其相關指標的計算四、經濟增加值法的激勵計劃1.經濟增加值的計算2.經濟增加值計算時的會計調整項目3.經濟增加值目標值的計算1.薪酬激勵計劃2.能力開發(fā)激勵計劃3.職業(yè)發(fā)展激勵計劃4.其他激勵計劃一、經濟增加值法的含義與應用環(huán)境經濟增加值法的含義經濟增加值法，是指以經濟增加值為核心，建立績效指標體系，引導企業(yè)注重價值創(chuàng)造，并據此進行績效管理的方法。經濟增加值，是指稅后凈營業(yè)利潤扣除全部投入資本的成本后的剩余收益。一、經濟增加值法的含義與應用環(huán)境建立以經濟增加值為核心的價值管理體系構建以經濟增加值為核心的指標體系建立清晰的資本資產管理責任體系建立健全會計核算體系加強融資管理加強投資管理經濟增加值法的應用環(huán)境二、經濟增加值法的應用程序制定以經濟增加值指標為核心的績效計劃制定激勵計劃執(zhí)行績效計劃與激勵計劃實施績效評價與激勵編制績效評價與激勵管理報告績效計劃是企業(yè)開展業(yè)績評價工作的行動方案，包括構建指標體系、分配指標權重、確定業(yè)績績效目標值、選擇計分方法和評價周期、擬定業(yè)績績效責任書等。二、經濟增加值法的應用程序構建經濟增加值指標體系的程序制定企業(yè)級經濟增加值指標體系制定所屬單位（部門）級經濟增加值指標體系制定高級管理人員的經濟增加值指標體系三、經濟增加值及其相關指標的計算（一）經濟增加值的計算

經濟增加值＝稅后凈營業(yè)利潤－平均資本占用×加權平均資本成本稅后凈營業(yè)利潤衡量的是企業(yè)的經營盈利情況，它等于會計上的稅后凈利潤加上利息支出等會計調整項目后得到的稅后利潤。平均資本占用反映的是企業(yè)持續(xù)投入的各種債務資本和股權資本，它是所有投資者投入企業(yè)經營的全部資本，包括債務資本和股權資本。三、經濟增加值及其相關指標的計算（一）經濟增加值的計算加權平均資本成本反映的是企業(yè)各種資本的平均成本率，它是債務資本成本和股權資本成本的加權平均，反映了投資者所要求的必要報酬率。TC代表資本占用，EC代表股權資本，DC代表債務資本；T代表所得稅稅率；KWACC代表加權平均資本成本，KD代表債務資本成本，KS代表股權資本成本。三、經濟增加值及其相關指標的計算（二）經濟增加值計算時的會計調整項目一次支出但收益期長的費用付息債務成本的利息支出營業(yè)外收入、營業(yè)外支出當期減值損失遞延稅金其他非經常性損益調整項目三、經濟增加值及其相關指標的計算（三）經濟增加值目標值的計算EVA目標值＝EVA基準值＋期望的△EVA

企業(yè)在確定EVA基準值和期望的△EVA值時，要充分考慮企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特點等因素。四、經濟增加值法的激勵計劃薪酬激勵計劃目標獎金獎金庫股票期權能力開發(fā)激勵計劃對員工知識、技能等方面的提升計劃職業(yè)發(fā)展激勵計劃對員工職業(yè)發(fā)展做出的規(guī)劃其他激勵計劃良好的工作環(huán)境、晉升與降職、表揚與批評等第四節(jié)關鍵績效指標法一、關鍵績效指標法的定義定義核心二、關鍵績效指標法的特點系統(tǒng)性績效可控性認可度高三、關鍵績效指標制定的原則原則四、關鍵績效指標的分類和建立程序關鍵績效指標的分類關鍵績效指標權重的確立原則關鍵績效指標目標值的確定依據構建關鍵績效指標體系的程序五、關鍵績效指標體系的建立方法建立方法一、關鍵績效指標法的定義關鍵績效指標法，是指為確保公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，在目標管理這一基礎上，通過對企業(yè)成功的關鍵因素的提取，再層層分解和量化，建立由企業(yè)級、部門級和崗位級組成的關鍵績效指標體系，以獲得個體對工作貢獻度的評價依據的一種常用考核方法。關鍵績效指標法的核心是把企業(yè)的績效指標與戰(zhàn)略目標實現(xiàn)有機結合，且在績效評估過程中，僅僅評估同公司發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系最緊的績效參數(shù)。二、關鍵績效指標法的特點系統(tǒng)性績效可控性認可度高三、關鍵績效指標制定的原則S代表具體（Specific）

要有確定、具體的工作指標，讓大家能夠準確理解M代表可度量（Measurable）評估和管理的績效指標是可以量化的、切實可行的A代表可達成（Attainable）具有可操作性R代表有相關性（Relevant）績效指標必須層層相關，與企業(yè)戰(zhàn)略目標密切聯(lián)系T代表有時限（Time-bound）績效目標需要在一定時間內完成SMART準則四、關鍵績效指標的分類和建立程序（一）關鍵績效指標的分類結果類動因類（二）關鍵績效指標權重的確立原則以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，反映被評價對象對企業(yè)價值貢獻或支持的程度，以及各指標之間的重要性水平一票否決制（三）關鍵績效指標目標值的確定依據國家有關部門或權威機構發(fā)布的標準企業(yè)內部標準企業(yè)歷史經驗值（四）構建關鍵績效指標體系的程序制定企業(yè)級關鍵績效指標制定所屬單位（部門）級關鍵績效指標制定崗位（員工）級關鍵績效指標五、關鍵績效指標體系的建立方法關鍵成功因素法策略目標分解法外部導向法確定公司宏觀戰(zhàn)略目標確定關鍵績效領域利用魚骨圖分析法，確定企業(yè)的成功要素建立關鍵績效指標體系的步驟第五節(jié)平衡計分卡一、平衡計分卡的定義與應用環(huán)境定義應用環(huán)境二、平衡計分卡的應用程序制定戰(zhàn)略地圖制定績效計劃戰(zhàn)略性行動方案的制定一、平衡計分卡的定義與應用環(huán)境平衡計分卡，是指基于企業(yè)戰(zhàn)略，從財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個維度，將戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為具體的、相互平衡的績效指標體系，并據此進行績效管理的方法。平衡計分卡通常與戰(zhàn)略地圖等其他工具結合使用，適用于戰(zhàn)略目標明確、管理制度比較完善、管理水平相對較高的企業(yè)，其應用對象可以是企業(yè)、所屬單位（部門）和員工。一、平衡計分卡的定義與應用環(huán)境明確的愿景和戰(zhàn)略創(chuàng)新精神、變革精神的企業(yè)文化良好的組織協(xié)同注重員工學習與成長能力的提升組織機制保障高效集成的信息系統(tǒng)平衡計分卡的應用環(huán)境二、平衡計分卡的應用程序制定戰(zhàn)略地圖制定以平衡計分卡為核心的績效計劃制定激勵計劃制定戰(zhàn)略性行動方案執(zhí)行績效計劃與激勵計劃實施績效評價與激勵編制績效評價與激勵管理報告等績效計劃是企業(yè)開展績效評價工作的行動方案，包括構建指標體系、分配指標權重、確定績效目標值、選擇計分方法和評價周期、簽訂績效責任書等一系列管理活動。第六節(jié)績效棱柱模型一、績效棱柱模型的含義與應用環(huán)境定義應用環(huán)境二、績效棱柱模型的應用程序明確主要利益相關者繪制利益相關者地圖優(yōu)化戰(zhàn)略和業(yè)務流程以及提升能力以績效棱柱模型為核心編制績效計劃一、績效棱柱模型的含義與應用環(huán)境績效棱柱模型，是指從企業(yè)利益相關者角度出發(fā)，以利益相關者滿意為出發(fā)點，利益相關者貢獻為落腳點，以企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程、組織能力為手段，用棱柱的五個構面構建三維績效評價體系，并據此進行績效管理的方法。一、績效棱柱模型的含義與應用環(huán)境圖11-3績效棱柱模型結構

一、績效棱柱模型的含義與應用環(huán)境建立有效的內外部溝通協(xié)調機制根據主要利益相關者的需求制定戰(zhàn)略組織機制保障高效集成的信息系統(tǒng)績效棱柱模型的應用環(huán)境二、績效棱柱模型的應用程序明確主要利益相關者繪制利益相關者地圖優(yōu)化戰(zhàn)略和業(yè)務流程以及提升能力以績效棱柱模型為核心編制績效計劃績效計劃構建指標體系分配指標權重確定績效目標值選擇計分方法和評價周期簽訂績效責任書第七節(jié)管理層激勵一、道德風險與設計激勵機制的必要性必要性二、公司激勵機制的主要內容薪酬激勵機制剩余支配權與經營控制權激勵機制聲譽或榮譽激勵機制聘用與解雇激勵機制三、高管薪酬激勵高管薪酬的績效基礎高管薪酬的類型四、高管薪酬的現(xiàn)實困境高薪酬未必高業(yè)績薪酬談判難以公平交易市場約束有限一、道德風險與設計激勵機制的必要性現(xiàn)代企業(yè)制度所具有的所有權與經營權兩權分離的特點，使得企業(yè)的經理人與所有者各得其所，形成了一種比較明確的社會分工，促進了社會與經濟的發(fā)展。公司法人治理結構為實現(xiàn)公司內部治理提供了相互制衡的組織機構，但公司治理問題的產生表明，由于代理問題的存在，合約不完備和信息不對稱所引發(fā)的不確定性使得委托人的代理成本與風險問題不可能通過合約解決。二、公司激勵機制的主要內容（一）薪酬激勵機制固定薪金獎金股票與股票期權退休金計劃等二、公司激勵機制的主要內容（一）薪酬激勵機制表11-2短期薪酬激勵與長期薪酬激勵的優(yōu)劣比較項目短期薪酬激勵長期薪酬激勵優(yōu)點1.直觀、可預見性強1.激勵長期業(yè)績2.立即獎勵2.與股東利益相連3.易于控制、風險相對較小3.代理人可以獲得較高收入缺點1.個人目標與公司目標不掛鉤1.風險相對較高2.導致短期行為嚴重2.股票價格波動大，不可預測3.不利于企業(yè)長遠發(fā)展3.與相對業(yè)績不掛鉤二、公司激勵機制的主要內容（二）剩余支配權與經營控制權激勵機制剩余支配權激勵機制表現(xiàn)為向經營者大幅轉讓剩余支配權。對剩余支配權的分配，即如何在股東和經營者之間分配事后剩余或利潤。經營控制權對經營者產生激勵。經營控制權使得經營者具有職位特權，享受職位消費，給經營者帶來正規(guī)報酬激勵以外的物質利益滿足。二、公司激勵機制的主要內容（三）聲譽或榮譽激勵機制在公司治理中，除了物質激勵以外，還有精神激勵。聲譽、榮譽及地位是激勵經營者努力工作的重要因素。另一方面，聲譽、榮譽及地位意味著未來的貨幣收入。二、公司激勵機