太陽(yáng)能電池公司薪酬管理手冊(cè)

太陽(yáng)能電池公司

薪酬管理手冊(cè)

目錄

一、項(xiàng)目簡(jiǎn)介.......................................................2

二、平衡計(jì)分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖....................................6

三、平衡計(jì)分卡的提出..............................................11

四、目標(biāo)管理的過(guò)程................................................13

五、目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)與不足.........................................14

六、標(biāo)桿管理的實(shí)施................................................18

七、標(biāo)桿管理的缺陷................................................21

八、薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)...................................23

九、薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程.......................................26

十、技能薪酬制度體系的實(shí)施條件...................................29

十一、技能薪酬制度體系的主要類型.................................33

十二、公司簡(jiǎn)介....................................................35

十三、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析................................................36

十四、必要性分析..................................................39

十五、SWOT分析說(shuō)明..............................................40

十六、發(fā)展規(guī)劃....................................................48

十七、人力資源配置................................................56

勞動(dòng)定員一覽表....................................................57

十八、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析................................................58

十九、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策...............................................60

二十、法人治理...................................................61

一、項(xiàng)目簡(jiǎn)介

（一）項(xiàng)目單位

項(xiàng)目單位：XXX（集團(tuán)）有限公司

（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)

本期項(xiàng)目選址位于XX園區(qū)，占地面積約61.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)

區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施

條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。

（三）建設(shè)規(guī)模

該項(xiàng)目總占地面積40667.00nf（折合約61.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)

劃總建筑面積72774.05itf。其中：主體工程55137.14疔，倉(cāng)儲(chǔ)工程

8445.73m2,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施6283.17nf,公共工程2908.01

m2o

（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度

結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xxx（集團(tuán)）有限公司將項(xiàng)目工

程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程

勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

（五）項(xiàng)目提出的理由

1、符合我國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃

近年來(lái)，我國(guó)為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)，先后出臺(tái)了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)

劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺(tái)鼓勵(lì)行業(yè)開(kāi)展新材料、新工

藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，有利于本行

業(yè)健康快速發(fā)展。

2、項(xiàng)目產(chǎn)品市場(chǎng)前景廣闊

廣闊的終端消費(fèi)市場(chǎng)及逐步升級(jí)的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增

長(zhǎng)。

3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)

公司經(jīng)過(guò)多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整

的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種

豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。

公司通過(guò)自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核

心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)行業(yè)

的品牌建設(shè)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)

根據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、

快速發(fā)展提供了有力保障。

4、建設(shè)條件良好

本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的

要求，通過(guò)對(duì)研發(fā)測(cè)試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開(kāi)發(fā)、檢測(cè)試

驗(yàn)、新產(chǎn)品測(cè)試于一體的研發(fā)中心，項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí)，工程

技術(shù)方案切實(shí)可行，本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能

力，具備實(shí)施的可行性。

我國(guó)是太陽(yáng)能電池產(chǎn)銷大國(guó)，目前，中國(guó)太陽(yáng)能發(fā)電這一領(lǐng)域在

全球占有很大的優(yōu)勢(shì)，中國(guó)作為全球最大的太陽(yáng)能發(fā)電產(chǎn)業(yè)鏈集群、

最大產(chǎn)品出口國(guó)，擁有豐富的應(yīng)用市場(chǎng)、良好的投資環(huán)境以及最多的

發(fā)明和應(yīng)用專利。

（六）建設(shè)投資估算

1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資27257.97萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資21117.34

萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的77.47%；建設(shè)期利息517.71萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投

資的1.90%；流動(dòng)資金5622.92萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的20.63%。

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項(xiàng)目建設(shè)投資21117.34萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他

費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用17938.58萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用

2655.63萬(wàn)元,預(yù)備費(fèi)523.13萬(wàn)元。

（七）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

1、財(cái)務(wù)效益分析

根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入47100.00萬(wàn)元，綜

合總成本費(fèi)用37940.78萬(wàn)元,納稅總額4452.75萬(wàn)元，凈利潤(rùn)

6690.82萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率17.45%,財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值5743.39萬(wàn)元，

全部投資回收期6.38年。

2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注

1占地面積m140667.00約61.00畝

1.1總建筑面積m272774.05容積率1.79

1.2基底面積m223993.53建筑系數(shù)59.00%

1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝329.89

2總投資萬(wàn)元27257.97

2.1建設(shè)投資萬(wàn)元21117.34

2.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元17938.58

2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元2655.63

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元523.13

2.2建設(shè)期利息萬(wàn)元517.71

2.3流動(dòng)資金萬(wàn)元5622.92

3資金籌措萬(wàn)元27257.97

3.1自籌資金萬(wàn)元16692.53

3.2銀行貸款萬(wàn)元10565.44

4營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元47100.00正常運(yùn)營(yíng)年份

■”

5總成本費(fèi)用萬(wàn)元37940.78

■”

6利潤(rùn)總額萬(wàn)元8921.10

■”

7凈利潤(rùn)萬(wàn)元6690.82

8所得稅萬(wàn)元2230.28

9增值稅萬(wàn)元1984.35

■”

10稅金及附加萬(wàn)元238.12

?“

11納稅總額萬(wàn)元4452.75

■”

12工業(yè)增加值萬(wàn)元15454.92

13盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元18954.80產(chǎn)值

14回收期年6.38含建設(shè)期24個(gè)月

15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率17.45%所得稅后

16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元5743.39所得稅后

二、平衡計(jì)分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖

（一）平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的內(nèi)容

平衡計(jì)分卡系統(tǒng)主要由財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、

學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面四個(gè)相互聯(lián)系、相互影響的子系統(tǒng)構(gòu)成，而這四個(gè)子

系統(tǒng)又都受制于組織愿景和戰(zhàn)略

1、財(cái)務(wù)層面

對(duì)于企業(yè)而言，平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)層面的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值

的持續(xù)提升。對(duì)不同的企業(yè)，財(cái)務(wù)指標(biāo)因其所處的生命周期、市場(chǎng)環(huán)

境的不同而不同。企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)通過(guò)兩種基本方式來(lái)得到改善：收

入增長(zhǎng)和生產(chǎn)率改進(jìn)。收入增長(zhǎng)即“開(kāi)源力，可通過(guò)兩種途徑實(shí)現(xiàn)，

一是增加收入機(jī)會(huì).

二是提高客戶價(jià)值；生產(chǎn)率改進(jìn)即“節(jié)流”，主要通過(guò)改善成本

結(jié)構(gòu)和提高資產(chǎn)利用率兩個(gè)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。

2、客戶層面

客戶財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須建立在客戶滿意的基礎(chǔ)上，并以此贏

得客戶、留住客戶，最終提高獲利能力，取得市場(chǎng)份額?？蛻魧用嬉?/p>

方面包括衡量客戶成功的滯后指標(biāo)，如客戶滿意度、客戶保持率、客

戶增長(zhǎng)率等，另一方面還涉及目標(biāo)客戶的價(jià)值主張?？ㄆ仗m和諾頓總

結(jié)了四種通用的客戶價(jià)值主張（即競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）：總成本最低戰(zhàn)略。主

要為客戶提供高競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格與穩(wěn)定的質(zhì)量、快速購(gòu)買和良好的產(chǎn)品選

擇。

產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。著重強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先，提供客戶看重并

愿意支付更高價(jià)格的特征和功能。

全面客戶解決方案。強(qiáng)調(diào)建立與客戶的長(zhǎng)期關(guān)系，為客戶提供最

好的全面解決方案，提供滿足客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)。

系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。主要為客戶創(chuàng)造了較高的轉(zhuǎn)換成本，使競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)

法模仿核心產(chǎn)品，從而產(chǎn)生了長(zhǎng)期的可持續(xù)性價(jià)值。

3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面

流程是指一系列活動(dòng)的組合，這一組合接受各種投入要素，包括

信息、資金、人員、技術(shù)等，最后產(chǎn)生客戶所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、

服務(wù)或某種決策結(jié)果。實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)，必須讓客戶滿意，

而要讓客戶滿意，則必須要有關(guān)鍵的產(chǎn)品和服務(wù)流程，這樣才能為客

戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面闡述了創(chuàng)造價(jià)值的少數(shù)關(guān)

鍵業(yè)務(wù)流程，這些流程驅(qū)動(dòng)著組織的兩個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素，即向客戶

生產(chǎn)和傳遞價(jià)值主張，降低并改善成本以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率改進(jìn)。根據(jù)創(chuàng)造

價(jià)值的時(shí)間長(zhǎng)短，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以分為運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流

程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會(huì)流程。運(yùn)營(yíng)管理流程是指生產(chǎn)和交付產(chǎn)

品/服務(wù)的流程；客戶管理流程是指建立并利用客戶關(guān)系以提高客戶價(jià)

值的流程，它反映了組織選擇、獲得、保留和培育目標(biāo)客戶的能力；

創(chuàng)新流程是指開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新關(guān)系的流程，也包括流程本身

的優(yōu)化創(chuàng)新過(guò)程；法規(guī)與社會(huì)流程主要是指改善社區(qū)和環(huán)境的流程，

如環(huán)境業(yè)績(jī)、安全和健康業(yè)績(jī)、員工雇傭、社區(qū)投資等。

4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面

前三個(gè)層面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)都離不開(kāi)員工的成長(zhǎng)與能力提升，員工的

學(xué)習(xí)與發(fā)展能力是前67面三個(gè)方面取得出色成果的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

層面主要描述了組織的無(wú)形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用，其目標(biāo)確定了

需要利用哪些資源（人力資本）.哪些系統(tǒng)（信息資本）和哪種氛圍

（組織資本）來(lái)支持創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部流程?？ㄆ仗m和諾頓把無(wú)形資產(chǎn)

分為三種類型，即人力資本、信息資本和組織資本。人力資本執(zhí)行戰(zhàn)

略所需的知識(shí)、技能和才干；信息資本支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數(shù)

據(jù)庫(kù)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施：組織資本則執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動(dòng)員和維持

變革流程的組織能力，組織資本有文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致和團(tuán)隊(duì)工

作四個(gè)組織部分。

（二）平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的因果關(guān)系

平衡計(jì)分卡的主體思想是在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和

成長(zhǎng)四個(gè)層面取得平衡，但實(shí)際上這四個(gè)層面的目標(biāo)不是孤立存在的,

而是相互聯(lián)系和相互影響的，彼此之間有著明確的因果邏輯關(guān)系。平

衡計(jì)分卡系統(tǒng)中的各個(gè)層面的內(nèi)在聯(lián)系表現(xiàn)為：組織長(zhǎng)期盈利水平的

提高、良好的財(cái)務(wù)效益以及股東價(jià)值的增長(zhǎng)更多地來(lái)源于客戶的滿意

程度，而組織只有提高和改善其內(nèi)部運(yùn)作的效率，以更快更好的速度

滿足顧客的需求，使得顧客的滿意度上升，才能為客戶提供更大的價(jià)

值，而組織內(nèi)部運(yùn)作效率的提升則要以學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為基礎(chǔ)。因此，平

衡計(jì)分卡系統(tǒng)中各個(gè)層面的衡量指標(biāo)不是孤立的存在，而是組織戰(zhàn)略

因果關(guān)系鏈中的一部分，并最終以某種直接或間接的形式與財(cái)務(wù)結(jié)果

相關(guān)聯(lián)。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流

程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來(lái)展現(xiàn)組織的戰(zhàn)

略軌跡。

（三）戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖（strategymaps）是對(duì)組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可

視化表示方法，它是以平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)

習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的目標(biāo)為核心，通過(guò)分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)

系而繪制的組織戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的發(fā)展和升

華，是一種用以描述和溝通戰(zhàn)略的有效管理工具。戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)

容包括：組織通過(guò)運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無(wú)形資產(chǎn)

（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率（內(nèi)部業(yè)務(wù)流

程層面），進(jìn)而使組織把特定價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶層面），從而實(shí)現(xiàn)

股東價(jià)值（財(cái)務(wù)層面）。平衡計(jì)分卡四個(gè)層面之間的目標(biāo)關(guān)系，再加

上每個(gè)層面內(nèi)部的因果關(guān)系，就構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的基本框架。如果把

戰(zhàn)略地圖比作一座四層樓房，則房頂部分由使命、核心價(jià)值觀、愿景

和戰(zhàn)略構(gòu)成，房子的主體部分從最高層到最底層依次是：財(cái)務(wù)層面、

客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。其中財(cái)務(wù)層面包括

收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略；客戶層面包括總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)

品領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面

包括運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會(huì)流程：

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面包括三種無(wú)形資產(chǎn)，即人力資本、信息資本和組織資

本。把使命、核心價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略四個(gè)層面及其構(gòu)成要素通過(guò)邏

輯關(guān)系整合起來(lái)所形成的框架，就是卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的

通用模板，它主要適合以營(yíng)利為目的的企業(yè)組織。

三、平衡計(jì)分卡的提出

20世紀(jì)90年代初，哈佛大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授羅伯特.S.卡普蘭和復(fù)興

全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P?諾頓兩人共同主持一項(xiàng)對(duì)12家

公司進(jìn)行的研究計(jì)劃，以尋求新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，這項(xiàng)研究的起因是

人們?cè)絹?lái)越相信績(jī)效評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無(wú)效的。

經(jīng)過(guò)多次研究和討論，并在總結(jié)了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)

銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，卡普蘭和諾頓于1992年在《哈佛商業(yè)

評(píng)論》上發(fā)表了“平衡計(jì)分卡一驅(qū)動(dòng)績(jī)效的衡量體系”一文，提出了

一套綜合平衡企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)體系一平衡計(jì)分卡，

第一次把平衡計(jì)分卡引入了績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)域，并于1996年又出版了專著

《平衡計(jì)分卡一化戰(zhàn)略為行動(dòng)》，代表著平衡計(jì)分卡已經(jīng)從作為績(jī)效

考核的理念和工具轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計(jì)分卡的提出與

當(dāng)時(shí)組織對(duì)知識(shí)資本和無(wú)形資產(chǎn)的重視和關(guān)注不無(wú)關(guān)系。

20世紀(jì)90年代以來(lái)，知識(shí)資本的地位日益凸顯，企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的

開(kāi)發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決

定因素?？ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了無(wú)形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別：無(wú)形資產(chǎn)

的價(jià)值創(chuàng)造是間接的。像知識(shí)、技術(shù)這樣的無(wú)形資產(chǎn)很少能直接影響

財(cái)務(wù)結(jié)果，而是通過(guò)因果關(guān)系鏈來(lái)影響財(cái)務(wù)成果的。無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值

是潛在的。無(wú)形資產(chǎn)與戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān)，其價(jià)值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)

程度。

資產(chǎn)是相互配套的。無(wú)形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，

價(jià)值最大化才能被創(chuàng)造出來(lái)。在這種背景下，平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)適應(yīng)

了管理實(shí)踐的要求，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)的不足，它有效地反映

了無(wú)形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值，迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無(wú)形資產(chǎn)

將如何影響內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶，從而最終為財(cái)務(wù)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。平

衡計(jì)分卡是以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮組織績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素，多維度平衡

評(píng)價(jià)的一種新型的組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡同時(shí)也是一種將組

織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合，動(dòng)態(tài)實(shí)施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管

理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部

流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度定義組織績(jī)效目標(biāo)，每個(gè)角度包括戰(zhàn)略目

標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)測(cè)量指標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的行動(dòng)方案，從而大大改進(jìn)

了以往績(jī)效管理中由于只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)造戌的局限性。平衡計(jì)分卡的

四個(gè)評(píng)價(jià)維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）。平衡計(jì)分卡

作為突破財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)局限性的績(jī)效評(píng)價(jià)工具被提出后，受到了企業(yè)

界的廣泛關(guān)注。早期的平衡計(jì)分卡被視為一個(gè)高效、清晰、全面的績(jī)

效管理工具，但后來(lái)人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。

平衡計(jì)分卡也因此在隨后的實(shí)踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、

協(xié)同、評(píng)價(jià)、管理以及與運(yùn)營(yíng)相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。

四、目標(biāo)管理的過(guò)程

從程序上看，目標(biāo)管理的過(guò)程一般可分為三個(gè)階段：第一階段為

目標(biāo)設(shè)置；第二階段為目標(biāo)執(zhí)行；第三階段為目標(biāo)評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲。

（一）目標(biāo)設(shè)置階段

目標(biāo)設(shè)置階段是制定組織總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系

和組織體系的過(guò)程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點(diǎn)，只有

總目標(biāo)確定了，組織才能對(duì)其進(jìn)行層層分解并予以實(shí)施。對(duì)目標(biāo)的協(xié)

商與分解就是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，

將組織總體目標(biāo)層層分解，形成每個(gè)部門、每個(gè)小組以及每個(gè)員工工

作目標(biāo)的過(guò)程，其結(jié)果是組織的總體目標(biāo)被分解成一個(gè)方向一致的目

標(biāo)體系。在此過(guò)程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法,

目標(biāo)執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅(jiān)持的原則。

目標(biāo)評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲階段是在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程結(jié)束后，評(píng)價(jià)主體將目標(biāo)

執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定目標(biāo)執(zhí)行

者的績(jī)效水平，并以此為依據(jù)對(duì)組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰的過(guò)

程。在這個(gè)階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評(píng)價(jià)、反饋總結(jié)和獎(jiǎng)懲三項(xiàng)任務(wù)。

目標(biāo)結(jié)果的評(píng)價(jià)通常首先由目標(biāo)執(zhí)行者進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，然后提交直接

主管評(píng)價(jià)，而對(duì)執(zhí)行者和直接主管無(wú)法達(dá)戌一致的內(nèi)容則需要由評(píng)價(jià)

仲裁人員來(lái)協(xié)助完成。在這個(gè)過(guò)程中，以目標(biāo)執(zhí)行者的自評(píng)為主，直

接主管的評(píng)價(jià)次之，仲裁人員考評(píng)為輔，這突出反映了目標(biāo)管理自我

管理、自我激勵(lì)的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對(duì)自己

在目標(biāo)管理過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和反思，制訂下一步的改進(jìn)

計(jì)劃，并在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行溝通、交換意見(jiàn)，然后就下一個(gè)目標(biāo)管

理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達(dá)成一致。這樣做一方面

可以幫助員工了解自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，為下一步的改進(jìn)提高奠定基礎(chǔ);

另一方面可以幫助管理者改善目標(biāo)管理技能，提高管理水平。獎(jiǎng)懲主

要是根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)進(jìn)行，包括對(duì)員工薪酬、職務(wù)等進(jìn)行調(diào)整，

滿足員工對(duì)物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標(biāo)管理的員

工崗位績(jī)效考核樣表。

五、目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)與不足

目標(biāo)管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)在營(yíng)利性和非營(yíng)利性

組織中被大量采用，并且確實(shí)產(chǎn)生了積極的結(jié)果。正如德魯克所言，

目標(biāo)管理既是對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理。因此，進(jìn)行

目標(biāo)管理不僅可以保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績(jī)效的提升，還可以帶來(lái)員工能

力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強(qiáng)組織溝通以及提高士氣等。但是，

目標(biāo)管理方法也并非完美無(wú)瑕，在具體實(shí)施中也有一些缺陷。因此，

必須客觀地分析目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)和不足，揚(yáng)長(zhǎng)避短，才能收到實(shí)效。

(一)目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)目標(biāo)管理具有以下優(yōu)勢(shì)

(1)明確了各自的工作目標(biāo)和任務(wù)。目標(biāo)管理使組織各級(jí)主管及

成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作以

及各自的工作目標(biāo)和任務(wù)，同時(shí)又賦予他們相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任。有了

明確的目標(biāo)和清晰的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，部門和員工就有了一致的努力

方向。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)和任務(wù)，大家必然會(huì)努力工作，想方設(shè)法地

促成目標(biāo)和任務(wù)的完成，一改以往按領(lǐng)導(dǎo)安排開(kāi)展工作的被動(dòng)局面，

因此工作效率會(huì)有很大提高，員工也受到很大的激勵(lì)。

(2)促進(jìn)組織溝通，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。通過(guò)實(shí)施目標(biāo)管

理可以增強(qiáng)員工之間、組織領(lǐng)導(dǎo)之間以及領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的相互溝通,

培育組織的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組

織內(nèi)部的人際關(guān)系，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和任務(wù)的完成創(chuàng)造良好的組織

人際氛圍。

(3)激發(fā)員工的潛能，提高員工士氣。目標(biāo)一般具有前瞻性，能

否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身也是對(duì)員工工作能力的一種考驗(yàn)。如果激勵(lì)措施得力,

完成目標(biāo)對(duì)員工同時(shí)也具有誘惑力，可以將員工的潛力調(diào)動(dòng)起來(lái)，鼓

舞員工的士氣。因?yàn)楫?dāng)目標(biāo)成為組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)成

員自己未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)想達(dá)成的結(jié)果，且實(shí)現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時(shí)，目

標(biāo)就是成為組織成員的內(nèi)在激勵(lì)，尤其當(dāng)這種結(jié)果實(shí)現(xiàn)時(shí)組織還有相

應(yīng)的報(bào)酬，目標(biāo)的激勵(lì)效用就更大

(4)消除部門的本位主義，掃除集權(quán)控制。目標(biāo)管理的實(shí)施，要

求組織內(nèi)各部門必須緊密圍繞組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)開(kāi)展工作，而不是各

自為政、追求部門利益的最大化。當(dāng)部門目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí),

部門必須無(wú)條件地服從組織目標(biāo)的要求，有時(shí)甚至要犧牲部門的利益,

因此目標(biāo)管理加強(qiáng)了部門之間的合作，對(duì)本位主義是一種沖擊。

(5)使績(jī)效評(píng)價(jià)具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對(duì)于部門及人員的評(píng)

價(jià)主要采用主觀的評(píng)價(jià)方法，多是按照員工的個(gè)性或其工作習(xí)慣來(lái)評(píng)

價(jià)員工。在這種評(píng)價(jià)方式下，員工的個(gè)人努力程度很難表現(xiàn)出來(lái)，也

容易造成員工的不滿。而目標(biāo)管理方法允許員工參與目標(biāo)的制定和成

果的鑒定，因此，可以通過(guò)目標(biāo)的實(shí)際完戌情況與目標(biāo)計(jì)劃之間的比

較來(lái)鑒定員工的績(jī)效，從而保障績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性。

(二)目標(biāo)管理的不足

目標(biāo)管理在實(shí)施過(guò)程中也存在以下不足：

(1)目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定普遍存在。目標(biāo)管理理論是建立

在“Y理論”的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的，而“Y理論”對(duì)于人類的動(dòng)機(jī)作了

這分樂(lè)觀的假設(shè)，實(shí)際上人是有“機(jī)會(huì)主義本性”的，尤其在監(jiān)督不

力的情況下。在多數(shù)情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺(jué)、自治氣

氛難以形成。因此，目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)員工的素質(zhì)、知識(shí)和能力提出

了更高的要求。

(2)目標(biāo)難以確定。目標(biāo)管理的目標(biāo)必須是可分解、可考核的。

但是由于組織面臨的內(nèi)外環(huán)境隨時(shí)都有可能發(fā)生變化，這就使得真正

用來(lái)考核的目標(biāo)很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標(biāo)，如果目標(biāo)

設(shè)定過(guò)高，勢(shì)必打擊員工的工作積極性，目標(biāo)設(shè)定過(guò)低又失去了目標(biāo)

管理的本意?，F(xiàn)代組織實(shí)際上是一個(gè)產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一個(gè)聯(lián)

合的不易分解出誰(shuí)的貢獻(xiàn)大小的產(chǎn)出，在這種合作體中，許多部門或

團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可分解，目標(biāo)的可度量性本身就較小，所以有時(shí)

候組織的目標(biāo)只能是定性的表述，而無(wú)法量化。另外，即使目標(biāo)可以

量化，也由于目標(biāo)商定過(guò)程中上下級(jí)溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)闿間的；

每個(gè)單位、每個(gè)個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作

和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長(zhǎng)本位主義、短期取向和急功近利傾向，可能

會(huì)造成管理成本的大幅上升。

(3)重結(jié)果，輕過(guò)程。目標(biāo)管理是以結(jié)果為導(dǎo)向的，缺少對(duì)執(zhí)行

過(guò)程的監(jiān)督管理，這就使得很多員工在工作過(guò)程中為追求結(jié)果而采取

不正當(dāng)途徑達(dá)到目標(biāo)的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中

在目標(biāo)上，但它沒(méi)有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為，造成對(duì)員工.缺

乏必要的“行為指導(dǎo)”，這對(duì)一些員工，尤其是那些需要更多指導(dǎo)的

新員工來(lái)說(shuō)，是一個(gè)比較嚴(yán)重的問(wèn)題。

(4)強(qiáng)調(diào)短期效應(yīng)。目標(biāo)管理方法的時(shí)效性很強(qiáng)，所設(shè)定的目標(biāo)

時(shí)限一般都很短，目標(biāo)管理中的大多數(shù)目標(biāo)都是一些短期目標(biāo)，比如

以季度和月度目標(biāo)為主，很少有超過(guò)一年的目標(biāo)，這就導(dǎo)致了一些短

期效應(yīng)的出現(xiàn)，不利于組織長(zhǎng)期目標(biāo)的達(dá)戌。事實(shí)上，短期目標(biāo)比較

具體易于分解，而長(zhǎng)期目標(biāo)比較抽象、難以分解，另一方面短期目標(biāo)

易迅速見(jiàn)效，長(zhǎng)期目標(biāo)則不然。這使得組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的

實(shí)現(xiàn)而對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)關(guān)心不夠。這種只重視短期效應(yīng)的做法如果深入組

織的各個(gè)方面和成員的腦海，將對(duì)組織的未來(lái)發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影

響。

(5)無(wú)法權(quán)變。在目標(biāo)管理過(guò)程中，所形成的目標(biāo)體系內(nèi)部之間

往往具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，環(huán)環(huán)相扣，難以局部修正。比如組織總目標(biāo)

分解成一系列目標(biāo)，落實(shí)到每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)成員，如果在

目標(biāo)執(zhí)行中進(jìn)行改變，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)組織混亂，這使得目標(biāo)管理在實(shí)踐

中無(wú)法根據(jù)環(huán)境的變化靈活做出及時(shí)調(diào)整。

六、標(biāo)桿管理的實(shí)施

標(biāo)桿管理的規(guī)劃實(shí)施有一套邏輯嚴(yán)密的實(shí)施步驟，通?？砂凑杖?/p>

下步驟進(jìn)行

(1)確定標(biāo)桿管理的主題。標(biāo)桿管理的主題可以是組織、行業(yè)甚

至國(guó)家層次最為關(guān)心的問(wèn)題或最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)力決定因素，如組織成本、

組織供應(yīng)鏈體系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對(duì)自己狀況

進(jìn)行比較深入細(xì)致研究的基礎(chǔ)上確定的。對(duì)于所選擇的標(biāo)桿管理主題

要能夠帶動(dòng)或促進(jìn)組織競(jìng)爭(zhēng)力或工作效率的提高。

(2)確定標(biāo)桿管理的對(duì)象和內(nèi)容。標(biāo)桿管理對(duì)象應(yīng)當(dāng)是在同部門、

同組織或同行業(yè)中業(yè)績(jī)最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對(duì)象。標(biāo)桿

管理的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是決定標(biāo)桿管理對(duì)象主要表現(xiàn)業(yè)績(jī)的作業(yè)流程、管理

實(shí)踐或關(guān)鍵要素。

(3)組成工作小組，確定工作計(jì)劃。組建的工作小組要擔(dān)當(dāng)發(fā)起

和管理整個(gè)標(biāo)桿管理流程的責(zé)任，其組成人員通常由相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)

人士組成。在許多大型組織中，該小組通常擴(kuò)建為一個(gè)獨(dú)立的部門，

從而能夠更有效地為所有的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)提供平臺(tái)支持。標(biāo)桿管理的

工作計(jì)劃主要包括：明確標(biāo)桿管理的目標(biāo)；通過(guò)對(duì)組織的衡量評(píng)估確

定標(biāo)桿項(xiàng)目；選擇標(biāo)桿伙伴；制訂數(shù)據(jù)收集計(jì)劃，如設(shè)置調(diào)查問(wèn)卷，

安排參觀訪問(wèn)，充分了解標(biāo)桿伙伴并及時(shí)溝通；開(kāi)發(fā)測(cè)評(píng)方案，為標(biāo)

桿管理項(xiàng)目賦值以便于衡量比較等。

(4)資料收集和調(diào)查。首先收集與相關(guān)主題、相關(guān)調(diào)查對(duì)象和調(diào)

查內(nèi)容有關(guān)的已有的研究報(bào)告、調(diào)查報(bào)告或相關(guān)信息，在研究這些已

有資料的基礎(chǔ)上，擬定實(shí)地調(diào)查提綱和調(diào)查問(wèn)卷。在實(shí)地調(diào)查之前，

要對(duì)調(diào)查問(wèn)卷和實(shí)地調(diào)查方法事先在內(nèi)部進(jìn)行檢驗(yàn)，確定調(diào)查問(wèn)卷和

方法的有效性。在實(shí)地調(diào)查過(guò)程中，需要重點(diǎn)關(guān)注標(biāo)桿對(duì)象形成差異

的環(huán)節(jié)和方面。

(5)分析比較，找出差距，確定最佳做法。在對(duì)調(diào)查所取得的資

料進(jìn)行分類、整理分析的基礎(chǔ)上，對(duì)組織和標(biāo)桿對(duì)象進(jìn)行比較研究，

確定出各個(gè)調(diào)查對(duì)象所存在的差異，明確差距形成的原因和過(guò)程，并

確定出最佳做法。

(6)明確改進(jìn)方向，制定實(shí)施方案。在明確最佳做法的基礎(chǔ)上，

找出彌補(bǔ)自己和最佳實(shí)踐之間差距的具體途徑或改進(jìn)機(jī)會(huì)，設(shè)計(jì)具體

的實(shí)施方案，并進(jìn)行實(shí)施方案的經(jīng)濟(jì)效益分析。實(shí)施方案要明確實(shí)施

重點(diǎn)和難點(diǎn)，預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的困難和偏差，確定對(duì)實(shí)施情況的檢查和

考核標(biāo)準(zhǔn)。

(7)溝通與完善方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達(dá)到

的目標(biāo)前景同全體成員進(jìn)行反復(fù)交流與溝通，征詢意見(jiàn)，爭(zhēng)取全體成

員的理解和支持，并根據(jù)成員建議修正和完善方案，以統(tǒng)一成員思想,

使全體成員在方案實(shí)施過(guò)程中目標(biāo)和行動(dòng)一致。

（8）實(shí)施與監(jiān)督.將方案付諸實(shí)施，并將實(shí)施情況不斷和最佳做

法進(jìn)行比較，監(jiān)督偏差的出現(xiàn)并采取有效的校正措施，以努力達(dá)到最

佳實(shí)踐水平，努力超過(guò)標(biāo)桿對(duì)象。

（9）總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。在完成了首次標(biāo)桿管理活動(dòng)之后，必須對(duì)實(shí)施效

果進(jìn)行合理的評(píng)判，并及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行進(jìn)

一步的分析。

（10）再標(biāo)桿。針對(duì)環(huán)境的新變化或新的管理需求，持續(xù)進(jìn)行標(biāo)

桿管理活動(dòng)，確保對(duì)“最佳實(shí)踐”的“跟蹤”。

七、標(biāo)桿管理的缺陷

如果我們僅僅指出實(shí)施標(biāo)桿管理活動(dòng)可以為組織帶來(lái)多少好處，

而不會(huì)出現(xiàn)任何問(wèn)題，這顯然是自欺欺人。事實(shí)上，任何組織在推行

標(biāo)桿管理活動(dòng)時(shí)都應(yīng)清醒地知道，在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中可能存在許多

“陷阱”，這些“陷阱”導(dǎo)致我們推行的標(biāo)桿管理“形似神不似”。

這些陷阱主要有以下五類

（1）標(biāo)桿主體選擇缺陷。作為標(biāo)桿的組織應(yīng)在某一方面做得尤為

出色，并因此形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)且實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。許多組織最初都會(huì)在本

產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找比較目標(biāo)，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數(shù)情

況下，理想的比較目標(biāo)應(yīng)是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織，因?yàn)橥划a(chǎn)業(yè)的組

織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來(lái)做同樣的工作，這

樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問(wèn)題。因此，應(yīng)當(dāng)尋找產(chǎn)業(yè)外的

組織作為比較對(duì)象，通?？梢缘玫礁隆⒏鼘?shí)用的信息。

(2)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的缺陷。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)機(jī)制

和制度、優(yōu)秀的運(yùn)作流程與程序以及卓越的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的活動(dòng)。在

鎖定標(biāo)桿時(shí)，一個(gè)不可忽視的問(wèn)題是，最佳實(shí)踐往往隱藏在員工頭腦、

組織制度、組織機(jī)構(gòu)甚至組織文化中，組織應(yīng)重視這些因素的作用和

影響，采取相應(yīng)的措施挖掘隱性知識(shí)，并與自身的實(shí)際相結(jié)合。只有

這樣，實(shí)施標(biāo)桿管理才可能取得成功。

(3)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標(biāo)桿管理的團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)

包括實(shí)際操作的人員，即業(yè)務(wù)流程的最直接參與者，因?yàn)樗麄冏钋宄?/p>

組織的業(yè)務(wù)流程自始至終是怎樣運(yùn)作的.最清楚業(yè)務(wù)流程需要改進(jìn)的地

方。沒(méi)有這些人的參與，以改進(jìn)流程為目的的任何措施都不會(huì)成功。

(4)過(guò)程調(diào)整的缺陷。對(duì)最佳實(shí)踐的學(xué)習(xí)是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，并

不是一蹴而就的，需要謀求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工的各種支持，要向

員工說(shuō)明“怎樣”和“為什么這樣”工作，而且需要花費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)

間制定一整套關(guān)于招聘、培訓(xùn)和衡量客戶反饋的合理的方法。

(5)忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標(biāo)桿管理視為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

的關(guān)鍵性工具，因?yàn)楫?dāng)前組織競(jìng)爭(zhēng)的主題是創(chuàng)新速度，是如何確保自

身的創(chuàng)新速度超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而標(biāo)桿管理恰恰圍繞這個(gè)主題。在我國(guó),

有些組織在學(xué)習(xí)、運(yùn)用標(biāo)桿管理過(guò)程中往往忽視這一點(diǎn)。一些組織不

顧實(shí)際，盲目攀高，只求形式，不求本質(zhì)，把標(biāo)桿管理簡(jiǎn)單地當(dāng)成一

種時(shí)髦的組織運(yùn)動(dòng)。有的組織甚至把擺脫經(jīng)營(yíng)困境寄托于某種成功模

式，忽視情境對(duì)最佳實(shí)踐的影響。標(biāo)桿管理是真正意義上的“拿來(lái)主

義“，組織實(shí)施標(biāo)桿管理，必須抓住學(xué)習(xí)創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以適應(yīng)組

織自身特點(diǎn)并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為原則，既有組織，又有創(chuàng)新，

才能真正發(fā)揮標(biāo)桿管理的價(jià)值。那些曲解標(biāo)桿管理思想實(shí)質(zhì)，只模仿

不創(chuàng)新的錯(cuò)誤做法，不僅與標(biāo)桿管理的初衷背道而馳，而且不能從根

本上提升組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只會(huì)使組織不可避免地陷入經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略日

益趨同的誤區(qū)。

八、薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)

（一）薪酬制度的含義

在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度

與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，再

具體到企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，無(wú)不體現(xiàn)著薪酬制

度的存在價(jià)值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國(guó)家法律、法規(guī)和政策的

規(guī)定以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性

準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章實(shí)施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬

制度包括薪酬等級(jí)制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形

式、薪酬激勵(lì)方案和薪酬基金管理等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度主要是

指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?；拘匠曛?/p>

度主要包括職位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和績(jī)效薪酬制度，

輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度?？茖W(xué)

有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大

的價(jià)值。薪酬制度是企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做貢獻(xiàn)（包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)

效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的

回報(bào)和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，

它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同,

甚至還代表著員工的個(gè)人能力和發(fā)展前景。

（二）薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)

薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)如下，

（1）吸引、激勵(lì)和留住人才。

吸引、激勵(lì)和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的根本目標(biāo)。薪酬

制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)

秀人才的外流；才能減少內(nèi)部矛盾，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和潛能的

發(fā)揮，提高薪酬的績(jī)效。

（2）貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀，傳遞企業(yè)意圖的

信息。

企業(yè)薪酬制度不僅是一套對(duì)員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)并予以肯定激勵(lì)的

方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，以及支持員工實(shí)施

這些行動(dòng)的管理流程。企業(yè)通過(guò)薪酬制度設(shè)計(jì)，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)

爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測(cè)量的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo)，并借助激勵(lì)

性的薪酬體系強(qiáng)化員工的績(jī)效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，有力

地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)薪酬制度的設(shè)計(jì)，可以向管理者和

員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息，引導(dǎo)和強(qiáng)化員工行為與企業(yè)意圖保持

一致性。

(3)控制薪酬成本，提高薪酬績(jī)效。

企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，企業(yè)必須增

強(qiáng)薪酬的激勵(lì)功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績(jī)效。因此，在薪酬制度設(shè)計(jì)

中，需要更多地利用財(cái)務(wù)成本相對(duì)較低的內(nèi)在薪酬激勵(lì)形式，更好地

運(yùn)用薪酬管理的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度

設(shè)計(jì)和運(yùn)行的成本，提高薪酬制度本身的績(jī)效。

(4)促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

企業(yè)與員工都有其特定的目標(biāo)和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)

系。就薪酬目標(biāo)而言.員工為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值希望獲取更高的報(bào)酬,

而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取

較大的回報(bào)。如果兩種薪酬目標(biāo)直接沒(méi)有合適的接口和交集，企業(yè)付

出的薪酬就無(wú)法激勵(lì)員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報(bào)；而員工

的愿望和目標(biāo)被壓制，就會(huì)產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對(duì)員工不滿、

員工對(duì)企業(yè)抱怨，企業(yè)績(jī)效下降、員工薪酬越來(lái)越低的惡性循環(huán)。反

之，如果企業(yè)與員工通過(guò)薪酬分配結(jié)成有機(jī)的利益共同體，就會(huì)形成

薪酬激勵(lì)功能增強(qiáng)、企業(yè)績(jī)效越來(lái)越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪

酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)能夠確保員工利益與企業(yè)利益對(duì)接，促進(jìn)企業(yè)與員工

的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

九、薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程

企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計(jì)過(guò)程主要，包括制定薪酬策略、職位分

析與評(píng)價(jià)、薪酬的市場(chǎng)調(diào)查、確定薪酬制度體系。

1、制定企業(yè)薪酬策略

制定薪酬策略就是要確定薪酬的價(jià)值判斷準(zhǔn)則，以及能夠反映企

業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企

業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時(shí)，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān)，是

企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人

力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的目

標(biāo)和原則，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬水平確定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪

酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個(gè)方面，有關(guān)這兩方

面的薪酬策略選擇，已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細(xì)介紹。

2、職位分析與職位評(píng)價(jià)

職位分析與職位評(píng)價(jià)是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。職位分析是運(yùn)用科

學(xué)方法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過(guò)程。而職位評(píng)價(jià)

是指根據(jù)各職位對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過(guò)專門的技術(shù)和程序，對(duì)組織

中各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合比較，確定組織中各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值差

異的過(guò)程。通過(guò)職位分析與職位評(píng)價(jià)，進(jìn)行職位級(jí)別劃分和崗位分級(jí),

建立企業(yè)職位價(jià)值序列，為下一步確定薪酬水平和設(shè)計(jì)薪酬結(jié)閡奠定

基礎(chǔ)。

3、市場(chǎng)薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分，它重點(diǎn)解決的是薪酬的

外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平性問(wèn)題，薪酬調(diào)查報(bào)告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個(gè)性

化和有針對(duì)性地設(shè)計(jì)薪酬的目的。企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)薪酬調(diào)查，可以了解

市場(chǎng)薪酬水平，調(diào)整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)叱薪酬

結(jié)構(gòu)

整合薪酬要素，確定企業(yè)人工成本標(biāo)準(zhǔn)等。

4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級(jí)的確定

薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬行情和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪

酬絕對(duì)值的高低，它對(duì)員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力有著直接的

影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定，也可以根據(jù)薪酬

曲線確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對(duì)同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的

工資率所做的安排，確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成

項(xiàng)目及其所占的比例。至于薪酬等級(jí)，它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，是在崗

位價(jià)值評(píng)估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。薪酬等級(jí)將崗位價(jià)值相近的崗位

歸入同一個(gè)管理等級(jí)，并采取一致的管理方法處理該等級(jí)內(nèi)的薪酬管

理問(wèn)題。關(guān)于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級(jí)確定的具體做法已在前

面的章節(jié)做了闡述，這里不再贅述。

5、企業(yè)薪酬體系的實(shí)施與修正

企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立，就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、

激勵(lì)功能。在保持相對(duì)穩(wěn)定的前提下，企業(yè)還應(yīng)隨著經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)

薪酬水平的變化對(duì)薪酬制度作出準(zhǔn)確的預(yù)算薪酬預(yù)算是管理者在薪酬

體系實(shí)施過(guò)程中的一系列成本開(kāi)支方面的權(quán)衡和取舍。通過(guò)薪酬預(yù)算

可以合理控制員工流動(dòng)率，降低企業(yè)的勞動(dòng)力成本，并且促使員工表

現(xiàn)出良好的績(jī)效比如，企業(yè)在績(jī)效薪酬或浮動(dòng)薪酬方面增加預(yù)算，而

在基本薪酬增長(zhǎng)方面注意控制預(yù)算的增長(zhǎng)，則必將會(huì)促使員工重視自

身職責(zé)的履行和有效業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預(yù)算過(guò)程中，企業(yè)需要

搞清楚什么時(shí)候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整，對(duì)誰(shuí)的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，企

業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了，這種變動(dòng)是什么時(shí)候出現(xiàn)的，員

工的流動(dòng)狀況如何，企業(yè)里的職位狀況會(huì)發(fā)生哪些變化，等等為了確

保薪酬制度體系順利落實(shí)，還應(yīng)采取各種相關(guān)措施對(duì)薪酬體系的運(yùn)行

狀況進(jìn)行監(jiān)控。由于企業(yè)進(jìn)行薪酬預(yù)算時(shí)通常要對(duì)市場(chǎng)平均薪酬水平、

薪酬變動(dòng)幅度等因素進(jìn)行大致的估計(jì)或預(yù)測(cè)，再加上企業(yè)在薪酬預(yù)算

時(shí)采用的內(nèi)部信息未必都準(zhǔn)確，而實(shí)際雇傭狀況也存在隨時(shí)變化的可

能，因此，在很多時(shí)候，針對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)查并及時(shí)糾正預(yù)期，實(shí)

施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實(shí)上，薪酬預(yù)算與薪酬控制

是一個(gè)不可分割的整體，企業(yè)的薪酬預(yù)算需要通過(guò)薪酬控制來(lái)加以實(shí)

現(xiàn)，而在薪酬控制過(guò)程中對(duì)薪酬預(yù)算的修改則意味著一輪新的薪酬預(yù)

算的產(chǎn)生。企業(yè)通?？赏ㄟ^(guò)控制雇傭量、設(shè)計(jì)和調(diào)整平均薪酬水平和

薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)薪酬的有效控

制。在制定和實(shí)施薪酬體系制度體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣

傳或培訓(xùn)也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)

報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存

在絕對(duì)公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人

力資源部門可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì)、內(nèi)部刊物等形式向

員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系，企業(yè)也可以通過(guò)對(duì)員工開(kāi)展薪酬滿意

度調(diào)查，了解員工對(duì)薪酬制度的態(tài)度，以此為基礎(chǔ)對(duì)薪酬制度作出相

應(yīng)的調(diào)整與修正。

十、技能薪酬制度體系的實(shí)施條件

一個(gè)組織是否選擇技能薪酬制度體系，一方面要看組織中員工的

工作性質(zhì)是否適合；另一方面還要看組織管理層對(duì)于員工的看法，因

為這種看法會(huì)影響組織與員工之間心理契約的性質(zhì)及其薪酬的采取形

式。技能薪酬制度體系要有效實(shí)施，一般應(yīng)具備以下條件。

1、扁平化的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施技能薪酬制度體系首先需要具備特定的

心理環(huán)境和組織環(huán)境，最適合實(shí)行技能薪酬制度體系的組織應(yīng)該是沒(méi)

有官僚的職位描述。職位結(jié)構(gòu)可以允許員工不受傳統(tǒng)的、官僚的職位

描述約束的有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)形式，即扁平化的組織結(jié)構(gòu)形式。扁平化

的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)對(duì)組織內(nèi)外的變革反應(yīng)更加靈活、快速和高效，而

且為員工的參與和發(fā)展提供了良好的組織環(huán)境。扁平化的組織結(jié)構(gòu)以

工作流程為中心，而不是根據(jù)部門職能來(lái)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)；其縱向管理

層次簡(jiǎn)化，大幅削減了中層管理者；組織資源和權(quán)力下放于基層，采

取顧客需求驅(qū)動(dòng)；能夠大大改善服務(wù)質(zhì)量，快速響應(yīng)市場(chǎng)的變化。技

能薪酬制度體系適應(yīng)了扁平化組織結(jié)構(gòu)的上述特點(diǎn)，使員工的注意力

從職位晉升和地位提高轉(zhuǎn)向技能的學(xué)習(xí)、運(yùn)用和擴(kuò)充?？梢哉f(shuō)，扁平

化的組織結(jié)構(gòu)是技能薪酬制度體系得以有效運(yùn)行的組織保障。

2、工作結(jié)構(gòu)性較高、專業(yè)性較強(qiáng)的崗位工作結(jié)構(gòu)性高低的判斷依

據(jù)主要是看這種工作的目標(biāo)、內(nèi)容、完成方式及程序和結(jié)果是否確定。

如果這種工作的諸多方面都是確定的，則說(shuō)明該工作的結(jié)構(gòu)性較高。

由于結(jié)構(gòu)性較高的工作各方面都是相對(duì)確定的，因此，員工技能水平

的高低，將直接影響工作完成效率和工作完成質(zhì)量的好壞。對(duì)于結(jié)構(gòu)

性較高的工作，組織根據(jù)員工的技能高低來(lái)為員工發(fā)放薪酬，可以促

進(jìn)員工不斷努力提高自己的技能水平，從而高效地實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，提

高質(zhì)量。另外，專業(yè)性較強(qiáng)的崗位也適合采用技能薪酬制度體系。因

為專業(yè)性較強(qiáng)的崗位所需要的技能往往比較容易確定，也比較容易測(cè)

試和評(píng)估，比如專業(yè)性較高的崗位，一般都有通用的技能等級(jí)考試或

能力測(cè)試對(duì)其進(jìn)行考核。而像管理崗位等種類綜合性工作一般則很難

用技能作為薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，至少操作起來(lái)比較困難。

3、需要員工掌握深度或廣度技能的崗位深度技能是指通過(guò)在一個(gè)

范圍較為明確的、具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形

成的專業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。而廣度技能則要求員工在從事工作時(shí)，

需要綜合運(yùn)用其上游、下游或者同級(jí)職位上所要求的多種一般性技能。

深度技能培養(yǎng)的員工是專家(spe-cialist),而廣度技能培養(yǎng)的員工

是通才(generalist)o如果職位所要求的技能水平很高、范圍很大,

但是當(dāng)前的技能基準(zhǔn)很低，員工的技能水平急需大幅度提高時(shí)，采用

技能薪酬制度體系可以鼓勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)，對(duì)自身發(fā)展負(fù)責(zé)，努力提

高崗位所需要的深度或廣度技能。事實(shí)上，隨著技術(shù)不斷地變叱，產(chǎn)

品和技能必須不斷地更新。再加上一些崗位的工作彈性越來(lái)越大，這

對(duì)組織的應(yīng)變能力和員工的靈活性要求越來(lái)越高。通過(guò)員工的技能直

接與其薪酬掛鉤，有效促進(jìn)了員工深度技能和廣度技能的提升，充分

滿足了組織和崗位提出的要求。

4、高度的員工參與員工的參與對(duì)于完善技能薪酬制度體系是至關(guān)

重要的。因?yàn)榧寄苄匠曛贫润w系是以人為中心的薪酬制度體系，員工

是技能薪酬制度體系設(shè)計(jì)和實(shí)施的關(guān)鍵。在設(shè)計(jì)和實(shí)施技能薪酬制度

體系過(guò)程中，需要持續(xù)不斷地從員工那里獲取真實(shí)的信息反饋和建議,

以便修改和完善實(shí)施方案。同時(shí)，技能分析與評(píng)價(jià)、技能模塊的定價(jià)

以及技能管理等都離不開(kāi)員工的積極參與。技能薪酬制度體系的當(dāng)事

人參與進(jìn)來(lái)，有利于組織制定出更為合理的技能等級(jí)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，也

有助于員工將其所學(xué)的技能充分發(fā)揮出來(lái)，應(yīng)用于工作的實(shí)踐中。

5、管理者的支持技能薪酬制度體系能否在一個(gè)組織中得到充分應(yīng)

用，還取決于這個(gè)組織中管理層對(duì)組織的看法，這種看法會(huì)直接影響

到組織和員工之間心理契約的性質(zhì)乃至薪酬將采取何種形式。若管理

層對(duì)員工持合作態(tài)度，即組織通過(guò)積極地與員工合作來(lái)達(dá)成目標(biāo)，而

且組織又是一個(gè)扁平化的有機(jī)系統(tǒng)，那么，組織是非常適合采用技能

薪酬制度體系的。但如果管理層對(duì)員工持?jǐn)硨?duì)的態(tài)度，在敵對(duì)的管理

哲學(xué)下，管理層會(huì)把員工看成組織利益的競(jìng)爭(zhēng)者，因而會(huì)想方設(shè)法控

制員工在組織中所能發(fā)揮的作用，盡力使其最小化，而員工也會(huì)采取

一系列的報(bào)復(fù)行為，如一旦組織不對(duì)其工作行為立即付酬，員工就會(huì)

拒絕繼續(xù)為組織做貢獻(xiàn)。因此，技能薪酬制度體系的實(shí)施需要管理層

和員工對(duì)雙方的關(guān)系持有一種長(zhǎng)期的態(tài)度，只有這種長(zhǎng)期的觀點(diǎn)才能

保持對(duì)技能的長(zhǎng)期強(qiáng)調(diào)，而這恰恰是技能薪酬制度體系有效運(yùn)作的前

提條件之一。

十一、技能薪酬制度體系的主要類型

（一）技術(shù)工資

技術(shù)工資是以應(yīng)用知識(shí)和操作水平為基礎(chǔ)的工資，主要用于專業(yè)

技術(shù)人員和“藍(lán)領(lǐng)”員工，其基本思想是根據(jù)員工通過(guò)證書和培訓(xùn)所

證明的技術(shù)水平支付工資，而不管這種技術(shù)是否在實(shí)際工作中被應(yīng)用。

員工獲得技術(shù)工資的前提是從事企業(yè)認(rèn)可的專業(yè)技術(shù)工作，未從事企

業(yè)認(rèn)可的專業(yè)技術(shù)工作的員工，企業(yè)不向其發(fā)放技術(shù)工資。技術(shù)工資

一般在生產(chǎn)制造企業(yè)采用的較多。技術(shù)工資制能夠鼓勵(lì)員工發(fā)展各項(xiàng)

技能提高業(yè)績(jī)表現(xiàn)，增強(qiáng)參與意識(shí)。采用技術(shù)工資制的企業(yè)比傳統(tǒng)的

采用官僚式管理的企業(yè)更能充分利用員工的新技術(shù)和新知識(shí)。但是，

這種工資方式在給企業(yè)帶來(lái)技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)率提高的同時(shí)，也使工資

費(fèi)用日益增加。

（二）能力工資

能力工資是依據(jù)個(gè)體對(duì)能力的獲得、開(kāi)發(fā)和有效使用來(lái)支付工資,

它是建立在比技術(shù)范圍更為廣泛的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、自我認(rèn)知、人

格特征、動(dòng)機(jī)等綜合因素基礎(chǔ)上的工資體系。能力工資最初的出現(xiàn)是

為了保證公司生產(chǎn)的連續(xù)性，允許員工承擔(dān)其他員工因缺勤而空置的

工作，員工不得不學(xué)會(huì)其他工作所需要的知識(shí)和技能。今天，能力工

資已經(jīng)成為提高員工基本素質(zhì)、增強(qiáng)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。能

力工資還可進(jìn)一步分為基礎(chǔ)能力工資和特殊能力工資?；A(chǔ)能力是指

員工勝任某一工作任務(wù)所應(yīng)具備的一般能力。基礎(chǔ)能力工資通常采用

職位分析法來(lái)確定，即通過(guò)汶位調(diào)查，對(duì)企業(yè)或部門中公認(rèn)的表現(xiàn)最

好的員工進(jìn)行分析，找出最佳表現(xiàn)者與一般表現(xiàn)者之間的差別，這些

差別可通過(guò)一系列測(cè)試、面談、業(yè)務(wù)評(píng)定等方式獲得。然后將這些差

別歸類，就可以得到衡量能力的大體標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)能力工資正是以這些

能力標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)確定的工資制度。特殊能力工資則是以某類崗位人員

的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為基礎(chǔ)確定的工資。這里的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是指企業(yè)在

某些產(chǎn)品或市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力，而是指企業(yè)在某種科技或管理方面的

競(jìng)爭(zhēng)能力，這種能力使得企業(yè)具有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不會(huì)

隨著企業(yè)產(chǎn)品的落后或市場(chǎng)領(lǐng)先地位的喪失而消失，而是會(huì)幫助企業(yè)

適應(yīng)產(chǎn)品的變化，重新獲得市場(chǎng)。特殊能力工資制度的設(shè)計(jì)和制定過(guò)

程一般是自上而下的，其關(guān)鍵在于企業(yè)最高管理者對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)

力的理解和定義。特殊能力工資發(fā)放的對(duì)象主要是企業(yè)技術(shù)或經(jīng)營(yíng)管

理方面的專門人才。在實(shí)踐中，技能工資的形式主要表現(xiàn)為基于技術(shù)、

知識(shí)、崗位勝任能力、崗位任職資格等要素來(lái)確定工資。

十二、公司簡(jiǎn)介

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XXX（集團(tuán)）有限公司

2、法定代表人：蔡xx

3、注冊(cè)資本：1200萬(wàn)元

4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx

5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局

6、成立日期:2014-2-4

7、營(yíng)業(yè)期限:2014-2-4至無(wú)固定期限

8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡(jiǎn)介

公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠(chéng)信尊重”

的企業(yè)情懷；堅(jiān)持“品質(zhì)營(yíng)造未來(lái)，細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以

“真誠(chéng)服務(wù)贏得市場(chǎng)，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營(yíng)銷思路；以科學(xué)發(fā)

展觀縱觀全局，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。

公司堅(jiān)持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資

源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識(shí)和社會(huì)責(zé)任

意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精

祠的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。

十三、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

實(shí)現(xiàn)“十三五”時(shí)期發(fā)展目標(biāo)，破解發(fā)展難題，厚植發(fā)展優(yōu)勢(shì)，

必須牢固樹(shù)立創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放、共享的發(fā)展理念。創(chuàng)新是引

領(lǐng)發(fā)展的第一動(dòng)力。必須把創(chuàng)新擺在發(fā)展全局的核心位置，不斷推進(jìn)

體制創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等各方面創(chuàng)新，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)

發(fā)展主要由投資驅(qū)動(dòng)向全要素綜合驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變、由規(guī)模速度型增長(zhǎng)向質(zhì)

量效益型增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變。協(xié)調(diào)是持續(xù)健康發(fā)展的內(nèi)在要求。必須正確處理

發(fā)展中的重大關(guān)系，促進(jìn)城鄉(xiāng)區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)協(xié)調(diào)發(fā)展,

促進(jìn)新型工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化同步發(fā)展，推動(dòng)物質(zhì)

文明與精神文明協(xié)調(diào)發(fā)展，不斷增強(qiáng)發(fā)展整體性。綠色是永續(xù)發(fā)展的

必要條件和人民對(duì)美好生活追求的重要體現(xiàn)。必須加快建設(shè)資源節(jié)約

型、環(huán)境友好型社會(huì)，實(shí)現(xiàn)綠水青山和金山銀山有機(jī)統(tǒng)一，促進(jìn)人與

自然和諧發(fā)展，建設(shè)綠色江淮美好家園。開(kāi)放是拓展發(fā)展空間的必由

之路。必須充分發(fā)揮我省處于“一帶一路”和長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)帶重要節(jié)點(diǎn)的

優(yōu)勢(shì)，實(shí)行更加積極主動(dòng)的開(kāi)放戰(zhàn)略，堅(jiān)持進(jìn)口與出口并重、引進(jìn)來(lái)

與走出去并重、引資和引技引智并重，全面提升開(kāi)放型經(jīng)濟(jì)水平。共

享是科學(xué)發(fā)展的本質(zhì)要求。必須堅(jiān)持發(fā)展為了人民、發(fā)展依靠人民、

發(fā)展成果由人民共享，讓全省人民在共建共享發(fā)展中有更多獲得感，

增強(qiáng)發(fā)展動(dòng)力，促進(jìn)社會(huì)和諧，朝著共同富裕方向穩(wěn)步前進(jìn)?！笆?/p>

五”必須在五大理念統(tǒng)領(lǐng)下，不斷開(kāi)創(chuàng)發(fā)展新局面。

我國(guó)是太陽(yáng)能電池產(chǎn)銷大國(guó)，目前，中國(guó)太陽(yáng)能發(fā)電這一領(lǐng)域在

全球占有很大的優(yōu)勢(shì)，中國(guó)作為全球最大的太陽(yáng)能發(fā)電產(chǎn)業(yè)鏈集群、

最大產(chǎn)品出口國(guó)，擁有豐富的應(yīng)用市場(chǎng)、良好的投資環(huán)境以及最多的

發(fā)明和應(yīng)用專利。

我國(guó)的太陽(yáng)能電池產(chǎn)業(yè)，具有從上游高純度晶硅的生產(chǎn)，到中游

高效的太陽(yáng)能電池生產(chǎn)，再到下游太陽(yáng)能光伏電站的建設(shè)與運(yùn)用的完

整產(chǎn)業(yè)鏈體系，且擁有自主生產(chǎn)建設(shè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)專利。目前我國(guó)太陽(yáng)

電池行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍可以分為光伏一體化組件生產(chǎn)企

業(yè)和專業(yè)電池生產(chǎn)廠商，兩種類型企業(yè)均具有代表企業(yè)。

近年來(lái)我國(guó)光伏行業(yè)已經(jīng)逐漸成熟，行業(yè)市場(chǎng)主要份額主要由幾

家大型光伏企業(yè)所占據(jù)。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2020年我國(guó)太陽(yáng)

能電池產(chǎn)量約15.73萬(wàn)兆瓦；根據(jù)各企業(yè)公報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2020年我國(guó)太

陽(yáng)能電池行業(yè)按產(chǎn)量市場(chǎng)份額排名第一的為隆基股份，產(chǎn)量達(dá)2.66萬(wàn)

兆瓦，占行業(yè)總產(chǎn)量的16.91%,其次分別為通威股份、晶科科技和天

合光能，產(chǎn)量占比均超過(guò)10虬

從行業(yè)集中度來(lái)看，我國(guó)光伏電池行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度于2020年快速

提升，這表明行業(yè)成熟度不斷提高。2019年行業(yè)CR3和CR5集中度分

別為26.99%和40.20虬至2020年，行業(yè)CR3和CR5集中度則上升至

43.19%和63.46%,行業(yè)集中度提升較為明顯。

自2015年以來(lái)，我國(guó)太陽(yáng)能電池的產(chǎn)量規(guī)模逐年提升，產(chǎn)業(yè)主要

集中在華東地區(qū)。2020年，我國(guó)太陽(yáng)能電池產(chǎn)量最多的地區(qū)是華東，

占全國(guó)產(chǎn)量的73.2%,西南地區(qū)產(chǎn)量為9.42%,排名第二。在各省市中,

江蘇省產(chǎn)量最多，為5383.4萬(wàn)千瓦，是浙江產(chǎn)量的近兩倍;浙江產(chǎn)量

排在第二位，為2860.06萬(wàn)千瓦；安徽產(chǎn)量排名第三，為2060.7萬(wàn)千

瓦。

從我國(guó)太陽(yáng)能電池行業(yè)的上市公司來(lái)看，在太陽(yáng)能電池行業(yè)，我

國(guó)上市企業(yè)數(shù)量較多，除了有像億晶光電和中來(lái)股份等以生產(chǎn)光伏電

池為主的企業(yè)外，還有著布局光伏產(chǎn)業(yè)鏈上下游的綜合性企業(yè)，如隆

基股份、通威股份等，這些企業(yè)都具備較強(qiáng)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

隨著新能源技術(shù)的蓬勃發(fā)展，各類型新能源行業(yè)都快速發(fā)展，除

太陽(yáng)能外，核能、風(fēng)能和潮汐能等都具有較大的發(fā)展?jié)摿?，然而由?/p>

對(duì)清潔能源的整體需求仍較大，因此行業(yè)替代威脅較??；行業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)

者數(shù)量雖仍然較多，但行業(yè)處于不斷成熟的階段，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局逐漸

清晰，且市場(chǎng)份額不斷提升;上游供應(yīng)商則為硅材料供應(yīng)商企業(yè)，這些

行業(yè)均已較為成熟，且應(yīng)用的下游領(lǐng)域較廣，因此對(duì)太陽(yáng)能電池行業(yè)

議價(jià)能力較強(qiáng)，而下游消費(fèi)市場(chǎng)以光伏發(fā)電站為主，隨著光伏發(fā)電產(chǎn)

能的不斷提升，對(duì)太陽(yáng)能電池的需求也不斷提升，且為剛需，因此下

游對(duì)太陽(yáng)能電池行業(yè)的議價(jià)能力較弱；目前行業(yè)存在較高的準(zhǔn)入資質(zhì)以

及資金、技術(shù)門檻較高，且行業(yè)發(fā)展不斷戌熟，因此潛在進(jìn)入者威脅

較小，但由于太陽(yáng)能電池的發(fā)展?jié)摿^大，因此行業(yè)仍吸引著大量潛

在進(jìn)入者進(jìn)入。

十四、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無(wú)法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)

知名度，產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷率超過(guò)100%。預(yù)計(jì)未來(lái)幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的

市場(chǎng)需求。公司通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問(wèn)題。通過(guò)本次項(xiàng)目的建設(shè)，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)磯遇奠

定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才

能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。

十五、SWOT分析說(shuō)明

（一）優(yōu)勢(shì)分析（S）

1、公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新能力突出

公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，

形成企業(yè)核心的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的

技術(shù)與質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開(kāi)發(fā)而

成,。

2、公司擁有技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用與市場(chǎng)開(kāi)拓并進(jìn)的核心團(tuán)隊(duì)

公司的核心團(tuán)隊(duì)由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經(jīng)營(yíng)管理與市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)

的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)促使公

司形成了高效務(wù)實(shí)、團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊(duì)伍，為公司

保持持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和不斷擴(kuò)張?zhí)峁┝吮匾娜肆Y源保障。

3、公司具有優(yōu)質(zhì)的行業(yè)頭部客戶群體

公司憑借出色的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，樹(shù)立了良好的品牌

形象，獲得了較高的客戶認(rèn)可度。公司通過(guò)與優(yōu)質(zhì)客戶保持穩(wěn)定的合

作關(guān)系，對(duì)于行業(yè)的核心需求、產(chǎn)品變化趨勢(shì)、最新技術(shù)要求的理解

更為深刻，有利于研發(fā)生產(chǎn)更符合市場(chǎng)需求產(chǎn)品，提高公司的核心競(jìng)

爭(zhēng)力。

4、公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的競(jìng)爭(zhēng)地位

公司經(jīng)過(guò)多年深耕，已在技術(shù)、品牌、運(yùn)營(yíng)效率等多方面形成競(jìng)

爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)隨著行業(yè)的深度整合，行業(yè)集中度提升，下游客戶為保

障其自身原材料供應(yīng)的安全與穩(wěn)定，在現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)格局下對(duì)于公司產(chǎn)品

的需求亦不斷提升。公司較為有利的競(jìng)爭(zhēng)地位是長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的有

力支撐。

(二)劣勢(shì)分析(W)

1、資本實(shí)力相對(duì)不足

近年來(lái)，隨著公司訂單迅速增加，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，各類產(chǎn)品

市場(chǎng)逐步打開(kāi)，公司對(duì)流動(dòng)資金需求增大；隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升,

公司對(duì)先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項(xiàng)目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和

業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大對(duì)公司的資本實(shí)力提出了更高的要求。公司急需改變

以往主要靠自有資金的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結(jié)合模式,

以求增強(qiáng)資本實(shí)力，更進(jìn)一步地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。

2、規(guī)模效益不明顯

歷經(jīng)多年發(fā)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)

了較為優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益

仍存在提升空間。因此，公司擬通過(guò)加大優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目投資，擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)

模，促進(jìn)公司向規(guī)模經(jīng)濟(jì)化方向進(jìn)一步發(fā)展。

（三）機(jī)會(huì)分析（0）

1、符合我國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃

近年來(lái)，我國(guó)為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)，先后出臺(tái)了多項(xiàng)發(fā)展規(guī)

劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺(tái)鼓勵(lì)行業(yè)開(kāi)展新材料、新工

藝、新產(chǎn)品的研發(fā)，促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，有利于本行

業(yè)健康快速發(fā)展。

2、項(xiàng)目產(chǎn)品市場(chǎng)前景廣闊

廣闊的終端消費(fèi)市場(chǎng)及逐步升級(jí)的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增

長(zhǎng)。

3、公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)

公司經(jīng)過(guò)多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā)，公司已經(jīng)建立了豐富完整

的產(chǎn)品生產(chǎn)線，配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備，形成了門類齊全、品種

豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。

公司通過(guò)自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式，建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核

心管理團(tuán)隊(duì)，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)行業(yè)

的品牌建設(shè)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時(shí)

根據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，為公司穩(wěn)健、

快速發(fā)展提供了有力保障。

4、建設(shè)條件良好

本項(xiàng)目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ)，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的

要求，通過(guò)對(duì)研發(fā)測(cè)試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開(kāi)發(fā)、檢測(cè)試

驗(yàn)、新產(chǎn)品測(cè)試于一體的研發(fā)中心，項(xiàng)目各項(xiàng)建設(shè)條件已落實(shí)，工程

技術(shù)方案切實(shí)可行，本項(xiàng)目的實(shí)施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能

力，具備實(shí)施的可行性。

（四）威脅分析（T）

1、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

（1）技術(shù)更新的風(fēng)險(xiǎn)

行業(yè)屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，對(duì)行業(yè)新進(jìn)入者存在著較高的技術(shù)壁壘。

公司需要自行研制工藝以保證產(chǎn)成品的穩(wěn)定性。作為新興行業(yè)，其生

產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品性能處于快速革新中，隨著技術(shù)的不斷更新?lián)Q代，如果

公司在技術(shù)革新和研發(fā)成果應(yīng)用等方面不能與時(shí)俱進(jìn)，將可能被其他

具有新產(chǎn)品、新技術(shù)的公司趕超，從而影響公