第二節(jié) 管理主體課件

第二節(jié)管理主體第二節(jié)管理主體學(xué)習(xí)目標(biāo)：*描述管理者的不同類型*探討管理者必須具備的各種技能和他們所能擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?在實(shí)踐中如何應(yīng)用不同的人性假設(shè)第二節(jié)管理主體學(xué)習(xí)內(nèi)容2.1管理中的人性假設(shè)2.2管理者類型2.3管理者面臨的挑戰(zhàn)2.4管理者的技能2.5管理者的心智模式與能力結(jié)構(gòu)第二節(jié)管理主體重要的相關(guān)概念技術(shù)技能技術(shù)技能technicalskill人際技能humanskill概念技能conceptskill基層管理者first-linemanagers中層管理者middlemanagers高層管理者topmanagers人際關(guān)系角色interpersonalroles決策角色decisionroles信息角色informationroles第二節(jié)管理主體2.1管理中的人性假設(shè)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)社會人假設(shè)管理人假設(shè)自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)復(fù)雜人假設(shè)人性假設(shè)第二節(jié)管理主體2.1管理中的人性假設(shè)

經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)該假設(shè)認(rèn)為人是以一種合乎理性的、精打細(xì)算的方式行事，人的行為受經(jīng)濟(jì)因素的推動(dòng)和激發(fā)，而經(jīng)濟(jì)因素是受企業(yè)控制的，人在企業(yè)里處于被動(dòng)的、受控制的地位。這是傳統(tǒng)的管理思想。與之相應(yīng)，激勵(lì)的主要手段就是“胡蘿卜加大棒”，即運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰“兩手”，來激發(fā)員工產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者所要求的行為。第二節(jié)管理主體2.1管理中的人性假設(shè)

社會人的假設(shè)該假設(shè)認(rèn)為人是受社會需要所激勵(lì)的，集體伙伴的社會力量要比上級主管的控制力量更加重要。與之對應(yīng)的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該關(guān)心和體貼員工，重視員工之間的社會交往關(guān)系，通過培養(yǎng)和形成員工的歸屬感來調(diào)動(dòng)人的積極性，以此來提高生產(chǎn)率。第二節(jié)管理主體2.1管理中的人性假設(shè)

管理人假設(shè)決策決不是企業(yè)高層管理人員的專利，企業(yè)中所有的階層包括作業(yè)人員都要進(jìn)行決策，它貫穿整個(gè)組織中。人員階層不同實(shí)質(zhì)上只是各自決策的領(lǐng)域不同而已。因此,企業(yè)中的所有員工都應(yīng)當(dāng)是管理的出發(fā)者,是管理人.該假設(shè)建立在每個(gè)人都有的成就感上。恰當(dāng)?shù)姆謾?quán)讓每個(gè)人在他所接受的授權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立自主和創(chuàng)造性地工作、決策，發(fā)揮每個(gè)人的最大潛能，并從中塑造人本身。第二節(jié)管理主體2.1管理中的人性假設(shè)

自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)該假設(shè)認(rèn)為人是自我激勵(lì)、自我指導(dǎo)和自我控制的，要求提高和發(fā)展自己的能力并充分發(fā)揮個(gè)人的潛能。企業(yè)就應(yīng)當(dāng)把人作為寶貴的資源來看待，通過提供富有挑戰(zhàn)性的工作使人的個(gè)性不斷成熟并體驗(yàn)到工作的內(nèi)在激勵(lì)。第二節(jié)管理主體2.1管理中的人性假設(shè)

復(fù)雜人的假設(shè)這是對待人性的一種權(quán)變思想。它認(rèn)為現(xiàn)實(shí)組織中存在著各種各樣的人，不能把所有的人都簡單化、一般化地歸類為前述某一種假設(shè)之下，而應(yīng)該看到不同的人以及同一個(gè)人在不同的場合會有不同的動(dòng)機(jī)需要。認(rèn)識到人是千差萬別的，因而激勵(lì)的措施也應(yīng)該力圖多樣、變動(dòng)，并根據(jù)具體的人靈活機(jī)動(dòng)地采取合適的激勵(lì)辦法。第二節(jié)管理主體2.2管理者類型－按照管理層次分基層管理人員作業(yè)人員高層管理人員中層管理人員第二節(jié)管理主體基層管理人員作業(yè)人員高層管理人員中層管理人員高層管理人員，他們處于組織的最高層，主要負(fù)責(zé)組織的戰(zhàn)略管理，并在對外交往中以代表組織的“官方”身份出面。這些高層管理者的頭銜有如公司董事會主席、首席執(zhí)行官、總裁及其他高級資深經(jīng)理人員，以及高校的校長、副校長和其他處在或接近組織最高層位置的管理人員。決策層執(zhí)行層操作層第二節(jié)管理主體基層管理人員作業(yè)人員高層管理人員中層管理人員中層管理人員，他們是直接負(fù)責(zé)或者協(xié)助管理基層管理人員及其工作的人，通常享有部門或辦事處主任、科室主管、項(xiàng)目經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理、產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理或分公司經(jīng)理等頭銜。這些人主要負(fù)責(zé)日常管理工作，在組織中起承上啟下的作用。

第二節(jié)管理主體基層管理人員作業(yè)人員高層管理人員中層管理人員基層管理人員，亦稱第一線管理者，他們處于作業(yè)人員之上的組織層次中，負(fù)責(zé)管理作業(yè)人員及其工作。在制造工廠中，基層管理者可能被稱為領(lǐng)班、工頭或者工段長；在運(yùn)動(dòng)隊(duì)中，這項(xiàng)職務(wù)是由教練擔(dān)任的；而學(xué)校中則由教研室主任來提任。第二節(jié)管理主體基層管理人員作業(yè)人員高層管理人員中層管理人員作業(yè)人員，指組織中直接從事具體實(shí)施和操作工作的人。例如，汽車裝配線上安裝防護(hù)板的裝配工人，麥當(dāng)勞快餐店中烹制漢堡包的廚師，企業(yè)銷售現(xiàn)場的推銷員，醫(yī)院內(nèi)為病人看病的醫(yī)生等。這些人處于組織的最底層（稱為作業(yè)層），不具有監(jiān)督他人工作的職責(zé)。第二節(jié)管理主體2.2管理者類型－按照管理活動(dòng)的范圍劃分管理者職能管理者綜合管理者綜合管理人員是指負(fù)責(zé)管理整個(gè)組織或組織中某個(gè)分部的全部活動(dòng)的管理者。專業(yè)管理人員是指僅僅負(fù)責(zé)組織中某一類活動(dòng)或業(yè)務(wù)的專業(yè)管理的管理者。第二節(jié)管理主體2.3管理者的技能管理者的技能概念技能技術(shù)技能人際技能第二節(jié)管理主體1.技術(shù)技能是指從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需的技術(shù)和方法或者是使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)程序、技術(shù)和知識的能力。例如，生產(chǎn)車間主任要熟悉各種機(jī)械的性能、使用方法、操作程序，各種材料的用途、加工工序，各種成品或半成品的指標(biāo)要求等。財(cái)務(wù)科長要熟悉相應(yīng)的財(cái)務(wù)制度、記賬方法、預(yù)算和決算的編制方法等。技術(shù)技能對基層管理者來說尤為重要；對中上層管理者來說，掌握技術(shù)技能的必要性可稍少些。第二節(jié)管理主體2.人際技能是指與組織單位中上下左右的人打交道的能力，包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵(lì)和誘導(dǎo)組織內(nèi)工作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力，正確地指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。許多研究表明，人際技能是一種重要技能，對各層管理者都具有同等重要的意義。第二節(jié)管理主體3.概念技能是指對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。各種研究表明，出色的概念技能，可使管理者作出更佳的決策。概念技能對高層管理者來說尤其重要。第二節(jié)管理主體不同管理層次所需的技能的比例概念技能技術(shù)技能概念技能概念技能技術(shù)技能人際技能人際技能技術(shù)技能人際技能高層管理中層管理基層管理

第二節(jié)管理主體亨利·明茨伯格的

-----管理者角色理論人際角色：直接產(chǎn)生自管理者的正式權(quán)利基礎(chǔ)，管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時(shí)，他們就在扮演人際角色。信息角色:管理者負(fù)責(zé)確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。決策角色：管理者處理信息并得出結(jié)論。第二節(jié)管理主體管理者角色掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者監(jiān)聽者傳播者發(fā)言人企業(yè)家混亂駕馭者資源分配者談判者人際角色信息角色決策角色第二節(jié)管理主體案例應(yīng)用：斯特德生活中的一天

斯特德是斯奈爾第公司的董事長兼首席執(zhí)行官，公司設(shè)在伊利諾伊州，制造電力產(chǎn)品，年銷售額16億美元。斯特德?lián)未寺殑?wù)已有2年。下面是他經(jīng)理工作中1天的大事記.上午7點(diǎn)斯特德離開家驅(qū)車去當(dāng)?shù)氐男⌒蜋C(jī)場，在那里將登上公司的專機(jī)開始一天的前往開關(guān)事業(yè)部設(shè)在田納西州士麥拿工廠的旅行。與斯特德同車前往的還有副總裁約格洛，他分管年收入5億美元的開關(guān)事業(yè)部。路上，他們討論著采取什么方式鼓勵(lì)公司員工相互之間，以及與上司之間開展不同觀點(diǎn)的爭論，斯特德感到以前的管理光是鼓勵(lì)人們服從命令，從而使員工習(xí)慣于對權(quán)威逆來順受。上午9點(diǎn)斯特德給一位煩惱的顧客打電話就交貨問題向他道歉。斯特德稱自己要花20%的工作時(shí)間與顧客接觸或處理顧客的投訴。下午1點(diǎn)斯特德在與秘書核對了應(yīng)處理的事務(wù)以及很快地打了幾個(gè)電話后，他快步走進(jìn)會議室，在寬大的紅木會議桌旁坐著斯特德的6位執(zhí)行參謀班子成員。他們來這里開會是討論年度人力資源總結(jié)，這是斯特德倡導(dǎo)的以解決經(jīng)理后繼人選問題，此外還有員工培訓(xùn)和開發(fā)以及人事問題。下午3點(diǎn)斯特德打電話給公司的投資銀行家，一家外國競爭者打算向斯奈爾第公司投入一筆數(shù)目可觀(但不懷好意)的資金，斯特德要與這位銀行家討論應(yīng)付這家競爭對手的對策。下午4點(diǎn)斯特德跑下樓鉆進(jìn)車?yán)锛敝_往當(dāng)?shù)氐囊患衣灭^，在一間小會議室里，20名聽力受損的雇員在等候著他的到來，他們聚集在一起舉行公司想象力學(xué)院的畢業(yè)典禮。這是一個(gè)公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)，教授2天的課程，內(nèi)容是關(guān)于顧客服務(wù)、質(zhì)量，以及個(gè)人責(zé)任。在手語翻譯的輔助下，斯特德祝賀大家的畢業(yè)，感謝大家對培訓(xùn)計(jì)劃的批評和建議。

－－問題：請用明茨伯格的框架分析斯特德的活動(dòng)。第二節(jié)管理主體2.4管理者面臨的挑戰(zhàn)

對洞察力的需要對道德的要求對文化多元化做出響應(yīng)的需要第二節(jié)管理主體2.5管理者的心智模式與能力結(jié)構(gòu)第二節(jié)管理主體心智模式：指由于過去的經(jīng)歷、習(xí)慣、知識素養(yǎng)、價(jià)值觀等形成的基本固定的思維認(rèn)識方式和行為習(xí)慣。任何一個(gè)人都有自己特殊的心智模式第二節(jié)管理主體管理者的心智模式遠(yuǎn)見卓識隨時(shí)掌握當(dāng)代最新的管理、科技成果、知識和