管理學基礎與實務課件：領導

管理學基礎與實務領導領導學習目標學習目標了解領導的概念及其影響力了解領導的作用掌握三種不同的領導方式掌握領導特質理論、領導行為理論和權變領導理論三大類型領導理論的具體內容領會領導藝術1233領導及領導者影響力領導方式及理論領導藝術領導組織變革刪掉導入案例領導黃工程師為什么要走？助理工程師黃大佑是名牌大學的高材生，畢業(yè)后第五年應聘到一家企業(yè)的工程部負責技術工作，他工作負責，勤勤懇懇，技術能力強，很快成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在技術部主管陳工程師之后，雖然來廠工作4年了，然而工資卻同倉庫管理員不相上下，三口之家還是住在來時的那間平房里，對此，他心中常有不平。賈廠長是一個有名的善于識人用人的老廠長。4年前，黃大佑調來報到時，賈廠長親自吩咐相關人士寫了“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”的紅色大幅顏體字掛在長門口，并且交代要把“助理工程師”的助理兩字去掉，這一細節(jié)確實讓剛來的黃大佑十分激動，工作非常賣力。黃大佑符合條件，但最后名額卻讓導入案例領導給了一個沒有文憑、業(yè)績平平的老同志。他有些想不通，想去找廠長，誰知廠長卻先來找他了：“黃工，你還年輕，機會有的是。”去年，他想反映一下工資問題，因為來這里的其中一個目的就是想要高一點的工資，提高一下生活質量，但幾次想開口，都沒有勇氣說。因為廠長不僅在生產會上大夸他的成績，而且有好幾次，外地的人來取經，賈廠長都會當著客人的面贊美他：“黃工是我們廠的技術骨干，是一個有創(chuàng)新的??????”平時哪怕廠長再忙，路上見到時，他都會拍著黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干的不錯！”“黃工，你很有前途”等。這的確讓黃大佑興奮，前段時間，他還把一項開發(fā)新產品的重任交給他，對他非常信任，但是??????最近，廠里建好了一批職工宿舍，聽說數量比較多，黃大佑決心要反映一下自己的住房問題，誰知這次賈廠長又是先找他，還是像以前一樣，拍著他的肩膀導入案例領導：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當你的介紹人。”他又不好意思開口，結果，家又沒搬成，老婆對他很有意見。深夜，黃大佑對著一張報紙的招聘欄出神，第二天一早，賈廠長的辦公桌上壓著一個小紙條，上面寫著：賈廠長，您是一個懂的使用人才的好領導，我十分敬佩您，但我決定走了??????賈廠長納悶：既然我是個好領導，為什么他要走呢？（資料來源：陳嘉莉.管理學原理與實務[M].北京：北京大學出版社，2008（10）：202，有刪改.）引言在整個管理過程中，領導職能是連接決策、組織、控制等各個職能的紐帶，是實現(xiàn)組織目標的關鍵。領導屬于組織，又服務于組織，組織可授予領導明確的權力，領導便是對權力的運用。有了領導，組織才能生存、發(fā)展和運行，缺乏領導的組織不成其為組織，缺乏有效領導的組織是無力的、難以發(fā)展的組織。只有具備杰出領導能力的領導者，才能使組織具有強大的凝聚力與戰(zhàn)斗力，才能率領被領導者實現(xiàn)組織的目標。第一節(jié)領導及領導者影響力第一節(jié)領導及領導者影響力一、領導的內涵領導的多種定義第一節(jié)領導及領導者影響力一、領導的內涵abc領導必須有領導者與被領導者，否則就不成其為領導領導者擁有影響被領導者的能力或力量領導的目的是通過被領導者達到組織的目標領導主要的三層含義第一節(jié)領導及領導者影響力二、領導的影響力

要實現(xiàn)有效的領導，關鍵是領導者在被領導者的心中有崇高的威望，而威望的高低則取決于領導者自身具備的影響力的大小。所謂影響力是一個人在與他人的交往中，影響和改變他人心理和行為的能力，包括權力性和非權力性的影響力。第一節(jié)領導及領導者影響力（一）權力性影響力②①③第一節(jié)領導及領導者影響力（二）非權力性影響力②①③④第一節(jié)領導及領導者影響力三、領導的作用01040203四大作用指揮作用作為帶頭人來引導組織成員前進，鼓舞人們去奮斗實現(xiàn)組織的目標。協(xié)調作用領導者需要協(xié)調人們之間的關系和活動，鼓舞人們去奮斗來實現(xiàn)組織的目標。糾正偏差作用領導者要正確運用各種控制手段糾正偏差，消除導致偏差的各種因素。激勵作用領導者必須關心下屬、激勵和鼓勵下屬的斗志。第二節(jié)領導方式及理論一、領導方式分為任務取向型和人員取向型的領導方式以領導活動的側重點為標準進行劃分分為命令式、說服式和示范式的領導方式以領導組織活動的方式為標準分為獨斷型、放任型與民主型的領導行為模式以領導者與被領導者的關系為標準ONETWOTHREE第二節(jié)領導方式及理論二、領導理論

一個組織事業(yè)的成敗，也就是能否實現(xiàn)既定的目標，關鍵在于領導。關于如何當好領導，古今中外都有許多論述和研究，形成了諸多領導理論，就是關于領導的有效性的理論。人們對領導有效性的研究主要從三個方面進行，相應地，領導理論也分為三大部分：領導特質理論、領導行為理論、領導權變理論。領導理論基本觀點研究目的研究結果領導特質理論領導的有效性取決于領導者個人特性好的領導者應當具備怎樣的素質各種優(yōu)秀領導者的描述領導行為理論領導的有效性取決于領導行為和風格怎樣的領導行為和風格是最好的各種最佳的領導行為和風格描述領導權變理論領導的有效性取決于領導者、被領導者和環(huán)境的影響在不同的情況下，哪一種領導方式是最好的各種領導行為權變模型描述第二節(jié)領導方式及理論（一）領導特質理論

領導特質理論就是著重于研究領導者本身的素質、品質或個性特征對領導工作效能的影響。其基本方法是：先根據實際生活中不同的領導者領導效果的好壞，來歸納出成功的領導者和失敗的領導者在個人品質或特質上有哪些差異，進一步總結成功領導者的個人品質，并把這些歸納的結果作為一種理論標準，用于考察某個組織中的領導者是否具備這些品質，由此推斷該領導者是否是一個成功的領導者。進取心自信領導愿望智慧誠實與正直與工作相關知識領導者六項特質第二節(jié)領導方式及理論（二）領導行為理論1.利克特的四種領導方式理論01020304專制—命令式領導方式溫和—命令式領導方式協(xié)商—參與式領導方式群體參與式領導方式第二節(jié)領導方式及理論（二）領導行為理論2.四分圖理論四分圖理論是由美國俄亥俄州立大學企業(yè)研究所的R.M.Stogdill和C.L.Shartle為核心的研究小組提出來的。這種理論把領導行為歸納為組織和體諒兩個因素：組織即是組織設計、規(guī)章制度、責權關系等；體諒即是組織氣氛、尊重下級、信息交流等。這兩類因素的具體組合就形成四種領導行為。圖中有四個領導行為：低組織高體諒、高組織低體諒、高組織高體諒和低組織低體諒等。通過四分圖可以確定不同的領導類型。第二節(jié)領導方式及理論（二）領導行為理論3.管理方格圖理論管理方格圖管理方格圖理論由學者布萊克和穆登首先提出來的。他倆設計一個管理方格圖，橫坐標表示領導者對生產的關心程度，縱坐標表示領導者對人的關心程度。1.1型管理方式為貧乏型管理方式。1.9型管理方式為俱樂部型管理方式。9.1型管理方式為任務型管理方式。5.5型管理方式為中庸之道型管理方式。9.9型管理方式為團隊型管理方式。第二節(jié)領導方式及理論（三）領導權變理論1.菲德勒權變模型菲德勒權變領導模型伊利諾大學的菲德勒提出了“有效領導的權變模式”，即菲德勒模型。他認為任何領導形態(tài)均可能有效，其有效性完全取決于是否與所處的環(huán)境相適應。他把影響領導者領導風格的環(huán)境因素歸納為三個方面：職位權力、任務結構和上下級關系。第二節(jié)領導方式及理論（三）領導權變理論1.菲德勒權變模型菲德勒認為，任務導向型領導者傾向于在有高控制力和低控制力情境中績效最高；關系導向型領導者則在中等控制力的情境中最有績效。如果情境要求任務導向型的領導者，而在此職位上的確需要關系導向型的領導者時，要想達到最佳效果，則要么改變情境，要么替換領導者。菲德勒的權變理論存在不足：理論對領導情境的界定過于簡單化，沒有解釋出現(xiàn)上述權變關系的原因，而且LPC量表對領導風格的測量還存在一些問題，如LPC量表回答者的分數并不穩(wěn)定。此外，權變變量對于實踐者而言也過于復雜和困難。盡管如此，菲德勒的權變理論開辟了領導研究權變思路，激發(fā)了大量的新的理論構想和方法的討論。第二節(jié)領導方式及理論（三）領導權變理論2.領導生命周期理論領導生命周期理論

該理論由赫塞和布蘭查德提出，他們認為下屬“成熟度”對領導者的領導方式起重要作用。所以，對不同“成熟度”的員工采取的領導方式有所不同。

所謂“成熟度”指人們對自己的行為承擔責任的能力和愿望的大小。它取決于兩個要素：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度包括一個人的知識和技能，工作成熟度高的人擁有足夠的知識、能力和經驗完成他們的工作任務而不需要他人的指導。心理成熟度指的是一個人做某事的意愿和動機。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，他們靠內部動機激勵。第二節(jié)領導方式及理論（三）領導權變理論2.領導生命周期理論在管理方格圖的基礎上，根據員工的成熟度不同，將領導方式分為四種：命令式、說服式、參與式和授權式。根據下屬成熟度和組織所面臨的環(huán)境，領導生命周期理論認為隨著下屬從不成熟走向成熟，領導者不僅要減少對活動的控制，而且也要減少對下屬的幫助。當下屬成熟度不高時，領導者要給予明確的指導和嚴格的控制，當下屬成熟度較高時，領導者只要給出明確的目標和工作要求，由下屬自我控制和完成。第二節(jié)領導方式及理論（三）領導權變理論3.路徑—目標理論②①③④第二節(jié)領導方式及理論（四）當代的領導觀1.領袖魅力的領導理論

領袖魅力的領導理論是歸因理論的擴展，指的是當下屬觀察到某些行為時，會把它們歸因于偉人式的或杰出的領導能力。大部分領袖魅力的領導理論研究，主要是確定具有領袖氣質的領導者與無領袖氣質的領導者之間的個性特點。有領袖魅力的領導者的關鍵特點第二節(jié)領導方式及理論（四）當代的領導觀有領袖魅力的領導者與下屬的高績效和高滿意度之間有著顯著的相關性，為有領袖魅力的領導者工作的員工，會因為受到激勵而付出更多的工作努力，而且，由于他們喜愛自己的領導，也表現(xiàn)出更高的滿意度。為了進一步捕捉領袖魅力的動作和生動特征，這些學生還被訓練使用領袖魅力的非言語特點，他們或者坐在自己的辦公桌上，或者在桌邊漫步，身體向前傾向下屬，保持直接的目光接觸，以及呈現(xiàn)放松的姿態(tài)和生動的面部表情。研究發(fā)現(xiàn)，這些領導者的下屬比無領袖魅力的領導者的下屬表現(xiàn)出更高的工作績效，對任務的適應性，以及對領導和群體的適應性。1.領袖魅力的領導理論第二節(jié)領導方式及理論（四）當代的領導觀2.愿景規(guī)劃的領導理論愿景規(guī)劃的領導者(visionaryleaders)能夠為人們設計一個現(xiàn)實的、可信的、誘人的前景目標，并向人們清晰明確地指出，這種目標建立在當前條件基礎上，人們只要經過努力就會實現(xiàn)。一個好的有效的領導者如何談愿景規(guī)劃呢？愿景應該具有引人注目的鮮明形象，它撞擊著人們的情感，鼓舞著人們的熱情，激發(fā)著人們的能量，去實現(xiàn)組織目標。例如，邁克爾?戴爾（戴爾電腦公司）設計的企業(yè)愿景是，八天之內把一臺組裝好的個人電腦直接銷售并送到顧客手中。理想的愿景要符合時機與環(huán)境，并要反映出組織的獨特特點。重要的是讓下屬要相信這種愿景完全可以實現(xiàn)，也就是說，它具有挑戰(zhàn)性，但肯定可以達到。因此，愿景規(guī)劃的領導者應當具備三種品質：一是要具有生動清晰描述愿景的能力；二是要通過行動表達愿景實現(xiàn)的能力，具有勇于前進不懼失敗的意志；三是要在不同的領導情境中施展并運用愿景的能力，表現(xiàn)出超乎常規(guī)的創(chuàng)新意識。第二節(jié)領導方式及理論（四）當代的領導觀3.事務型領導與變革型領導所謂事務型領導者是指通過明確角色和任務要求而指導下屬達到預定目標的人。大多數領導理論講的是事務型領導。變革型領導者是指鼓勵下屬為了組織利益而超越自身利益，并對下屬有著不同尋常的深遠影響的人。變革型領導者顯著優(yōu)于事務型領導者，變革型領導需要領導者具有一定的能力，使得領導者能夠識別變革需要、創(chuàng)設發(fā)展的愿景，并有效地實施變革。但我們不能將二者視為截然對立的兩種類型，變革型領導是站在事務型領導的肩膀上形成的，他們給下屬灌輸的不僅是運用那些已有觀念來解決問題，而且要采用新觀點新視角來解決問題。因此變革型領導更具領袖魅力，它比事務型領導更能使下屬產生更高的努力水平、績效水平以及高的員工滿意度。對于面臨日益激烈的國內外競爭和建立現(xiàn)代企業(yè)制度任務的我國企業(yè)來說，變革型領導理論具有重要的現(xiàn)實意義。在實際管理中，需要根據不同企業(yè)組織的發(fā)展階段和具體變革要求，確定相應的領導方式。第二節(jié)領導方式及理論（四）當代的領導觀4.團隊領導目前，工作團隊正逐漸成為各類組織中占主流的結構形式之一，因此帶領團隊工作的領導者的作用則越來越重要。然而，傳統(tǒng)的“命令與控制”型領導已經阻礙了團隊績效的提高，必須從根本上改變領導團隊的方式。團隊領導者的主要角色是建立信任與鼓舞士氣，而不是指揮下屬。團隊領導者鼓勵所有成員之間的互動以及團隊與上級管理層、組織中的其他團隊、顧客、供應商等之間的有效溝通。其工作重點應當是拓展團隊的能力，而不再是僅僅關注個人。團隊領導者通過提供培訓機會、排除影響任務完成的障礙以及提供必要的資源以幫助團隊成員。同樣，團隊領導者還注意培養(yǎng)團隊成員的相互信任，以激發(fā)他們的巨大潛能。此外，團隊領導者還努力創(chuàng)造團隊的認同感。即領導者努力讓團隊成員理解他們的使命，通過設置更加具體的目標促進下屬盡力完成。第二節(jié)領導方式及理論（四）當代的領導觀4.團隊領導與傳統(tǒng)領導者忙于阻止個體之間沖突不同，團隊領導者認可個別差異。毫無疑問，把多樣化的個體融入一個高度承諾的團隊，對每位團隊領導者來說都是一種巨大的挑戰(zhàn)。團隊領導者尊重各種不同的意見與觀點，鼓勵所有成員自由表達自己的思想。與傳統(tǒng)領導者忙于應急不同，團隊領導者能預測并影響變革。(1)鼓勵團隊自我強化高績效；(2)鼓勵團隊自我批評低績效；(3)鼓勵團隊自己留心、監(jiān)督與評估團隊績效；(4)鼓勵團隊在執(zhí)行任務前認真安排；(5)為團隊提供必要的設備與工具；(6)積極與其他團隊溝通；(7)充分相信與信任團隊成員。高效團隊領導者的關鍵行為第二節(jié)領導方式及理論三、21世紀的領導贏得信任在現(xiàn)在這個不確定性很高的環(huán)境中，領導者的一個重要問題就是如何贏得信任和創(chuàng)建信譽，但這兩者都是很不容易的。更多授權授權就是指增加員工的決策自主權。數以百萬計的員工個體和員工團隊正在做出能夠直接影響其工作的關鍵性業(yè)務決策?？缥幕I導有效的領導者并不僅僅采用一種領導風格。他們會根據自己所在的具體環(huán)境來調整自己的風格。第三節(jié)領導藝術引言領導不僅是科學，還是藝術。所謂領導藝術，是指領導者在行使領導職能時所表現(xiàn)出來的特殊技能。這種特殊技能不僅與領導者的實踐經驗有關，而且與領導者個人的才智、性格、風格密切相關。第三節(jié)領導藝術一、領導藝術的特點01隨機性020304經驗性多樣性創(chuàng)造性第三節(jié)領導藝術二、用人藝術第三節(jié)領導藝術三、處事藝術010203高瞻遠矚、統(tǒng)領全局抓主要矛質合理授權任務的分派職權的授予職責的明確監(jiān)控權的確認第三節(jié)領導藝術四、做自己時間的主人02學會合理地使用時間01記錄自己的時間消耗03提高開會的效率第三節(jié)領導藝術四、做自己時間的主人工作內容每周小時數時間使用方式1.了解情況，檢查工作2.研究業(yè)務，進行決策3.與主要業(yè)務骨干交談，做人的工作4.參加社會活動（接待、開會等）5處理企業(yè)與外部的重大業(yè)務關系6處理內部各部門的重大業(yè)務關系7.學習與思考61248884每天1小時每次2-4小時每次0.5^-1小時每次0.5^-2小時每次0.5～2小時每次0.5-3小時集中一次進行領導者每周工作時間的分配感謝觀看管理學基礎與實務管理學基礎與實務激勵激勵學習目標學習目標了解激勵的涵義和過程理解每一種激勵理論了解激勵的內容掌握每一種激勵的方法1233激勵概述激勵理論激勵實務激勵導入案例激勵宏基公司的管理激勵臺灣的宏基電腦是全球著名品牌，他的發(fā)展與其創(chuàng)業(yè)者施正榮的價值觀和管理方式有重大關系。為了讓員工將個人利益與公司利益緊密聯(lián)系在一起，宏基在創(chuàng)立的第三年就推動員工入股制。而要讓員工有信心入股，財務透明化是前提。于是公司設計了一套制度，包括每季度公布財務報表，以凈值作為買回離職員工股票的價格等。因此，在宏基電腦的股票上市前，內部就已經有公平的交易市場。宏基從創(chuàng)立第一天，其財務就是公開的。當時公司只有11人，會計賬本就放在桌上，誰都可以看見，公司一直認為員工理所應當有權了解公司的財務狀況。這種做法，剛開始的確為管理者帶來一些困擾，如有一位業(yè)務人員發(fā)現(xiàn)公司代理導入案例激勵發(fā)展系統(tǒng)的毛利較高，就把業(yè)務拓展困難的責任歸咎于價格太高。事實上，這個產品毛利高是因為售后服務成本較高。但公司并沒有把會計賬本藏起來，而是想法和員工溝通清楚。公司領導知道，大多數員工沒有足夠的錢入股，于是他們想由公司貼錢入股。早期，因為股東撤股，公司就買下了這部分股權，推動員工入股時，打八折賣給公司，公司再打對折賣給員工，差價由公司承擔。施正榮認為“人性本善”，他認為當員工被尊重被授權時，就會將潛力發(fā)揮出來。所以，他對員工一向客氣，并盡可能向下授權。開會時，他通常不會先發(fā)言，而是先讓員工充分表達意見，之后他才提出自己的看法。有時他與下屬的意見不一致，但如果下屬堅持自己的觀點，他也會尊重下屬的意見，讓他們去嘗試導入案例激勵下屬會非常珍惜這樣的機會，會非常努力去證明自己的看法，員工的責任感也由此培養(yǎng)出來。特別是新進的員工，總會有些顧慮，放不開，但當主管主動授權給他們，慢慢地，他們的能力就施展出來了。當然，不是每個人都喜歡他的這種授權，有些人就是喜歡主管幫他們出主意。有時候，下屬意見不同，施正榮他不會在自己還未全盤了解之前就下決心，便讓下屬先自行協(xié)調，有些人因此抱怨他不夠決斷。但他的想法是，事事都幫下屬決定會使得下屬依賴性強，做錯了還把責任推在上司身上，做對了也不知所以，經驗無法積累，成長也有限。宏基的授權管理，使得員工對公司的決策介入很深，有時難免會出現(xiàn)不同的意見，但施正榮很能包容，他說：“公司能有不同的聲音是件好事?！币驗檫@樣導入案例激勵他在面對下屬的挑戰(zhàn)時，就必須以溝通說服來代替命令，他只好又開始腦力運動。想出好的表達方式來回應，這產生了兩個結果：他的表達能力與日俱增，可以將自己的想法推廣引起共識；想出讓公司更進步的策略。因為這樣，宏基員工的民主意識非常強，不喜歡干涉別人，也不喜歡被管。開會時，就有主管嚷著：我們要跳出施正榮的框框。但這種管理模式也是有代價的。并購來的公司并未經過公司文化的熏陶，授權太快導致失控。早在1984年宏基創(chuàng)大投資成立時就出現(xiàn)了這樣的問題。當時，施正榮的想法很單純，他覺得很多有才華的年輕人在大公司任職，都在看老板的臉色，一不小心還會被冷凍起來，公司既然把事業(yè)做起來了，就應該幫助這些年輕人創(chuàng)業(yè)。結果創(chuàng)大的兩個投資都失敗了。因為彼此沒有經過長期共事，對方導入案例激勵不見得會體會和接受公司的方式。后來，宏基電腦股票上市后，公司獎金比較充裕，便在歐洲并購了幾家公司，還是授權給當地的負責人經營。但是有些公司內部出現(xiàn)了問題，負責人不但不接受臺灣派駐當地領導的改善意見，還將多位支援的同仁排擠出去；財務結構不健全，負責人還為不稱職的財務主管辯護，這些都跟宏基的文化背道而馳。后來狀況一再出現(xiàn)，公司不得不派人去整頓，才使得局面得以改善。多年來，施正榮一直把培養(yǎng)人才當作最重要的事情，如今也有了成績。他的許多部下現(xiàn)在個個都已具備獨當一面的能力。他說，只要看看這個世界上那么多財大氣粗的人，行為亂七八糟，道德還不如普通百姓，就會覺得僅僅追求財富真的沒什么價值。（資料來源：陳嘉莉.管理學原理與實務[M].北京：北京大學出版社，2008，有刪改.）引言人們加入一個組織或者群體，都是為了達到他們個人所不能達到的目標。然而，進入組織的人們不一定會努力工作，貢獻他們潛在的能力。他們?yōu)榻M織服務的愿意程度是有高低的，有的強烈，有的一般，也有的消極。如何使組織中的各類成員為實現(xiàn)組織的目標熱情高漲地去工作，盡可能有效地貢獻出他們的智慧和才能，這就是管理者要研究的激勵問題。第一節(jié)激勵概述第一節(jié)激勵概述一、激勵的涵義激勵就是領導者在領導活動中運用特定的方法，激發(fā)被領導者的動機，調動其主動性與創(chuàng)造性，使被領導者積極參與并主動配合完成工作任務的過程。領導激勵關鍵是激和勵的結合。激是激發(fā)下屬的動機、熱情、活力；勵是鼓勵、強化被領導者與組織目標相一致的積極行為。領導激勵的目的在于：激發(fā)人的正確動機，充分發(fā)揮人的智力效應，從而實現(xiàn)組織目標并保證其組織系統(tǒng)的有效存在與發(fā)展。第一節(jié)激勵概述二、激勵的過程激勵可以說是通過創(chuàng)造外部條件來滿足人的需要的過程。人的行為的始點是需要。所謂需要，就是人們對某種事物或目標的渴求和欲望，包括基本需要和各種高層次的需要。當人的需要未得到滿足時，心理上會產生一種不安和緊張，這種狀態(tài)會促成一種導向某種行為的內在驅動力，這就是動機。所謂動機，就是誘發(fā)行為指向目標的一種內在狀態(tài)。當人有了動機之后就會導致一系列尋找、選擇和達到目標的行為。如果人的行為達到了目標，就會產生心理和生理上滿足，原有的需要滿足了，新的需要又會產生，從而又引起人的新的行為。第二節(jié)激勵理論一、需要層次論

需要層次論是由美國著名的心理學家和行為學家馬斯洛（A.Maslow）提出來的。人的需要分成生理需要、安全需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要五個層次。只有尚未滿足的需求才構成激勵，已經滿足的需求不再是激勵的因素。第二節(jié)激勵理論二、雙因素論雙因素理論是美國心理學家赫茲伯格（F.Herzberg）于1959年提出的。他認為企業(yè)中影響人的積極性的因素可按其激勵功能不同，分為激勵因素和保健因素。赫茲伯格認為保健因素不能直接起到激勵人們的作用，但能防止人們產生不滿的情緒。保健因素改善后，人們的不滿情緒會消除，但并不會導致積極后果。而激勵因素才能產生使職工滿意的積極效果。赫茲伯格的雙因素論在現(xiàn)代工作激勵理論中有著重要地位。他的研究提醒人們必須充分注意工作本身的滿足對激勵的重要意義，使得人們對工作激勵的內容有了新的認識，赫茲伯格的雙因素論在國內外有很大影響。第二節(jié)激勵理論三、“ERG”理論“ERG”理論，又稱成長理論，是由美國心理學家奧德弗（Ａlderfer）根據已有試驗和研究，于二十世紀七十年代初提出的一種激勵理論。這一理論系統(tǒng)地闡述了一個關于需要類型的新模式，發(fā)展了赫茲伯格和馬斯洛的理論。他把馬斯洛的需要層次壓縮為三種需要，即生存、相互關系、成長需要。各個層次的需要得到的滿足越少，則這種需要就越為人們所渴望。較低層次需要滿足的越充分，對較高層次的需要往往就會越強烈。)較高層次的需要滿足得越少，則對較低層次需要的渴求也就越多。ERG理論不僅提出了需要層次的：“滿足----上升”趨勢，而且也指出了“挫折----倒退”的趨勢。第二節(jié)激勵理論四、成就需要理論成就需要理論是美國哈佛大學教授麥克利蘭(DavidMeClelland)及其學生在二十世紀五十年代提出來的。成就需要激勵理論主要研究在人的生理需要基本得到滿足的條件下，人還有哪些需要。麥克利蘭認為，人們在生理需要得到滿足以后，還有三種基本的激勵需要，就是：對權力的需要。具有較高權力欲的人，對施加影響和控制表現(xiàn)出很大的興趣。對歸屬和社交的需要。具有這方面需要的人，通常從友愛、情誼、人際之間的社會交往中得到歡樂和滿足，并總是設法避免因被某個組織或社會團體拒之門外而帶來的痛苦。對成就的需要。有成就需要的人對勝任和成功有強烈的要求，同樣也擔心失敗。第二節(jié)激勵理論五、弗羅姆的期望理論期望理論是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關系，來說明激勵過程并以選擇合適的行為達到最終的獎酬目標的理論。這種理論認為，當人們有需要，又有達到這個需要的可能，其積極性才高。激勵水平取決于期望值和效價的乘積。其公式是：激發(fā)力量（Ｍ）＝效價（Ｖ）×期望值（Ｅ）Ｍ(Motiveforce)激發(fā)力量的高低，是指動機的強度。它表明人們?yōu)檫_到設置的目標而努力的程度。Ｖ(Value)效價，是指目標對于滿足個人需要的價值。Ｅ(Expectancy)期望值，是指采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率。即采取某種行為對實現(xiàn)目標可能性的大小。第二節(jié)激勵理論五、弗羅姆的期望理論努力與績效的關系人總是希望通過一定的努力能夠達到預期的目標，如果個人主觀認為通過自己的努力達到預期目標的概率較高，就會有信心，就可能激發(fā)出很強的工作力量。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，如果他認為取得績效后能夠獲得合理的獎勵，就有可能產生工作熱情，否則就可能沒有積極性。人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要。對于不同的人，采用同一種辦法給予獎勵能滿足的需要程度不同，所激發(fā)出來的工作動力也就不同。績效與獎勵的關系獎勵與滿足個人需要的關系第二節(jié)激勵理論六、波特和勞勒的期望模式

波特(L.W.porter)和勞勒(E.E.lawler)以期望理論為基礎導出了一種本質上更完備的激勵模式，并把它主要用于對主管人員的研究。①努力，是指個人所受到的激勵強度和所發(fā)揮出來的能力。②績效，是工作表現(xiàn)和實際成果。③獎酬，是績效所導致的獎勵的報酬。④滿足，是個人實現(xiàn)某項預期目標時所體驗到的滿意感覺。波特和勞勒的激勵模式第二節(jié)激勵理論七、公平理論

公平理論又稱社會比較理論，是由美國心理學家亞當斯(J.S.Adams)于1956年提出的。亞當斯著重研究獎酬分配的公平性、合理性對職工生產積極性的影響。

亞當斯認為：人們的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的相對值的影響。即每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻報酬比率作比較。可用公式表示如下：

個人所得的報酬

＝（用作比較的）另一個人所得的報酬個人的貢獻

（用作比較的）另一個人的貢獻

這里亞當斯把貢獻與報酬看成是一種投入與產出的交換關系，他所說的貢獻包括體力和腦力的消耗，包括技術水平、智慧、經驗和工作態(tài)度，具體則體現(xiàn)為工作數量與質量。第二節(jié)激勵理論七、公平理論（1）在計時工資制下，當人們感到報酬過高時，他會以提高產量、改進質量，即增加自己對工作的“貢獻”，來消除不公平感；當感到報酬過低時，就會降低產量、質量，即減少自己的“貢獻”，來求得心理平衡。

（2）在計件工資制下，當職工感到報酬過高時，為了“保護”現(xiàn)有定額標準，防止企業(yè)降低單件工資及避免職工間可能出現(xiàn)的矛盾，他會降低產量，但力圖提高質量，即降低自己的“報酬”又增加“貢獻”來消除不公平感；當感到報酬過低時，就會力圖增加產量，但可能會不太注意質量，即增加自己的“報酬”，但并不增加自己的“貢獻”，以取得公平。第二節(jié)激勵理論七、公平理論123公平獎勵職工加強管理建立平等競爭機制教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現(xiàn)象第二節(jié)激勵理論八、強化理論

強化理論是由美國哈佛大學心理學教授斯金納（B.F.Skinner）提出的。強化是心理學術語，是指通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強、減弱或消失某種行為的過程。這個理論特別重視環(huán)境對行為的影響作用，認為人的行為只是對外部環(huán)境刺激所作的反應，只要創(chuàng)造和改變外部的環(huán)境，人的行為就會隨之改變。對于管理者來說,這種理論的意義在于用改造環(huán)境（包括改變目標和完成工作任務后的獎懲）的辦法來保持和發(fā)揮積極行為，減少或消除消極行為，把消極行為轉化為積極行為。第二節(jié)激勵理論強化的類型1234積極強化懲罰消極強化（逃避性學習）自然消退（也稱衰減）第二節(jié)激勵理論強化的時間安排第三節(jié)激勵實務一、綜合激勵模式1．綜合激勵模式的內容

綜合激勵模式是由羅伯特.豪斯(RobertHouse)提出來的，他通過一個模式把上述幾類激勵理論綜合起來，把內外激勵因素都歸納進去了，其代表公式是：M=Vit+Eia(Via+EejVej)

Ｍ：代表某項工作任務的激勵水平的高低，即動力的大小；

Ｖit：代表工作本身所提供的效價；Ｅia：代表完成任務內在的期望值，也就是主觀上對完成任務可能性的估計；Ｖia：代表完成任務的效價；

Ｅej：代表完成工作任務能否導致獲得某項外在獎酬的期望值；

Ｖej：代表某項外在獎酬的效價。

第三節(jié)激勵實務一、綜合激勵模式2．綜合激勵模式的對我們的啟示0102外激勵是由Eia、Eej和Vej三個因素所組成Eej---完成任務后能否取得獎酬的可能性Vej---外酬的效價提高外激勵內激勵包括Vit、Via和Eia三個變量Vit---內酬效價Via---對完成任務的效價Eia----完成任務內在的期望值提高內激勵第三節(jié)激勵實務二、激勵的方法根據積極性的運動規(guī)律，調動人們的積極性的基本途徑是，激發(fā)和滿足正當、合理的需要，提高人們的思想覺悟，創(chuàng)造一個良好的富有激勵性的環(huán)境。對此可以通過多種手段來實現(xiàn)。12345目標激勵獎懲工作設計職工參與管理職工參與管理感謝觀看管理學基礎與實務管理學基礎與實務溝通溝通學習目標學習目標了解溝通的過程和方式清楚人際溝通的掌握及其改善能明了正式溝通和非正式溝通的優(yōu)缺點掌握組織溝通改善的方法1233溝通概述人際溝通組織溝通溝通導入案例溝通看球賽引起的風波東風機械的金工車間是該廠唯一進行倒班的車間。一個星期六晚上，車間主任去查崗，發(fā)現(xiàn)二班的年輕人幾乎都不在崗位。據了解，他們都去看電視現(xiàn)場轉播的足球比賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會上，他一口氣點了IO幾個人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個被點名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：“主任，你調查了沒有，我們并沒有影響生產任務，而且……”主任沒等幾個青年把話說完，嚴厲地警告說：“我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當月的獎金?！闭l知，就在宣布“禁令”的那個星期的周末晚上，車間主任去查崗時又發(fā)現(xiàn)，二班的10名青年中竟有6名不在崗。主任氣得直跺腳，質問當班的班長是怎么回事，班長無可奈何地從工作袋中掏出三張病假條和三張調休條，說：，“昨天導入案例溝通都好好的，今天一上班都送來了”。說著，班長瞅了瞅了瞅大口大口吸煙的車間主任，然后朝圍上來的工人擠了擠眼兒，湊到主任身邊討了根煙，邊吸邊勸道：“主任，說真?zhèn)€的，其實我也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補上時間，不是兩全其美嗎？上個星期五的二班，據我了解，他們?yōu)榱丝措娨暎瞧谖寰桶鸦钐崆案赏炅?，您也不……”車間主任沒等班長把話說完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對面還亮著燈的廠長辦公室走去。剩下在場的IO幾個人，你看看我，我看看你，都在議論著這回該有好戲看了。思考：如何處理這件事？引言溝通是人們社會活動的重要組成部分，溝通幾乎伴隨著人們各種社會活動而存在。在各類組織中，管理的有效性在很大程度上取決于良好的溝通，管理專家斯蒂芬?羅賓斯認為，管理者所做的每件事都包含著溝通。而且組織的管理層級越高，溝通對管理者越重要，管理者用于溝通上的時間也越多。第一節(jié)溝通概論溝通是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程，目的是激勵或影響人的思想或行為。整個管理工作都和溝通有關。在組織內部，有員工之間的溝通、員工與工作團隊之間的溝通、工作團隊之間的溝通；在組織外部，有組織與客戶之間的溝通、組織之間的溝通。隨著信息手段的現(xiàn)代化和經濟活動的全球化，企業(yè)已經不太可能采取一般性的縱向整合方式擴大企業(yè)的邊界，企業(yè)的盈利區(qū)間開始向企業(yè)之間的關系領域移動，即網絡形式正在與企業(yè)純粹的市場交易關系共存。這樣一來，雖然可能增大企業(yè)與別的組織之間的協(xié)調成本，但同時因信息的傳遞和共享，又會降低企業(yè)的交易成本或因市場組織復雜化而產生的信息搜尋成本。第一節(jié)溝通概論一、溝通的涵義第一節(jié)溝通概論二、溝通的過程溝通過程簡圖第一