2013年 《高級會計實(shí)務(wù)》 自測試題

2013年《高級會計實(shí)務(wù)》自測試題

鄭慶華劉正兵劉鳳委趙耀劉立強(qiáng)

項目案例分析題一

太湖股份有限公司(下稱太湖公司)為境內(nèi)外同時上市公司，

主營建筑施工。2013年2月，A會計師事務(wù)所在對太湖公司本部

及其子公司2012年內(nèi)部控制設(shè)計與運(yùn)行審計時，發(fā)現(xiàn)了如下事項:

(1)在組織架構(gòu)方面。太湖公司設(shè)立了審計委員會負(fù)責(zé)內(nèi)部

交流群控制的評價與監(jiān)督，由董事會直接領(lǐng)導(dǎo)。1月份，由于擔(dān)任

312456969審計委員會主任的獨(dú)立董事陳某因公出國，較長時間無

法履行職責(zé)，審計委員會主任暫由總經(jīng)理張某兼任。

(2)在發(fā)展戰(zhàn)略方面。太湖公司在境內(nèi)外橋梁建筑工程中享

有較高知名度。為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)展，太湖公司董事會決定大

舉進(jìn)軍現(xiàn)代農(nóng)業(yè)。為此，董事會要求戰(zhàn)略委員會進(jìn)行相關(guān)可行性研

究，重新制定發(fā)展戰(zhàn)略。2月份，董事會審議并通過了戰(zhàn)略委員會

提交的解決方案，在經(jīng)理層下專門設(shè)立“現(xiàn)代農(nóng)業(yè)部”，迅速投入

巨額資金，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

(3)在采購控制方面。甲公司為太湖公司全資子公司，正在

建設(shè)一座橋梁，需要大量鋼材。甲公司按照采購申請制度，嚴(yán)格按

預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度辦理請購手續(xù)，以招標(biāo)采購為主，合理選擇供應(yīng)商和

確定采購價格，簽訂采購合同，組織專門人員進(jìn)行驗(yàn)收。財務(wù)部根

據(jù)采購合同及審核無誤的采購發(fā)票辦理付款，并進(jìn)行會計記錄。對

于采購過程中容易出現(xiàn)的吃回扣等腐敗現(xiàn)象，甲公司設(shè)立了舉報信

箱，公開舉報渠道，全方位進(jìn)行監(jiān)督。

(4)在合同管理控制方面。乙公司為太湖公司的控股子公司，

正在邊遠(yuǎn)山區(qū)施工，需要大量沙子、石料。乙公司現(xiàn)場負(fù)責(zé)人請當(dāng)

地村民委員會幫忙，組織村民根據(jù)工程進(jìn)度提供沙石，現(xiàn)場驗(yàn)收后，

由現(xiàn)場施工人員即時清結(jié)。半年時間內(nèi)，現(xiàn)金結(jié)算金額達(dá)800萬

元，沒有簽訂書面合同。

(5)在內(nèi)部控制信息相關(guān)系統(tǒng)建設(shè)方面太湖公司董事會認(rèn)為,

企業(yè)建立內(nèi)部控制信息相關(guān)系統(tǒng)通常有獨(dú)立模式、整合模式和附加

模式三種模式。由于公司的內(nèi)部控制體系建設(shè)已經(jīng)歷了數(shù)年時間，

取得了一些成熟經(jīng)驗(yàn)，因此決定采取整合模式，將內(nèi)部控制信息相

關(guān)系統(tǒng)同相關(guān)的管理相關(guān)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)相關(guān)系統(tǒng)進(jìn)行集成，形成整體

的管控體系，從而使內(nèi)部控制完全融入企業(yè)的管理決策和日常經(jīng)營

活動之中。

(6)在內(nèi)部控制評價組及評價解決方案方面。在審計委員會

領(lǐng)導(dǎo)下，由內(nèi)部審計部牽頭，從各子公司抽調(diào)50位精通業(yè)務(wù)、年

富力強(qiáng)、責(zé)任心強(qiáng)的人員成立了內(nèi)部控制評價工作組，內(nèi)部審計部

主任擔(dān)任工作組組長。

內(nèi)部審計部分析了企業(yè)實(shí)際情況后制定了評價解決方案：一是

岡!成立不到半年的E子公司暫不列入本次評價范圍，因?yàn)楦鞣N規(guī)

章制度制定不久，存在相關(guān)問題的可能性很小，而且執(zhí)行的時間不

長，在執(zhí)行中也不會有多少相關(guān)問題；二是將評價重點(diǎn)確定為重點(diǎn)

工程和高風(fēng)險領(lǐng)域，以提高內(nèi)部控制評價效果。評價解決方案經(jīng)總

經(jīng)理審定批準(zhǔn)后，具體由評價工作組實(shí)施。

(7)在評價合適的內(nèi)容和評價報告方面。評價工作組進(jìn)駐評

價現(xiàn)場后，從內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督要素入

手，對內(nèi)部控制設(shè)計與運(yùn)行進(jìn)行全面評價。

評價工作組在對丙公司(太湖公司控股子公司)進(jìn)行評價時發(fā)

現(xiàn)，丙公司的部分員工由于施工不慎，破壞了當(dāng)?shù)厍f稼，引起村民

不滿，導(dǎo)致糾紛，丙公司已被村民告上法庭，目前該訴訟尚在進(jìn)行

中。評價工作組認(rèn)為，丙公司的這些糾紛完全是管理不善造成的,

并據(jù)此認(rèn)定丙公司存在非財務(wù)報告重大缺陷。

內(nèi)部控制評價部門在編制內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定匯總表時，對內(nèi)部

控制缺陷及其成因、影響程度進(jìn)行綜合分析和全面復(fù)核后，認(rèn)為上

述事項屬于一般缺陷，出具了評價期末內(nèi)部控制有效結(jié)論的評價報

告；該報告上報經(jīng)理層審核、董事會審批后報出。

(8)在內(nèi)部控制持續(xù)改進(jìn)方面。出具了內(nèi)部控制有效性的內(nèi)

部評價報告后，由于內(nèi)部控制的冏有局限性，董事會要求內(nèi)部控制

部門采用“頭腦風(fēng)暴”風(fēng)卷識別方式方法，組織以內(nèi)部控制為主題

的座談會，邀請各部門、各子公司經(jīng)驗(yàn)豐富的管理層成員和普通員

工，就本部門、本崗位來自企業(yè)內(nèi)部和外部的風(fēng)險進(jìn)行討論，識別

潛在風(fēng)險，對風(fēng)險發(fā)生的可能性大小、風(fēng)險發(fā)生后對目標(biāo)的影響程

度進(jìn)行排序，為下一步確定風(fēng)險控制的優(yōu)先等級提供依據(jù)。

(9)A會計師事務(wù)所在對太湖公司實(shí)施了企業(yè)層面和業(yè)務(wù)層

面的測試后，發(fā)生了如下事項：

在審計報告方面。注冊會計師完成審計工作后，取得了經(jīng)企業(yè)

簽署的書面聲明，隨后編制了內(nèi)部控制缺陷匯總表。在審計中共發(fā)

現(xiàn)2個財務(wù)報告內(nèi)部控制重要缺陷和3個非財務(wù)報告內(nèi)部控制重

要缺陷，以及數(shù)十個一般缺陷。A會計師事務(wù)所認(rèn)為上述缺陷及其

組合不構(gòu)成重大缺陷，出具了太湖公司在報告期末內(nèi)部控制整體有

效的無保留意見審計報告。

在提交審計報告的同時，A會計師享務(wù)所以書面形式與太湖公

司經(jīng)理層、董事會對審計中發(fā)現(xiàn)的重要缺陷和一般缺陷進(jìn)行了溝通。

(10)在后續(xù)審計方面。鑒于A會計師事務(wù)所在審計中體現(xiàn)

出的良好職業(yè)道德和較高的專業(yè)水準(zhǔn)，經(jīng)太湖公司股東大會批準(zhǔn)，

決定聘請A會計師事務(wù)所進(jìn)行下一年的財務(wù)報表審計和內(nèi)部控制

審計，并分別簽訂了業(yè)務(wù)約定書。

【要求】

根據(jù)財政部等五部委發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其

配套指引的要求，逐項判斷上述事項是否存在不當(dāng)之處；存在不當(dāng)

之處的，分別指出并說明理由。

項目案例分析題二

資料一：

H公司是一家以鋼鐵生產(chǎn)和經(jīng)銷為核心業(yè)務(wù)的大型國有企業(yè)。

2010年，H公司為了實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的目標(biāo)，分別并購了A和C兩

家公司并實(shí)現(xiàn)了全資控股。A公司是一家以金融業(yè)為主的商業(yè)銀行,

成立8年，已經(jīng)上市，目前在當(dāng)?shù)鼐哂休^好的客戶群體與經(jīng)營網(wǎng)

點(diǎn)；C公司是一家煤炭生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)探測該公司所擁有的采礦區(qū)具

有很大的開采潛力，開采的煤礦不僅能夠滿足H公司的需要，還

能夠?qū)崿F(xiàn)對外銷售。經(jīng)過以上資本運(yùn)作，H公司繼續(xù)利用旗下A公

司和C公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。

資料二：

A上市公司于2012年4月5日取得B公司（投資前不存在

任何關(guān)聯(lián)關(guān)系）20%的股份，成本為2億元，當(dāng)日B公司可辨認(rèn)

凈資產(chǎn)公允價值總額為8億元。投資后，A公司對B公司生產(chǎn)經(jīng)

營決策具有重大影響。2012年A公司確認(rèn)對B公司投資收益1600

萬元，其它綜合收益400萬元。在此期間B公司未宣告現(xiàn)金股利

或利潤分配，不考慮稅費(fèi)的影響。

2013年2月28日，A公司以6億元的價格進(jìn)一步收購了B

公司40%股份，購買日B公司可辨認(rèn)凈資產(chǎn)公允價值為14億元。

資料三：

C公司為實(shí)現(xiàn)上市目的，選擇W上市公司作為借殼對象，2012

年6月30日實(shí)現(xiàn)了對W公司的合并。合并前W上市公司除貨幣

資金1000萬元以外，僅剩待處理的2000萬元庫存商品（公允

價值與賬面價值相等）和未收款項6000萬元（公允價值與賬面

價值相等）；此外公司還承擔(dān)4000萬元的債務(wù)。合并前，W公

司股本為4000萬股，選擇對C公司定向增發(fā)6000萬股股票換

取C公司3000萬股的全部股份。已知C公司股票評估價為每股

40元，W公司股價為每股20元；合并后新公司當(dāng)年共實(shí)現(xiàn)利潤

4000萬元，合并前c公司利潤也為4000萬元。

【要求】

1.根據(jù)資料一，請判斷H公司合并A公司和c公司分別屬

于哪類合并方式，并給出理由。

2.根據(jù)資料二，回答以下相關(guān)問題：(1)判斷A公司的

合并類型并分析A公司在合并日的會計處理，計算2013年2月

28日A公司個別報表下的長期股權(quán)投資金額。

(2)計算2013年2月28日A公司編制合并報表形成的商

譽(yù)。

(3)如果2013年2月28日B公司可辨認(rèn)凈資產(chǎn)公允價值

15億元，則合并報表中總的損益影響金額為多少？

3.根據(jù)資料三，回答如下相關(guān)問題：

(1)請確定本次交易的購買方，并給出理由。

(2)本次交易是否形成商譽(yù)，如果不是請說明理由；如果是

請計算本次交易形成的商譽(yù)。

(3)請計算合并年度每股收益和合并前上年度比較報表的每

股收益。

項目案例分析題三

在國內(nèi)航空界，甲航空公司幾乎就是低價格的代名詞，低價格

確實(shí)為甲航空公司贏得了客戶，使其安全渡過了發(fā)展初期。公司創(chuàng)

始人一直秉持平民化和低價化的理念，并身體力行地加以實(shí)施，取

得了較大成功。但隨著公司的發(fā)展，他發(fā)現(xiàn)，單純靠領(lǐng)導(dǎo)者的長官

意識和模范作用，已經(jīng)很難讓降低成本得到充分落實(shí)。因此公司需

要從上至下形成節(jié)約成本的意識，處處談成本、處處降成本才能夠

形成合力，充分發(fā)揮各個層面員工吃苦耐勞、節(jié)約成本的理念和創(chuàng)

新意識。

目前甲航空公司的“吃苦風(fēng)格”似乎已經(jīng)形成了一種公司文化。

每次外出辦事，從領(lǐng)導(dǎo)到下面，都會繃著一根省錢的弦。甲航空公

司之所以能固守“低成本、廉價航空”，在于其創(chuàng)始人找到了其節(jié)

約成本的方式。

目前，甲航空公司發(fā)展較快，在全國多條內(nèi)陸航線實(shí)現(xiàn)了開通。

但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，勢必對資金的要求更高。企業(yè)必須通過各

種方式保證企業(yè)增長過程中的資金需要量。

【要求】

結(jié)合上述短文，回答下述相關(guān)問題：

1.甲航空公司的競爭戰(zhàn)略是什么？公司采用該戰(zhàn)略的外部有

利條件是什么，潛在風(fēng)險有哪些？

2.甲航空公司采用該戰(zhàn)略能夠獲取哪些競爭優(yōu)勢？

3.甲航空公司經(jīng)歷了哪幾種戰(zhàn)略實(shí)施模式，分別具有什么特

點(diǎn)。

4.結(jié)合甲航空公司的發(fā)展階段，分析該公司目前應(yīng)采用的財

務(wù)戰(zhàn)略類型和融資戰(zhàn)略。

項目案例分析題四

A集團(tuán)創(chuàng)立于2002年，以家居制造和流通業(yè)起家，經(jīng)過10余

年的發(fā)展，現(xiàn)已成為擁有100多家下屬分支機(jī)構(gòu)、兩萬多名員工,

跨地區(qū)多元化經(jīng)營的大型民營企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展主要包括五

個板塊：

家居流通領(lǐng)域：A集團(tuán)投資控股了國內(nèi)較大的家居連鎖機(jī)構(gòu)B

集團(tuán)和c集團(tuán)。形成了橫跨家具、建材和裝飾三大產(chǎn)業(yè)，集制造

和銷售于一體。

商貿(mào)建設(shè)領(lǐng)域：A集團(tuán)投資控股的南方A集團(tuán)，在10多個省

市建立了20多個商貿(mào)建設(shè)本次項目，目前已擁有全國最大的商貿(mào)

批發(fā)網(wǎng)絡(luò)和最先進(jìn)的物流中心整體平臺。

房地產(chǎn)領(lǐng)域：A集團(tuán)采取高起點(diǎn)、高投入的競爭策略，發(fā)展高

尚住宅產(chǎn)業(yè)。目前，已經(jīng)先后開發(fā)了出了錦繡A花園等明星樓盤。

金融領(lǐng)域：A集團(tuán)是D銀行、E證券公司的大股東，建立了F

投資貸款擔(dān)保公司，并成功控股了某區(qū)域商業(yè)銀行。

冶金重工領(lǐng)域：2012年A集團(tuán)通過收購上市公司山東某集團(tuán)，

以及并購入股煤礦、鐵礦，為集團(tuán)在冶金重工領(lǐng)域做大做強(qiáng)奠定了

基礎(chǔ)。

A集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)中積極探索與集團(tuán)發(fā)展策略相適應(yīng)的經(jīng)營管理

模式。目前，根據(jù)下屬企業(yè)具體行業(yè)不同，采用了不同的管理模式：

(1)戰(zhàn)略控制模式，適用于房地產(chǎn)、金融和冶金重工制造行業(yè)的企

業(yè)，即A集團(tuán)后續(xù)進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在該模式下，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)

略目標(biāo)、重大人事權(quán)、績效考核和資金集中調(diào)配管理，下屬企業(yè)負(fù)

責(zé)具體業(yè)務(wù)發(fā)展和營銷策略、人才培養(yǎng)、公關(guān)和財務(wù)管理，以及對

分支機(jī)構(gòu)的管理。(2)經(jīng)營控制模式，適用于家居流通、商貿(mào)建設(shè)

行業(yè)的企業(yè)，即A集團(tuán)起家和目前主營的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定、人力資源管理、資產(chǎn)與財務(wù)管理、內(nèi)部審計、

采購、營銷策略、稅務(wù)法律和績效考核，下屬企業(yè)負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)運(yùn)

營，主抓生產(chǎn)和銷售，基本雷同事業(yè)部制。

隨著規(guī)模的迅速擴(kuò)張，為保持原有高效的集中管理與監(jiān)控，A

集團(tuán)將戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行力和績效考核作為內(nèi)部管理變革的重心。而

A集團(tuán)突出的動作就是在集團(tuán)本部和南方A集團(tuán)推行集團(tuán)集中財務(wù)

管理和全面預(yù)算管理。

2012年12月，A集團(tuán)與某咨詢公司簽訂全面預(yù)算管理咨詢本

次項目合同，計劃建立全面預(yù)算管理體系。2013年4月，出臺了G

地產(chǎn)本次項目公司的預(yù)算管理解決方案，在手工模式下試運(yùn)行全面

預(yù)算管理。在取得明顯的管理效益的同時，也暴露出以下相關(guān)問題,

妨礙了在全集團(tuán)的進(jìn)一步推廣：

(1)編制預(yù)算準(zhǔn)確性不夠：A集團(tuán)三級的預(yù)算體系，使得集團(tuán)

及其二級集團(tuán)在匯總下屬預(yù)算結(jié)果時工作量很大，依靠EXCEL表設(shè)

置公式進(jìn)行匯總，往往由于不能限制報表格式被修改和保障填入合

適的內(nèi)容口徑統(tǒng)一，造成工作效果低下和易出錯。

(2)預(yù)算實(shí)時控制成本高：手工模式下的預(yù)算控制，靠人為隨

時記錄和更新預(yù)執(zhí)行結(jié)果，不但預(yù)算管理部門的工作量劇增，而且

往往由于更新結(jié)果的不及時，而導(dǎo)致某些預(yù)算控制變成了事后分析。

(3)頻繁變更降低預(yù)算監(jiān)管效果：因?yàn)榫幹撇粶?zhǔn)確，導(dǎo)致集團(tuán)

每月都進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，同時由于缺乏有效的流程監(jiān)管，預(yù)算調(diào)整的

隨意性較大。

(4)缺乏預(yù)警措施：不能對重要事項的執(zhí)行偏差進(jìn)行預(yù)先掌握，

喪失了業(yè)務(wù)調(diào)整的最佳時機(jī)。

【要求】

針對A集團(tuán)狀況，你認(rèn)為應(yīng)怎樣實(shí)行預(yù)算管理？

項目案例分析題五

甲單位是一家中央級科研事業(yè)單位，為認(rèn)真貫徹落實(shí)財政部發(fā)

布的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范(試行)》的要求，于2013年6

月召開內(nèi)部控制體系建設(shè)專題會議，部署實(shí)施單位內(nèi)部控制體系建

設(shè)。在專題會議上，單位管理層成員發(fā)言要點(diǎn)如下：

院長：內(nèi)部控制對于提高單位內(nèi)部管理水平和風(fēng)險防范相關(guān)能

力意義重大。在座各位務(wù)必高度重視，應(yīng)運(yùn)用企業(yè)化管理的理念，

將實(shí)現(xiàn)單位經(jīng)濟(jì)效益最大化作為內(nèi)部控制體系建設(shè)的唯一目標(biāo)，全

力做好相關(guān)工作。

副院長：為確保內(nèi)部控制體系建設(shè)工作順利開展，有必要成立

內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，建議由院長任組長，本人擔(dān)任副組長，管理層

其他成員任組員，授權(quán)財務(wù)部負(fù)責(zé)內(nèi)部控制體系建立與實(shí)施的全部

工作。

財務(wù)部主任：在全面控制的基礎(chǔ)上，我們單位內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)關(guān)

注單位經(jīng)濟(jì)活動和非經(jīng)濟(jì)活動的重大風(fēng)險，并采取更為嚴(yán)格的控制

措施，確保不存在重大缺陷。

業(yè)務(wù)部主任：雖然《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》對單

位投資行為作了嚴(yán)格規(guī)定，但考慮到繁雜的投資控制程序可能降低

決策效果、喪失投資機(jī)會，因此建議簡化投資決策審批程序，重大

投資本次項目經(jīng)業(yè)務(wù)部論證并直接報院長審批后即可實(shí)施。

審計部主任：內(nèi)部控制評價是實(shí)施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。應(yīng)當(dāng)

制定科學(xué)的內(nèi)部控制評價解決方案，對單位面臨的所有風(fēng)險和所有

業(yè)務(wù)單位、經(jīng)濟(jì)事項進(jìn)行全面測試和評價。內(nèi)部控制評價應(yīng)對內(nèi)部

控制執(zhí)行的有效性發(fā)表意見。

法律事物部主任：我們單位應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對合同訂立的管理，對于

所有的業(yè)務(wù)合同，都應(yīng)當(dāng)組織法律、相關(guān)技術(shù)、財會等工作人員參

與談判，并聘請外部專家參與相關(guān)工作，防范合同簽訂過程中的風(fēng)

險。

【要求】

根據(jù)財政部發(fā)布的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》，逐

項分析判斷上述成員的發(fā)言存在哪些不當(dāng)之處，并簡要說明理由。

項目案例分析題六

假定某產(chǎn)品的生產(chǎn)過程由機(jī)器運(yùn)行、人工組裝、質(zhì)量檢驗(yàn)、不

合格品返工4項作業(yè)組成。經(jīng)分析，機(jī)器運(yùn)行、人工組裝是增值作

業(yè)，質(zhì)量檢驗(yàn)、不合格品返工為非增值作業(yè)。機(jī)器運(yùn)行作業(yè)每月增

值作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（扣除正常的機(jī)器維修和保養(yǎng)時間、操作人員的交接班

時間和必要的休息時間，但不扣除停工待料、相關(guān)技術(shù)故障、電力

供應(yīng)中斷等非正常停工時間）為5300小時；標(biāo)準(zhǔn)單位固定成本為

250元/小時，標(biāo)準(zhǔn)單位變動成本為150元/小時；實(shí)際產(chǎn)出為4400

小時。人工組裝作業(yè)每月增值作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工時為4000小時；標(biāo)準(zhǔn)單

位固定成本為340元/小時；標(biāo)準(zhǔn)單位變動成本135元/小時；2012

年實(shí)際產(chǎn)出3200小時。質(zhì)量檢驗(yàn)和不合格品返工為非增值作業(yè)，

實(shí)際產(chǎn)出分別為500小時和400小時；固定成本預(yù)算總額分別為

20000元和22000元；單位產(chǎn)出預(yù)算變動成本分別為100元和175

yG?

【要求】

確定該產(chǎn)品的增值和非增值成本。

項目案例分析題七

甲公司為國有大型鋼鐵企業(yè)，近年來，園內(nèi)鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過乘?）,

國際鐵礦石價格居高不下，產(chǎn)品市場價格不斷下跌，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

持續(xù)下滑。為了做好2013年上半年的信息披露及其他財務(wù)工作，

公司分管財務(wù)工作的副總經(jīng)理主持召開財務(wù)工作會議，聽取財務(wù)總

監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理工作匯報，并部署下半年的財務(wù)工作，會議合適的內(nèi)

容如下

(1)甲公司于2013年1月2日與某金融資產(chǎn)管理公司簽

訂協(xié)議，將其劃分為次級類、可疑類和損失類的貸款共100筆打

包出售給該金融資產(chǎn)管理公司，該批貸款總金額為8000萬元，

原已計提貸款損失準(zhǔn)備5000萬元，雙方協(xié)議轉(zhuǎn)讓價為4000萬

元，轉(zhuǎn)讓后甲公司不再保留任何權(quán)利和義務(wù)。2013年2月20日，

甲公司收到款項。甲公司財務(wù)經(jīng)理認(rèn)為不應(yīng)終止確認(rèn)該金融資產(chǎn)，

只需要在財務(wù)報表附注中作披露。

(2)甲公司于2012年9月1日銷售產(chǎn)品一批給戊公司，

價款為600萬元，增值稅稅額為102萬元，雙方約定戊公司于2013

年6月30日付款。甲公司于2013年4月1日將應(yīng)收戊公司的

賬款出售給中國工商銀行，出售價款為680萬元。甲公司與中國

工商銀行簽訂的協(xié)議中規(guī)定，在應(yīng)收戊公司賬款到期，戊公司不能

按期償還時，銀行不能向甲公司追償。甲公司已收到款項并存入銀

行。甲公司財務(wù)經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)終止確認(rèn)該項應(yīng)收賬款，并將收到的價

款680萬元與其賬面價值702萬元之間的差額22萬元計入當(dāng)期

損益。

(3)2013年6月1日，甲公司將持有的乙公司發(fā)行的10年

期公司債券出售給丁公司，經(jīng)協(xié)商，出售價格為330萬元。同時

簽訂了一項看漲期權(quán)合約，甲公司有權(quán)在2013年12月31日(到

期日)以340萬元的價格回購該債券。甲公司判斷，該期權(quán)是重

大的價內(nèi)期權(quán)(即到期極可能行權(quán))。對于此項業(yè)務(wù)，甲公司財務(wù)

經(jīng)理認(rèn)為債券所有權(quán)上的風(fēng)險和報酬尚未轉(zhuǎn)移給丁公司，甲公司不

應(yīng)當(dāng)終止確認(rèn)該債券U

（4）甲公司的股權(quán)激勵制度已經(jīng)獲得股東大會的批準(zhǔn)，需要

明確相關(guān)的會計政策。甲公司財務(wù)總監(jiān)認(rèn)為，對干權(quán)益結(jié)算的股份

支付，在等待期內(nèi)的每個資產(chǎn)負(fù)債表日，應(yīng)以可行權(quán)權(quán)益工具數(shù)量

的最佳估計為基礎(chǔ)，按照權(quán)益工具在資產(chǎn)負(fù)債表日的公允價值，將

當(dāng)期取得的服務(wù)計入相關(guān)資產(chǎn)成本或當(dāng)期費(fèi)用，同時計入負(fù)債。

（5）為充分利用期貨市場管理產(chǎn)品價格風(fēng)險，甲公司董事會

已決定開展套期保值業(yè)務(wù)，副總經(jīng)理在會議上強(qiáng)調(diào)開展套期保值業(yè)

務(wù)應(yīng)以效益最大化為目標(biāo)，為應(yīng)對當(dāng)前產(chǎn)品市場價格不斷下跌的不

利形勢，要求有關(guān)部門準(zhǔn)確研判宏觀經(jīng)濟(jì)形勢，科學(xué)把握期貨市場

行情，利用期貨市場開展套期保值業(yè)務(wù)，務(wù)求經(jīng)濟(jì)效益最大化。

【要求】

1.逐項判斷資料（1）至（3）項的會計處理是否正確，并

說出理由；如不正確請說明正確的會計處理。

2，逐項判斷資料（4）至（5）項的處理是否存在不當(dāng)之處，

存在不當(dāng)之處的，請指出并說明理由。

項目案例分析題八

東方公司為上市公司。2012年12月31日，公司的資產(chǎn)總額

為5億元，負(fù)債總額為2億元，年利率8%,所有者權(quán)益為3億

元，其中，股本為1億元（每股面值1元）。2012年度公司的息

稅前利潤為4000萬元。公司實(shí)行當(dāng)年凈利潤全部分配的股利政

策。

東方公司準(zhǔn)備建設(shè)一條生產(chǎn)線，通過調(diào)查研究提出以下解決方

案：

(1)設(shè)備投資：設(shè)備購價20億元，預(yù)計可使用5年，報廢

時無殘值收入；按稅法要求該設(shè)備折舊年限為4年，使用直線法

折舊，殘值率為10%；計劃在2013年7月1日購進(jìn)并立即投入

使用。

(2)車間裝修：裝修費(fèi)用預(yù)計4億元，在2013年7月1日

裝修完工時支付。預(yù)計在2.5年后還要進(jìn)行一次同樣的裝修

(3)收入與成本預(yù)計：預(yù)計2013年7月1日開業(yè)，前6個

月每月收入3億元(已扣除營業(yè)稅，下同)，以后每月收入4億

元；耗用原材料等成本為收入的60%；人工費(fèi)、水電費(fèi)和房租等

費(fèi)用每月共計0.8億元(不含設(shè)備折舊、裝修費(fèi)攤銷)。

(4)營運(yùn)資金：開業(yè)時墊支2億元；

(5)所得稅稅率為30%；

(6)業(yè)主要求的投資報酬率最低為10%,

(7)公司管理層要求財務(wù)部提出對該本次項目資金缺口的融

資解決方案。財務(wù)部以公司2012年相關(guān)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，經(jīng)過測算,

提出了以下三個融資解決方案：

解決方案一：發(fā)行公司債券

發(fā)行公司債券8000萬元，期限為5年，年利率為6%,每

年年末支付利息.，到期一次還本。本次項目投產(chǎn)后至還款前，公司

每年息稅前利潤將達(dá)到4600萬元。

解決方案二：發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券

按照面值發(fā)行3年期可轉(zhuǎn)換公司債券8000萬元，每張面值

100元，共計80萬張，票面利率為6%,每年年末支付利息。本

次項目投產(chǎn)后至轉(zhuǎn)股前，公司每年息稅前利潤將達(dá)到6000萬元。

可轉(zhuǎn)換公司債券轉(zhuǎn)股價為20元。預(yù)計公司可轉(zhuǎn)換債券在2014

年1月將會全部轉(zhuǎn)換為股權(quán)。

解決方案三：發(fā)行公司股票

增發(fā)股票800萬股，每股發(fā)行價為10元。本次項目投產(chǎn)后,

公司每年息稅前利潤將達(dá)到7000萬元。

為便于分析，假設(shè)不考慮公司債券、可轉(zhuǎn)換公司債券及股票發(fā)

行費(fèi)用。

【要求】

1.用凈現(xiàn)值法評價該本次項目經(jīng)濟(jì)上是否可行。

2.分別分析本次項目投產(chǎn)后2年間（2013年至2014年）

三個融資解決方案對公司資產(chǎn)負(fù)債率和每股收益（保留二位小數(shù)）

的影響。將計算結(jié)果直接填入表1中相應(yīng)欄目。

3.分析上述籌資解決方案的優(yōu)缺點(diǎn)，從公司股東獲得良好回

報的角度，判斷選擇哪一個融資解決方案最佳，并簡要說明理由。

4.如從公司規(guī)避風(fēng)險的角度判斷選擇哪一個融資解決方案最

佳，并簡要說明理由。

項目案例分析題九

某市環(huán)保局為市政府組成部門，屬于行政單位，下轄9個直

屬事業(yè)單位。根據(jù)市財政局要求，市級行政事業(yè)單位應(yīng)參照執(zhí)行中

央級行政事業(yè)單位部門預(yù)算管理、國有資產(chǎn)管理以及相關(guān)的會計準(zhǔn)

見、內(nèi)部控制規(guī)范。

1.2013年3月，為了貫徹執(zhí)行落實(shí)財政部于2012年發(fā)布、

將于2014年實(shí)施的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》，

市環(huán)保局召開了各部門負(fù)責(zé)人參加的辦公會議，下面是有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的

發(fā)言：

局長：我說兩點(diǎn)：一是財政部發(fā)布的《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制

規(guī)范（試行）》，對我們局搞好下一步工作有重大意義，應(yīng)該確定為

今年的中心工作，通過狠抓內(nèi)部控制，保證我局工作合法合規(guī)。二

是擬成立內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，由財務(wù)處長擔(dān)任組長，全面負(fù)責(zé)我局

內(nèi)部控制的建設(shè)與評價，把內(nèi)部控制工作落到實(shí)處。

財務(wù)處長：只要局長重視，我局的內(nèi)部控制就一定能做好。我

提兩點(diǎn)建議：一是在貫徹落實(shí)內(nèi)部控制中，一定要堅持全面性、重

要性、制衡性、適應(yīng)性和成本效益五個原則，才能取得好的效果。

二是為了確保財務(wù)各項支出不出維漏，單位的一切開支實(shí)行局長一

支筆審批，嚴(yán)把資金支出關(guān)。

人事處長：我將全力支持財務(wù)處長做好人事部門的內(nèi)部控制工

作。我有三點(diǎn)想法：一是把好人員入口關(guān)，將職業(yè)道德修養(yǎng)高、專

業(yè)相關(guān)能力強(qiáng)作為選拔員工的重要標(biāo)準(zhǔn).二是關(guān)鍵崗位員工要定期

輪崗。三是加強(qiáng)文化建設(shè)，積極營造遵紀(jì)守法、愛崗敬業(yè)的文化氛

圍。

2.財政部于2012年發(fā)布了修訂后的《事業(yè)單位會計制度》，并

于2013年1月1日起施行。為了檢查其落實(shí)情況，2013年6月環(huán)

保局內(nèi)部審計室對下屬甲事業(yè)單位會計處理進(jìn)行了檢查，發(fā)現(xiàn)如下

情況：

(1)甲單位經(jīng)批準(zhǔn)于2013年3月1日支付糧行存款100000

元購入3年期國債，另外支付交易費(fèi)用600元。該債券面值100000

元，票面年利率4%,到期一次還本付息。

甲單位在會計處理時，增加長期投資100000元，增加事業(yè)支

出600元，減少銀行存款100600元。

(2)2013年4月1日，甲單位購入不需要安裝的空氣質(zhì)量檢測

設(shè)備，采用財政直接支付方式支付價款220000元以及支付運(yùn)雜費(fèi)

8000元。甲單位在會計處理時，增加冏定資產(chǎn)228000元，增加

財政補(bǔ)助收入228000元。

根據(jù)相關(guān)財務(wù)制度規(guī)定，該設(shè)備預(yù)計使用年限5年，采用年限

平均法計提折舊，不考慮凈殘值。經(jīng)計算，從2013年5月起，每

月計提折舊3800元。甲單位會計處理時，增加事業(yè)支出3800元，

增加累計折舊3800元。

(3)2013年5月1日，甲單位從中央財政部門取得專項資金500

萬元，專門用于治理霧霾空氣污染，甲單位在進(jìn)行會計處理時，增

加銀行存款500萬元，增加財政補(bǔ)助收入500萬元。

3.2013年7月，環(huán)，呆局派出巡視組，對環(huán)保局本級及下屬事

業(yè)單位的收支分類、國有資產(chǎn)處置、政府采購、國庫集中支付和預(yù)

算執(zhí)行情況進(jìn)行了檢查，發(fā)現(xiàn)如下情況：

(1)環(huán)保局本級在編制2014年度“一上”預(yù)算草案中，將支付

的住房公積金按照支出功能分類科目列入“節(jié)能環(huán)?！鳖?，按照支

出經(jīng)濟(jì)分類列入“工資福利支出”類。

(2)2013年3月，環(huán)保局本級用財政補(bǔ)助資金購置空氣質(zhì)量監(jiān)

測專用設(shè)備(不屬于集中采購目錄范圍)。在公開招標(biāo)中，環(huán)保局發(fā)

現(xiàn)國內(nèi)A公司生產(chǎn)的同類專用設(shè)備已列入《政府采購自主創(chuàng)新產(chǎn)品

目錄》，但報價超出了采購預(yù)算10萬元。環(huán)保局在采購中，優(yōu)先

購買了A公司的產(chǎn)品，同時按規(guī)定程序申請調(diào)整了預(yù)算。

(3)2013年4月，環(huán)保局下屬甲事業(yè)單位資產(chǎn)管理部門提出報

廢一輛汽車的申請，甲單位管理層經(jīng)研究決定予以報廢，取得殘值

收入3萬元，甲單位將其計入了其他收入。

(4)2013年6月，甲單位“放射性廢物管理”研究本次項目通

過了專家鑒定，完成結(jié)項，剩余財政資金50萬元。甲單位鑒于環(huán)

境監(jiān)測任務(wù)越來越重，人員經(jīng)費(fèi)緊張，經(jīng)單位管理層研究決定，將

本次項目結(jié)余資金50萬元用于補(bǔ)助人員經(jīng)費(fèi)。

(5)環(huán)保局下屬乙事業(yè)單位辦事員李某，用公務(wù)卡購買業(yè)務(wù)零

星用品8000元，因工作繁忙超過了發(fā)卡行規(guī)定的免息期被銀行收

取罰息、滯納金共50元。乙單位在辦理該事項報銷時，增加事業(yè)

支出8050元，減少銀行存款8050元°

【要求】

根據(jù)行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范、事業(yè)單位會計制度、部門預(yù)

算管理、行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理、政府采購、國庫集中支付等

國家有關(guān)規(guī)定，進(jìn)行如下分析、判斷：

1.逐項判斷市環(huán)保局工作會議上，局長、財務(wù)處長、人事處長

的發(fā)言是否妥當(dāng)，如不妥當(dāng)，請指出并說明理由。

2.逐項判斷內(nèi)部審計室在檢查中所發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項的會計

處理是否正確；如不正確，請指出正確的做法。

3.逐項判斷巡視組檢查所發(fā)現(xiàn)的情況中各單位的做法是否正

確；如不正確，請指出并說明理由。

（作者單位：北京化工大學(xué)江蘇經(jīng)貿(mào)學(xué)院上海國家會計學(xué)院

山東理工大學(xué)河南大學(xué)）

2013年《高級會計實(shí)務(wù)》自測試題參考答案

鄭慶華劉正兵劉鳳委趙耀劉立強(qiáng)

項目案例分析題一

（分析提示】

1.事項（1）的不當(dāng)之處為：市計委員會主任暫由總經(jīng)理張

某兼任。理由：審計委員會負(fù)責(zé)人及其成員必須具備相應(yīng)的獨(dú)立性、

良好的職業(yè)操守和專業(yè)勝任相關(guān)能力，審計委員會主任應(yīng)該由獨(dú)立

董事?lián)巍?/p>

2.事項（2）的不當(dāng)之處為：董事會審議并通過了戰(zhàn)略委員

會提交的解決方案，迅速投入巨額資金，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。理由：企

業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略解決方案經(jīng)董事會審議通過后，應(yīng)報經(jīng)股東大會批準(zhǔn)

實(shí)施。

3.事項（3）不存在不當(dāng)之處。

4.事項（4）的不當(dāng)之處為：乙公司采購沙石時，沒有簽訂

書面合同，采用現(xiàn)金結(jié)算金額達(dá)800萬元。理由：乙公司應(yīng)該與

具有主體資格的供應(yīng)商按照規(guī)定的權(quán)限和程序簽訂書面合同，明確

供應(yīng)數(shù)量、質(zhì)量、進(jìn)度，嚴(yán)把原材料質(zhì)量關(guān)；財務(wù)部門根據(jù)合同條

款審核后辦理結(jié)算，不能由施工人員在現(xiàn)場即時清結(jié)。

5.事項（5）不存在不當(dāng)之處。

6.事項（6）的不當(dāng)之處有：①剛成立不到半年的E子公

司暫不列入本次評價范圍。理由：根據(jù)全面性原則，內(nèi)部控制評價

應(yīng)該涵蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項。②評價解決方案

經(jīng)總經(jīng)理審定批準(zhǔn)后實(shí)施。理由：內(nèi)部控制評價部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)

實(shí)際情況和管理要求，分析企業(yè)經(jīng)營管理過程中的高風(fēng)險領(lǐng)域和重

要業(yè)務(wù)事項，制定科學(xué)合理的評價工作解決方案，經(jīng)董事會批準(zhǔn)后

實(shí)施。

7.事項（7）的不當(dāng)之處有：①在評價合適的內(nèi)容上，從

內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督要素入手，對內(nèi)部控

制設(shè)計與運(yùn)行進(jìn)行全面評價。理由：內(nèi)部控制評價應(yīng)包括內(nèi)部環(huán)境、

風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五要素。控制活動本

身也是評價的合適的內(nèi)容。②丙公司因與村民發(fā)生糾紛被起訴，

評價工作組據(jù)此認(rèn)定丙公司存在非財務(wù)報告重大缺陷。理由：常見

的重大缺陷有：管理者舞弊；企業(yè)在財務(wù)會計、資產(chǎn)管理、資本運(yùn)

營、信息披露、產(chǎn)品質(zhì)量、安全生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)等方面發(fā)生重大違

法違規(guī)事件或責(zé)任事故，或者遭受重大行政監(jiān)管處罰等。從上述事

項性質(zhì)看，認(rèn)定為重大缺陷不當(dāng)。

8.事項（8）不存在不當(dāng)之處。

9.事項（9）的不當(dāng)之處有：①A會計師事務(wù)所認(rèn)為太湖

公司不存在重大缺陷，出具了報告期末內(nèi)部控制整體有效的審計報

告。理由：企業(yè)董事會對內(nèi)部控制整體有效性發(fā)表意見。注冊會計

師僅對財務(wù)報告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表意見；對內(nèi)部控制審計過程

中注意到的非財務(wù)報告內(nèi)部控制的重大缺陷，應(yīng)在內(nèi)部控制審計報

告中增加“非財務(wù)報告內(nèi)部控制重大缺陷描述段”予以披露。②在

提交審計報告的同時，以書面形式與太湖公司經(jīng)理層、董事會對審

計中發(fā)現(xiàn)的重要缺陷和一般缺陷進(jìn)行了溝通。理由：注冊會計師應(yīng)

該在出具審計報告前與企業(yè)溝通審計過程中識別的所有控制缺陷，

重大缺陷和重要缺陷須以書面形式與董事會和經(jīng)理層溝通。

10.事項(10)不存在不當(dāng)之處。

項目案例分析題二

［分析提示】

1.(1)H公司合并A公司屬于混合并購，因?yàn)镠公司此

前從事鋼鐵生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)，而A公司從事金融業(yè)務(wù)，兩者之間

并不存在任何相關(guān)性，因此為混合并購。

(2)H公司合并C公司屬于縱向并購，因?yàn)镃公司從事煤

炭生產(chǎn)，屬于鋼鐵行業(yè)的上游產(chǎn)業(yè)，可為鋼鐵生產(chǎn)提供基礎(chǔ)的原材

料，因此為縱向并購。

2.(1)A公司與B公司之前不具有任何關(guān)聯(lián)關(guān)系，因此

當(dāng)A公司取得B公司控制權(quán)后即實(shí)現(xiàn)了非同一控制下的企業(yè)合并;

由于A公司是兩次交易才實(shí)現(xiàn)了合并，因此屬于多次交易實(shí)現(xiàn)的

企業(yè)合并，合并時應(yīng)分別就個別報表和合并報表核算。

A公司個別報表長期股權(quán)投資為投+0.16+0.04+6=8.2(億元)。

(2)A公司總的合并成本為8.8億元(14X20%+6)；取得的

凈資產(chǎn)公允價值份額為8.4億元(14X60%)；故商譽(yù)為0.4億元

(8.8-8.4)o

(3)如果B公司2013年2月28日凈資產(chǎn)公允價值為15

億元，則合并時的合并成本為9億元(15X20%+6),等于凈資產(chǎn)

公允價值份額9億元（15X60%）,此時合并差額為0。

此外，由于在合并工作底稿中需要調(diào)整長期股權(quán)投資，將2.2

億元調(diào)整為3億元（15X20%）,即形成0.8億元的投資收益；同

時，需要將原400萬元的資本公積，轉(zhuǎn)出計入投資收益部分，即

0.04億元，因此投資收益共計0.84億元。

3.（1）本次交易的購買方為C公司。理由：盡管W上市

公司發(fā)行股票購買了C公司，但由于發(fā)行的股權(quán)（6000萬股）遠(yuǎn)

超W公司原股份（4000萬股），因此W公司是法律上的購買方，

而C公司是會計上的購買方，本項業(yè)務(wù)屬于反向購買。

（2）本次交易不形成商譽(yù)。理由：交易發(fā)生時，上市公司w

僅持有現(xiàn)金、交易性金融資產(chǎn)等不構(gòu)成業(yè)務(wù)的資產(chǎn)或負(fù)債，在編制

合并財務(wù)報表時，購買企業(yè)應(yīng)按照權(quán)益性交易的原則進(jìn)行處理，不

得確認(rèn)商譽(yù)或計入當(dāng)期損益。

（3）合并年度的每股收益=4000/（6000X0.5+10000X

0.5）=0.5（元）

前一年度比較報表每股收益=4000/6000=0.67（元）

項目案例分析題三

（分析提示】

1.甲航空公司采用的是成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是指企業(yè)

針對大規(guī)模市場，以低成本獲取競爭優(yōu)勢。它強(qiáng)調(diào)以低單位產(chǎn)品價

格為那些對價格較為敏感的用戶生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

航空旅行顧客主要可以分為兩類，一類是商務(wù)旅行客戶，這些

客戶強(qiáng)調(diào)快捷、舒適和高質(zhì)量的服務(wù)；另一類是旅行者，這部分旅

客對價格更為敏感，其主要目的在于能夠安全地抵達(dá)目的地，對品

牌和服務(wù)不太關(guān)注。第二類顧客的數(shù)量目前占多數(shù)，因此甲航空公

司實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略具有較適合的外部條件。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的潛在風(fēng)險主要包括：①競爭者可能模仿，使

得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低。②相關(guān)技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)

勢喪失。③購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征。④與競爭對手

的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異。⑤采用成本集中戰(zhàn)略的競爭者可能在細(xì)

分市場取得成本優(yōu)勢。因此甲航空公司在進(jìn)一步貫徹自己的成本領(lǐng)

先戰(zhàn)略的同時，必須關(guān)注競爭對手的情況，同時關(guān)心消費(fèi)者的心理，

并在可能的情況下對服務(wù)進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分。

2.甲航空公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以獲取的競爭優(yōu)勢主要有:

①可以抵御競爭對手的進(jìn)攻。低成本使得企業(yè)在制定比競爭者更

低的定價時仍然可以獲得適當(dāng)?shù)氖找?，因此可以有效地保護(hù)企業(yè)。

②具有較強(qiáng)的對供應(yīng)商的議價相關(guān)能力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常通過

大規(guī)模生產(chǎn)和銷售建立起成本優(yōu)勢，較大的購買量使得這類企業(yè)對

供應(yīng)商往往具有較強(qiáng)的議價相關(guān)能力，從而更增強(qiáng)了其成本優(yōu)勢。

③可以形成進(jìn)入壁壘。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略充分利用了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本

優(yōu)勢，使得無法達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)難以進(jìn)入該行業(yè)并與之競爭。

3.戰(zhàn)略實(shí)施模式主要有五種：指揮型模式、變革型模式、合

作型模式、文化型模式和增長型模式。

在企業(yè)發(fā)展初期，甲航空公司采用了指揮型模式，這種模式的

特點(diǎn)是由企業(yè)高管層制定戰(zhàn)略并推動實(shí)施。這種模式的運(yùn)用要求總

經(jīng)理具有較高的權(quán)威；要求戰(zhàn)略制定者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標(biāo)比較一

致；要求企業(yè)能夠準(zhǔn)確有效地收集信息并能及時匯總到總經(jīng)理的手

中。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是實(shí)施簡單，其缺點(diǎn)是把戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者

分開，下層管理者缺少執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和創(chuàng)造精神。

隨著企業(yè)的發(fā)展，甲航空公司采用了文化型模式。這種模式的

特點(diǎn)是企業(yè)高管層運(yùn)用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸

戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文

化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動。其優(yōu)點(diǎn)是打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行

者的界限，使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險小，企業(yè)發(fā)展迅速。它的局

限性是要求企業(yè)職工的各方面的素質(zhì)都相當(dāng)高。

4.當(dāng)前甲航空公司處于企業(yè)成長期，應(yīng)采用擴(kuò)張型的財務(wù)戰(zhàn)

略。由于公司投資戰(zhàn)略特點(diǎn)是快速增長型，因此從控制公司整體風(fēng)

險來看應(yīng)采用保守型的融資戰(zhàn)略。

項目案例分析題四

【分析提示】

1.所有業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算管理。A集團(tuán)所要推行的集團(tuán)全面

預(yù)算管理，不但要覆蓋所有的下屬單位，而且要將每個按照利潤中

心考核的部門都納入預(yù)算監(jiān)管的范圍。同時，應(yīng)按照每個部門的職

責(zé)，不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃和預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)算組織分配。從而保

證預(yù)算數(shù)據(jù)來源的全面。

2.不同行業(yè)與不同類型的單位執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)。應(yīng)

根據(jù)集團(tuán)本部、各下屬單位及利潤中心不同的行業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)，確定

相適應(yīng)的預(yù)算考核指標(biāo)，并確定指標(biāo)的業(yè)務(wù)含義和計算公式。例如,

A集團(tuán)本部重點(diǎn)在于投資預(yù)算、財務(wù)費(fèi)用預(yù)算、籌資預(yù)算和管理費(fèi)

用預(yù)算。

3.建立覆蓋所有經(jīng)營環(huán)節(jié)的計劃預(yù)算。全面預(yù)算體系應(yīng)覆蓋

財務(wù)、市場、銷售、采購、人力資源、后勤保障、工程施工等所有

部門的行動計劃和預(yù)算。例如用人計劃、廣告展覽計劃、資產(chǎn)處置

采購計劃、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和收支表等。

4.執(zhí)行嚴(yán)格的預(yù)算控制。應(yīng)針對不同的預(yù)算指標(biāo)規(guī)定不同的

控制方式，并且嚴(yán)格執(zhí)行。例如，可以對地產(chǎn)本次項目公司的管理

費(fèi)用采用重點(diǎn)本次項目單獨(dú)控制、其他本次項目按本次項目組控制

的方式。又如，可以規(guī)定“公關(guān)/招待費(fèi)”等少數(shù)指標(biāo)不能超過預(yù)

算，同時管理費(fèi)用總額不能超過預(yù)算額度，而其他明細(xì)本次項目的

預(yù)算額度只作為參照分析，不強(qiáng)制控制。

5.預(yù)算調(diào)整必須嚴(yán)格流程化。為了預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，所有

收支都必須有預(yù)算前提。如果發(fā)生預(yù)算外的本次項目，必須經(jīng)過部

門領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)以及預(yù)算管理委員會的審批之后，才能執(zhí)行。

6?加強(qiáng)信息相關(guān)系統(tǒng)建設(shè)。數(shù)據(jù)計算與匯總的準(zhǔn)確性和及時

性是預(yù)算順利開展的前提。對于A集團(tuán)這樣的大企業(yè)而言，必須

開發(fā)良好的信息相關(guān)系統(tǒng)才能更好地實(shí)施全面預(yù)算管理。

項目案例分析題五

【分析提示】

1.院長“將實(shí)現(xiàn)單位經(jīng)濟(jì)效益最大化作為內(nèi)部控制體系建設(shè)

的唯一目標(biāo)”的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由：行政事業(yè)單位內(nèi)部控制目標(biāo)包括

以下五個方面：合理保證單位經(jīng)濟(jì)活動合法合規(guī)、合理保證單位資

產(chǎn)安全和使用有效、合理保證單位財務(wù)信息真實(shí)完整、有效防范舞

弊和預(yù)防腐敗、提高公共服務(wù)的效果和效果。

2.副院長“授權(quán)財務(wù)部負(fù)責(zé)內(nèi)部控制體系建立與實(shí)施的全部

工作”的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由：內(nèi)部控制建設(shè)是一項相關(guān)系統(tǒng)工程，需

要單位全體員工共同參與并承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)，而非僅僅一個財務(wù)部就

能完成此項工作。

3.財務(wù)部主任“單位內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)關(guān)注單位經(jīng)濟(jì)活動和非經(jīng)

濟(jì)活動的重大風(fēng)險”的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由：行政事業(yè)單位內(nèi)部控制將

對象范圍界定為單位經(jīng)濟(jì)活動的風(fēng)險，非經(jīng)濟(jì)活動的風(fēng)險暫時還不

是行政事業(yè)單位內(nèi)部控制的范圍。

4.業(yè)務(wù)部主任“建議簡化投資審批程序，重大投資本次項目

經(jīng)投資部門論證并直接報院長審批后即可實(shí)施”的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由:

重大投資本次項目，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策（或:

實(shí)行聯(lián)簽制度）。

5.審計部主任“對單位經(jīng)營面臨的所有風(fēng)險和所有業(yè)務(wù)單位、

經(jīng)濟(jì)事項進(jìn)行全面測試和評價”和“對內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性發(fā)表

意見”的觀點(diǎn)不當(dāng)。理由：①單位應(yīng)在風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上，側(cè)重

對高風(fēng)險領(lǐng)域和重要業(yè)務(wù)單位、重要經(jīng)濟(jì)事項進(jìn)行評價。②內(nèi)部

控制評價是對單位內(nèi)部控制有效性發(fā)表意見，內(nèi)部控制有效性包括

內(nèi)部控制設(shè)計的有效性和內(nèi)部控制執(zhí)行的有效性。

6.法律事務(wù)部主任“對于所有的業(yè)務(wù)合同，都組織法律、相

關(guān)技術(shù)、財會等工作人員參與談判，并聘請外部專家參與相關(guān)工作,

防范合同簽訂過程中的風(fēng)險”觀點(diǎn)不當(dāng)。理由：不符合重要性原則。

對于影響重大、涉及較高專業(yè)相關(guān)技術(shù)或法律關(guān)系復(fù)雜的合同，才

應(yīng)當(dāng)采取這種方式。

項目案例分析題六

【分析提示】

1.機(jī)器運(yùn)行作業(yè)（增值作業(yè)）：

增值作業(yè)的增值成本=當(dāng)前的實(shí)際作業(yè)產(chǎn)出X（標(biāo)準(zhǔn)單位變動

成本+標(biāo)準(zhǔn)單位固定成本）=4400X（250+150）=1760000（元）。

增值作業(yè)的非增值成本二（增值作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量-當(dāng)前的實(shí)際作業(yè)

產(chǎn)出）X標(biāo)準(zhǔn)單位固定成本二（5300-4400）X250=225000（元）

2.人工組裝作業(yè)（增值作業(yè)）：

增值成本=3200X（340+135）=1520000（元）

非增侑成本=（4000-3200）X340=272000（元）

3.檢驗(yàn)作業(yè)（非增值作業(yè)）：

非增值作業(yè)的非增值成本=固定成本+實(shí)際產(chǎn)出X單位變動成

本二20000+500X100=70000（元）

非增值作業(yè)的增值成本=0

4,返工作業(yè)（非增值作業(yè)）：

非增值成本=22000+400X175=92000（元）

增值成本=0

5,該產(chǎn)品總增值成本=1760000+1520000=3280000（元）

該產(chǎn)品總非增值成本=225000+272000+70000+92000=

659000（元）

項目案例分析題七

I分析提示】

1.資料（1）中，甲公司貸款出售的會計處理不正確。理由：

由于甲公司將貸款轉(zhuǎn)讓后不再保留任何權(quán)利和義務(wù)，因此，貸款所

有權(quán)上的風(fēng)險和報酬已經(jīng)全部轉(zhuǎn)移給某金融資產(chǎn)管理公司，甲公司

應(yīng)當(dāng)終止確認(rèn)該批貸款。正確會計處理：甲公司應(yīng)將所出售的貸款

予以轉(zhuǎn)銷，結(jié)轉(zhuǎn)計提的貸款損失準(zhǔn)備，將收到的款項與貸款賬面價

值之間的差額計入當(dāng)期損益。

資料（2）中，甲公司出售應(yīng)收賬款的會計處理正確。理由：

根據(jù)協(xié)議，在所售應(yīng)收債權(quán)到期無法收回時，銀行不能夠向出售應(yīng)

收債權(quán)的甲公司進(jìn)行追償，這表明與債權(quán)有關(guān)的風(fēng)險和報酬已經(jīng)轉(zhuǎn)

移，企業(yè)應(yīng)將所售應(yīng)收債權(quán)予以轉(zhuǎn)銷，結(jié)轉(zhuǎn)計提的相關(guān)壞賬準(zhǔn)備,

并確認(rèn)出售損益。

資料（3）中，甲公司出售乙公司債券的會計處理正確。理由：

由于甲公司在出售乙公司債券的同時，與丁公司簽訂了看漲期權(quán)合

約，且甲公司判斷極可能行權(quán)，因此，與債券相關(guān)的風(fēng)險和報酬并

沒有轉(zhuǎn)移給丁公司，甲公司不應(yīng)終止確認(rèn)該債券。

2.資料（4）中存在的不當(dāng)之處為：按照權(quán)益工具在資產(chǎn)負(fù)

債表日的公允價值，將當(dāng)期取得的服務(wù)計入相關(guān)資產(chǎn)成本或當(dāng)期費(fèi)

用，同時計入負(fù)債。理由：對于權(quán)益結(jié)算的股份支付，在等待期內(nèi)

的每個資產(chǎn)負(fù)債表日，應(yīng)以可行權(quán)權(quán)益工具數(shù)量的最佳估計為基礎(chǔ),

按照權(quán)益工具在授予日的公允價值，將當(dāng)期取得的服務(wù)計入相關(guān)資

產(chǎn)成本或當(dāng)期費(fèi)用，同時計入資本公積。

資料(5)中存在的不當(dāng)之處為：開展套期保值業(yè)務(wù)應(yīng)以效益

最大化為目標(biāo)。理由：企業(yè)開展套期保值的目的應(yīng)是利用期貨市場

規(guī)避現(xiàn)貨價格風(fēng)險，套期，呆值解決方案設(shè)計及操作管理要遵循風(fēng)險

可控原則。

項目案例分析題八

【分析提示】

1.(1)投資總現(xiàn)值

Vo=2OOOOO+40000+40000X(1+10%)-2.5+20000

=291519(萬元)

(2)本次項目現(xiàn)金流量如表1所示。

袤1單位：億元

項目第1年第？至4年第5年

收入3X6+4X6=424X12-484X12=48

成本42X60%=25.248X60%=28.848X60%=28.8

付現(xiàn)費(fèi)用0.8X12=9.60.8X12=9.60.8X12=9.6

折舊—

<.*..*....20X90%-r4=4.520x90%-r4=4.5

設(shè)備報廢報失—-2

裝修費(fèi)并銷44-2.5=1.64+2.5=1.644-2.5=1.6

利溝1.13.56

所得稅0.331.051.8

凈利0.772.454.2

昨付現(xiàn)費(fèi)用6.16.13.6

收回洗動資金——2

現(xiàn)今冷泣量6.878.559.8

(3)凈現(xiàn)值

NPV=68700X0.909+85500X2.487X0.909+98000X0.621

-291519=62448+193288+60858—291519=25075(萬元)

因?yàn)閮衄F(xiàn)值大于零，所以本次項目可行。

2?三種融資解決方案對公司資產(chǎn)負(fù)債率和每股收益的影響如

表2所示。

表2

發(fā)行可承F投債券

項目第資前發(fā)行債券地發(fā)普通股

2013年2014年

1息稅前利洞（萬元）400046006000600U7000

現(xiàn)有債務(wù)利息（萬元）16001600160016001600

新增債務(wù)利息（萬元）—480480——

稅注利我（萬元）24002520392044005400

所得稅（萬元）720756117613201620

凈利澗（萬元）16801764274430803780

普通股