《美的集團(tuán)股權(quán)激勵方案概況及其動機(jī)探析案例》5400字

美的集團(tuán)股權(quán)激勵方案概況及其動機(jī)分析案例綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u16374美的集團(tuán)股權(quán)激勵方案概況及其動機(jī)分析案例綜述 1231091.1美的集團(tuán)簡介 1228991.1.1“完全家族化”階段 1156201.1.2“去家族化”階段 2196311.2美的集團(tuán)“去家族化”后的股權(quán)激勵實(shí)施背景 255111.3美的集團(tuán)“去家族化”后的股權(quán)激勵內(nèi)容 378451.3.1五期股票期權(quán)激勵方案分析 3140281.3.2五期股票期權(quán)激勵方案總結(jié) 7308511.4美的集團(tuán)股權(quán)激勵動機(jī)分析 7263141.4.1行業(yè)競爭需要提高企業(yè)治理水平 7194241.4.2企業(yè)發(fā)展需要激勵現(xiàn)有高管及員工 8282401.1.3擴(kuò)張戰(zhàn)略需要提高人力資本素質(zhì) 8116721.1.4提升企業(yè)價值是最終目的 81.1美的集團(tuán)簡介1.1.1“完全家族化”階段美的集團(tuán)作為家電領(lǐng)域的馳名品牌，受眾于廣大人群。至今為止，美的在全球各地?fù)碛袔装偌曳止荆瑯I(yè)務(wù)遍及全球。作為行業(yè)標(biāo)桿，美的集團(tuán)的發(fā)展向世界證明，高效的團(tuán)隊和良好的管控模式是企業(yè)發(fā)展的重要因素。2012年底，方洪波成為美的的首席執(zhí)行官兼董事長，我們參考美的年報對股權(quán)結(jié)構(gòu)的詳細(xì)描述（圖1.1）。公司第一大股東是何家的何享健。這樣，美的電器還是屬于何氏家族，他的家族控制著美的100%的股份。圖1.1美的股權(quán)結(jié)構(gòu)1.1.2“去家族化”階段目前，國內(nèi)很多企業(yè)都選擇了接班人的道路，但美的集團(tuán)卻選擇了完全不同的道路，引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人。2005年，不具備家族背景的外部經(jīng)理人開始擔(dān)任美的首席執(zhí)行官。經(jīng)過近十年的努力，公司完全實(shí)現(xiàn)“去家族化”的目標(biāo)。在長達(dá)九年的長距離接力賽中，美的集團(tuán)的去家族化過程經(jīng)歷了多個階段。在第一階段，方洪波開始接管美的電器。在接下來的第二階段，方洪波開始接管美的集團(tuán)。第三階段，美的集團(tuán)歷經(jīng)波折整體上市成功，迎來了職業(yè)經(jīng)理人的全面時代。分為以下步驟，如表1.1所示。表1.12005-2014年美的去家族化過程時間去家族化事件2005年8月2號美的電器制冷事業(yè)部前經(jīng)理方洪波受聘，成功接任美的電器總裁2011年3月10號公司完成向機(jī)構(gòu)投資者的定增2012年8月25號方洪波任命為美的電器董事長兼總裁2013年9月18號美的集團(tuán)宣布成功上市2014年7月5號公司另外兩名高級董事、副總裁均離開了美的集團(tuán)。此刻開始，美的集團(tuán)真正步入方洪波的時代1.2美的集團(tuán)“去家族化”后的股權(quán)激勵實(shí)施背景目前，在我國家用電器行業(yè)的上市公司中，股權(quán)激勵正在積極向上發(fā)展。在中國上市公司這個大市場而言，已經(jīng)出臺了許多有利于實(shí)施股權(quán)激勵的政策和法規(guī)。由于市場的不斷調(diào)整和升級，對股權(quán)激勵制度要求也愈發(fā)完整。從2006年開始，我國逐漸開始對股權(quán)制度有了新的認(rèn)知和計劃，我國股權(quán)激勵制度逐漸走向高速發(fā)展階段，為企業(yè)股權(quán)激勵計劃的實(shí)施提供基礎(chǔ)方針。2006年相關(guān)部門實(shí)施的《股權(quán)激勵管理辦法（試行）》對公司治理結(jié)構(gòu)的完善性、公司發(fā)展穩(wěn)定性和規(guī)范性具有重大意義，之后更是頒布了一系列針對股權(quán)激勵實(shí)施的法律規(guī)范，比如《國有上市公司實(shí)施股權(quán)激勵辦法（境內(nèi)）》。當(dāng)正式版本《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》在2016年實(shí)施，意味著中國股權(quán)激勵制度的高度健全發(fā)展，更是提高了家電行業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵計劃的踴躍性。此外，伴隨國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善，居民收入大幅增加，對生活的品質(zhì)追求也逐漸提高，對電器的購買欲望和能力也逐步增強(qiáng)。但是，對于目前的家用電器公司來說，消費(fèi)的多元化升級，國民消費(fèi)意識的不斷提升，他們面臨著轉(zhuǎn)型升級，國內(nèi)市場競爭激烈，國外大品牌爭相進(jìn)入中國市場的惡性競爭，在這種情況下，許多家用電器公司選擇采用股權(quán)激勵計劃，提高管理和技術(shù)人員的熱情，創(chuàng)造出屬于公司自身特有的特色產(chǎn)品，以期為公司創(chuàng)造價值。隨著資本市場的不斷探索，公司相繼開發(fā)和采用股票期權(quán)、限制性股票、員工持股計劃等多種激勵模式，股權(quán)激勵計劃也在市場中逐步完善。國家政策的相關(guān)規(guī)定，股權(quán)激勵計劃的有效使用期為十年內(nèi)。但是根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，大部分家電上市公司選擇了四年有限期的激勵計劃，這意味著公司為了鼓勵員工的工作熱情和積極性而將行權(quán)周期縮短。即便公司之間的激勵方式和效果各不相同，但是它們的目的都是為了撕掉家族標(biāo)簽的股權(quán)激勵計劃，根本上解決公司存在的委托代理矛盾，從而提升企業(yè)價值。所以公司通常是根據(jù)自身治理結(jié)構(gòu)和行業(yè)所處的環(huán)境來量身定制屬于自己公司的股權(quán)激勵計劃，從而達(dá)到股權(quán)激勵的最佳效果。1.3美的集團(tuán)“去家族化”后的股權(quán)激勵內(nèi)容1.3.1五期股票期權(quán)激勵方案分析美的集團(tuán)“去家族化”后為了完善員工的職業(yè)薪酬體系，激發(fā)員工的工作積極性，加強(qiáng)公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)，架接起公司股東和高管之間利益趨于一致的橋梁，從2014年-2018年末，美的集團(tuán)總共實(shí)施了五期股權(quán)激勵計劃，呈現(xiàn)出漸進(jìn)式的激勵效果，即每期股權(quán)激勵計劃在不同的時間段有重疊部分，容易對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生多重影響。這五期股權(quán)激勵方案的激勵形式大同小異，僅僅在具體內(nèi)容的實(shí)施上有細(xì)微偏差，具體內(nèi)容如表1.7所示。表1.7案例公司五期股權(quán)激勵計劃對比表授予數(shù)量授予對象有效期限等待期解鎖期行權(quán)金額解鎖條件第一期4060萬份董事高管兩名，中層管理和業(yè)務(wù)技術(shù)精英691名，合計693名五年一年三年48.79元/股年度凈利潤≧以往三年平均值且不能為負(fù)，凈利潤>15%，凈資產(chǎn)收益率>20%，個人評價B級以上第二期8430萬份高層一名，中層與業(yè)務(wù)技術(shù)精英737名，合計738名五年一年三年31.54元/股年度凈利潤≧以往三年平均值且不能為負(fù)，凈利潤>15%，凈資產(chǎn)收益率>20%，個人評價B級以上，經(jīng)營評價大于80分第三期12753萬份中層管理人員與業(yè)務(wù)技術(shù)精英合計931名五年一年三年21.35元/股年度凈利潤≧以往三年平均值且不能為負(fù)，經(jīng)營評價>80分，個人評價B級以上第四期9898萬份中層管理人員與業(yè)務(wù)技術(shù)精英合計1476名四年一年三年33.72元/股年度凈利潤≧以往三年平均值且不能為負(fù)，經(jīng)營評價>80分，個人評價B級以上第五期6208萬份中層管理人員與業(yè)務(wù)技術(shù)精英合計1341名六年兩年四年57.54元/股年度凈利潤≧以往三年平均值且不能為負(fù)，經(jīng)營評價>80分，個人評價B級以上1.3.1.1激勵對象角度分析圖1.2展示了美的集團(tuán)2014-2018年五期股票期權(quán)激勵計劃的激勵對象情況。圖1.2股權(quán)激勵對象對比圖首先從激勵對象來看，美的集團(tuán)五期股權(quán)激勵計劃的高管激勵人數(shù)逐漸下降，中下層員工的激勵比例開始逐漸上升，前三期覆蓋了高層管理人員，而后兩期的股票期權(quán)都是針對基層管理人員和業(yè)務(wù)技術(shù)精英，而且研發(fā)人員的占比遠(yuǎn)超其他人員，說明美的集團(tuán)越發(fā)注重對產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新，股權(quán)激勵的目的之一也是為了鼓舞創(chuàng)新人才，這與“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”的方針相統(tǒng)一。從首期的授予對象為693人擴(kuò)大到第五期的1341人，人數(shù)增加了一倍，表明了股權(quán)激勵的人員范圍越來越廣，激勵的力度也越來越大，與前文3.2章節(jié)的家族企業(yè)股權(quán)激勵計劃的激勵對象對比來看，相對于家族企業(yè)的福利型動機(jī)，美的集團(tuán)的股權(quán)激勵對象符合激勵型動機(jī)的特征3：激勵對象廣泛，不僅僅局限于高管，還授予企業(yè)技術(shù)人才，銷售精英和制造人員更多的激勵數(shù)量。1.3.1.2行權(quán)條件角度分析表1.8展示了2014-2018年案例公司每期股票期權(quán)激勵計劃的行權(quán)解鎖條件情況。表1.8案例公司股權(quán)激勵行權(quán)條件對比行權(quán)條件2014年2015年2016年2017年2018年個人業(yè)績考核年度凈利潤≧以往三年平均值且不能為負(fù)，凈利潤＞15%，凈資產(chǎn)收益率＞20%年度凈利潤≧以往三年平均值且不能為負(fù)，凈利潤＞15%，凈資產(chǎn)收益率＞20%年度凈利潤≧以往三年平均值且不能為負(fù)年度凈利潤≧以往三年平均值且不能為負(fù)年度凈利潤≧以往三年平均值且不能為負(fù)公司業(yè)績考核個人考核B級以上個人考核B級以上，單位考核80分以上個人考核B級以上，單位考核80分以上經(jīng)營評價大于80分，個人考核B級以上經(jīng)營評價大于80分，個人考核B級以上從行權(quán)條件的角度來看，美的集團(tuán)考核指標(biāo)多樣，同時包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)考核指標(biāo)。美的集團(tuán)第一期和第二期都設(shè)置了公司凈利潤增長率及凈資產(chǎn)收益率的行權(quán)條件，但是從第三期開始，就變成了年度凈利潤要大于或者等于前三年的平均值，后三期的行權(quán)期標(biāo)準(zhǔn)一致，與2006年蘇泊爾公司未完成“去家族化”的股票期權(quán)計劃行權(quán)條件對比來說（蘇泊爾要求公司前一年的加權(quán)平均ROE達(dá)到百分之十以上；凈利潤和每股收益的復(fù)式增長率達(dá)到百分之十以上；個人業(yè)績考核≧60分），美的集團(tuán)的股權(quán)激勵行權(quán)條件較為嚴(yán)格，也使得公司激勵人員不能依靠特別手段達(dá)到行權(quán)條件，這對公司各層員工相對公平和公正，也能夠使方案實(shí)施效果達(dá)到長期性和激勵性。綜上來看，五期股權(quán)激勵都包含了對個人評價的考察體系和公司業(yè)績考核，這符合前文介紹的激勵型動機(jī)的股權(quán)激勵特征1：行權(quán)績效條件嚴(yán)格，考核指標(biāo)多樣，包括了財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)考核。1.3.1.3等待期/行權(quán)期角度分析從激勵有效期來看，股權(quán)激勵有效期一般都是四到六年，前四期股權(quán)激勵計劃的等待期為一年，最后一期等待期增長為兩年，由表1.9可以看出，美的集團(tuán)的五期股票期權(quán)方案行權(quán)比例雖然沒有呈現(xiàn)前期小，后期大的趨勢，但是每期行權(quán)比例統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)了股票期權(quán)的長期性激勵。表1.9案例公司五期股權(quán)激勵計劃行權(quán)比例表年份2014年2015年2016年2017年2018年第一個行權(quán)期1/31/31/31/31/4第二個行權(quán)期1/31/31/31/31/4第三個行權(quán)期1/31/31/31/31/4第四個行權(quán)期1/41.3.2五期股票期權(quán)激勵方案總結(jié)總的來說，五期股票期權(quán)激勵方案的特點(diǎn)與激勵型動機(jī)是明顯一致的。從3個角度進(jìn)行分析，分別對應(yīng)激勵型動機(jī)特征（1）、（2）、(3)，而后文對美的集團(tuán)實(shí)施股權(quán)激勵的市場反應(yīng)分析用來驗證美的集團(tuán)股權(quán)激勵動機(jī)是否符合激勵型動機(jī)特征（4）。1.4美的集團(tuán)股權(quán)激勵動機(jī)分析公司實(shí)施股權(quán)激勵計劃以實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)，而目標(biāo)是該計劃的主要驅(qū)動力。梳理已有文獻(xiàn)過程中，大多數(shù)學(xué)者的觀點(diǎn)是股權(quán)激勵的動機(jī)主要是根除委托代理矛盾。徐長生、孔令文等在股權(quán)激勵動機(jī)的研究發(fā)現(xiàn)股權(quán)激勵的動機(jī)是為了促進(jìn)公司的創(chuàng)新能力和發(fā)展[35]。通過對神州泰岳的案例進(jìn)行探究，張奇峰和馮琪認(rèn)為實(shí)行多元化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，改善公司治理，減少核心員工的流失，促進(jìn)共享文化是企業(yè)設(shè)計股權(quán)激勵方案的四個動機(jī)[36]。何士文將股權(quán)激勵的動機(jī)歸納為以下五類：解決委托代理問題，避免目光短淺的行為，增加人力資本，提高員工凝聚力以及合理的避稅行為[37]。筆者根據(jù)美的集團(tuán)“去家族”后實(shí)施的股權(quán)激勵計劃目標(biāo)進(jìn)行深入探討和剖析，發(fā)現(xiàn)其設(shè)計股權(quán)激勵的動機(jī)有以下幾個方面。1.1.1行業(yè)競爭需要提高企業(yè)治理水平美的集團(tuán)擁有完善的家電生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈，其產(chǎn)品上端和下端完美配合，且具有完備的營銷渠道。但是，由于家電行業(yè)的激烈競爭，美的集團(tuán)長久以來一直受到海爾、格力等競爭對手的壓制。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和中國不斷對外開放，美的集團(tuán)不斷擴(kuò)張，但其擴(kuò)張過程很快。為了防止后期擴(kuò)張的弱化，美的需要提高公司治理水平，更好地適應(yīng)擴(kuò)張的需要，保持企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。所以，使用股權(quán)激勵是提高企業(yè)績效和治理水平的重要方法。美的集團(tuán)通過實(shí)行不同類型的股權(quán)激勵方案在一定程度上消除委托代理矛盾，讓企業(yè)員工和股東站在同一條戰(zhàn)線心甘情愿地為公司沖鋒陷陣。在一定程度上避免了企業(yè)管理者在經(jīng)營、融資、投資等方面的短視行為，提高了公司治理水平，增強(qiáng)了公司治理效率，為美的集團(tuán)未來的創(chuàng)新能力和業(yè)務(wù)發(fā)展鋪路，使公司穩(wěn)定發(fā)展。1.1.2企業(yè)發(fā)展需要激勵現(xiàn)有高管及員工當(dāng)員工不為自己工作時，他們的工作態(tài)度和熱情不可避免地會受到損害。即使是具有高度專業(yè)素養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人，有時也不可避免地被某些事情潑上一盆冷水；另外職業(yè)經(jīng)理人追求的個人薪酬最大化和股東利益最大化相矛盾，這對企業(yè)的發(fā)展不利，學(xué)者認(rèn)為如何從根本上統(tǒng)一股東和管理層的利益，讓股東和經(jīng)理人的目標(biāo)統(tǒng)一，維護(hù)股東利益的同時提升管理者的工作積極性，是一個亟待解決的問題[32]。美的集團(tuán)擁有優(yōu)秀的營銷團(tuán)隊、龐大的研發(fā)投入和一批高科技研發(fā)人才，這些業(yè)務(wù)技術(shù)人才也是美的集團(tuán)能夠稱霸家電行業(yè)的重要原因之一。同時，美的集團(tuán)在公司戰(zhàn)略上不斷拓展，實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略方針，在多個行業(yè)頗有建樹，擁有一支優(yōu)秀的高級管理團(tuán)隊是必不可少的。因此，在激烈的行業(yè)競爭中，有必要利用這一激勵工具來激勵現(xiàn)有的高管和員工。1.1.3擴(kuò)張戰(zhàn)略需要提高人力資本素質(zhì)美的集團(tuán)在市場和產(chǎn)品上都采取了擴(kuò)張戰(zhàn)略。市場方面，美的集團(tuán)積極發(fā)展外國市場，希望在海外市場有自己的一席之地。在產(chǎn)品方面，美的集團(tuán)不僅必須繼續(xù)更新舊產(chǎn)品，還必須繼續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品。由于家電行業(yè)對人才需求量大，需要不斷對原有產(chǎn)品進(jìn)行升級換代。因此，美的集團(tuán)需要加大研發(fā)投入，提高對新產(chǎn)品的開發(fā)和宣傳，確保不因產(chǎn)品創(chuàng)新而在市場競爭中被淘汰。這使得美的集團(tuán)需要提高人力資本的質(zhì)量，并且不斷增加對人力資本的需求。所以美的公司吸引高級人才，擴(kuò)大和發(fā)展自己的人力資本的有效手段就是實(shí)施一系列的股權(quán)激勵制度，這也是美的集團(tuán)實(shí)施計劃的動機(jī)之一，該計劃的激勵人員主要包括了生產(chǎn)、制造、研發(fā)和銷售等領(lǐng)域，基本囊括了各領(lǐng)域的專業(yè)骨干人才，這也是對國內(nèi)國外人才市場的一種吸引。只要員工具備專業(yè)技能，即使是最底層的員工也能成為企業(yè)的主人，這使美的集團(tuán)招聘符合自身經(jīng)營管理，對企業(yè)戰(zhàn)略的專業(yè)人才具有很大的吸引力，為人才紅利的利用提供了保障。1.1.4提升企業(yè)價值是