《廣發(fā)銀行H分行績效管理方案設(shè)計》11000字（論文）

廣發(fā)銀行H分行績效管理方案設(shè)計目錄TOC\o"1-2"\h\u9113廣發(fā)銀行H分行績效管理方案設(shè)計 139081.1改進方案設(shè)計目標(biāo) 1176991.2廣發(fā)銀行H分行績效管理指標(biāo)體系設(shè)計 2232541.2.1績效管理指標(biāo)體系設(shè)計步驟 2199621.2.2對H分行績效指標(biāo)的設(shè)置 423741.2.3對業(yè)務(wù)發(fā)展部績效指標(biāo)的設(shè)置 5176431.2.4對營業(yè)機構(gòu)（分行營業(yè)部）績效指標(biāo)的設(shè)置 716131.2.5對綜合管理部績效指標(biāo)的設(shè)置 8282621.3廣發(fā)銀行H分行績效管理考評體系設(shè)計 9219691.3.1分行績效考評的組織 948971.3.2績效考核周期與考核辦法 9185391.4廣發(fā)銀行H分行績效管理應(yīng)用設(shè)計 1318696（1）績效考核結(jié)果和員工薪酬掛鉤 1327954（2）績效考核結(jié)果和員工職位升降掛鉤 1414440（3）績效考核結(jié)果與員工培訓(xùn)發(fā)展結(jié)合 14293381.5廣發(fā)銀行H分行績效管理反饋體系設(shè)計 15265511.5.1績效溝通在績效管理不同階段的不同重點 15306441.5.2績效溝通的內(nèi)容 15108631.5.3績效溝通的方式 16通過對H分行績效管理的調(diào)查問卷，認(rèn)真分析績效管理各個環(huán)節(jié)存在的問題，認(rèn)為目前H分行重考核輕管理，重財務(wù)指標(biāo)忽視非財務(wù)指標(biāo)，績效管理體系不健全，前瞻性也不夠，績效過程管理不到位，績效考核結(jié)果應(yīng)用不充分等問題，面對這些問題，廣發(fā)銀行H分行應(yīng)該積極對績效管理方案進行優(yōu)化設(shè)計。1.1改進方案設(shè)計目標(biāo)H分行應(yīng)當(dāng)立足于實際情況，明確績效管理改進的設(shè)計目標(biāo)，搭建起一套完整的目標(biāo)體系，確保所建立起來的績效管理目標(biāo)是能夠獲得全員認(rèn)可及共同追求的，讓全行上下的每一位員工都能夠在該目標(biāo)的指引下有條不紊地開展工作，改進方案的目標(biāo)如下：（1）科學(xué)合理規(guī)劃工作。結(jié)合H分行現(xiàn)階段的實際情況及其發(fā)展戰(zhàn)略計劃，應(yīng)該將員工成長最為銀行可持續(xù)發(fā)展總目標(biāo)下面的一個重要的分目標(biāo)，需要全面分析員工工作崗位，并高度重視員工的教育培訓(xùn)工作，確保能夠科學(xué)合理地考察員工，優(yōu)化員工的成長和工作考核。（2）對當(dāng)前的績效考核過程進行改進與完善。在績效管理制度當(dāng)中，最為核心也是最難的一部分就是績效考核的過程，因此H分行在對績效考核進行改進的過程當(dāng)中一定要兼顧過程與結(jié)果，不過二者要有所側(cè)重，但又不能割斷其之間的聯(lián)系，堅持公正公平的原則的來開展績效考核。（3）對績效管理交流反饋問題進行改進，重視并強調(diào)績效反饋與交流能夠讓員工對其工作當(dāng)中所存在的不足與問題進行了解，并將下一考核階段的工作目標(biāo)給確定下來，最終促進H分行與員工績效的整體提升。（4）做好績效考核結(jié)果的實際應(yīng)用?？冃Э己耸荋分行的人力資源工作全面開展的核心依據(jù)，績效考核的結(jié)果為業(yè)績目標(biāo)的順利實現(xiàn)，員工工資崗位待遇的調(diào)整提供依據(jù)，因此本次改進方案在改進績效考核的過程當(dāng)中，將績效考核結(jié)果與員工獎勵、職位晉升等相聯(lián)系起來，促進績效考核結(jié)果的有效運用。1.2廣發(fā)銀行H分行績效管理指標(biāo)體系設(shè)計1.2.1績效管理指標(biāo)體系設(shè)計步驟績效管理/考核指標(biāo)是績效管理的重點，只有設(shè)計科學(xué)明確的績效考核指標(biāo)，才能保證績效管理的順利進行，本文H分行績效管理/考核指標(biāo)主要按照以下五個步驟進行：明確總體戰(zhàn)略目標(biāo)，分解戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域，設(shè)計具體績效考核指標(biāo)，構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系。（1）明確總體戰(zhàn)略目標(biāo)。所謂總體戰(zhàn)略目標(biāo)，是指企業(yè)在經(jīng)營過程中對于市場競爭地位以及管理績效等方面所進行的追求，包括行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，整體規(guī)模、競爭能力、市場份額，收入與盈利增長率、投資回收率和企業(yè)形象等內(nèi)容。如果缺乏堅實的戰(zhàn)略，關(guān)鍵績效領(lǐng)域成為無源之水，無本之水，由此戰(zhàn)略目標(biāo)得以清晰，企業(yè)戰(zhàn)略得以切實執(zhí)行的先決條件，通過上文分析，H分行績效管理的總體目標(biāo)是‘以銀行價值最大化，可持續(xù)健康發(fā)展為目標(biāo)’。（2）分解戰(zhàn)略目標(biāo)。在制定了H分行總體戰(zhàn)略目標(biāo)后，需要科學(xué)地分解為組織各個職能部門，各個崗位員工的具體目標(biāo)。按主要工序分解，按照過程制定或者分解目標(biāo)，落在相應(yīng)職能組織與崗位上，對流程目標(biāo)的過度重視與依賴，常常使組織、每個職位都擔(dān)負(fù)了過多捆綁性指標(biāo)，因而沖淡了組織的形象、各司其職。把組織發(fā)展戰(zhàn)略首先按照組織結(jié)構(gòu)從上至下進行分解，然后與部門，崗位工作職責(zé)相結(jié)合的考察方式。該方法集上述兩種分解思路之長，有效地避免了二者所存在的問題，避免“1+1<2”現(xiàn)象。在‘以銀行價值最大化，可持續(xù)健康發(fā)展為目標(biāo)’總體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，將總目標(biāo)進行分解，分解為中長期目標(biāo)、年度目標(biāo)、一級目標(biāo)、二級目標(biāo)……短期目標(biāo)等，步驟如圖4-1所示的目標(biāo)管理體系。圖4-1績效考核目標(biāo)體系動態(tài)邏輯關(guān)系圖（3）確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域，所謂關(guān)鍵績效領(lǐng)域，是指能顯著影響企業(yè)整體競爭地位，以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的變量范疇。是關(guān)鍵績效指標(biāo)建立的重要基礎(chǔ)。常常因為行業(yè)的差異、其關(guān)鍵績效領(lǐng)域也不相同。就H分行來說，應(yīng)該以關(guān)鍵績效指標(biāo)法KPI為理論依據(jù)，根據(jù)不同的部門，抽取關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定方式。按順序制定分行戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營重點、部門策略目標(biāo)和重點、團隊的工作目標(biāo)與個人的工作任務(wù)，再依據(jù)工作任務(wù)，制定管理者與員工績效目標(biāo)。在為特定職位設(shè)定績效指標(biāo)，通常是從兩方面來考慮的：注重結(jié)果，重視過程行為。在高層管理者中，常常更加為成果負(fù)責(zé)，工作內(nèi)容更加決策與管理并重，要求靈活，藝術(shù)?；鶎訂T工通常無法直接為成果負(fù)責(zé)，或者基層員工在執(zhí)行任務(wù)時所表現(xiàn)出的行為規(guī)范性，在很大程度上決定了成果，所以對于基層員工而言，過程控制尤為重要，本人在績效指標(biāo)的設(shè)計中，對于基層員工而言，行為指標(biāo)常常占有很大的權(quán)重，且結(jié)果指標(biāo)所占權(quán)重不大。（4）設(shè)計具體績效考核指標(biāo)。在關(guān)鍵績效領(lǐng)域被識別之后，需要設(shè)計具體績效考核指標(biāo)，具體指標(biāo)是考核體系績效指標(biāo)設(shè)定模型針對每個單位所設(shè)計的績效管理目標(biāo)，找出H分行組織管理和經(jīng)營戰(zhàn)略各要素，以確保經(jīng)營單位績效評估結(jié)果具有可比性，因為H分行營業(yè)部，經(jīng)營性分行、分理處考核標(biāo)準(zhǔn)相同。下面用平衡計分法進行計算，對于財務(wù)維度，顧客維度、內(nèi)部工作流程維度、學(xué)習(xí)和成長維度等四個方面設(shè)計具體的考核指標(biāo)。圖4-2平衡計分卡指標(biāo)模型（5）構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系。在具體使用平衡計分卡‘財務(wù)維度，顧客維度、內(nèi)部工作流程維度、學(xué)習(xí)和成長維度’作為具體績效考核指標(biāo)之后，在此基礎(chǔ)上設(shè)計二級指標(biāo)。目前H分行現(xiàn)有兩個機關(guān)部室為綜合管理部、業(yè)務(wù)發(fā)展部，下設(shè)五個營業(yè)機構(gòu)，分別是營業(yè)部1個，經(jīng)營性分行3個，分理處1個，根據(jù)每個部門的不同，借助平衡計分卡設(shè)計績效考核指標(biāo)體系，然后對績效考核指標(biāo)體系需經(jīng)過有效評估，審定，反饋，最后形成了一套科學(xué)績效指標(biāo)體系，并且配合組織內(nèi)其他制度，以便真正起到作用。1.2.2對H分行績效指標(biāo)的設(shè)置H分行作為廣發(fā)銀行一個主要分行，在地區(qū)經(jīng)濟建設(shè)中起到至關(guān)重要的作用，經(jīng)濟指標(biāo)是H分行最重要的指標(biāo)，因此H分行在設(shè)計績效指標(biāo)的時候，應(yīng)該重視財務(wù)指標(biāo)，同時不能忽視非財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)維度指標(biāo)是廣發(fā)銀行H分行最核心的部分，因此應(yīng)該重視財務(wù)指標(biāo)的選擇，只有當(dāng)財務(wù)目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，才能夠完成體現(xiàn)財務(wù)策略的有效性以及財務(wù)指標(biāo)的適用性。當(dāng)前對于廣發(fā)銀行H分行而言，財務(wù)目標(biāo)重在人均利潤、凈收入、中間業(yè)務(wù)收入、人民幣存款市場份額方面，利潤增長率權(quán)重占比最高，利潤是企業(yè)發(fā)展的根本，可以持續(xù)創(chuàng)造效益，提升H分行的綜合實力，因此實際收益率，利潤率、凈收入、存款份額等作為重要指標(biāo)，占比45%。表4-1H分行績效考核評價表指標(biāo)維度序號績效指標(biāo)基準(zhǔn)分計分辦法財務(wù)45%1人均利潤81、計劃完成率<100%，得0分；

2、計劃完成率≥100%，得分=基本分×權(quán)重×計劃完成率；2凈收入101、計劃完成率<80%，得0分；

2、計劃完成率≥80%，得分=基本分×權(quán)重×計劃完成率；3中間業(yè)務(wù)收入71、計劃完成率<80%，得0分；

2、計劃完成率≥80%，得分=基本分×權(quán)重×計劃完成率；客戶指標(biāo)30%4人民幣存款市場份額101、（當(dāng)年市場份額-上年市場份額）>1得滿分2、（當(dāng)年市場份額-上年市場份額）<0不得分3、0<（當(dāng)年市場份額-上年市場份額）<1得分=（當(dāng)年市場份額-上年市場份額）×權(quán)重5外幣市場份額10同人民幣存款市場份額考核6個人高端客戶發(fā)展5得分=計劃完成率×基準(zhǔn)分7重點企業(yè)客戶發(fā)展5得分=計劃完成率×基準(zhǔn)分內(nèi)部工作進程指標(biāo)20%8不良壓縮任務(wù)完成率10得分=計劃完成率×基準(zhǔn)分9班子建設(shè)5根據(jù)民主評議得分10內(nèi)控合規(guī)5根據(jù)檢查通報得分員工學(xué)習(xí)與成長5%11員工培訓(xùn)5根據(jù)組織培訓(xùn)情況得分除了財務(wù)指標(biāo)，H分行同時要關(guān)注非財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)只能反映H分行業(yè)績的一個方面，并不能全面反映分行的所有情況，因此應(yīng)兼顧其他指標(biāo)，比如員工成長指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)等，這樣才能協(xié)調(diào)發(fā)展，以此全面推動H分行的發(fā)展。從長久看來，后續(xù)在提高H分行的財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，尤其應(yīng)該做到近期業(yè)績與長期發(fā)展的平衡，財務(wù)與非財務(wù)的平衡。在財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)考核時，需要對評價過程中的每一個步驟投入一定的經(jīng)費，對預(yù)算經(jīng)費進行控制和管理，要注重經(jīng)費和預(yù)算，合理地設(shè)置預(yù)算。要設(shè)置績效評價專項資金，投入一定的財務(wù)資金，一般會投入2%的資金用于績效評價，每年新增財力優(yōu)先安排用于績效評價指標(biāo)，進一步提高資金投入比例，加強組織運轉(zhuǎn)經(jīng)費保障力度。1.2.3對業(yè)務(wù)發(fā)展部績效指標(biāo)的設(shè)置業(yè)務(wù)發(fā)展部最關(guān)注的是分行長久的、可持續(xù)性的發(fā)展，因此需要把把員工職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)能力提升作為考核指標(biāo)，以便為H分行業(yè)務(wù)發(fā)展提供持續(xù)不斷的動力。銀行的發(fā)展不僅體現(xiàn)在業(yè)務(wù)和市場方向，也體現(xiàn)在對人員的培養(yǎng)與提升上。人才是企業(yè)發(fā)展不可或缺的資源，企業(yè)的競爭本質(zhì)上是人與人的直接競爭，人才的成長不單單是專業(yè)技能，同時職業(yè)素養(yǎng)也極為重要。實際上績效評價指標(biāo)并不僅僅是為了考察業(yè)績完成情況，更多的是為了促進員工的成長，H分行的績效評價指標(biāo)應(yīng)該包括員工個人學(xué)習(xí)能力、員工的成長潛力，職業(yè)素質(zhì)增長，工資職位晉升等，提升員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造一支高素質(zhì)高技術(shù)的人才。表4-2業(yè)務(wù)發(fā)展部績效考核評價表指標(biāo)維度序號績效指標(biāo)基準(zhǔn)分計分辦法財務(wù)20%1凈收入101、計劃完成率<80%，得0分；

2、計劃完成率≥80%，得分=基本分×權(quán)重×計劃完成率；2中間業(yè)務(wù)收入101、計劃完成率<80%，得0分；

2、計劃完成率≥80%，得分=基本分×權(quán)重×計劃完成率；客戶指標(biāo)30%3人民幣存款市場份額101、（當(dāng)年市場份額-上年市場份額）>1得滿分2、（當(dāng)年市場份額-上年市場份額）<0不得分3、0<（當(dāng)年市場份額-上年市場份額）<1得分=（當(dāng)年市場份額-上年市場份額）×權(quán)重4外幣市場份額10同人民幣存款市場份額考核5個人高端客戶發(fā)展5得分=計劃完成率×基準(zhǔn)分6重點企業(yè)客戶發(fā)展5得分=計劃完成率×基準(zhǔn)分內(nèi)部工作進程指標(biāo)20%7不良貸款壓縮任務(wù)完成率10得分=計劃完成率×基準(zhǔn)分8內(nèi)控合規(guī)10根據(jù)檢查通報得分員工學(xué)習(xí)與成長30%9員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)15根據(jù)組織培訓(xùn)情況得分10員工成長發(fā)展15根據(jù)季度面試、筆試考核得分在績效考核的過程中，借助廣發(fā)銀行H分行績效評估委員會的職能優(yōu)勢，加強績效評價小組的建設(shè)，加強業(yè)務(wù)發(fā)展部專業(yè)人才的儲備、培養(yǎng)和經(jīng)驗積累，堅持老中青年相結(jié)合，精益求精，加強領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，促進整體功能最大化。以H分行戰(zhàn)略目標(biāo)為總指導(dǎo)，指導(dǎo)實踐，任命合理的績效評價管理人員，促進員工職級，發(fā)揮引領(lǐng)作用。深化人力資源的作用，通過外部引進人才，利用好內(nèi)部人力資源市場的配置模式，促進人力資源部管理人員、員工之間的溝通和合理流動，提高業(yè)務(wù)發(fā)展部員工業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作適應(yīng)性，提高工作的質(zhì)量和效率。1.2.4對營業(yè)機構(gòu)（分行營業(yè)部）績效指標(biāo)的設(shè)置營業(yè)機構(gòu)（營業(yè)部）是H分行最重要的組成之一，營業(yè)機構(gòu)經(jīng)營的好壞對H分行發(fā)展十分重要，營業(yè)機構(gòu)在經(jīng)營過程中，客戶數(shù)量的多少、客戶滿意度的好壞極為重要，一定程度上決定了營業(yè)機構(gòu)后續(xù)的運營發(fā)展。在市場經(jīng)濟下，客戶的評價和滿意度極為重要，只有獲得良好的客戶滿意度，才有著廣泛的群眾基礎(chǔ)，一直以來廣發(fā)銀行H分行都以擴大市場份額，因此在日后廣發(fā)銀行H分行應(yīng)該以客戶滿意度作為重要評價指標(biāo)，關(guān)注客戶評價。將人民幣存款市場份額、外幣市場份額、個人高端客戶發(fā)展、重點企業(yè)客戶發(fā)展、客戶滿意度評價作為考核指標(biāo)，占比70%。表4-3營業(yè)機構(gòu)績效考核評價表指標(biāo)維度序號績效指標(biāo)基準(zhǔn)分計分辦法財務(wù)15%1中間業(yè)務(wù)凈收入151、計劃完成率<80%，得0分；2、計劃完成率≥80%，得分=基本分×權(quán)重×計劃完成率客戶指標(biāo)70%2人民幣存款市場份額101、（當(dāng)年市場份額-上年市場份額）>1得滿分2、（當(dāng)年市場份額-上年市場份額）<0不得分3、0<（當(dāng)年市場份額-上年市場份額）<1得分=（當(dāng)年市場份額-上年市場份額）×權(quán)重3外幣市場份額5同人民幣存款市場份額考核4個人高端客戶發(fā)展15得分=計劃完成率×基準(zhǔn)分5重點企業(yè)客戶發(fā)展20得分=計劃完成率×基準(zhǔn)分6客戶滿意度10根據(jù)客戶線上留言、線下問卷評價得分7客戶投訴率10根據(jù)客戶線上留言、線下問卷評價得分內(nèi)部工作進程指標(biāo)10%8內(nèi)控管理5根據(jù)檢查通報得分9業(yè)務(wù)差錯4根據(jù)檢查通報得分10文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)1根據(jù)檢查通報得分員工學(xué)習(xí)與成長5%11員工培訓(xùn)5根據(jù)組織培訓(xùn)情況得分除了人民幣存款，個人高端客戶發(fā)展、重點企業(yè)客戶發(fā)展，H分行要將客戶滿意度/忠誠度，客戶投訴率作為重要指標(biāo)，不斷完善服務(wù)質(zhì)量體系，使服務(wù)變得具體、規(guī)范、鮮明、特色。加強服務(wù)體系建設(shè)，提高服務(wù)能力，在關(guān)鍵時刻體現(xiàn)H分行的業(yè)務(wù)水平和服務(wù)價值，改進產(chǎn)品和服務(wù)，更好地為客戶服務(wù)，才能提高客戶滿意度。只有建立良性循環(huán)，得到更高的客戶忠誠度，為H分行的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。1.2.5對綜合管理部績效指標(biāo)的設(shè)置綜合管理部負(fù)責(zé)H分行全面工作管理，完成領(lǐng)導(dǎo)部署的各項任務(wù)，因此要十分重視內(nèi)部工作流程的管理，精細(xì)化內(nèi)部工作過程的評價。廣發(fā)銀行H分行工作人員工作內(nèi)容極為復(fù)雜，績效考核忽視具體的工作內(nèi)容，而工作流程維度作為平衡計分卡的關(guān)鍵部分，是H分行綜合管理部經(jīng)營的核心所在，綜合管理部業(yè)務(wù)的開展和實施體現(xiàn)在內(nèi)部流程這個維度，詳細(xì)的考核綜合管理部員工的工作內(nèi)容，需要從內(nèi)部管理、安全管理、業(yè)務(wù)差錯、文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)等幾個方面進行考核評價，占比45%。表4-4綜合管理部績效考核評價表指標(biāo)維度序號績效指標(biāo)基準(zhǔn)分計分辦法財務(wù)25%1人均利潤251、計劃完成率<100%，得0分；

2、計劃完成率≥100%，得分=基本分×權(quán)重×計劃完成率；客戶指標(biāo)20%2各網(wǎng)點對其工作的滿意度20根據(jù)民主評議得分內(nèi)部工作進程指標(biāo)45%3內(nèi)部管理10根據(jù)檢查通報得分4安全管理10根據(jù)檢查通報得分5業(yè)務(wù)差錯15根據(jù)檢查通報得分6文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)10根據(jù)檢查通報得分員工學(xué)習(xí)與成長10%7員工培訓(xùn)10根據(jù)組織培訓(xùn)情況得分綜合管理部要精細(xì)化內(nèi)部工作過程的考核，要在管理層的領(lǐng)導(dǎo)下，制定明確的工作過程考核指標(biāo)，明確工作考核實施的目的，固定工作考核的主要內(nèi)容。高層管理人員要充分理解內(nèi)部工作流程管理的意義和本質(zhì)，只有這樣才能加強執(zhí)行，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的落實。1.3廣發(fā)銀行H分行績效管理考評體系設(shè)計1.3.1分行績效考評的組織要實施績效考核，就必須具體的人員來操作，需要建立科學(xué)的組織架構(gòu)。由專業(yè)人士組織，并為其實施制定明確的規(guī)章制度，規(guī)范每個工作過程的考核，避免流于表面。本文結(jié)合廣發(fā)銀行H分行現(xiàn)狀，設(shè)立績效管理評定委員會，績效管理評定委員會下設(shè)立考核小組，組長人員由銀行行長和人力資源部主管擔(dān)任，并任副行長為主管副經(jīng)理、各隊領(lǐng)導(dǎo)，在綜合管理辦公室里設(shè)置考核工作組，委員會小組成員會負(fù)責(zé)班組績效管理工作，審批工作歸副組長主持，考核最后成績由組長決定?？己藭r分行各部門的責(zé)任是：（1）綜合管理部門是績效考核辦法的制定者，協(xié)調(diào)績效考核的具體事項，組織實施現(xiàn)場績效考核；總結(jié)績效考核信息，匯報績效考核情況；對季度/年度績效考核結(jié)果進行反饋，受理考核對象的投訴；檢查督促考核相關(guān)部門績效考核結(jié)果應(yīng)用。（2）業(yè)務(wù)發(fā)展部對各項業(yè)務(wù)指標(biāo)進行擬定，修訂，說明；每月監(jiān)控，每季度發(fā)布以上指標(biāo)的非現(xiàn)場績效考核數(shù)據(jù)，給出了季度/年度有關(guān)維度的績效考核分?jǐn)?shù)。以及負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)的如期考核結(jié)果。（3）網(wǎng)點負(fù)責(zé)人考核由分行績效考核小組統(tǒng)一安排，網(wǎng)點員工考核由網(wǎng)點主任負(fù)責(zé)。被考核對象應(yīng)主動配合考核，全面，真實的相關(guān)信息，由于瞞報或者提供虛假情況，造成考核失實，分行享有降低考核等級的權(quán)利、扣績效獎金和其他處罰，對當(dāng)事人進行問責(zé)。如上級行評估檢查中出現(xiàn)問題，予以通報，總行有關(guān)部門排查存在的問題，并請有關(guān)部門進行糾正，扣減被檢查單位對應(yīng)的分?jǐn)?shù)。1.3.2績效考核周期與考核辦法（1）績效考核實施原則1）公正公開性原則。由于H分行每個員工工作內(nèi)容是有差異的，所以績效考核方法也會有所差別，為了最大程度上使員工認(rèn)可考核的結(jié)果，考核的過程中必須要秉持公開公正透明的原則，考核的目的、方法以及結(jié)果都需要對被考核者公布。2）實事求是原則，要充分考慮崗位的特性，考核指標(biāo)應(yīng)該也要有所差異，有針對性地設(shè)置相關(guān)的考核指標(biāo)，以及選擇合適的考核體系，這樣績效考核才能發(fā)揮其應(yīng)有的功效，使員工對于工作的積極主動性都得到調(diào)動，使工作的效率得到提升，得業(yè)務(wù)開展的成果得到保障。3）及時反饋原則。為了保證考核的有效性，對于考核的結(jié)構(gòu)，要及時的進行傳遞，考核者以及被考核者雙方要有充分的交流，這樣才能讓被考核者對于自己身上的缺陷有及時、深刻的認(rèn)識，改正不足，以后可以將工作做得更好。4）制度化原則?？冃Э己吮仨氁贫然?，這樣考核才能順利開展，朝令夕改會令考核的過程變得紊亂。通過制度化的考核實施，員工才能接受并認(rèn)可績效考核的流程和結(jié)果，保障H分行的發(fā)展。（2）績效考核周期就考核周期而言，考慮到H分行的實際情況，考核周期劃分成多個不同的時間段來進行考核的——即月考核、季度考核與年終考核三種方式的結(jié)合，具體情況要結(jié)合被考核對象的能力及其業(yè)務(wù)綜合性來確定采用哪種考核方式。根據(jù)廣發(fā)銀行H分行的具體工作職責(zé)和人員的工作的特性，同時要兼顧公司在行業(yè)中的需求，將績效管理定位周期性的考核，分別按照月度、季度及年度來進行考核。其中關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）：經(jīng)濟指標(biāo)、客戶層面等關(guān)鍵指標(biāo)以月度考核為周期；非關(guān)鍵績效指標(biāo)（非KPI）：員工學(xué)習(xí)、內(nèi)部流程以季度考核為周期。所有指標(biāo)的平均值作為年度考核指標(biāo)。1）月度考核：每月2號下班之前，績效考核小組負(fù)責(zé)人征求各方面意見，并根據(jù)員工上個月的工作實踐，填制上個月績效管理表，并將考核表報送部門領(lǐng)導(dǎo)，以便下次批準(zhǔn)，部門領(lǐng)導(dǎo)將批準(zhǔn)成果，再由綜合管理部門對企業(yè)管理人員進行有關(guān)匯報，綜合管理辦公室企劃人員根據(jù)班組績效管理打分表，于6號下班前對班組考核結(jié)果進行分級考核，給出最后考核結(jié)果，存檔。如遇節(jié)假日，考核工作需事先完成。2）季度考核：根據(jù)每月考核結(jié)果進行考核，加入針對季度考核指標(biāo)的測量。具體考核形式和月度績效管理大同小異，需在下個季度初6號前完成這項工作。3）年度考核：每年最后一個月或者次年的第一個月進行年度考核，形成了年度績效管理報告，各隊主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)匯報后，將上報績效管理評定委員會，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，上報，副行長將負(fù)責(zé)后續(xù)匯總，存檔。翌年元月10日以前需完成年度考核任務(wù)。H分行各機構(gòu)績效指標(biāo)實行按季考核與年終考核相結(jié)合，季度考核結(jié)果按季通報，機構(gòu)年度績效總得分以年終一次性考核結(jié)果為準(zhǔn)，機構(gòu)及員工最終考核結(jié)果以年度考核為準(zhǔn)，年度績效工資年底1月底發(fā)放。（3）績效考核流程績效考核要有一個過程，在評估過程中，應(yīng)按規(guī)定的程序和有關(guān)程序收集數(shù)據(jù)信息、給有關(guān)指標(biāo)打分。從打分反映出來的效果來看，必須獲得清晰的分?jǐn)?shù)，才能對被考核者進行考核，最后考核結(jié)果應(yīng)在員工工資、職位升降等方面加以運用。具體過程如下：被考核人考核人人事部關(guān)聯(lián)流程H分行員工考核項目確定H分行結(jié)果反饋考核評審確認(rèn)H分行考核項目H分行員工考核項目確定H分行結(jié)果反饋考核評審確認(rèn)H分行考核項目實施績效考核評分考核項目確定考核指標(biāo)制定績效考核申請考核人評審績效考核評分考核項目確定考核指標(biāo)制定績效考核申請考核人評審制定績效考核目標(biāo)考核結(jié)果運用當(dāng)月考核評審考核指標(biāo)確定形成考核表對考核表進行審查考核結(jié)束、考核記錄發(fā)布/歸檔考核反饋與溝通考核計劃下放與實施制定績效考核目標(biāo)考核結(jié)果運用當(dāng)月考核評審考核指標(biāo)確定形成考核表對考核表進行審查考核結(jié)束、考核記錄發(fā)布/歸檔考核反饋與溝通考核計劃下放與實施工資調(diào)整職位升降審批工資調(diào)整職位升降審批圖4-2優(yōu)化后的H分行績效管理流程各部門按照分行的考核周期和流程，負(fù)責(zé)對本部門所有員工每月或每季度開展一次績效考核，其機構(gòu)及員工季度或年度績效考核平均得分不能超過本機構(gòu)季度或年度績效考核得分，隨后向綜合管理部提交員工個人季度或者年度績效考核結(jié)果認(rèn)定匯總表，綜合管理部依據(jù)員工考核結(jié)果，對員工績效獎金、職位升降進行科學(xué)分配。1.4廣發(fā)銀行H分行績效管理應(yīng)用設(shè)計績效考核結(jié)果應(yīng)用是績效管理循環(huán)體系當(dāng)中的一種重要環(huán)節(jié)，如不對績效考核結(jié)果進行運用的話，則很難真正起到激勵和督促員工的作用，績效管理也就失去了意義。因此在績效考核過程當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)明確及完善考評方式、比例權(quán)重等相關(guān)方面的制度體系，確保有明晰且詳細(xì)的考評指標(biāo)，以考評量化標(biāo)準(zhǔn)及實際績效為主，綜合運用自評和復(fù)評的考核方式，如此獲得的考核結(jié)果才有說服力。只有保障考核結(jié)果的嚴(yán)肅性，通過考核來將各部門、各不同員工的不同工作效率與能力進行體現(xiàn)，如此方能有效調(diào)動起員工的工作積極性，幫助員工找出問題，制定合理的工作計劃，不斷改進。在考核結(jié)果出來之后，相應(yīng)的獎懲就必須要予以兌現(xiàn)，將薪酬分配、職務(wù)晉升與其掛鉤，將績效考核激勵先進和鞭策后進的作用給充分發(fā)揮出來，下圖4-3為具體的績效考核結(jié)果。圖4-3績效考核結(jié)果運用流程圖（1）績效考核結(jié)果和員工薪酬掛鉤工資漲幅：H分行對員工的基本工資（底薪）進行明確規(guī)定，然后在此基礎(chǔ)上，按照各位員工的業(yè)績情況來評定其績效工資為多少，對于員工工作業(yè)績的提升及工作積極性的有效調(diào)動十分有效。工資級別：員工的工資可劃分成多個不同的階段，根據(jù)績效考核的結(jié)果，劃分為不同的階梯，工資水平伴隨著績效評分的提升而提升。若是員工的工資增長到頂，但卻沒有提高其工資階段的話，那么工作表現(xiàn)就不會繼續(xù)提高，因此應(yīng)該將員工的績效考核與工資階段相掛鉤，這有助于員工工作動力的提升，且這也能夠達(dá)到間接為員工漲工資的目的。年終獎：作為員工的一種額外獎勵，每一位員工都期望能夠獲得年終獎，以此H分行在年度考核的基礎(chǔ)上，應(yīng)該發(fā)放年終獎，年終獎通常以工資的倍數(shù)這一方式來進行發(fā)放，具體發(fā)放多少還要看該員工的業(yè)績考核結(jié)果。因此，我們應(yīng)當(dāng)合理設(shè)置年終獎，不宜過低也不要太高，能夠有效激發(fā)出員工的工作積極性與創(chuàng)造性，讓員工通過一定程度的努力的付出就能夠完成的工作目標(biāo)最為適宜，這樣員工也能夠獲得更多的年終獎，也更有動力工作。（2）績效考核結(jié)果和員工職位升降掛鉤除了工資的調(diào)整外，績效考核結(jié)果也應(yīng)該與職位升降進行掛鉤，在職位晉升方面運用到績效考核結(jié)果，結(jié)合崗位要求與職位說明書等來對該員工是否適合于該工作崗位進行判斷，根基績效考核的評分，由普通柜員、辦事員、初級工到業(yè)務(wù)主管、股級干部，再到分行副行長、行長等。需要注意的是，若是需要對員工的工作崗位進行調(diào)整，那么就需要確?？疾焓且掷m(xù)一段時間的，如在規(guī)定的時間里對員工進行考核，要求員工完成某一業(yè)績目標(biāo)，再按照員工完成的情況來進行排名，職務(wù)晉升的候選人就是成績優(yōu)秀者。為確保H分行的每一位員工都能夠最大限度地發(fā)揮出其能動性與價值，績效考核人員應(yīng)當(dāng)分階段地分析每一位員工的績效考核結(jié)果，認(rèn)真了解每一位員工的崗位職責(zé)，確保人崗要相互匹配。總而言之，H分行在對員工情況進行分析的過程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)注意查看員工是否適合某一工作崗位，如發(fā)現(xiàn)不適合，那么就需要結(jié)合員工的能力、性格特征、崗位要求等來將其調(diào)整到最為適宜的工作崗位上，將每一位員工的工作積極性給充分調(diào)動起來。（3）績效考核結(jié)果與員工培訓(xùn)發(fā)展結(jié)合通過績效考核可以了解員工專業(yè)素質(zhì)、工作技能面臨著那些不足，在對員工學(xué)習(xí)和成長要素進行評價后，根據(jù)績效考核的表現(xiàn)來開展針對性的專業(yè)培訓(xùn)，促進其業(yè)務(wù)水平及知識技能的有效提高，為今后的發(fā)展奠定基礎(chǔ)，這對于員工工作積極性的激發(fā)也是十分有幫助的。如員工有著較高的工作積極性，那么針對該員工的培訓(xùn)方案可加長加深。另外該行還需要針對業(yè)務(wù)發(fā)展及綜合能力比較弱的員工進行針對性的培訓(xùn)，在深入分析員工的業(yè)務(wù)水平和性格特征等各方面情況的基礎(chǔ)上，靈活采用適宜的培訓(xùn)方法來促進其業(yè)務(wù)水平的有效提升，為銷售目標(biāo)的順利完成提供保障。將績效考核結(jié)果應(yīng)用于員工職業(yè)發(fā)展的引導(dǎo)過程中。部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)績效考核結(jié)果，與員工面對面交流，有助于員工把自己擁有的長處和缺點深刻地剖析出來，然后對其今后努力的方向及改進策略給予了明確，幫助他們實現(xiàn)自我價值，以便日后圓滿完成工作目標(biāo)。1.5廣發(fā)銀行H分行績效管理反饋體系設(shè)計溝通是管理的精髓，績效溝通對績效管理具有重要的影響?？冃Э己诵〗M和被考核員工之間不斷地交流，才能保證績效管理順利地實施下去。1.5.1績效溝通在績效管理不同階段的不同重點在績效溝通過程匯總，應(yīng)厘清績效管理各階段績效溝通的側(cè)重點：（1）計劃階段，在計劃階段交流主要是指績效考核小組管理者與員工之間就工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)形成共識的過程。主管在給團隊工作定了方案之后，對團隊每個成員的目標(biāo)進行分解，提出具體考核要求，在這個時候，員工們可以跟管理者交流。在雙方同意之后確定績效考核的指標(biāo)，成了評價員工表現(xiàn)的基礎(chǔ)。這個階段在組織上應(yīng)該充分溝通信息，組織內(nèi)部應(yīng)預(yù)先有足夠的信息交流，應(yīng)盡量讓所有員工參加，全員參與更加有利于評價工作的聯(lián)合開展，結(jié)果反饋，實現(xiàn)組織預(yù)期目的。（2）績效輔導(dǎo)階段，這個階段交流主要是為了達(dá)到兩方面：一是員工報告工作進展情況，或者對工作上的阻礙尋求主管的幫助，求助并解決問題；二是主管及時修正員工工作偏離目標(biāo)計劃。在績效輔導(dǎo)階段，應(yīng)該使全體員工認(rèn)識到績效考評的重要性和優(yōu)越性，并樹立互信，及時有效地反饋信息。（3）績效評價與反饋階段，這一階段主要針對考核評分后員工對考核評分的看法，考核后應(yīng)將反饋的結(jié)果及時反饋給被考評者，如果員工對考核評分有異議，應(yīng)該及時反饋，并且為問題的解決提供了途徑與資源支持，同時也要針對員工存在的問題原因和員工進行交流分析，共同明確下期的改善重點。1.5.2績效溝通的內(nèi)容績效溝通的內(nèi)容很多，可以說包含了績效管理整個過程的內(nèi)容，主要有如下幾部分：一是工作進度，通過溝通明確績效考核各個階段的內(nèi)容。二是員工與團隊有沒有向著實現(xiàn)目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)正確方向發(fā)展；若出現(xiàn)背離傾向，應(yīng)該采取哪些措施