《寶鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的案例探析》1600字

寶鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的案例分析綜述寶鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)情況寶鋼集團(tuán)在2009年開(kāi)始籌劃建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心并在寶鋼集團(tuán)股份有限公司試點(diǎn)成立。一年后，他被移至寶鋼集團(tuán)開(kāi)始使用，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立為集團(tuán)所有子公司提供了基本財(cái)務(wù)服務(wù)。其建立主要原因是2009年的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的惡化導(dǎo)致其對(duì)企業(yè)管理模式提出了更高的要求，而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)就是其順應(yīng)管理變革的重要改革項(xiàng)目之一。寶鋼財(cái)務(wù)共享中心由八個(gè)小組構(gòu)成，他主要包括了采購(gòu)至付款室、銷(xiāo)售至付款室、費(fèi)用室、稅務(wù)單證室、專(zhuān)項(xiàng)服務(wù)室、總賬與報(bào)表室、系統(tǒng)支持室以及運(yùn)營(yíng)室等，覆蓋了會(huì)計(jì)核算的主要流程。目前寶鋼集團(tuán)有235人在共享服務(wù)中心進(jìn)行服務(wù)工作，其主要工作內(nèi)容是對(duì)覆蓋了寶鋼集團(tuán)鋼鐵70%左右收入的主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行相關(guān)的會(huì)計(jì)核算，其工作范圍基本覆蓋了所有以鋼鐵為主業(yè)的成員企業(yè)，包括了以上海本地企業(yè)為主的68家單位，同時(shí)寶鋼集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也對(duì)外地企業(yè)提供服務(wù)，服務(wù)范圍涵蓋了一家香港企業(yè)和新加坡企業(yè)。寶鋼集團(tuán)在企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)立之初就推動(dòng)了會(huì)計(jì)流程、會(huì)計(jì)核算等項(xiàng)目進(jìn)行的標(biāo)準(zhǔn)化流程，充分將業(yè)務(wù)文檔流與信息流進(jìn)行分離。然而由于寶鋼運(yùn)營(yíng)管理較為復(fù)雜，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)需要同時(shí)與60多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，所以對(duì)信息系統(tǒng)自由與靈活性有較高的要求。為了給后續(xù)財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展提供更有效的基礎(chǔ)技術(shù)支持，2008年寶鋼股份公司實(shí)行了信息系統(tǒng)一體化的建設(shè)。寶鋼管理層認(rèn)識(shí)到系統(tǒng)優(yōu)化是一個(gè)需要不斷更新的工作，因此在共享中心內(nèi)部成立了運(yùn)營(yíng)與系統(tǒng)支持小組，主要負(fù)責(zé)理清需要優(yōu)化的流程，以及負(fù)責(zé)設(shè)立組織優(yōu)化項(xiàng)目。通過(guò)對(duì)流程的不斷優(yōu)化以及系統(tǒng)的不斷創(chuàng)新，財(cái)務(wù)共享中心的服務(wù)效率提升了近50%左右，很好的滿(mǎn)足了寶鋼集團(tuán)對(duì)于管理效率的提升目標(biāo)。經(jīng)驗(yàn)成效及問(wèn)題從寶鋼集團(tuán)的案例可以得出的經(jīng)驗(yàn)和成效為，作為鋼鐵制造企業(yè)，寶鋼能夠正確認(rèn)識(shí)到其自身具有生產(chǎn)工藝長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程長(zhǎng)的特點(diǎn)，需要成本核算人員密切貼近業(yè)務(wù)，不同條線(xiàn)的成本核算也比較復(fù)雜，不適宜共享，所以寶鋼集團(tuán)將成本核算流程剔除到了共享中心之外。同時(shí)信用管理也不由財(cái)務(wù)共享中心承擔(dān)，而是由業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)。不同企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行充分的考慮，將企業(yè)中不適合集中的流程進(jìn)行剔除并選擇適合自身運(yùn)營(yíng)狀況的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式進(jìn)行建設(shè)和使用。在借鑒和使用其他企業(yè)成功案例時(shí)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整和改動(dòng)，不能一味的模仿。同時(shí)，寶鋼集團(tuán)也能及時(shí)根據(jù)外部環(huán)境的變化調(diào)整其對(duì)策，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略來(lái)應(yīng)對(duì)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變革。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在寶鋼集團(tuán)的有效建設(shè)得益于管理層的充分支持和富有遠(yuǎn)見(jiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。寶鋼集團(tuán)對(duì)于共享服務(wù)中心的人員職能劃分非常清晰，這也提高了相應(yīng)部門(mén)員工的專(zhuān)業(yè)性，提高了工作效率。也因?yàn)橄嚓P(guān)職員的專(zhuān)業(yè)性，寶鋼集團(tuán)可以快速意識(shí)到信息系統(tǒng)優(yōu)化的重要性和必要性，并馬上做出相關(guān)應(yīng)對(duì)措施，為后續(xù)共享中心的發(fā)展提供了有效的技術(shù)支持。寶鋼集團(tuán)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中也存在一些問(wèn)題和缺陷。寶鋼集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)是為了應(yīng)對(duì)不斷變化的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境，但作為一種新型管理模式，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和實(shí)施仍處于探索階段，企業(yè)在前期可能無(wú)法適應(yīng)這種管理模式。且寶鋼集團(tuán)企業(yè)規(guī)模較大，運(yùn)營(yíng)管理較為復(fù)雜，財(cái)務(wù)管理模式的改變可能會(huì)使企業(yè)內(nèi)部管理的產(chǎn)生混亂。同時(shí)，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于信息技術(shù)的要求較高，雖然寶鋼股份公司在2008年實(shí)施了信息系統(tǒng)一體化的項(xiàng)目，也對(duì)相關(guān)系統(tǒng)進(jìn)行不斷的更新，但依然容易出現(xiàn)由于相關(guān)技術(shù)人員專(zhuān)業(yè)性不足或?qū)ω?cái)務(wù)共享服務(wù)中心了解不夠而使信息系統(tǒng)的更新與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的需求不匹配的情況，造成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心使用的困難。最后，寶鋼財(cái)務(wù)共享中心的員工職能分工非常明確，這可能造成員工只對(duì)自己的領(lǐng)域具有專(zhuān)業(yè)性，而對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的其他部分缺乏了解，這不利于企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的長(zhǎng)期發(fā)展。