華為戰(zhàn)略人力資源管理體系建設(shè)分享

華為戰(zhàn)略人力資源體系建設(shè)分享2016年5月目錄01人力資源的角色職責(zé)變革02戰(zhàn)略管理：BLM原理與應(yīng)用03組織診斷04教練式輔導(dǎo)05新上崗干部90天轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)06人員管理07經(jīng)理人反饋計劃（MFP）08績效管理優(yōu)化（PBC）09繼任管理10繼任計劃11高層領(lǐng)導(dǎo)個人發(fā)展計劃(IDP)12年度干部任用決策（AAD）01人力資源的角色職責(zé)變革人力資源的角色定位戰(zhàn)略伙伴：StrategicPartnerHR解決方案集成者：HRSolutionIntegratorHR流程運作者：HRProcessOperator關(guān)系管理者：RelationshipManager變革推動者：ChangeAgent核心價值觀傳承的驅(qū)動者：CoreValueV-CROSS人力資源角色描述角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動戰(zhàn)略伙伴（StrategicPartner）參與戰(zhàn)略規(guī)劃，理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略連接，并組織落地1、戰(zhàn)略理解：作為戰(zhàn)略規(guī)劃的核心成員，參與SP規(guī)劃；將SP作為“望遠鏡”，理解中長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2、Outside-in：關(guān)注客戶需求（如客戶滿意度調(diào)查報告），分析競爭對手和業(yè)界標(biāo)桿，洞察外部人才市場，發(fā)現(xiàn)組織、人才和氛圍方面的機會和差異，提供有價值的人力資源分析作為SP的輸入3、戰(zhàn)略連接：組織制定人力資源戰(zhàn)略（組織、人才、氛圍），確保從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人力資源戰(zhàn)略的緊密連接4、執(zhí)行落地：根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃（SP/BP）和人力資源戰(zhàn)略，制定人力資源年度工作規(guī)劃，并納入AT議題，通過AT跟蹤落地人力資源角色描述角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動HR解決方案集成者（HRSolutionintegrator）理解業(yè)務(wù)訴求和痛點，集成COE專長，組織制定HR解決方案，將業(yè)務(wù)需求與HR解決方案連接，并實施落地1、理解業(yè)務(wù)需求：準(zhǔn)確理解業(yè)務(wù)訴求和痛點，主動利用組織診斷等工具識別需求和問題，將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為HR需求2、制定解決方案：集成COE的專業(yè)化方法和工具，組織制定既符合公司核心價值觀，又匹配業(yè)務(wù)需求的簡潔適用的HR解決方案，并與管理團隊達成一致3、組織執(zhí)行落地：組織業(yè)務(wù)主管、COE、SSC等相關(guān)角色，制定實施計劃，執(zhí)行落地；及時衡量解決方案的實施效果，根據(jù)需要進行優(yōu)化調(diào)整4、總結(jié)和回顧（Reflect&Review）：總結(jié)固化經(jīng)驗；為COE在制定政策、流程和方案時提供業(yè)務(wù)輸入，將經(jīng)驗固化到流程中人力資源角色描述角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動HR流程運作者（HRProcessOperator）合理規(guī)劃HR重點工作，有效運作AT，提升人力資源工作質(zhì)量與效率1、制定HR工作日歷：根據(jù)公司和上級部門的HR工作日歷，結(jié)合業(yè)務(wù)需求，制定部門HR工作日歷，保證HR工作規(guī)范化和可視化2、制定方案與實施：結(jié)合公司的政策導(dǎo)向和業(yè)務(wù)需求，制定各項人力資源工作的實施方案；并根據(jù)執(zhí)行情況持續(xù)優(yōu)化，確保對業(yè)務(wù)的適用性3、運作AT：建立有效的運作機制，規(guī)劃議題沙盤，提高決策質(zhì)量，保證人員管理工作的客觀和公正4、賦能主管：借助教練式輔導(dǎo)、90天轉(zhuǎn)身等工具幫助主管（尤其是新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人員管理意識和能力人力資源角色描述角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動關(guān)系管理者（RelationshipManager）有效管理員工關(guān)系，提升員工敬業(yè)程度；合法用工，營造和諧的商業(yè)環(huán)境1、敬業(yè)度管理：借助組織氣氛評估工具，定期評估員工敬業(yè)度水平，識別改進機會，采取改進行動2、矛盾調(diào)停：建立主管與員工的例行溝通渠道，讓員工理解公司、讓主管了解員工；認真處理好員工的建議和投訴，持續(xù)改進管理工作3、員工健康與安全：將員工的健康與安全納入HR的工作流程中，以預(yù)防為主，通過壓力測試、“3+1”等活動，引導(dǎo)員工積極正向思維，通過業(yè)務(wù)主管、HRBP、秘書等途徑，提前識別風(fēng)險人群，持續(xù)跟蹤4、突發(fā)和危機事件：快速響應(yīng)，組織制定應(yīng)急方案，妥善處理5、合規(guī)運營：確保人力資源政策符合當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，防范用工風(fēng)險6、雇主品牌建設(shè)：當(dāng)?shù)毓椭髌放平ㄔO(shè)人力資源角色描述角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動變革推動者（ChangeAgent）理解變革需求，做好風(fēng)險識別和利益相關(guān)人溝通，促使變革的成功實施1、變革方案制定風(fēng)險識別：理解變革需求，提前預(yù)見和識別變革過程中在組織、人才、氛圍方面存在的阻力和風(fēng)險，提供響應(yīng)變革方案供團隊決策利益相關(guān)人溝通：幫助業(yè)務(wù)主管做好變革準(zhǔn)備，確定變革方案，制定利益相關(guān)人溝通計劃，積極主動影響變革相關(guān)利益者，做好變革溝通2、變革實施：負責(zé)組織、人才、氛圍方面的變革實施，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，促進變革成功3、評估與固化：評估變革效果，將好的實踐融入業(yè)務(wù)流程和人力資源流程，固化變革效果人力資源角色描述角色角色描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動核心價值觀傳承的驅(qū)動者（CoreValue）通過干部管理、績效管理、激勵管理和持續(xù)溝通等措施，強化和傳承公司價值觀1、干部身體力行：通過對干部選拔、輔導(dǎo)和管理，讓干部踐行核心價值觀，并通過干部大會等方式定期回顧和研討；各級主管在業(yè)務(wù)管理和人員管理工作中，持續(xù)向員工傳遞核心價值觀2、員工理解實踐：組織部門員工學(xué)習(xí)理解核心價值觀，討論輸出結(jié)合本職崗位的具體行為表現(xiàn)，并通過績效管理、激勵分配、樹立標(biāo)桿等強化3、建立溝通渠道：定期安排各級主管和員工學(xué)習(xí)公司政策和講話，利用全員大會、案例宣傳等形式持續(xù)傳承核心價值觀；對于核心價值觀傳承中的問題，及時反饋到管理團隊，制定措施改進4、跨文化傳承：尊重和理解文化差異，針對不同的文化背景，不同層級員工（如新員工、本地高端），制定針對性的傳遞方案，以其能夠接受和理解的方式進行一致性傳承某事業(yè)部需要整體搬遷到成都，HRP應(yīng)該做什么？案例分享：業(yè)務(wù)穩(wěn)定

環(huán)境變化介紹搬遷背景及目的溝通了解困難及需求制作《成都》宣傳片華為人力資源組織轉(zhuǎn)型HR領(lǐng)導(dǎo)團隊1、高層；2、中層；3、員工；1、事務(wù)性、同質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)?；?、滿意度&卓越運營人力資源組織轉(zhuǎn)型之一---HRBPHRBP的角色和職責(zé)1、戰(zhàn)略伙伴：在組織和人才戰(zhàn)略、核心價值觀傳承方面推動戰(zhàn)略的執(zhí)行2、解決方案集成者：集成COE的設(shè)計，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方案3、HR流程執(zhí)行者：推行HR流程，支持人員管理決策4、變革推動者：扮演變革的催化劑角色5、關(guān)系管理者：有效管理員工隊伍關(guān)系人力資源組織轉(zhuǎn)型之二---HRCOE人力資源組織轉(zhuǎn)型之三---HRSSC人力資源組織轉(zhuǎn)型之三---HRSSC分層服務(wù)模式人力資源組織轉(zhuǎn)型之階段關(guān)注點建立基礎(chǔ)1、重新分配HR角色2、建立共享服務(wù)中心3、區(qū)域?qū)用娴腎T系統(tǒng)集成強化核心1、HR內(nèi)部角色和資源的優(yōu)化配置2、精益運作的事務(wù)流程3、提升價值增值的流程專業(yè)度（薪酬、招聘、繼任計劃）4、更加集成的HR門戶系統(tǒng)聚焦領(lǐng)先1、聚焦于基于業(yè)務(wù)結(jié)果導(dǎo)向的關(guān)鍵人力資本解決方案2、深厚的咨詢和人才管理能力3、端到端流程的橫向整合；集成的一致的人才管理流程時間對業(yè)務(wù)的價值人力資本管理商業(yè)化運作模式HR商業(yè)化運作模式客戶經(jīng)理HR專家HR服務(wù)HR信息服務(wù)客戶經(jīng)理負責(zé)與客戶關(guān)系管理，發(fā)現(xiàn)客戶對人力資源管理的需求并設(shè)計解決方案職責(zé)計費方式技能要求客戶經(jīng)理將以向客戶（直線部門）收取費用作為收入來源，直接對收入負責(zé)客戶經(jīng)理往往來自市場部門或直線部門，他們應(yīng)：理解公司業(yè)務(wù)運作對人力資源的要求能夠發(fā)現(xiàn)問題并找出合適的解決方案熟悉人力資源各種服務(wù)根據(jù)公司戰(zhàn)略確定公司HR戰(zhàn)略及規(guī)劃，確定HR運作符合公司戰(zhàn)略的要求實際發(fā)生的費用反映在計分模式中是HR方面的專家，能夠根據(jù)將公司戰(zhàn)略進行HR管理的規(guī)劃和設(shè)計內(nèi)部服務(wù)供應(yīng)商，開發(fā)并提供HR服務(wù)，包括一般性服務(wù)和專門為客戶設(shè)計的服務(wù)面臨與外部HR服務(wù)供應(yīng)商直接競爭根據(jù)提供的服務(wù)向客戶（直線部門）收費是HR管理各方面的專業(yè)人員能夠低成本、高效率地開發(fā)并提供新的服務(wù)或產(chǎn)品能夠象直線部門一樣對損益負責(zé)，以市場為導(dǎo)向具有企業(yè)家的頭腦按提供的產(chǎn)品和服務(wù)收費擅長分析統(tǒng)計，能夠關(guān)注細節(jié)服務(wù)為導(dǎo)向客戶客戶經(jīng)理HR專家HR服務(wù)信息服務(wù)人力資本管理的重點角色轉(zhuǎn)型整合的人力資源服務(wù)模式人才管理知識管理營造一個知識管理與分享的環(huán)境，企業(yè)能從更高的角度了解總體人力資本的優(yōu)劣勢。另外通過提供這樣的框架，能夠使企業(yè)不斷整合、加強知識儲備，可以更好地有層次地改進其人才管理的綜合能力以能力模型為核心和紐帶，通過人力資源各職能的規(guī)劃實現(xiàn)對公司關(guān)鍵人才的管理與培養(yǎng)，使得現(xiàn)有人才的業(yè)績最大化，從而支持公司的持續(xù)發(fā)展在人力資本管理中，人力資源部門在人力資本管理中將更多地扮演策略伙伴和變革推動者的角色，這對人力資源管理者的能力提出了相應(yīng)的要求02戰(zhàn)略管理：BLM原理與應(yīng)用戰(zhàn)略與BLM概述市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力價值觀概述戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力價值觀討論BusinessLeadershipModel是一個中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的工具與框架它從市場洞察、戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導(dǎo)力與價值觀等各個方面幫助管理層在企業(yè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的過程中進行系統(tǒng)的思考，務(wù)實的分析，有效的資源調(diào)配及執(zhí)行跟蹤戰(zhàn)略與BLM概述-領(lǐng)導(dǎo)力是根本領(lǐng)導(dǎo)力市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行價值觀戰(zhàn)略思維能力是高層管理著必備的一種能力高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是通過領(lǐng)導(dǎo)他們的高層團隊進行戰(zhàn)略問題和機會的洞察與設(shè)計以及項目的執(zhí)行來實現(xiàn)高層管理者對業(yè)務(wù)結(jié)果負責(zé)，因此高管層必須親自領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略設(shè)計與執(zhí)行。通過對外部市場的持續(xù)洞察、識別新的機會、開發(fā)業(yè)務(wù)設(shè)計、確保這些設(shè)計是切實可行的戰(zhàn)略與BLM概述-價值觀是基礎(chǔ)價值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批評、開放進取、至誠守信、團隊合作作為業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略首要責(zé)任人的總經(jīng)理，要確保華為價值觀反映在公司的戰(zhàn)略上，各級領(lǐng)導(dǎo)者要確保華為價值觀是日常執(zhí)行中的一部分華為價值觀是我們決策與行動的基本準(zhǔn)則市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力價值觀戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知。業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述。機會差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計所能帶來經(jīng)營結(jié)果間差距的一種量化的評估。業(yè)績差距常?？梢酝ㄟ^高效的執(zhí)行填補，并且不需要改變業(yè)務(wù)設(shè)計填補一個機會差距卻需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計。氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力價值觀市場結(jié)果業(yè)績機會差距戰(zhàn)略制定-業(yè)績差距與機會差距–我們在哪里？戰(zhàn)略是由不滿意激發(fā)的，而不滿意是對現(xiàn)狀和期望業(yè)績之間差距的一種感知。業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述。機會差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計所能帶來經(jīng)營結(jié)果間差距的一種量化的評估。業(yè)績差距常?？梢酝ㄟ^高效的執(zhí)行填補，并且不需要改變業(yè)務(wù)設(shè)計填補一個機會差距卻需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計。氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力價值觀市場結(jié)果業(yè)績機會差距差距定義找出差距-

列出目前所有的問題選出關(guān)鍵的差距-考慮對成本，戰(zhàn)略層面的影響決定負責(zé)人戰(zhàn)略目標(biāo)期望氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才執(zhí)行市場結(jié)果(業(yè)績)現(xiàn)實業(yè)績差距機會差距戰(zhàn)略制定-戰(zhàn)略設(shè)計氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力價值觀市場結(jié)果業(yè)績機會差距戰(zhàn)略制定-市場洞察1、宏觀分析2、行業(yè)市場3、競爭分析4、客戶分析領(lǐng)導(dǎo)力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場結(jié)果業(yè)績機會差距市場洞察：對客戶，你和競爭對手影響環(huán)境驅(qū)動力技術(shù)與服務(wù)在技術(shù)與服務(wù)領(lǐng)域里的趨勢和變化客戶需求與當(dāng)務(wù)之急的挑戰(zhàn)，為什么他的客戶選擇你客戶的產(chǎn)品與服務(wù)？競爭對手在整個競爭市場上發(fā)生了，正在發(fā)生什么變化？誰是主要的競爭對手？誰是你客戶的主要的競爭對手？人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)將會對業(yè)界產(chǎn)生影響的生活方式，時尚以及文化的變化趨勢會影響市場的人口趨勢，這些趨勢代表的是機會還是威脅法律、政治政治，政府法律法規(guī)的變化市場洞察力的缺失會對業(yè)務(wù)設(shè)計產(chǎn)生負面影響，因為我們所采用的支撐信息和假設(shè)可能是有瑕疵的或錯誤的。市場定位框架保持/投入高增長市場領(lǐng)先者放棄低增長市場參與者收獲低增長市場領(lǐng)先者市場吸引力競爭定位高高低再評估/投入高增長市場參與者戰(zhàn)略制定-戰(zhàn)略意圖——我們要去哪里？組織機構(gòu)的方向和最終目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略重點相一致體現(xiàn)競爭優(yōu)勢領(lǐng)導(dǎo)力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場結(jié)果業(yè)績機會差距1、愿景2、戰(zhàn)略目標(biāo)3、業(yè)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略制定-創(chuàng)新焦點領(lǐng)導(dǎo)力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場結(jié)果業(yè)績機會差距1、未來業(yè)務(wù)組合2、創(chuàng)新模式3、資源利用業(yè)務(wù)組合-三個成長的地平線時間和不確定性的水平H1核心業(yè)務(wù)延伸、捍衛(wèi)、增加生產(chǎn)力和利潤貢獻StayintheGameH2成長業(yè)務(wù)將已論證的業(yè)務(wù)模式擴大規(guī)模、增加市場份額、成長為市場機會CompetetoWinH3新興機會驗證業(yè)務(wù)模式、論證可行性、能力和價值、播種成長的機會ChangetheGame定義與特征成熟業(yè)務(wù)，收入與利潤的主要來源增長業(yè)務(wù)，市場增長和擴張機會的來源產(chǎn)品/業(yè)務(wù)創(chuàng)新的組合，未來長期增長的機會點管理重點與指標(biāo)近期的利潤表現(xiàn)與現(xiàn)金流利潤（收入/支出）ROIC生產(chǎn)效率收入的增長和投資回報收入增長新客戶/關(guān)鍵客戶獲取市場份額增長預(yù)期收益，凈現(xiàn)值回報的多少和成功的可能性項目進展關(guān)鍵里程碑機會點的數(shù)量和回報評估從創(chuàng)意到商用的成功概率企業(yè)創(chuàng)新-三種典型的模式產(chǎn)品,服務(wù)和市場創(chuàng)新應(yīng)用于聚焦客戶和進入市場領(lǐng)域發(fā)展和發(fā)行創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)進入新市場，尋找新客戶推行新的渠道和交付路徑運營創(chuàng)新創(chuàng)新以改善核心職能領(lǐng)域的效能和效率發(fā)展的最佳成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化流程以改進生產(chǎn)力核心職能再造（改組）以提高效率業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新創(chuàng)新用于重建和企業(yè)擴展發(fā)展業(yè)務(wù)運營的新方式建立伙伴關(guān)系快速響應(yīng)市場提升業(yè)務(wù)靈活性關(guān)注成本關(guān)注成長戰(zhàn)略制定-業(yè)務(wù)設(shè)計1、客戶選擇2、價值主張3、價值獲得4、活動范圍5、戰(zhàn)略控制6、風(fēng)險管理應(yīng)以對外部的深入理解為基礎(chǔ)著眼于更好的利用內(nèi)部能力和持續(xù)改進與變革探索可替代的業(yè)務(wù)設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場結(jié)果業(yè)績機會差距戰(zhàn)略制定-業(yè)務(wù)設(shè)計客戶選擇誰是你的客戶？1、選擇客戶的標(biāo)準(zhǔn)：（價值驅(qū)動、競爭驅(qū)動兼顧實效性）2、識別價值客戶、潛在客戶價值主張客戶為什么選擇我？怎樣實現(xiàn)競爭優(yōu)勢（差異）？1、客戶需求2、如何盈利（利潤模式）價值獲取怎樣獲利？有其他贏利模式嗎？1、如何賺錢2、如何贏利（利潤模式）活動范圍1、經(jīng)營活動中的角色和范圍（時間、空間）2、價值鏈的位置及合作伙伴的關(guān)系戰(zhàn)略控制怎樣建立持續(xù)的利潤增長在價值鏈中的角色1、客戶需求轉(zhuǎn)移趨勢2、戰(zhàn)略控制點風(fēng)險管理有哪些潛在的風(fēng)險？怎樣管理的？1、不確定性2、潛在風(fēng)險：市場、對手、技術(shù)3、全面視角：外部、內(nèi)部與公司的戰(zhàn)略重點一致并作出貢獻可能的業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組合管理市場試驗戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點市場洞察力業(yè)績或機會差距能力要求對現(xiàn)有的和期望的業(yè)績之間差距的感知觸發(fā)戰(zhàn)略創(chuàng)新客戶選擇價值主張價值獲取活動范圍價值持續(xù)增值風(fēng)險管理對比現(xiàn)有的與期望的新的業(yè)務(wù)設(shè)計所要求的能力是什么？包括組織、技能、考核標(biāo)準(zhǔn)、文化和對價值網(wǎng)絡(luò)中合作伙伴的依賴程度。戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定的落腳點是業(yè)務(wù)設(shè)計對市場的洞察力這個業(yè)務(wù)設(shè)計所依賴的客戶角度和經(jīng)濟上的假設(shè)是什么?這些假設(shè)還成立嗎？什么可能使他們改變？客戶最優(yōu)先考慮的是什么？它們又是怎樣在改變？正在發(fā)生的技術(shù)轉(zhuǎn)變是什么？它們對公司業(yè)務(wù)的影響是什么?是什么將你和你競爭對手的業(yè)務(wù)設(shè)計區(qū)分開來？戰(zhàn)略意圖這個業(yè)務(wù)設(shè)計是否提升了公司的戰(zhàn)略重點？對能力的要求我們是否建立在現(xiàn)有能力上？能否獲得所要的新能力？我們有能力管理潛在的風(fēng)險嗎？創(chuàng)新焦點新的業(yè)務(wù)設(shè)計能否抓住新的價值來源？這種價值來源是可持續(xù)的嗎？客戶戰(zhàn)略重點的變化對你的業(yè)務(wù)設(shè)計會有怎么的影響？有什么可替代的設(shè)計可以滿足下一輪的客戶重點？創(chuàng)新對于客戶以及公司的成功是否至關(guān)重要？現(xiàn)有業(yè)務(wù)設(shè)計-客戶選擇-價值主張-價值獲取-活動范圍-價值增值-風(fēng)險管理期望的業(yè)務(wù)設(shè)計-客戶選擇-價值主張-價值獲取-活動范圍-價值增值-風(fēng)險管理創(chuàng)造一個新的業(yè)務(wù)設(shè)計業(yè)務(wù)設(shè)計是邁向執(zhí)行的關(guān)鍵戰(zhàn)略執(zhí)行-業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)先模式——執(zhí)行關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系滿足業(yè)務(wù)設(shè)計和它的價值主張的要求所必須的行動。哪些任務(wù)是由我們來完成的，哪些任務(wù)可以由價值網(wǎng)中我們的合作伙伴完成的？正式組織為確保關(guān)鍵任務(wù)和流程能有效地執(zhí)行，需建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標(biāo)準(zhǔn)，包括人員單位的大小和角色、管理與考評、獎勵與激勵系統(tǒng)、職業(yè)規(guī)劃、人員和活動的物理位置，以便于經(jīng)理知道、控制和經(jīng)理個人和集體去完成團隊的重要任務(wù)人才人力資源的特點、能力以及競爭力。要使戰(zhàn)略能夠被有效執(zhí)行，員工必須有能力、動力和行動來試試關(guān)鍵任務(wù)氛圍與文化創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵員工完成關(guān)鍵任務(wù)，積極的氛圍能激發(fā)人們創(chuàng)造出出色成績，使他們更加努力，同時在危急時刻鼓舞他們領(lǐng)導(dǎo)力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場結(jié)果業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行－關(guān)鍵任務(wù)支持業(yè)務(wù)設(shè)計、尤其是價值主張的實現(xiàn)可將關(guān)鍵運作流程的設(shè)計與落實包括在內(nèi)是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸心點是執(zhí)行的其它部分的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場結(jié)果業(yè)績機會差距考慮實現(xiàn)關(guān)鍵任務(wù)所需要的相互依賴關(guān)系內(nèi)部的互相依賴關(guān)系供應(yīng)商（與交易相關(guān)的同盟者）外包合作伙伴顧客與渠道興趣社區(qū)/團體影響者對于每一方來講，什么是他們的興趣和動機？他們之間的協(xié)同情況如何？在不損害消費者利益的前提下，什么樣的這種方案能夠保持與供應(yīng)商的雙贏關(guān)系戰(zhàn)略執(zhí)行－正式組織1、支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)的執(zhí)行，包括組織形態(tài)：結(jié)構(gòu)和效率、決策機制、協(xié)作機制、知識管理和分享組織規(guī)模：編制、層級、區(qū)域布局等是否能支持組織能力組織績效：如何評價和激勵組織與個人不斷改進2、目的是便于經(jīng)理指導(dǎo)、控制和激勵個人和集體去完成團隊的重要任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場結(jié)果業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行－人才關(guān)鍵崗位識別關(guān)鍵崗位人才滿足程度人才的獲取與持續(xù)發(fā)揮作用領(lǐng)導(dǎo)力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場結(jié)果業(yè)績機會差距執(zhí)行－文化與組織氛圍文化——行為規(guī)范氛圍——對工作環(huán)境的感知核心價值觀傳承工作氛圍營造干部品德管理領(lǐng)導(dǎo)力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場結(jié)果業(yè)績機會差距市場結(jié)果關(guān)鍵任務(wù)相互依賴關(guān)系正式組織人才氛圍與文化業(yè)績機會執(zhí)行差距業(yè)務(wù)設(shè)計市場洞察創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力28%素質(zhì)風(fēng)格70%價值觀領(lǐng)導(dǎo)是否起到了達到結(jié)果所需的行為示范作用？領(lǐng)導(dǎo)是否培育了一種激勵人心的氛圍？領(lǐng)導(dǎo)是否展示出了風(fēng)格上的多樣性提供清楚的方向？樹立高的期望值？減少官僚作風(fēng)？讓個人和集體為他們的行為負責(zé)？指導(dǎo)個人達到良好的表現(xiàn)？IBM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型——領(lǐng)導(dǎo)力的角色關(guān)鍵任務(wù)相互依賴關(guān)系正式組織氛圍與文化人才業(yè)務(wù)設(shè)計的要求業(yè)績和機會差距新的業(yè)務(wù)設(shè)計將要求對組織現(xiàn)有能力和價值網(wǎng)絡(luò)中合作伙伴的依賴程度重新進行評估當(dāng)被賦予重要任務(wù)時，人們有完成任務(wù)所需的技能和動力嗎？當(dāng)任何一個因素較弱或這些因素間缺乏一致性時，差距就有可能出現(xiàn)。執(zhí)行當(dāng)有了執(zhí)行業(yè)務(wù)設(shè)計所需的重要任務(wù)時，現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)和正式的考核系統(tǒng)是否支持這些任務(wù)的完成以及所要求的綜合性？業(yè)務(wù)行為標(biāo)準(zhǔn)、非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)和權(quán)力分配方式能為關(guān)鍵任務(wù)的完成賦予活力嗎？現(xiàn)有文化中是否有阻礙任務(wù)完成的因素呢？從客戶角度看，增加價值所需的具體任務(wù)是哪些？與價值網(wǎng)絡(luò)中合作伙伴的相互依賴關(guān)系怎樣？風(fēng)險是否已被恰當(dāng)?shù)卦u估和管理？根據(jù)業(yè)務(wù)設(shè)計的要求重新全面思考調(diào)整影響執(zhí)行的各個要素，切實保證組織的長短期收益與持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖業(yè)績機會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力價值觀組織機構(gòu)的方向和最終目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略重點相一致遠見卓識、英明決策、堅定執(zhí)行、短期、長期、挑戰(zhàn)性業(yè)績差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的一種量化的陳述機會差距是現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和新的業(yè)務(wù)設(shè)計所能帶來的經(jīng)營結(jié)果之間差距的一種量化的評估始終如一的關(guān)注戰(zhàn)略問題，探索機會感知、不滿足、洞察力、結(jié)果客戶價值增值，盈利能力，生態(tài)系統(tǒng)，風(fēng)險管理，戰(zhàn)略制定的落腳點始于客戶的需求，挑戰(zhàn)假設(shè)，探索各種多贏的可能性和選擇。充分是關(guān)鍵。戰(zhàn)略與執(zhí)行的力量思考：在BLM全過程中，HRBP的責(zé)任與活動？領(lǐng)導(dǎo)力價值觀市場洞察戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才市場結(jié)果業(yè)績機會差距思考：如何建立與戰(zhàn)略執(zhí)行相匹配的組織能力？50氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才如何有效傳承現(xiàn)有的核心價值觀？基于共同的核心價值觀，如何在不同產(chǎn)業(yè)、區(qū)域建立適應(yīng)產(chǎn)業(yè)或當(dāng)?shù)靥攸c的工作氛圍？支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行需要什么樣的組織形態(tài)、組織規(guī)模和組織績效評價體系？支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行需要哪些關(guān)鍵崗位（群）？如何通過有效的人才管理來滿足關(guān)鍵崗位的需求？03組織診斷業(yè)界的定義咨詢顧問、研究人員或管理人員運用概念化的模型和實用的研究方法評估一個組織當(dāng)前的狀況，找到解決問題的方法，迎接挑戰(zhàn)，提高績效?！督M織診斷——方法、模型與過程》個人理解用專業(yè)的方法和視角去理解業(yè)務(wù)和組織，識別戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的GAP，找到原因，并影響管理團隊達成共識。組織診斷組織診斷過程達成共識邏輯優(yōu)化反饋改進診斷目的：認清事實、作出判斷、協(xié)助改進3大原則：以事實為依據(jù)、嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化、以假設(shè)為導(dǎo)向診斷團隊：明確項目組及團隊運作方式；梳理診斷組織特點與狀態(tài)；制定診斷規(guī)劃建模解決方案結(jié)論特征：開門見山；不能作為解決對策的就不是結(jié)論；討論的金字塔結(jié)構(gòu)診斷反饋：以對方能理解的方法溝通反饋優(yōu)化輔導(dǎo)與評估：項目里程碑跟進組織氣氛建設(shè)的核心是團隊主管

組織氣氛建設(shè)效果好壞取決于團隊主管的團隊管理能力的高低新定位：幫助基層主管提升團隊管理能力。通過團隊診斷與輔導(dǎo)活動，向基層團隊提供更加全面深入的服務(wù)，幫助基層團隊提升業(yè)績。關(guān)鍵目標(biāo)：診斷與輔導(dǎo)相輔相成。能夠?qū)δ繕?biāo)團隊建立全面深刻的認識。能夠給出合適的改進方法和改進行動。能夠推動團隊主管有效開展改進行動。能夠結(jié)合事實數(shù)據(jù)引導(dǎo)主管改進管理。團隊診斷與輔導(dǎo)活動組織氛圍維度文化變革的杠桿參與-鼓勵人們做出的選擇，鼓勵參與，發(fā)展社會關(guān)系，用團體共識和反饋來實現(xiàn)承諾領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)團隊行為

–言行明確并始終如一信息支持

-信息是否能夠支持對的決策和對的行為獎勵

–什么行為/結(jié)果會得到獎勵，獎勵是否可以真正起到激勵作用？文化與組織氛圍責(zé)任

(人們可以決定如何完成他們的工作的感覺).靈活性

(鼓勵新想法和新方法)團隊承諾

(互相幫助，額外努力，相互信任，團隊自豪感）明確性

(理解愿景和方向并為之努力).團隊承諾

(互相幫助，額外努力，相互信任，團隊自豪感）明確性

(理解愿景和方向并為之努力).獎勵

(對高績效的認可）明確性

(理解愿景和方向并為之努力).標(biāo)準(zhǔn)

(員工感覺到重點放在改善業(yè)績上并盡最大努力，包括設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)）團隊目標(biāo)團隊能力團隊氣氛員工能力團隊工作能力明確愿景確定使命統(tǒng)一目標(biāo)技能提升梯隊建設(shè)成長管理態(tài)度管理工作管理員工關(guān)系工作氛圍文化氛圍團隊診斷模型

影響團隊工作能力的關(guān)鍵因素團隊診斷與輔導(dǎo)活動的關(guān)鍵流程關(guān)鍵節(jié)點目標(biāo)找到適當(dāng)?shù)那腥朦c，激發(fā)團隊主管重視和支持。方式1、初步了解團隊，找到團隊的薄弱環(huán)節(jié)，并選擇合適的啟動切入點。關(guān)鍵活動：針對團隊主管的啟動郵件。2、與團隊主管初步交流，介紹問題切入點和改進計劃，獲取重視和支持。關(guān)鍵活動：與團隊主管的啟動交流會。啟動員工訪談目標(biāo)獲取團隊的詳細情況方式關(guān)鍵活動：1、制定訪談提綱和訪談問題2、實施訪談，注意挖掘問題背后的真實事實和數(shù)據(jù)。獲得深入答復(fù)的參考問題：1、問題是什么？2、具體表現(xiàn)是什么？具體事例或者數(shù)據(jù)是什么？3、造成問題的原因可能是什么？4、改進建議梳理與總結(jié)目標(biāo)1、獲取團隊員工關(guān)注的問題2、建立對團隊的全景式認識，不僅僅是員工反饋出來的信息，還能發(fā)掘隱含的信息。方式1、梳理問題點。2、分門別類。3、原因型魚骨圖。關(guān)鍵活動：輸出員工訪談總結(jié)。分析與建議目標(biāo)1、選擇需要改進的關(guān)鍵問題。2、針對關(guān)鍵團隊管理領(lǐng)域，制定改進思想和改進行動。方式分析工具：對策型魚骨圖關(guān)鍵活動：輸出團隊診斷報告。診斷報告關(guān)鍵內(nèi)容：1、描述團隊的整體情況，給出全景圖。2、提供團隊管理的改進建議。3、改進建議包括改進思路和改進行動。只有改進思路是不夠的，還要有可以落地執(zhí)行的改進行動。診斷交流目標(biāo)1、幫助基層主管改進工作方法，提供團隊工作能力。2、通過與基層主管的交流，了解診斷分析的不足。方式關(guān)鍵活動：診斷交流注意事項：真誠、尊重、有強烈的服務(wù)意識。管理優(yōu)化宣講會目標(biāo)1、向全體員工表達管理團隊正視不足、勇于改進、打造卓越團隊的積極意愿。2、向全體員工展示團隊工作改進思想與行動，進行公開承諾。3、引導(dǎo)、激發(fā)管理團隊提升團隊管理的積極意愿，能夠更主動更有效的進行團隊管理工作。4、引導(dǎo)、激發(fā)全體員工參與團隊改進工作，提高全體員工的工作積極性。管理優(yōu)化宣講會方式1、開場。2、介紹團隊的優(yōu)勢與不足。3、解讀團隊面臨的問題與挑戰(zhàn)。4、傾聽員工更深入的反饋。5、提出改進行動計劃。6、傾聽員工更深入的反饋。7、重復(fù)3~6，直到全部問題和改進行動處理完畢。8、總結(jié)。團隊診斷與輔助的關(guān)鍵能力

關(guān)鍵能力對團隊管理思想和方法有深刻的理解。有強的信息挖掘和搜集能力。有強的抽象、歸納、分類能力。目標(biāo)

能夠基于比較離散的、不完備的信息，建立對團隊的全面深入的認識，并給出合適的工作進行指導(dǎo)。04教練式輔導(dǎo)教練式輔導(dǎo)-GROWGROW模型是教練式輔導(dǎo)的一種方法，是IBM等公司普遍使用的成熟的輔導(dǎo)方法。GROW模型的教練式輔導(dǎo)是通過富有技巧性的提問和結(jié)構(gòu)清晰地工作流程幫助被輔導(dǎo)者釋放潛能，增強認識，承擔(dān)責(zé)任，使其績效最大化。增強意識承擔(dān)責(zé)任教練式輔導(dǎo)既是一種方法，也是一種思維模式，而且不僅僅適用于管理者對員工的輔導(dǎo)，同樣適用于其他領(lǐng)域。GoalRealltyOptionsWillCOACHING手把手指導(dǎo)VS教練式輔導(dǎo)手把手指導(dǎo)被動的做事，主動性差缺少責(zé)任感增加依賴性適用于準(zhǔn)備度低的員工適用于時間緊迫的簡單問題……授人以魚，三餐之需教練式輔導(dǎo)提升獨立思考和解決問題的能力主動做事，能力提升，個人成長激發(fā)被輔導(dǎo)者的潛能雙方建立更深的信任關(guān)系適用于有一定準(zhǔn)備的人……授人以漁，終身之用管理者的角色管理者應(yīng)當(dāng)是教練——

啟發(fā)思路，判斷正誤，職業(yè)導(dǎo)師管理者應(yīng)當(dāng)是合作伙伴——

解決難題，提供幫助，鼓舞士氣管理者應(yīng)當(dāng)是協(xié)調(diào)人——

加強溝通，銜接工作關(guān)系，排解糾紛G.R.O.W.（目標(biāo)、現(xiàn)實、選擇、意愿）輔導(dǎo)模式目標(biāo)（Goal）現(xiàn)實（Reality）選擇方案（Options）意愿（Will）在這次任務(wù)中我們究竟達成什么樣的目標(biāo)？心里的長期目標(biāo)是什么？現(xiàn)狀是怎樣的？目前為止你做了哪些事情？還有誰參與了？采取行動的承諾你要做什么？什么時候做？需要什么樣的協(xié)助？你會怎樣做？還有哪些備選方案？還有哪些新的可能性建立目標(biāo)今天主要想談些什么事？你希望談出什么樣的結(jié)果？我們應(yīng)該如何確定目標(biāo)？你怎么看？目標(biāo)是積極、有挑戰(zhàn)性而且可達成的嗎？您會如何衡量？您想何時達到？您對目標(biāo)的個人控制力有多大？有什么樣的里程碑？了解現(xiàn)狀現(xiàn)在情況怎樣？發(fā)生了什么？為解決問題，你采取了哪些措施？結(jié)果又怎樣？請舉出例子來證明你的判斷、想法。還有誰也涉及到了？你如何評價現(xiàn)狀？假如需要打分的話，你現(xiàn)在會給出多少分？討論方案我們該怎么解決這個問題？有什么選擇嗎？更多的選擇是哪些？你覺得別人會怎么做？我提個建議好嗎？我以前見過別人在這種情況下……，你覺得對你有啟發(fā)嗎？還有誰能幫忙？達成意見接下來你打算怎么辦？在這些方法中，你傾向于哪一種？什么時候開始？什么時候做完？除以你以外，還需要和誰的幫助？你覺得可能會有什么樣的困難和阻力？你打算如何面對？我們之間需要如何溝通跟進？教練式輔導(dǎo)-目標(biāo)（G）GROW：制定目標(biāo)的關(guān)鍵點幫助被輔導(dǎo)者明確他自己想要達成的目標(biāo)，而不是輔導(dǎo)者的目標(biāo)長期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合，很多情況下浮于表面的問題不是真正的問題盡可能使被輔導(dǎo)者的目標(biāo)SMART化GROW：制定目標(biāo)的常用問題你的目標(biāo)是什么？你想要達成什么？你想何時達成？你希望發(fā)生而現(xiàn)在還沒有發(fā)生的事情是什么？你的長期目標(biāo)是什么？為什么這個目標(biāo)對你很重要？業(yè)界標(biāo)桿（或者其他優(yōu)秀的標(biāo)桿）是如何做的？他們的做法對你有什么啟發(fā)和借鑒？……目標(biāo)通過提問讓被輔導(dǎo)者想透，而非給出“答案”GoalRealltyOptionsWillCOACHING教練式輔導(dǎo)-現(xiàn)實（R）GROW：了解現(xiàn)狀階段的關(guān)鍵點在此階段，輔導(dǎo)者要和被輔導(dǎo)者一起了解現(xiàn)實情況，盡量更多的了解現(xiàn)狀，并識別所有妨礙因素。輔導(dǎo)者本人絕不做假設(shè)，被輔導(dǎo)者最了解發(fā)生了什么促使被輔導(dǎo)者思考，幫助被輔導(dǎo)者看到全部事實鼓勵被輔導(dǎo)者描述現(xiàn)狀、提供具體事例而不是判斷GROW：了解現(xiàn)狀階段的常用問題現(xiàn)在的情況如何？真正的問題是什么？到目前為止，您做了一些什么？效果如何？如果事情進展得不順利，對他人有何影響？對你有何影響？你感覺障礙是什么？什么阻擋了你前進？我們的目標(biāo)是否還有效？……現(xiàn)狀提高被輔導(dǎo)者對問題的認識，而不是讓你成為了解他們狀況的專家GoalRealltyOptionsWillCOACHING教練式輔導(dǎo)-選擇（O）GROW：選擇方案階段的關(guān)鍵點在此階段，輔導(dǎo)者要幫助被輔導(dǎo)者制定一張可供選擇的行動列表。鼓勵被輔導(dǎo)者提出盡可能多的可選方案鼓勵被輔導(dǎo)者分析各方案的利弊適當(dāng)?shù)靥岢瞿愕慕ㄗh，但只是提供被輔導(dǎo)者選擇方案之一GROW：選擇方案階段的常用問題為改變這種情況，你能做些什么？有哪些方案可供你選擇？這些選擇的優(yōu)點和缺點分別是什么？可以再講得更詳細一些嗎？如果你能夠重新開始，什么地方會做的和以前不一樣？如果……，你覺得會發(fā)生什么？你還需要我給出哪些建議？……選擇當(dāng)?shù)谝粋€方案出現(xiàn)時，不要停止尋找其他方案，通常最佳方案是第2、3，甚至第10個GoalRealltyOptionsWillCOACHING教練式輔導(dǎo)-意愿（W）GROW：確認意愿階段的關(guān)鍵點確保被輔導(dǎo)者對方案做出選擇，只是被輔導(dǎo)者自愿承諾去執(zhí)行自己的行動計劃，該行動才最有可能成功。獲得被輔導(dǎo)者采取行動的承諾，輔導(dǎo)者在這個過程中起的是協(xié)調(diào)作用，而不是將自己的意志強加于人。規(guī)劃具體行動的時間安排探討并承諾你可以提供的支持GROW：確認意愿階段的常用問題這些備選方案中，你首選其中哪個方案？它可行嗎？它是否能達到你的目標(biāo)？下一步你準(zhǔn)備怎么做？你可能面臨什么障礙？你如何克服它們？你需要什么資源和支持？你將如何獲得這些資源和支持？誰可能會對此有些幫助？……意愿確保是他們自己做出的選擇，而不是你，確保他們對行動計劃的承諾GoalRealltyOptionsWillCOACHING05新上崗干部90天轉(zhuǎn)身輔導(dǎo)成功轉(zhuǎn)身的干部未能成功轉(zhuǎn)身的干部擁有很強的專業(yè)知識并精通行業(yè)，善于迅速分清主次能夠識別并發(fā)展各種關(guān)鍵關(guān)系，在組織中迅速建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)并展現(xiàn)團隊導(dǎo)向知道如何融合多個問題形成一個統(tǒng)一的目標(biāo)并激勵下屬為之努力與主管清楚地溝通戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等掌握領(lǐng)導(dǎo)變革的流程和方法，基于對變革正確的評估，明確地傳遞對變革的自信心和對下屬的信任來自不同的領(lǐng)域，在初始階段花了太多的時間太聚焦于工作任務(wù)本身的完成，忽略了建立并發(fā)展信任的工作關(guān)系，表現(xiàn)出習(xí)慣于獨自做事的傾向同一時間追求太多目標(biāo)，且缺乏有說服力的策略沒有與主管澄清期望只關(guān)注變革，而忽略了下屬的穩(wěn)定性與安全感的需求，常常出現(xiàn)意想不到的事情成功轉(zhuǎn)身/未能成功轉(zhuǎn)身干部的行為特征直接主管教練新干部導(dǎo)師直接主管定位：把握方向，給支持，及時反饋教練的定位：角色轉(zhuǎn)身的專業(yè)指導(dǎo)一對一的教練輔導(dǎo)（穿針引線）導(dǎo)師的定位：針對新崗位特定知識經(jīng)驗的分享指導(dǎo)，及時提供經(jīng)驗，響應(yīng)求助驅(qū)動驅(qū)動意見交流求助績效管理日常輔導(dǎo)求助轉(zhuǎn)身指導(dǎo)一對一輔導(dǎo)求助經(jīng)驗分享三個關(guān)鍵人物新上崗干部成功轉(zhuǎn)身的四個步驟成功轉(zhuǎn)身路徑圖的四個步驟是制定使能計劃，及新上崗干部做好自身轉(zhuǎn)身的理論基礎(chǔ)和參考工具華為關(guān)鍵崗位新上崗干部轉(zhuǎn)身期使能計劃-時間周期新上崗干部在教練、主管和導(dǎo)師的定期輔導(dǎo)和反饋幫助下，執(zhí)行使能計劃，盡快成功轉(zhuǎn)身1、我該如何為新角色的成功做準(zhǔn)備？思想上的轉(zhuǎn)身：一切重新開始，避免陷入舒適區(qū)溫柔的陷阱盡可能多了解有關(guān)新角色的一切情況時間上的轉(zhuǎn)身：按照新崗位的要求分配自己的時間技能上的轉(zhuǎn)身：識別你新崗位要求的弱項并制定解決方案面對你的強項要考慮現(xiàn)在的環(huán)境是否有了變化，時刻提醒自己：有時成功也是失敗之母重新建立工作中的人際網(wǎng)絡(luò)獲取能夠幫助你成功的資源角色認知研討是幫助新上崗干部快速了解崗位要求的最佳途徑2、我該為哪些近期目標(biāo)而努力，建立成功動能保證“速贏”的近期目標(biāo)，這將有助于建立信譽度識別不同類型的業(yè)務(wù)特點，采取相應(yīng)的策略2、我該為哪些近期目標(biāo)而努力，建立成功動能業(yè)務(wù)類型角色常見的挑戰(zhàn)1、新業(yè)務(wù)整合人力、財力和物力，以組建新的業(yè)務(wù)部門或啟動新項目建立架構(gòu)和體系組建有凝聚力的、高績效的團隊設(shè)法應(yīng)對有限的資源2、扭轉(zhuǎn)劣勢將陷入困境的團隊拉回正軌使士氣低落的團隊活躍起來短期內(nèi)快速產(chǎn)生決定性的變化避免繼續(xù)惡化3、防患未然使曾經(jīng)成功現(xiàn)在卻面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的組織重獲新生根深蒂固的文化氛圍必須說服、驅(qū)動員工改變重組優(yōu)秀團隊，聚焦新的組織4、持續(xù)提升掌管成功的部門或團隊，維持并擴大其現(xiàn)有成果很好地防御生活在令人尊敬的領(lǐng)導(dǎo)者和其打造的團隊陰影下想辦法將業(yè)務(wù)帶到更高的水平3、我該怎樣加強有效的影響力？請寫出可能的人選（1）請寫出可能的人選（2）請寫出可能的人選（4）請寫出可能的人選（3）建立廣泛的伙伴關(guān)系，增強影響力，保證業(yè)務(wù)成功第一步：找一定會無私幫助你的人第二步：找想跟你一起成功的人第三步：找能給你提供關(guān)鍵資源的人第四步：找能幫你吸引到更多支持者的人對新崗位進行戰(zhàn)略思考，并上下對齊讓關(guān)鍵系統(tǒng)保持一致評估并適當(dāng)調(diào)整現(xiàn)有團隊理解并適配組織氛圍與文化BLM模型可以幫助新上崗主管很好地進行戰(zhàn)略思考4、我如何在成功轉(zhuǎn)身基礎(chǔ)上帶領(lǐng)團隊更上一層樓？06人員管理57%43%理性的承諾情感的承諾績效來源1:直接績效使能因素57%的績效提升來自于向員工提供與工作直接相關(guān)的信息、經(jīng)驗與資源績效來源2:對于高績效的態(tài)度43%的績效提升來自于員工態(tài)度的提升：員工對工作、團隊、管理者與組織的承諾程度總體績效提升績效提升：類型和比重高績效的核心態(tài)度：理性和情感的承諾員工對于他們的工作，主管，團隊或組織的重視、欣賞和相信程度。員工對于主管、團隊、組織是否關(guān)注員工利益的信任程度（例如：收入、發(fā)展和職業(yè)）管理者對于成功（或失?。┑挠绊懀河绊懣冃蓚€變化因素管理者組織員工績效管理系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)公正,與組織目標(biāo)的一致系統(tǒng)架構(gòu)績效文化鼓勵,管理風(fēng)險承擔(dān)創(chuàng)新,信息管理日常工作了解并喜愛了解自身工作對組織成功的貢獻認可機會能夠發(fā)揮優(yōu)勢的機會

技能與能力以身作則能力，經(jīng)驗誠信，公正建立高績效組織員工主管日常工作團隊與同事組織有效主管的雙重職責(zé)員工主管角色1管理員工的工作與績效主管必須首先要關(guān)注和處理好最能影響員工績效和承諾的日常工作角色2管理員工與組織的關(guān)系為確?？冃Ш捅Ａ舻淖畲蠡鞴鼙仨毷箚T工與更大范圍的組織建立起情感承諾紐帶，這樣才能使員工更加自愿付出努力并愿意留下給予公正、準(zhǔn)確的非正式反饋績效評估中強調(diào)員工的長處澄清績效期望因才適用提供幫助,面對日常工作中的挑戰(zhàn)放大正面,過濾負面連接員工與組織的成功,尋求共贏推動績效文化幫助員工建立有效關(guān)系網(wǎng)兌現(xiàn)對員工個人發(fā)展的承諾10ImperativestoMaximizePerformanceandRetention

實現(xiàn)最大化員工績效和保留的10項策略管理者的雙重角色績效管理階段績效管理流程

業(yè)務(wù)目標(biāo)：與公司的戰(zhàn)略重點相一致，符合公司的價值觀

人員管理目標(biāo)：怎樣有效地領(lǐng)導(dǎo)員工，并創(chuàng)造一個讓人才脫穎而出的

管理氛圍3.發(fā)展目標(biāo)：增強你實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)和/或人員管理目標(biāo)的能力

中期評審當(dāng)前的工作成果以及從現(xiàn)在到年終的工作重點和下一步計劃為了在工作中成功，必須滿足哪些期望有關(guān)幫助員工實現(xiàn)近期與遠期職業(yè)目標(biāo)的技能與經(jīng)驗如果需要的話，記錄有關(guān)的行動計劃，并確定下一次會議非正式反饋

員工或經(jīng)理均可以發(fā)起評審

總體評估-結(jié)果與行為目標(biāo)設(shè)定

結(jié)果應(yīng)用-薪酬福利與職業(yè)發(fā)展教練式輔導(dǎo)績效跟蹤與反饋評估決策獎賞績效管理是人員管理中最核心的工作，它是一個管理過程績效管理旨在確定頂級與末級教練式輔導(dǎo)培訓(xùn)機會分派輔導(dǎo)員頂級人才20%發(fā)展機會為其創(chuàng)造出現(xiàn)在高級管理層面前的機會保留項目輔導(dǎo)末級10%警告信績效提高計劃管理層令其離職教練式輔導(dǎo)警告信管理層令其離職積極性與態(tài)度

技能與能力

高

高

低

頂級人才管理

識別溝通職業(yè)計劃工作安排輔導(dǎo)高層面談/圓桌會議任命重要崗位/發(fā)展崗位薪酬是否具有競爭力？有何晉升計劃？主動性的保留計劃辨別有資格的備選人員預(yù)防重大損失內(nèi)部/外部管理層發(fā)展&高層發(fā)展計劃外派高級行政助理等選用育留PBC/IDP教練式輔導(dǎo)績效提升早期職業(yè)評估中期回顧改進計劃離職識別低績效者管理績效管理職業(yè)生涯與能力提升激勵與保留績效管理作為人員經(jīng)理，做好績效管理是最具挑戰(zhàn)的工作之一，但也是收獲最大的工作之一。幫助下屬設(shè)定明確的績效目標(biāo)、提供有效的反饋、指導(dǎo)下屬提升績效、評估績效和管理低績效的員工是人員經(jīng)理做好績效管理的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。人才等于高績效者嗎？人才不滿；低于期望的績效；沒有判斷力自我激勵的員工自然地被激勵的員工主管可以激勵的員工高績效者?激勵具有3個方面需要成長需求生存需求社會關(guān)系需求被滿足被滿足未被滿足未被滿足個人行為績效表現(xiàn)回報期望實現(xiàn)手段動機=期望

x實現(xiàn)手段x效價公平–認知游戲?qū)Ρ任业耐度胛业漠a(chǎn)出參考他人的投入?yún)⒖妓说漠a(chǎn)出期望三種不同導(dǎo)向的動機尋求成就實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)對于反饋的強烈需要成就意識維系良好關(guān)系愿與他人互動得到他人喜愛善于團隊合作希望有重大、有效的影響對發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的強烈需要注重個人地位與聲望以成就感為導(dǎo)向以權(quán)力感為導(dǎo)向以關(guān)聯(lián)感為導(dǎo)向激勵因素：從被激勵到自我激勵外激勵因素內(nèi)激勵因素1.考慮漲工資、獎金與晉升。2.如果員工不勝任工作，考慮令其離職或調(diào)到不同的崗位。3.組織業(yè)余娛樂活動，建立同事友愛與團隊精神。4.給業(yè)績優(yōu)秀者以休假時間。5.6.召開全體會議或舉行全體活動，傳達公司的構(gòu)想與目標(biāo)。7.進行調(diào)查以評估員工的士氣，并向他們征求關(guān)于公司怎樣經(jīng)營得更好的意見。8.在員工經(jīng)?？梢钥匆姷牡胤綇埌裾髑髮緲?gòu)想的意見。9.更新并告知員工公司階段目標(biāo)、成就等信息。10.創(chuàng)立吸引和保持員工的福利，例如：洗衣服務(wù)、現(xiàn)場日托、早餐會或午餐會上的免費餐飲等。1.詢問員工在工作中存在哪些令人滿意和令人不滿的地方。2.讓員工對其工作質(zhì)量負更大責(zé)任。3.將合格的員工指定為其領(lǐng)域內(nèi)的專家，并鼓勵其他同事向其咨詢難題。4.讓員工們決定如何履行其工作職責(zé)，保證工作按時完成。5.邀請員工承擔(dān)從未承擔(dān)過的、更困難的任務(wù)。6.向員工分派更專門的任務(wù)，使他們成為專家。7.鼓勵員工彼此報告工作進展，而不僅僅向你報告。8.為員工提供更大的資源控制權(quán)，幫助其履行工作職責(zé)。9.讓員工為整單元的工作負責(zé)（例如，一個產(chǎn)品模塊、客戶關(guān)系、一個行政流程）。10.保證員工直接從內(nèi)外部客戶獲取關(guān)于其產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的反饋。績效管理的最終目標(biāo)并非使員工達到期望的績效，而是使他們出于意愿而愿意付出超越職責(zé)的努力。——杰克

韋爾奇績效管理的目的是什么？優(yōu)秀的績效管理所達到目的激勵：是所有內(nèi)在和外在動力的總和，也是行為的動力和方向，并且決定了行為的持續(xù)性激勵的三個方面：需要，期望，公平-認知游戲三種動機：成就感，關(guān)聯(lián)感，權(quán)利感從被激勵到自我激勵總體績效提升的來源：直接績效使能因素-57%，對于高績效的態(tài)度-43%驅(qū)動員工績效最重要的因素：非正式反饋，承擔(dān)風(fēng)險，正式審核中對績效優(yōu)勢的強調(diào)，員工對績效標(biāo)準(zhǔn)的理解績效管理過程：目標(biāo)設(shè)定，教練式輔導(dǎo)，績效評價，結(jié)果應(yīng)用追求卓越績效激勵保留高績效員工人員管理理念總結(jié)07經(jīng)理人反饋計劃（MFP）2025/1/7期望優(yōu)秀經(jīng)理呈現(xiàn)的七項行為確保員工理解他們的工作如何對華為的戰(zhàn)略、市場成功以及所在組織的目標(biāo)產(chǎn)生貢獻.以身作則，設(shè)定清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)，以尊重的方式提供坦率的反饋，

并積極管理低貢獻者.識別員工層面以及團隊層面的杰出貢獻者.確保高績效文化，鼓勵下屬表達不同觀點，傾聽員工，解決他們的問題并幫助員工在華為成功在所有員工中培育團隊精神與包容性–跨地點、文化以及區(qū)域–并推動華為價值觀.鼓勵員工創(chuàng)新，并支持應(yīng)當(dāng)付諸實施的想法.教練、指導(dǎo)并發(fā)展與你一同工作的人，持續(xù)幫助每一個員工設(shè)定清晰的發(fā)展目標(biāo)與計劃.管理是管理他人的認知了解員工眼中的自己，提升自我認知，是每個主管提升自身人員管理有效性最有效的方法建立一套系統(tǒng)，一致的方法，在全球范圍內(nèi)的華為主管中建立對卓越人員管理的期望華為經(jīng)理人反饋調(diào)研問卷11個打分問題：10個問題與“優(yōu)秀經(jīng)理七項行為有關(guān)”1個問題為總體評價4個開放問題，鼓勵員工提供直接建議1.經(jīng)理幫助我了解自己的工作如何為華為的戰(zhàn)略以及我們組織的目標(biāo)做出貢獻。2.經(jīng)理以尊敬的方式向我提供清晰的建設(shè)性業(yè)績反饋，以幫助我更好地工作。3.經(jīng)理在我需要支持時能幫助我排憂解難。4.經(jīng)理對我所做的貢獻表示很欣賞。5.經(jīng)理的言行舉止值得我信任（例如，傾聽和考慮不同的觀點，公平公正，持續(xù)跟進，恪守承諾）6.經(jīng)理會根據(jù)需要幫助我在不同的組織和地理區(qū)域之間進行協(xié)作。7.經(jīng)理鼓勵我持續(xù)改進工作。（例如，嘗試更好的方法工作，支持我的新想法，并愿意承擔(dān)一定風(fēng)險）8.經(jīng)理和我一起，幫助我培養(yǎng)自己的專業(yè)知識并朝著自己的職業(yè)目標(biāo)前進。9.經(jīng)理鼓勵我表達不同的觀點，和我之間的“雙向”溝通非常有效。10.經(jīng)理在所有員工中培育團隊精神與跨地域/文化的包容性，其決策和行為體現(xiàn)了華為的價值觀。11.總的來說，你覺得自己的直線經(jīng)理的人員管理水平如何？問題一：怎樣才會使你的經(jīng)理工作更加出色？請舉例說明。問題二：你的經(jīng)理怎樣才能加強你對華為的貢獻、改善你的工作滿意度或者激勵你努力工作？請舉例說明。問題三：目前你的經(jīng)理花多大精力在人員管理、培養(yǎng)團隊方面？你的期望是多少？問題四：你認為你的經(jīng)理可以在哪些工作上更多地對你進行授權(quán)？基于與華為SSST領(lǐng)導(dǎo)團隊的充分研討，設(shè)計了華為的經(jīng)理反饋調(diào)研問卷自我認知收到下屬真實具體的反饋報告激發(fā)反思解讀自己的報告，準(zhǔn)備反饋會議嘗試改變MFP反饋會議，開始傾聽下屬的心聲，邀請下屬幫助自己的轉(zhuǎn)身獲得支持規(guī)劃行動反饋會議得到下屬坦誠的建議和支持，明確有針對性的行動計劃一位試點主管的MFP反饋示例中東管理團隊對MFP試點的反饋和感受MFP對每個參與者個人帶來的價值，是一次從自我認知，到激發(fā)反思，嘗試改變，再到獲得支持，明確行動計劃的寶貴的“轉(zhuǎn)身”體驗業(yè)績反饋欣賞鼓勵持續(xù)改進工作個人能力與職業(yè)發(fā)展不同觀點，雙向溝通團隊和跨文化我的報告和我從中的發(fā)現(xiàn)自我認知激發(fā)反思嘗試改變獲得支持規(guī)劃行動MFP對參與主管的價值：一位試點主管的MFP示例MFP的定位反饋可簡單定義為與某人溝通其行為。反饋不是評價?！拔覀兪┡c別人最大的恩惠不在于分享我們的財富，而在于發(fā)現(xiàn)對方的財富。”MFP的結(jié)果僅用于幫助主管的個人提升華為經(jīng)理人計劃反饋1.發(fā)送MFP啟動函干部部MFP負責(zé)人被反饋人（主管）反饋人（所有直接下屬）2.向反饋人發(fā)送MFP邀請函3.完成在線的問卷調(diào)查4.收到系統(tǒng)生成的反饋報告5.分析反饋報告的結(jié)果，準(zhǔn)備召開反饋會議在線問卷__________6.召開MFP反饋會7.制訂個人學(xué)習(xí)提升計劃MFP啟動函MFP邀請函反饋報告__________員工反饋經(jīng)理反饋會議提升計劃與行動MFP流程事項特點說明員工出席人數(shù)4人以上4人以下時,反饋會議的氣氛明顯不活躍方式面對面電話會議形式影響其互動和氛圍準(zhǔn)備工作充分要仔細研讀反饋報告,并用自己的語言總結(jié)反映出的個人優(yōu)勢和不足開場營造氛圍減少員工的顧慮,并清晰表達自己對反饋報告的理解會中認真聆聽、適時引導(dǎo)尤其是對偏離主題及過多反饋“主管優(yōu)點”的引導(dǎo)會結(jié)束清晰總結(jié)，行動具體總結(jié)概括員工反饋的主要觀點，并清晰表達自己后續(xù)行動計劃會后承接后續(xù)行動對于后續(xù)行動計劃要有明確的后續(xù)行動安排，并放入自身日程，認真落實富有成效的MFP反饋會議特點準(zhǔn)備要充分、開場要真誠、過程要聆聽、結(jié)語要清晰、后續(xù)要承接”富有成效的MFP反饋會是讓MFP帶來價值的最核心的環(huán)節(jié)。開放心態(tài)對待反饋報告結(jié)果主動與員工分享個人報告真誠與員工溝通討論行動計劃積極制訂和執(zhí)行行動計劃員工積極參與MFP反饋工作，問卷反饋率為83%因反饋下屬人數(shù)不夠的主管，主動再次邀請下屬參與，力求生成個人反饋報告積極從自身分析問題，能做到正確對待反饋結(jié)果無論自身的報告結(jié)果在什么相對水平，主管都能做到將自己原始報告與員工主動分享，包括自己的“紅的”部分和“與組織得分”比較圖主動邀請存在矩陣匯報關(guān)系員工參與反饋會，更大范圍聽取意見主動與員工提前溝通反饋會的目的意義，消除員工顧慮反饋會議前，準(zhǔn)備充分以平等心態(tài)與員工共同探討存在問題及解決建議主動分享“個人對于關(guān)鍵事件的想法”認真對待員工提出的建議，并做出承諾，提出具體的行動改進計劃

MFP試點主管MFP的關(guān)鍵08績效管理優(yōu)化（PBC）2025/1/7華為績效管理思路公司總裁第一層次系統(tǒng)總裁第二層次部門總監(jiān)第三層次部門經(jīng)理第四層次基層員工第五層次事件的結(jié)果以關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI為重點的PBC考核財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長活動的過程以關(guān)鍵績效事件KPA為重點的PBC考核力爭取勝快速執(zhí)行團隊精神華為績效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略文化使命愿景經(jīng)營預(yù)算計劃績效獎金工資調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展分解績效目標(biāo)值員工經(jīng)理與員工協(xié)商討論績效合同，設(shè)定目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)簽訂PBC明確戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)研究關(guān)鍵績效指標(biāo)反饋和修改形成關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計組織關(guān)鍵績效指標(biāo)績效考核結(jié)果應(yīng)用與完善為調(diào)整戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃、修定績效管理體系、改善業(yè)務(wù)流程、其他管理制度提供信息124進行績效回顧,輔導(dǎo)與考核員工經(jīng)理和員工進行定期回顧與輔導(dǎo)，制定改進計劃員工經(jīng)理對每個下屬員工的績效進行評估，并將評價結(jié)果通過面談或非面談方式反饋給員工3績效管理循環(huán)華為績效管理工具PBCPBC的三個維度：結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）（關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI）執(zhí)行措施承諾（Execute）（關(guān)鍵績效事件KPA）團隊合作承諾（Team）（團隊協(xié)作）PBC目標(biāo)來源：體現(xiàn)對部門績效的支撐體現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程終點的支持體現(xiàn)對跨部門團隊目標(biāo)的支持體現(xiàn)該崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)華為PBC考核流程反饋：

主管領(lǐng)導(dǎo)一對一進行面談，肯定業(yè)績，指出不足；改善計劃：

幫助結(jié)果為D員工制定限期改善計劃1、統(tǒng)一將手冊下發(fā)至經(jīng)營、運營2、組織培訓(xùn)、考試周期：年度，季度調(diào)整參與人員：員工及直線經(jīng)理方式：一對一溝通，注重承諾中高層：三級以上，半年度、年度述職報告基層：

三級以下

通過周例會，月度總結(jié)匯報等評定：

主管領(lǐng)導(dǎo)每半年對員工PBC完成情況進行一次評價，并按照規(guī)則評定級別PBC目標(biāo)設(shè)定PBC過程輔導(dǎo)PBC結(jié)果反饋

PBC等級評定華為PBC評比規(guī)則（Ⅰ）等級定義評價等級及其說明參考比例A杰出實際績效經(jīng)常顯著超預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。10%B良好實際績效達到或部分超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績40%C正常實際績效基本達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯的失誤。45%D需改進實際績效未過到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5%華為PBC評比規(guī)則（Ⅱ）下屬員工PBC等級部門考核等級ABCDA15%10%5%0%B50%40%35%30%C35%45%55%65%D不限定5%5%5%說明：

在華為，部門主管和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任，清晰的等級說明有利于員工很好的接受并改進；部門組織績效與部門員工考核比例掛鉤，從而引導(dǎo)員工關(guān)注并提升組織績效。華為PBC績效結(jié)果應(yīng)用年終獎金次年加薪崗位調(diào)整職業(yè)晉升華為√√√×IBM√√√√說明：員工層級，每個績效等級之間獎金差異在5000以上，最后一等級無獎金，內(nèi)部薪酬績效保密制度非常嚴(yán)密；PBC等級為A的員工下一年的調(diào)薪在20%-30%左右，評B的員工下一年的調(diào)薪在0%-10%之間，C和D等級不調(diào)薪；員工層級，評D的員工會列入待查期，管理人員會單獨進行輔導(dǎo)和考察，考察期仍不合格就進行轉(zhuǎn)崗或淘汰；中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；年度各級主管PBC完成差的最后10%要降職或調(diào)整，不能提拔副職為正職；在職業(yè)晉升方面，績效結(jié)果只作為必要而非充分條件。華為PBC的優(yōu)勢結(jié)果導(dǎo)向，與組織績效目標(biāo)緊密連接，自上而下層層分解，成為強有力的業(yè)務(wù)管理工具充分體現(xiàn)了華為的“賽馬文化”PBC聚焦短期組織績效目標(biāo)，一貫到底，指令清晰，時效性高，驅(qū)動了整個華為的高速業(yè)務(wù)成長和高執(zhí)行力華為PBC面臨的挑戰(zhàn)1.定位與目標(biāo)3.評估方式與結(jié)果應(yīng)用2.評價流程與動作PBC定位和目標(biāo)設(shè)計尚需進一步澄清績效評價方法、流程和動作有待規(guī)范4.三個溝通PBC目標(biāo)設(shè)定、輔導(dǎo)反饋和評價結(jié)果三個環(huán)節(jié)的溝通都沒有到位PBC評級沒能激勵大多數(shù)員工PBC評估周期與結(jié)果應(yīng)用未能向員工傳遞清晰一致的績效標(biāo)準(zhǔn)對低績效員工的識別和管理有待加強華為PBC與業(yè)務(wù)管理緊密聯(lián)結(jié)根源分析組織上下沒有就PBC的定位、功能和整個過程形成共識PBC設(shè)計方面的原因各級經(jīng)理的“賦能”跟不上業(yè)務(wù)的快速發(fā)展PBC執(zhí)行中的走樣設(shè)計執(zhí)行設(shè)計改進定位澄清評價周期等級設(shè)置和比例分布目標(biāo)結(jié)構(gòu)與設(shè)定流程評價流程與工具直線經(jīng)理充分賦能統(tǒng)一認識針對性培訓(xùn)自上而下，實施輔導(dǎo)PBC優(yōu)化需從直線經(jīng)理“賦能”和設(shè)計改進兩個方面同時推進設(shè)置目標(biāo)SP和BP各級主管述職設(shè)置目標(biāo)設(shè)定體現(xiàn)個人貢獻和全面績效的個人績效目標(biāo)企業(yè)績效個人績效管理業(yè)務(wù)運作管理設(shè)置目標(biāo)周報/月報組織績效評議設(shè)置目標(biāo)溝通反饋績效評價結(jié)果運用季度審視資料來源：IBM內(nèi)部資料分析業(yè)務(wù)回顧：業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)簡報與例會交付業(yè)務(wù)財務(wù)簡報與例會績效評價比對個人全面績效目標(biāo)的完成情況，審慎考慮相對貢獻，進行個人績效評級溝通反饋定期進行PBC完成情況回顧與溝通個人調(diào)薪個人獎金職位晉升…業(yè)務(wù)單元季度薪酬包，年度薪酬包和獎金包組織績效評議月度組織績效考核－現(xiàn)行的月度PBC簡報季度組織績效考核－現(xiàn)行對組織負責(zé)人的季度PBC考核年度組織績效考核華為組織績效管理華為個人績效管理PBC真正成為人員管理的核心工具改進領(lǐng)域方法流程直線經(jīng)理“賦能”目標(biāo)設(shè)置和評價PBC目標(biāo)結(jié)構(gòu)由W-E-T調(diào)整為：

業(yè)務(wù)目標(biāo)

人員管理目標(biāo)

個人能力提升目標(biāo)PBC評價：

直線經(jīng)理績效評價表規(guī)范流程：目標(biāo)設(shè)定流程績效評價流程深入理解PBC的定位和PBC管理全過程如何與員工溝通并指導(dǎo)員工設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)如何采用標(biāo)準(zhǔn)工具和步驟評價員工績效如何與員工進行評價結(jié)果的溝通考核周期中基層主管（CGM及其直接下屬）：考核周期由季度變?yōu)榧径然仡?、半年和年度評價規(guī)范流程：-

規(guī)范半年全員績效溝通、季度重點績效溝通如何做好年中全員績效反饋溝通如何做好季度回顧和溝通等級設(shè)置和比例分布等級設(shè)置和比例分布：由ABCD四檔調(diào)整為AB+BCD，C檔定位于真正的績效待改進員工年度評價與季度打分的結(jié)果應(yīng)用調(diào)整規(guī)范流程：-

低績效員工績效改進計劃流程（PIP）如何有效管理低績效員工，執(zhí)行PIP計劃

從方法、流程、直線經(jīng)理“賦能”三個方面推動PBC優(yōu)化工作激勵大部分人識別和管理低績效員工向員工傳遞清晰一致的績效期望，澄清“C”的定位困惑便于員工與經(jīng)理之間充分的績效溝通賦予直線經(jīng)理更多管理靈活度在相對充分的周期內(nèi)，反映員工的全面績效表現(xiàn)華為PBC的考核周期、結(jié)果分檔、強制比例和結(jié)果應(yīng)用AB+BCD10-15%5-15%70-85%ABCD10%5%40%45%現(xiàn)狀推廣實施方案在原來A、B、C、D的基礎(chǔ)上，增加一個檔次“B+”；A與B+比例之和原則上不超過人員的50%；以上比例分布適用于50人以上的團隊；PBC評價重點抓兩頭，上級主管評議A、C，B+、B放權(quán)給直接主管；考慮通過薪酬包預(yù)算等方式，加強業(yè)務(wù)體系主管自我約束。卓越貢獻者TopContributor高于平均貢獻者Aboveaveragecontributor扎實貢獻者Solidcontributor較低貢獻者，績效待改進Amongthelowestcontributors,needtoimprove不滿意Unsatisfactory考核等級與比例（適用全員）PIP的目標(biāo)對公司驅(qū)動高績效文化使公司有辦法管理低績效員工遵守法律法規(guī)最小化員工關(guān)系風(fēng)險對主管一個幫助經(jīng)理識別低績效的工具擁有專業(yè)的管理低績效員工的方法最小化潛在的員工關(guān)系問題和爭端對員工理解PIP的方針和流程獲得提升績效以達到期望的機會保障合法權(quán)利績效改進計劃是主管解決員工績效沒有達到預(yù)定目標(biāo)的工具，并同時幫助員工獲得提升績效的機會目標(biāo)設(shè)定和績效評價牽引員工的全面績效規(guī)范目標(biāo)設(shè)定和績效評價流程，幫助主管與員工更有效的績效溝通績效目標(biāo)和評價更體現(xiàn)“個人”績效承諾的定位賦能直線經(jīng)理讓PBC成為有效的人員管理工具為主管和員工提供更清晰合理的目標(biāo)設(shè)定與評價工具PBC的目標(biāo)設(shè)定和績效評價需要解決的問題1.承接關(guān)鍵組織目標(biāo)，并在關(guān)鍵舉措部分主動設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)2.發(fā)送自己的PBC給下級，并對下屬提出真實的關(guān)鍵目標(biāo)與期望5.承接關(guān)鍵組織目標(biāo)，并在關(guān)鍵舉措、人員管理和能力提升部分主動設(shè)定目標(biāo)6.上下溝通并達成共識7.調(diào)整完善自己的PBC目標(biāo)直接主管（如CGM）下級（如交付副代表）業(yè)務(wù)線或職能主管（如地區(qū)交付副總）3.設(shè)定業(yè)務(wù)線/職能線目標(biāo)，并分解僅適用存在雙重匯報關(guān)系的員工4.溝通業(yè)務(wù)線/職能線下達的目標(biāo)8.上下溝通，簽字確認PBC目標(biāo)事先溝通，達成共識規(guī)范目標(biāo)設(shè)定流程評價方法說明：首先確定績效等級A的員工在關(guān)鍵績效指標(biāo)(WIN)部分得分基準(zhǔn)值。對于在上述得分基準(zhǔn)值以上的員工，a)根據(jù)個人關(guān)鍵舉措、人員管理等目標(biāo)完成情況，進行綜合評議，確定等級為A的人選，如必要，并對員工在關(guān)鍵事件中的表現(xiàn)進行補充說明;b)其余人員如無其他異常表現(xiàn)，通常確定為B+。其次，確定績效等級為C的員工在關(guān)鍵績效指標(biāo)(WIN)部分的得分上限，對于范圍內(nèi)員工，根據(jù)個人關(guān)鍵舉措、人員管理以及關(guān)鍵事項中的表現(xiàn)，確定C的人選，其余人員確定為B。對于其他人員，由經(jīng)理做出B或B+的判斷，其中如果WIN部分突出，但其他項完成得明顯不好，則評定為B；如果WIN部分不很突出，但其他部分完成得出色，也可以評為B+。PBC直線主管評價示意表員工姓名級別崗位業(yè)務(wù)目標(biāo)人員管理目標(biāo)（＋＝－）個人能力提升目標(biāo)（＋＝－）建議評價等級必要的關(guān)鍵事件說明關(guān)鍵績效指標(biāo)得分（WIN）個人關(guān)鍵舉措（＋＝－）個人市場目標(biāo)個人重點項目個人年度組織建設(shè)與管理改進目標(biāo)該部分整體建議評價等級AA20銷售副代表100＝＝＋＝＋＋BBB19交付副代表90＋＋＋＋＋＋A規(guī)范直線經(jīng)理對下屬進行績效評價的方法與工具模板從強力拉動短期業(yè)務(wù)目標(biāo)到兼顧短期與中長期戰(zhàn)略性舉措，并推動組織的全面健康發(fā)展和管理改進從有效傳導(dǎo)組織業(yè)務(wù)壓力的業(yè)務(wù)管理工具到區(qū)分組織績效和個人績效，聚焦人員管理過程，使PBC成為人員管理的核心工具從關(guān)注考核結(jié)果、實時回饋員工的業(yè)績貢獻到重視績效管理過程的動作規(guī)范，并賦能人員經(jīng)理，實現(xiàn)識別高績效、激勵大多數(shù)員工的目標(biāo)PBC優(yōu)化重點推動三個方面的轉(zhuǎn)變SAMPLE人才管理Quickview示例SAMPLE人才管理PARR示例09繼任管理2025/1/7為了確保有效進行繼任管理并發(fā)展一支高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)人才儲備隊伍，繼任管理必須解決四個基本繼任風(fēng)險空缺風(fēng)險怎樣找到一個合格的繼任人？準(zhǔn)備度風(fēng)險怎樣發(fā)展繼任人，讓他們做好準(zhǔn)備以承擔(dān)更重要的角色?過渡風(fēng)險如何確保內(nèi)部提升和外部引進的領(lǐng)導(dǎo)成功轉(zhuǎn)型?匹配風(fēng)險PortfolioRisk怎樣確保合適的人才在正確的時間放在適當(dāng)?shù)膷徫簧?？繼任管理4大關(guān)鍵任務(wù)組織戰(zhàn)略人才供給業(yè)務(wù)生命周期的演變組織生命周期產(chǎn)業(yè)生命周期經(jīng)濟周期業(yè)務(wù)需求的根本性轉(zhuǎn)變計劃內(nèi)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型進入新的市場拆分引入新的產(chǎn)品線高管離職預(yù)料之外的流失計劃內(nèi)的離職非自愿的解聘外部人才供給的變化對外部市場的可見度吸引外部人才的能力必要技能的可獲取性內(nèi)部人才梯隊人才梯隊的發(fā)展篩選的