《財務(wù)共享對企業(yè)績效的影響探究-以海爾集團(tuán)為例》13000字（論文）

財務(wù)共享對企業(yè)績效的影響研究—以海爾集團(tuán)為例摘要：在市場競爭愈發(fā)激烈的當(dāng)代，企業(yè)在走向國際市場的同時，財務(wù)處理問題或?qū)⒊蔀槠髽I(yè)發(fā)展的絆腳石，為了提高財務(wù)管理能力，提高企業(yè)績效，企業(yè)紛紛選擇建設(shè)財務(wù)共享中心，財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)運而生。本文以海爾集團(tuán)為例，通過分析財務(wù)共享模式對其績效的影響，總結(jié)企業(yè)財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型和打造財務(wù)共享中心的建議，同時對其他企業(yè)起到一定的借鑒意義，進(jìn)一步落實財務(wù)共享模式的實施，最終推動企業(yè)發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展。關(guān)鍵詞：海爾集團(tuán)；財務(wù)共享；平衡計分卡目錄TOC\o"1-2"\h\z\u一、引言 一、引言在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程日益加快的時代背景下，激烈的市場競爭給企業(yè)的生存帶來了挑戰(zhàn)，如何采取措施實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、成本的降低、管理能力的提高成為企業(yè)面臨的重要課題。在信息技術(shù)的支持下，財務(wù)共享作為全新的財務(wù)管理模式出現(xiàn)在市場并被越來越多的企業(yè)所關(guān)注。雖然財務(wù)共享這個概念已經(jīng)普及到各個行業(yè)，但從實踐的具體情況來看，大部分企業(yè)只是片面關(guān)注財務(wù)共享的基礎(chǔ)功能，對財務(wù)共享中心的職能定位不夠清晰，對如何提高企業(yè)績效存在疑惑。本文以海爾集團(tuán)為例，根據(jù)海爾集團(tuán)財務(wù)共享模式的建設(shè)歷程，對海爾集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)模式進(jìn)行研究，結(jié)合相關(guān)數(shù)據(jù)分析財務(wù)共享對企業(yè)績效的影響，總結(jié)企業(yè)財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型和打造財務(wù)共享中心的建議，從而為其他正在或打算實施財務(wù)共享模式的企業(yè)提供借鑒，使更多企業(yè)加入到財務(wù)共享這個時代潮流中來，進(jìn)一步落實財務(wù)共享模式的實施，推動企業(yè)發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展。二、相關(guān)理論概述（一）財務(wù)共享的概念財務(wù)共享服務(wù)是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，把原先分散在各部門的重復(fù)性業(yè)務(wù)通過標(biāo)準(zhǔn)化整合到獨立的財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行規(guī)范處理再輸出到各部門實現(xiàn)信息共享的新型財務(wù)管理模式。因為財務(wù)共享具有集中性、整合性、規(guī)范性、信息化等特點，可以避免重復(fù)勞動，簡化業(yè)務(wù)處理流程，減少財務(wù)管理成本，降低由于虛假錯誤數(shù)據(jù)造成決策失誤的可能性，以達(dá)到提高效率、削減成本、加強(qiáng)內(nèi)控的目的，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，助力企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展，形成自身核心競爭力。（二）平衡計分卡的概念平衡計分卡是評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的考核方式之一，突破了傳統(tǒng)方法只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的局限性，涵蓋財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)和成長四個方面，如圖1-1所示。融合財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)，平衡短期與長期目標(biāo)，將企業(yè)的戰(zhàn)略分解細(xì)化為量化指標(biāo)落實到各部門，綜合反映企業(yè)經(jīng)營狀況，全面考量企業(yè)績效。平衡計分卡具有一定的靈活性，各指標(biāo)的權(quán)重根據(jù)企業(yè)類型和發(fā)展階段有所不同。財務(wù)業(yè)績指標(biāo)利用財務(wù)數(shù)據(jù)可以顯示企業(yè)的獲利能力?？蛻魧用媸蛊髽I(yè)明確客戶與市場，專注于滿足客戶需求以創(chuàng)造營業(yè)收入，反映出企業(yè)的競爭能力。內(nèi)部運營指標(biāo)以關(guān)鍵流程為核心，可以看出企業(yè)的綜合提升力。學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)為其他三個指標(biāo)提供了基礎(chǔ)框架，為企業(yè)長期的成長創(chuàng)造動力，說明企業(yè)的發(fā)展能力。財務(wù)：向股東展示的指標(biāo)，如營業(yè)收入、資本報酬率財務(wù)：向股東展示的指標(biāo)，如營業(yè)收入、資本報酬率顧客：向顧客展示的指標(biāo)，如客戶滿意度、客戶獲得率內(nèi)部流程：把關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程做好學(xué)習(xí)與成長：內(nèi)部學(xué)習(xí)與掌握的指標(biāo)，如員工保持率、員工培訓(xùn)圖1-1平衡計分卡示意圖（三）績效評價的概念績效評價就是使用科學(xué)的方法對企業(yè)過去一段時間內(nèi)的發(fā)展成果進(jìn)行考核反饋?？冃гu價始終貫穿企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，是一種持續(xù)性活動。伴隨著信息時代的發(fā)展，績效評價正在不斷完善，從單一的財務(wù)指標(biāo)已經(jīng)擴(kuò)展到非財務(wù)指標(biāo)，能夠更加全面地評估企業(yè)，管理層能夠清楚了解企業(yè)動態(tài)信息，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題并及時分析解決，從而改善企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力?？冃гu價在人力資源管理方面發(fā)揮著重大作用，是分析員工工作效率的重要依據(jù)，決定加薪升職的重要因素，有助于篩選人才進(jìn)行長期培養(yǎng)，調(diào)動員工的工作積極性從而推動企業(yè)發(fā)展。常見的企業(yè)績效考核方法有目標(biāo)管理法、平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)和360度考核法四種。三、海爾集團(tuán)實施財務(wù)共享對績效影響的案例分析（一）案例背景1.海爾集團(tuán)簡介海爾集團(tuán)于1984年成立于中國青島，秉承以用戶體驗為中心，堅持創(chuàng)新發(fā)展的經(jīng)營理念，經(jīng)過37年發(fā)展，已成為中國最具價值的家電品牌，引領(lǐng)著世界家電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展潮流。海爾集團(tuán)連續(xù)12年穩(wěn)居歐睿國際世界家電第一品牌，旗下子公司海爾智家位列《財富》世界500強(qiáng)。海爾集團(tuán)擁有3家上市公司，在全球布局了10+N開放式創(chuàng)新體系、28個工業(yè)園、122個制造中心和24萬個銷售網(wǎng)絡(luò)，深入全球160多個國家和地區(qū)，服務(wù)全球10億+用戶家庭，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。2.戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)海爾集團(tuán)自創(chuàng)立之初到發(fā)展壯大，期間多次緊跟時代發(fā)展潮流進(jìn)行戰(zhàn)略的調(diào)整和升級，組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)經(jīng)歷了幾次變革，如表1-1所示。表1-1海爾戰(zhàn)略階段與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略階段組織結(jié)構(gòu)名牌戰(zhàn)略（1984-1991）直線職能制多元化戰(zhàn)略（1991-1998）事業(yè)部制國際化戰(zhàn)略（1998-2005）流程結(jié)構(gòu)全球化戰(zhàn)略（2005-2012）倒三角結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略（2012-至今）平臺型組織結(jié)構(gòu)1984年的海爾還只是一個名不見經(jīng)傳的虧損小廠。當(dāng)時中國冰箱市場需求旺盛，而員工工作積極性不高，工作懶散，為了交貨不注重產(chǎn)品的質(zhì)量。為了喚醒員工的質(zhì)量意識，總裁張瑞敏帶頭砸壞76臺存在質(zhì)量問題的冰箱，并確定“創(chuàng)優(yōu)質(zhì)、得金牌”的目標(biāo)，集中所有力量打造第一國產(chǎn)冰箱，制定了名牌戰(zhàn)略。在名牌戰(zhàn)略階段，海爾規(guī)模較小，產(chǎn)品單一，采用了最簡單的直線職能結(jié)構(gòu)。企業(yè)決策由高層領(lǐng)導(dǎo)直接做出，決策者把握著企業(yè)的發(fā)展方向，決定企業(yè)資源的配置。垂直式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下，指令可以快速傳達(dá)，員工有明確的職責(zé)分工，管理效率高，有利于加強(qiáng)控制。但這種結(jié)構(gòu)也存在等級明顯，不利于員工溝通，對市場反應(yīng)不靈敏的弊端。改革開放后，面對家電行業(yè)的激烈競爭，為了規(guī)避業(yè)務(wù)單一給企業(yè)帶來的風(fēng)險，海爾積極擴(kuò)張自己的產(chǎn)品線，發(fā)展新業(yè)務(wù)，產(chǎn)品種類囊括幾十種家電種類，至此海爾進(jìn)入多元化戰(zhàn)略階段。為了配合多元化戰(zhàn)略的推行，海爾采取“集中決策，分散經(jīng)營”的策略，推行事業(yè)部制。海爾按地區(qū)劃分不同的事業(yè)部，各事業(yè)部具有各自的市場，彼此之間相互獨立，自主經(jīng)營、獨立核算、自負(fù)盈虧，能夠刺激市場，提高市場參與積極性。海爾在多元化戰(zhàn)略成功實施的基礎(chǔ)上，開始走出國門，加入國際市場，加速國際化發(fā)展。與此同時，國外的產(chǎn)品也進(jìn)入中國市場，家電市場競爭愈演愈烈，用戶追求更加新穎獨特的產(chǎn)品。因此海爾及時調(diào)整了發(fā)展戰(zhàn)略，步入國際化戰(zhàn)略階段。這個時期，海爾采取了一種新型組織結(jié)構(gòu)，即基于流程的組織結(jié)構(gòu)，所有任務(wù)圍繞流程開展。海爾將事業(yè)部的職能整合成一個部門，解決了事業(yè)部中管理部門重疊，管理費用過高，惡性搶占市場的問題，實行規(guī)模經(jīng)濟(jì)。全球化戰(zhàn)略是國家化戰(zhàn)略的升級版，通過在不同國家設(shè)計本土化產(chǎn)品，打造本土化品牌，幫助海爾實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，將用戶覆蓋到全球范圍。為了鞏固海爾的市場地位，2005年9月，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏提出了“人單合一雙贏”模式。人單合一模式的實行需要海爾進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革，使員工從被動的執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訁⑴c者，被賦予一定的自主權(quán)。在倒三角組織結(jié)構(gòu)中，用戶取代管理層位于最高層，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)提供資源、服務(wù)員工，完全顛覆了傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，有利于發(fā)揮員工的積極性。伴隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，海爾已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型為智能互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略發(fā)展階段。因此，海爾進(jìn)一步變革組織結(jié)構(gòu)形式，從倒三角組織結(jié)構(gòu)向平臺型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。倒三角結(jié)構(gòu)下的自主經(jīng)營體全都升級為更加靈活的“小微”進(jìn)行獨立核算，擁有自主用人和決策的權(quán)利，完全釋放了員工的自主創(chuàng)新力，消除了傳統(tǒng)的上下級關(guān)系，建立了人人平等的企業(yè)文化。（二）海爾集團(tuán)實施財務(wù)共享的過程1.構(gòu)建背景20世紀(jì)末，海爾集團(tuán)作為家電行業(yè)的佼佼者，已經(jīng)走出國門，逐漸走向國際舞臺，步入國際化戰(zhàn)略階段，采取多元化經(jīng)營模式。在物聯(lián)網(wǎng)時代背景下，海爾集團(tuán)需要建立相應(yīng)的財務(wù)運營模式配合復(fù)雜的業(yè)務(wù)需求，滿足客戶的個性化需求，實現(xiàn)線上線下同步銷售，做到企業(yè)運營多元化。與此同時，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式不適應(yīng)集團(tuán)的戰(zhàn)略變更，暴露了很多問題。集團(tuán)為了滿足發(fā)展戰(zhàn)略的需要，提升企業(yè)競爭力，維持行業(yè)龍頭地位，急需尋求解決方法，財務(wù)管理變革迫在眉睫，著手建立財務(wù)共享中心，實行財務(wù)共享模式。（1）財務(wù)管理成本較高隨著海爾集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，為了加強(qiáng)管理和控制，集團(tuán)需要在遍布世界各地的所屬機(jī)構(gòu)設(shè)置相應(yīng)的財務(wù)部門，財務(wù)人員的需求量越來越多，這必然增加了集團(tuán)的財務(wù)管理成本，降低了企業(yè)與同行業(yè)在成本控制方面的競爭優(yōu)勢。（2）財務(wù)處理效率低下海爾集團(tuán)的子公司分布在世界各地，由于地域不同，對會計準(zhǔn)則的理解難免存在偏差，采取的業(yè)務(wù)處理方式也會不一致，加上各個公司的財務(wù)人員專業(yè)水平不一，工作重心不同，集團(tuán)無法迅速了解到各個公司的財務(wù)狀況，需要將冗雜的信息按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行處理才能為決策提供參考依據(jù)，加大了會計核算和財務(wù)管理的難度，直接影響了集團(tuán)財務(wù)工作的效率。（3）資金管理困難海爾集團(tuán)的子公司作為一個獨立的核算主體，對其營運資金具有極大的控制權(quán)，容易發(fā)生內(nèi)部監(jiān)督力度不夠?qū)е沦Y金濫用或閑置的情況，加上子公司的財務(wù)信息不夠公開透明，財務(wù)數(shù)據(jù)借助傳輸軟件進(jìn)行跨地區(qū)跨機(jī)構(gòu)傳遞可能會出現(xiàn)數(shù)據(jù)丟失、數(shù)據(jù)錯誤的情況，信息傳遞效率低，母公司與子公司聯(lián)系不夠密切，無法確切地了解子公司的財務(wù)狀況，無法掌控子公司的資金情況，對子公司的財務(wù)控制能力較弱，管控難度大，存在一定的財務(wù)風(fēng)險。2.構(gòu)建基礎(chǔ)集團(tuán)在打算實施財務(wù)轉(zhuǎn)型前首先需要考慮集團(tuán)的財務(wù)工作是否需要財務(wù)共享以及是否適合建立財務(wù)共享服務(wù)中心。海爾是從事制造業(yè)為主的大型跨國集團(tuán)企業(yè)，日常工作流程可以實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，加上子公司遍布全球且區(qū)域跨度大，有必要也非常適合構(gòu)建財務(wù)共享中心。構(gòu)建財務(wù)共享中心是一項大規(guī)模的項目，需要足夠的資金提供支持。海爾集團(tuán)作為在中國本土發(fā)展起來的企業(yè)，品牌效應(yīng)好，銷售量可觀，營業(yè)利潤逐年增加，為財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)保障了穩(wěn)定的資金來源。海爾集團(tuán)在其發(fā)展中一直重視信息技術(shù)的投入，集團(tuán)信息化程度較高，為構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。海爾集團(tuán)擁有許多的管理型人才，可以從各地子公司調(diào)取精英組建專業(yè)團(tuán)隊，充足的人力資源也有利于財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)。最為重要的是海爾集團(tuán)以國際化戰(zhàn)略定位，為增加核心競爭力，財務(wù)管理需要轉(zhuǎn)型，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。3.構(gòu)建歷程海爾集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)從開始建立到平穩(wěn)運行進(jìn)而實現(xiàn)價值創(chuàng)造并非一蹴而就。海爾集團(tuán)是中國大型企業(yè)集團(tuán)中較早推行財務(wù)共享服務(wù)模式的公司之一，也是中國家電行業(yè)首批建成財務(wù)共享服務(wù)中心的公司。自從2003年中興通訊股份有限公司創(chuàng)建財務(wù)共享服務(wù)中心以來，海爾一直在關(guān)注財務(wù)共享模式，開展財務(wù)共享服務(wù)咨詢調(diào)研工作，制定財務(wù)共享服務(wù)中心的策劃方案。2007年，海爾集團(tuán)組建了專門的項目團(tuán)隊開始著手建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，將其設(shè)立在總部山東青島，歷經(jīng)三年至2010年終于完成財務(wù)共享服務(wù)平臺的建設(shè)。2011～2012年，海爾集團(tuán)的財務(wù)共享平臺建設(shè)進(jìn)入了發(fā)展期，總部把子公司財務(wù)部的員工整合到財務(wù)共享平臺項目組，加快財務(wù)人員向管理會計方向轉(zhuǎn)型，將財務(wù)人員從重復(fù)冗雜的工作中解放出來，學(xué)習(xí)財務(wù)分析、財務(wù)管理、預(yù)算與決策相關(guān)知識。2013～2015年，海爾集團(tuán)的財務(wù)共享平臺建設(shè)進(jìn)入了后期完善階段，財務(wù)共享服務(wù)不再局限于集中處理工作流程，正朝著戰(zhàn)略決策支持和管理咨詢職能轉(zhuǎn)變，逐漸演變?yōu)楠毩⒌膬r值創(chuàng)造中心，為企業(yè)增值。依托現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展與財務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)，海爾將不同公司的信息進(jìn)行共享，增加了信息的透明度，為戰(zhàn)略決策提供有力依據(jù)。經(jīng)過長期實踐，海爾集團(tuán)初步建立起功能相對完備、具有自身特色且卓有成效的財務(wù)共享服務(wù)模式。至今，海爾集團(tuán)仍在結(jié)合時代發(fā)展對財務(wù)共享模式進(jìn)行升級創(chuàng)新。4.基本架構(gòu)財務(wù)共享服務(wù)中心的基本架構(gòu)由戰(zhàn)略、組織、流程、系統(tǒng)、人員等多方面的關(guān)鍵因素構(gòu)成，具有一定的層次。（1）戰(zhàn)略架構(gòu)戰(zhàn)略架構(gòu)在整體架構(gòu)著起著導(dǎo)向作用，主要包括戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)選擇和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃兩個方面。在戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)選擇上，因為海爾集團(tuán)為客戶提供的服務(wù)領(lǐng)域覆蓋全球，所以集團(tuán)采取全球型財務(wù)共享服務(wù)模式，將全球內(nèi)可以集中的流程通過一個統(tǒng)一的共享服務(wù)中心進(jìn)行整合。在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃上，集團(tuán)根據(jù)財務(wù)共享中心的發(fā)展情況對職能定位進(jìn)行選擇。在財務(wù)共享服務(wù)基本成熟的情況下，海爾以獲取利潤為目的建立了專門的咨詢公司，為共享需求者提供有價值的設(shè)計咨詢服務(wù)，增加了集團(tuán)的收入。（2）組織架構(gòu)海爾財務(wù)共享服務(wù)中心以職能為基礎(chǔ)劃分為會計平臺和資金平臺兩部分，會計平臺對會計交易事項進(jìn)行核算處理，資金平臺負(fù)責(zé)資金管理、風(fēng)險評估與防范，在兩大平臺又細(xì)分了12個功能中心。在該組織架構(gòu)下，每個部門都有明確的分工，各崗位按照標(biāo)準(zhǔn)化的流程進(jìn)行規(guī)范性操作，為業(yè)務(wù)流程的運行奠定基礎(chǔ)，發(fā)揮了財務(wù)共享服務(wù)的規(guī)模效應(yīng)。（3）流程架構(gòu)海爾通過財務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計，將物流、資金流、信息流充分融合，從發(fā)生到核算、入賬到支付形成一個可持續(xù)循環(huán)，包括總賬、應(yīng)收應(yīng)付、固定資產(chǎn)、費用報銷和資金管控等具體流程。業(yè)務(wù)流程再造使集團(tuán)實現(xiàn)了數(shù)據(jù)定義、會計科目、會計報表的統(tǒng)一，做到財務(wù)和業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，提高了財務(wù)管理的質(zhì)量和效率，有效規(guī)避集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險。（4）系統(tǒng)架構(gòu)海爾良好的財務(wù)共享服務(wù)依賴于高效的信息系統(tǒng)，海爾先后建立了全球統(tǒng)一信息系統(tǒng)和全球價值信息化系統(tǒng)，集中加工信息，確保信息傳遞無誤且及時，實現(xiàn)全球信息在集團(tuán)內(nèi)部的全面共享。借助信息系統(tǒng)，集團(tuán)的業(yè)務(wù)可以做到事前有效監(jiān)督、事中真實反應(yīng)以及事后及時補救，保障業(yè)務(wù)有序高效地執(zhí)行，為集團(tuán)資源的優(yōu)化配置打下堅實的基礎(chǔ)。（5）人員架構(gòu)人員架構(gòu)是財務(wù)共享服務(wù)中心運營的重要支撐，海爾對財務(wù)人員進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改革，實施精細(xì)化管理，將財務(wù)人員分為戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、專業(yè)財務(wù)和共享財務(wù)四類，按需配崗，精簡人手，分工明確，實現(xiàn)了財務(wù)職能的再定位。在人員的管理中，海爾對不用部門和各個崗位的員工進(jìn)行差異化考核，安排員工定期培訓(xùn)，為員工設(shè)置職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，調(diào)動員工的工作積極性，形成良好的工作氛圍。（三）實施財務(wù)共享后對企業(yè)績效的作用分析海爾集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)中心項目于2007年成立，建設(shè)期為三年，2010年正式完工，財務(wù)共享服務(wù)中心在2011-2021年推動企業(yè)獲得了良好發(fā)展。為了確?？冃гu價結(jié)果的真實性與可靠性，本文參考了集團(tuán)2007-2020年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，選取了一些關(guān)鍵指標(biāo)，通過比較數(shù)據(jù)，以此在平衡計分卡的基礎(chǔ)上對實施財務(wù)共享服務(wù)模式前后的海爾集團(tuán)績效進(jìn)行評價，結(jié)合財務(wù)與非財務(wù)角度對績效進(jìn)行分析，從而確認(rèn)財務(wù)共享對海爾績效的影響。1.財務(wù)層面對于企業(yè)在財務(wù)層面的績效評估一般是從提高經(jīng)營效率和如何降低經(jīng)營成本這兩方面入手。本文根據(jù)海爾集團(tuán)的行業(yè)特點選取了營業(yè)成本利潤率、管理費用、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率作為核心指標(biāo)，通過分析這些數(shù)據(jù)可以得到財務(wù)共享中心財務(wù)層面的直觀評價。（1）營業(yè)成本利潤率營業(yè)成本利潤率指的是營業(yè)利潤與營業(yè)成本之間的比率，成本利潤率越高說明企業(yè)實現(xiàn)單位利潤付出的成本越少，成本控制能力強(qiáng)，盈利水平高。表2-1海爾營業(yè)成本利潤率數(shù)據(jù)表年份/指標(biāo)營業(yè)成本（億元）營業(yè)利潤（億元）營業(yè)成本利潤率2007238.688.993.77%2008233.7611.674.99%2009322.9822.586.99%2010464.2029.876.43%2011562.6340.637.22%2012597.0452.708.83%2013645.8661.699.55%2014643.4577.3712.02%2015646.5864.529.98%2016821.2771.188.67%20171098.90101.139.20%20181301.54113.918.75%20191408.68144.4910.26%20201474.75135.989.22%2007-2010年，海爾集團(tuán)建設(shè)財務(wù)共享中心期間，營業(yè)成本逐年增加，成本利潤率增長緩慢，如表所示。這是因為在創(chuàng)建財務(wù)共享中心的初級階段，集團(tuán)需要在設(shè)備、人力、技術(shù)等方面持續(xù)投入大量資金，企業(yè)的整體利潤在一定程度上受到財務(wù)共享項目的影響。2011-2015年是海爾集團(tuán)建設(shè)財務(wù)共享模式并不斷做出改進(jìn)和發(fā)展的時期，通過觀察年報數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，海爾的營業(yè)成本與營業(yè)利潤同步增長，成本利潤率逐年提高，說明海爾很好地控制了成本，盈利能力明顯變強(qiáng)，財務(wù)管理水平有所提高。隨著海爾集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，涉獵更多的市場，服務(wù)于更多的用戶，營業(yè)成本必然會增加，但成本利潤率還能保持穩(wěn)定增長，從集團(tuán)長期經(jīng)營管理和整體經(jīng)營來看，海爾盈利能力整體得到了有效提升，這種進(jìn)步得益于財務(wù)共享中心的創(chuàng)建以及后期的平穩(wěn)運行。（2）管理費用依據(jù)會計準(zhǔn)則，企業(yè)在日常經(jīng)營管理中，財務(wù)部門發(fā)生的人力資源成本計入管理費用，包括財務(wù)人員的職工薪酬、維持財務(wù)管理運營的變動成本和歸屬于財務(wù)部門固定資產(chǎn)所產(chǎn)生的折舊等。圖2-1管理費用分析圖根據(jù)圖2-1所示，海爾的管理費用從著手打造財務(wù)共享中心的當(dāng)年即2007年開始急速增長，管理費用率總體呈上升趨勢，主要原因一是在財務(wù)共享創(chuàng)建的初期需要投入較大的成本比較大，二可能是因為海爾集團(tuán)開始實行全球化發(fā)展戰(zhàn)略，擴(kuò)大經(jīng)營范圍，為全球的用戶提供個性化產(chǎn)品，集團(tuán)的規(guī)模在不斷擴(kuò)張。2012-2015年，財務(wù)共享中心在集團(tuán)內(nèi)部運行良好的期間，管理費用雖然仍在增加，但增長幅度變小，增長趨勢變緩。從2017年開始，海爾的管理費用率呈下降趨勢，隨著財務(wù)共享模式的逐步成熟，它將發(fā)揮更大的成本節(jié)約效應(yīng)。在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式中，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大會導(dǎo)致成本費用以基本相同的趨勢增長，但對比海爾集團(tuán)2007年與2020年的企業(yè)規(guī)模，會發(fā)現(xiàn)管理費用的變動幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于企業(yè)規(guī)模的增加，由此可知財務(wù)共享模式對控制企業(yè)急速擴(kuò)張規(guī)模導(dǎo)致的成本費用增加起著關(guān)鍵作用。得益于財務(wù)共享中心的建設(shè)，海爾對財務(wù)基礎(chǔ)崗位的人員需求量大大減少，降低了人力成本，提高了人力資源的利用效率。（3）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率是衡量企業(yè)年度內(nèi)應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)為現(xiàn)金的平均次數(shù)的指標(biāo)，反映企業(yè)從擁有應(yīng)收賬款的權(quán)利到收回賬款轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金所需的時間，表明應(yīng)收賬款流動的速度。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率高，表明企業(yè)收賬速度快，賒賬少，資金周轉(zhuǎn)效率高。圖2-2應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率趨勢圖如圖2-2所示，海爾集團(tuán)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率在財務(wù)共享中心建設(shè)期間，也就是2007年-2009年，呈現(xiàn)上升趨勢，數(shù)值也比較大，但自從實施財務(wù)共享模式之后，即2010年以后，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率一直呈下降趨勢，最近幾年都維持在15%左右。說明海爾的資金并未得到有效利用，資金周轉(zhuǎn)效率慢，財務(wù)風(fēng)險較高，但是財務(wù)模式的轉(zhuǎn)型升級使財務(wù)人員把精力投入到企業(yè)主營業(yè)務(wù)和輔助業(yè)務(wù)的發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造了價值。2.客戶層面（1）客戶投訴量海爾集團(tuán)始終堅持以客戶為中心的理念為它樹立了良好的企業(yè)信譽，能夠在眾多家電品牌中脫穎而出并被客戶喜愛。實行財務(wù)共享模式以前，每家分公司的財務(wù)人員每天需要處理大量的開票申請單，人工核對訂單，手工輸入并校對信息，不僅速度慢，而且會出現(xiàn)開錯購買方、產(chǎn)品名稱、稅率和金額的情況。家電行業(yè)的客戶包括家庭和社會單位，發(fā)票開具錯誤會給客戶帶來不好的印象，影響企業(yè)形象，還有可能造成損失，導(dǎo)致客戶投訴。財務(wù)共享中心建設(shè)初期，員工對這種新型的財務(wù)管理模式存在抵觸心理，對其操作流程也不夠熟悉，不適應(yīng)新的工作模式。隨著財務(wù)共享中心運作流程的不斷改善，財務(wù)共享的優(yōu)勢也在資源整合、流程簡化中體現(xiàn)出來，加上員工對財務(wù)工作中心的運作流程了解地越來越深刻，對業(yè)務(wù)操作逐漸熟練起來，客戶的投訴量有所降低。財務(wù)共享中心下的稅票中心，利用信息系統(tǒng)實現(xiàn)了增值稅發(fā)票銷項集中開票、收入聯(lián)自動記賬等職能，加速了稅票系統(tǒng)的信息傳遞，極大地提高了與收入和應(yīng)收會計科目相關(guān)的業(yè)務(wù)處理效率，降低了出錯率，提高了工作質(zhì)量。（2）客戶滿意度海爾的客戶關(guān)系管理也經(jīng)歷了一定的變革，之前的海爾銷售人員只顧個人利益，為了完成銷售指標(biāo)導(dǎo)致整體積極性不高，不主動與客戶溝通，不夠了解客戶的需求。海爾缺乏專業(yè)的客戶管理數(shù)據(jù)庫的支持，沒有及時處理客戶需求和反饋信息，會流失客戶，經(jīng)常發(fā)生產(chǎn)品資料沒有及時送達(dá)客戶手中、無法匹配客戶要求的產(chǎn)品、報價錯誤、訂單遺漏、在交貨期前加班趕工而導(dǎo)致生產(chǎn)線混亂的情況，造成客戶不滿，影響客戶對公司的滿意度。伴隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，客戶不再只追求功能化，呈現(xiàn)出個性化的特點，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重心逐漸向客戶傾斜，形成了客戶經(jīng)濟(jì)形態(tài)。如何處理與客戶的關(guān)系，提高客戶滿意度是企業(yè)在客戶經(jīng)濟(jì)下必須學(xué)會的課題。早在2001年，張瑞敏即強(qiáng)調(diào)我們已進(jìn)入“客戶決定企業(yè)”時期，并與2005年開始探索“人單合一”雙贏模式，2009年正式實行?！叭藛魏弦弧彪p贏模式是一種能夠把用戶需求、員工自我價值和企業(yè)發(fā)展三者緊密聯(lián)系的全新管理模式，實現(xiàn)企業(yè)由產(chǎn)品導(dǎo)向的制造業(yè)向客戶導(dǎo)向的服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型。新模式下，海爾能夠快速發(fā)現(xiàn)用戶的需求，結(jié)合用戶的消費習(xí)慣推薦性價比高的產(chǎn)品，提供高質(zhì)量的服務(wù)，借助財務(wù)共享中心平臺，業(yè)務(wù)與財務(wù)相結(jié)合，銷售訂單按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范化處理，大大降低錯誤率，按照訂單時間合理安排生產(chǎn)，按時有序交貨，創(chuàng)造出差異化的競爭優(yōu)勢，提高了客戶滿意度。3.內(nèi)部流程層面在財務(wù)共享中心的建設(shè)過程中，海爾始終在結(jié)合自身特點進(jìn)行改進(jìn)完善，最終形成了具有海爾特色的財務(wù)共享模式。2012年，海爾獲得了“最佳財務(wù)共享服務(wù)中心”稱號。海爾將產(chǎn)業(yè)供銷鏈中的核算工作全部歸集到財務(wù)共享中心，參照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，用一致的操作流程又快又準(zhǔn)確地完成核算工作。同時，核算人員能夠及時發(fā)現(xiàn)錯誤，找出原因并盡快修正以避免損失，強(qiáng)化了集團(tuán)對子公司的監(jiān)督。海爾實現(xiàn)了“云財務(wù)”，在財務(wù)共享平臺上完成與銀行、供應(yīng)商等的對賬工作，提升了財務(wù)工作的透明度，減少了企業(yè)內(nèi)舞弊現(xiàn)象的發(fā)生，通過集團(tuán)內(nèi)集中對賬提高了對賬效率，降低了對賬成本。為了方便營運資金的管理，海爾推出“云搶單”機(jī)制來解決資金結(jié)算效率低下的問題。內(nèi)部清算超市實現(xiàn)了資金的自動清算，提高了資金周轉(zhuǎn)率。財務(wù)共享中心為海爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供了支持，提高了集團(tuán)整體的運營效率。圖2-3費用報銷流程圖以公司日常費用報銷的流程為例，在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，報銷人員打印報銷申請紙質(zhì)單，依次經(jīng)過業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、財務(wù)會計人員、財務(wù)經(jīng)理的審核，最后由財務(wù)負(fù)責(zé)人授權(quán)資金組人員付款，流程線長，報銷等待時間久。在財務(wù)共享模式下，如圖2-3所示，報銷人員將報銷相關(guān)材料上傳系統(tǒng)，由費用中心在線審核并存檔，再轉(zhuǎn)到應(yīng)付中心進(jìn)行審核付款，在一定金額范圍內(nèi)可以直接銀企直連支付款項。由此可見，費用報銷流程減少了紙質(zhì)報銷單在內(nèi)部的中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，在簡化的同時做到了更加標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，大大縮短了等待支付的時間。4.學(xué)習(xí)與成長層面（1）財務(wù)人員比例在傳統(tǒng)財務(wù)部門中，財務(wù)人員基本分為基礎(chǔ)財務(wù)、專業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)三大類，比例接近7：2：1?；A(chǔ)財務(wù)在業(yè)務(wù)發(fā)生后進(jìn)行核算、記賬；專業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)資金、預(yù)算、并購等；業(yè)務(wù)財務(wù)輔助市場、研發(fā)、生產(chǎn)部門進(jìn)行決策。海爾集團(tuán)在財務(wù)改革前，有1400名財務(wù)人員，其中會計核算人員約1100人，財務(wù)管理人員約300人。財務(wù)改革后，財務(wù)人員有1040人，其中，800名財務(wù)人員致力于預(yù)算、內(nèi)控、資金及業(yè)務(wù)支持等財務(wù)管理工作，240名財務(wù)人員致力于會計核算工作。財務(wù)人員的減少并沒有減低財務(wù)核算的效率，事實上，反而提高了工作效率。海爾財務(wù)共享服務(wù)模式下的財務(wù)部門分為戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、專業(yè)財務(wù)和共享財務(wù)四個模塊。戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)作為財務(wù)共享中心的核心，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)規(guī)劃，占職工總數(shù)的70%；提供技術(shù)支持的專業(yè)財務(wù)占總員工的10%；從事基礎(chǔ)財務(wù)工作的共享財務(wù)占比20%。在財務(wù)共享的時代潮流下，基礎(chǔ)的財務(wù)崗位漸漸被公司淘汰，財務(wù)人員為了立足腳跟必須積極學(xué)習(xí)財務(wù)共享的相關(guān)知識，提高個人專業(yè)技能，成長為管理型人才，對于企業(yè)來說員工工作積極性的提高有利于提高企業(yè)效率，員工專業(yè)素養(yǎng)的提升也有助于企業(yè)節(jié)約人力成本。（2）員工培訓(xùn)對員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高工作能力和綜合素質(zhì)是基于學(xué)習(xí)與成長角度考核企業(yè)績效的主要內(nèi)容。海爾實施財務(wù)共享服務(wù)，轉(zhuǎn)變了財務(wù)管理模式，員工一時之間難以適應(yīng)角色轉(zhuǎn)換和職能變化，對財務(wù)共享服務(wù)執(zhí)行能力不夠，無法有效發(fā)揮財務(wù)共享的作用。為了加快員工轉(zhuǎn)型的速度，海爾在財務(wù)共享服務(wù)中心初創(chuàng)階段增加了很多培訓(xùn)，投入了大量的培訓(xùn)經(jīng)費，聘請外部專業(yè)的團(tuán)隊向員工普及財務(wù)共享方面的知識，從思想上認(rèn)可財務(wù)共享是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，熟悉財務(wù)共享業(yè)務(wù)的操作流程。待財務(wù)共享中心在海爾平穩(wěn)運行后，員工掌握財務(wù)共享的操作流程，能夠快速規(guī)范地處理業(yè)務(wù)，集團(tuán)的培訓(xùn)場次相對減少，在培訓(xùn)經(jīng)費上的投入也大幅減少并趨于穩(wěn)定。海爾的實戰(zhàn)技能培訓(xùn)是其培訓(xùn)的一個特色，員工抓住工作中出現(xiàn)的案例進(jìn)行剖析，提高員工分析解決問題的能力。海爾要求每一位領(lǐng)導(dǎo)搭建培訓(xùn)平臺，提供學(xué)習(xí)資源，按期對下屬員工進(jìn)行培訓(xùn)，將培養(yǎng)員工作為職責(zé)之一。為調(diào)動員工參與培訓(xùn)的積極性，海爾將培訓(xùn)與考核掛鉤，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予激勵來激發(fā)員工潛能。海爾始終注重優(yōu)秀人才的培養(yǎng)和儲備，建立員工教育培訓(xùn)制度，為員工提供充分的培訓(xùn)機(jī)會，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人力支持。（四）海爾集團(tuán)與未實施財務(wù)共享企業(yè)的績效對比分析鑒于海爾集團(tuán)的成立時間、企業(yè)規(guī)模，本文將選取美的集團(tuán)作為行業(yè)對比對象，美的集團(tuán)在家電行業(yè)的地位位居前列，是海爾集團(tuán)不可忽視的競爭者之一。美的集團(tuán)財務(wù)共享建設(shè)起步較晚，2016年末才全面實施財務(wù)共享系統(tǒng)，而海爾集團(tuán)的財務(wù)共享中心于2011年平穩(wěn)運行，存在六年的時間差。因此，本文將收集兩個集團(tuán)2007年至2016年的相關(guān)資料，從財務(wù)與非財務(wù)角度對比分析同行業(yè)企業(yè)是否實行財務(wù)共享模式的績效，并得出結(jié)論。1.財務(wù)角度（1）營業(yè)成本利潤率圖3-1營業(yè)成本利潤率對比圖如圖3-1所示，海爾集團(tuán)的營業(yè)成本利潤率在2007年至2014年期間呈現(xiàn)出穩(wěn)定增長的趨勢，而在2014年至2016年期間逐年下降；美的集團(tuán)的營業(yè)成本利潤率雖然在2008年和2010年有所下降，但總體還是穩(wěn)定上升的趨勢。在2007年，海爾集團(tuán)營業(yè)成本利潤率比美的集團(tuán)低了大約三個百分點。海爾集團(tuán)在搭建財務(wù)共享中心平臺時，花費了大筆資金，消耗了大量資源，卻沒有因此降低營業(yè)成本利潤率，反而增加了企業(yè)的活力，創(chuàng)造單位利潤所花費的成本減少，盈利能力增強(qiáng)。得益于財務(wù)共享模式的建設(shè)和發(fā)展完善，在2014年之前，海爾集團(tuán)營業(yè)成本利潤率與美的集團(tuán)不相上下。2014年至2016年期間，美的集團(tuán)的營業(yè)成本利潤率逐年穩(wěn)定增長，而海爾集團(tuán)卻逐年下降，成本控制能力有待提高，盈利能力略微有所下降，但仍高于企業(yè)剛開始實施財務(wù)共享模式的那幾年。（2）管理費用率圖3-2管理費用率對比圖海爾集團(tuán)與美的集團(tuán)在2007年至2016年期間，管理費用率都總體呈上升趨勢，如圖3-2所示。不同的是，海爾集團(tuán)在構(gòu)建財務(wù)共享中心的初期，管理費用率增長得比較急速，而美的集團(tuán)管理費用率趨勢比較穩(wěn)定，維持在3.5%左右。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，家電企業(yè)逐漸擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提供多種類的產(chǎn)品服務(wù)于個性化用戶。在財務(wù)共享中心的輔助下，海爾集團(tuán)雖然管理費用率在2012年以后仍在上升，但是總體趨勢變緩。美的集團(tuán)則在2012年以后因為市場的激烈競爭加上企業(yè)擴(kuò)張，管理費用率較前幾年有了大幅度增長，之后也一直維持在較高水平，略低于海爾集團(tuán)。從管理費用率指標(biāo)來看，實施財務(wù)共享模式的海爾集團(tuán)管理費用率能夠保持在穩(wěn)定水平，受外界因素影響小，未實施財務(wù)共享模式的美的集團(tuán)管理費用率會受到外界因素的影響而急劇增長。在相同的市場環(huán)境中，海爾集團(tuán)的財務(wù)共享模式會給企業(yè)節(jié)約成本費用，帶來規(guī)模效益。（3）應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率圖3-3應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率對比圖 受家電行業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)周期長的影響，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的確較其他行業(yè)來說較慢，資金流轉(zhuǎn)速度會慢一些，這是兩個海爾與美的共有的特點。如圖3-3所示，海爾集團(tuán)與美的集團(tuán)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率總體都呈現(xiàn)出下降趨勢。海爾集團(tuán)在2007年的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率略低于美的集團(tuán)，在2007年至2010年建造財務(wù)共享中心期間，投入了大量的資金，美的集團(tuán)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率逐年下降而海爾卻呈現(xiàn)較大幅度的上升。在財務(wù)共享模式正式運行以后，相比美的集團(tuán)來說，海爾集團(tuán)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率仍明顯高于美的集團(tuán)，存在明顯的優(yōu)勢，資金周轉(zhuǎn)速度快、效率高，財務(wù)共享服務(wù)模式發(fā)揮著不可替代的作用。2.非財務(wù)角度（1）財務(wù)人員比例圖3-4財務(wù)人員比例對比圖家電行業(yè)作為大型制造業(yè)，從事生產(chǎn)和銷售工作的人員占員工總數(shù)比例較大，財務(wù)人員占總員工比例較低，一般介于1%左右。美的集團(tuán)財務(wù)人員比例在十年間經(jīng)歷了較大的起伏變動，而海爾集團(tuán)財務(wù)人員比例呈現(xiàn)穩(wěn)步上升的趨勢，這離不開財務(wù)共享中心的實行。財務(wù)共享中心未完成以前，海爾集團(tuán)財務(wù)人員的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于美的集團(tuán)。在財務(wù)共享中心投入使用以后，海爾集團(tuán)的財務(wù)管理模式完成了轉(zhuǎn)型升級，集團(tuán)更重視財務(wù)人員的專業(yè)技能培養(yǎng)，積極儲備優(yōu)秀的財務(wù)管理人才，財務(wù)人員比例較之前有大幅度提升。財務(wù)人員比例的增加，意味著企業(yè)重視財務(wù)管理，而財務(wù)管理水平直接影響整個企業(yè)的管理水平，進(jìn)而決定企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，海爾集團(tuán)的財務(wù)人員會給集團(tuán)的后續(xù)發(fā)展帶來持續(xù)動力。（2）員工教育情況圖3-5海爾員工教育情況圖圖3-6美的員工教育情況圖從兩個集團(tuán)員工的學(xué)歷情況來看，美的集團(tuán)員工的學(xué)歷遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于海爾集團(tuán)，在美的集團(tuán)中大部分員工擁有?？茖W(xué)歷，而海爾集團(tuán)擁有?？埔韵录捌渌麑W(xué)歷的員工數(shù)量最多。從趨勢線來看，美的集團(tuán)本科學(xué)歷比例呈現(xiàn)小幅度增長，?？票壤霈F(xiàn)先上升后下降的趨勢，基本維持在50%左右，其他學(xué)歷比例經(jīng)歷了大幅度下降以后又回升到33%左右；海爾集團(tuán)本科和?？票壤尸F(xiàn)小幅度的增長趨勢，其他學(xué)歷的比例在十年間逐年下降，下降了大約20個百分點，在財務(wù)共享模式的推動下，海爾集團(tuán)員工整體教育情況有了一定的提高，但員工還有很大的學(xué)習(xí)和成長空間，海爾始終重視員工專業(yè)技能的培養(yǎng)，利用實際工作中的案例對員工進(jìn)行教育培訓(xùn)。四、建議與啟示海爾集團(tuán)作為中國一流白色家電企業(yè)，較早開始建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，在實踐中不斷更新完善，海爾后續(xù)的良好發(fā)展離不開財務(wù)共享平臺的支持。海爾集團(tuán)的財務(wù)共享模式主要有四大優(yōu)勢：一是財務(wù)共享中心始終為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，為企業(yè)發(fā)展提供強(qiáng)有力支撐；二是在功能上，開發(fā)出了獨具海爾特色的“質(zhì)量管理”功能模塊；三是“云平臺”的搭建為海爾財務(wù)共享提供了技術(shù)支持，實現(xiàn)了全球信息共享；四是“人單合一”雙贏模式大大提高了員工的工作積極性，進(jìn)而提升了企業(yè)整體經(jīng)營效率。海爾財務(wù)中心雖然取得了較好的成績，但在運行和管理方面也存在一些不足。第一，各部門缺乏溝通交流，相互獨立，只關(guān)注本部門的工作，協(xié)作能力低。第二，海爾集團(tuán)規(guī)模大、業(yè)務(wù)廣，財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)在月度或年度歸集時會出現(xiàn)卡頓的情況，導(dǎo)致賬務(wù)處理不及時，信息整合能力有待提高。第三，財務(wù)共享與傳統(tǒng)財務(wù)有較大區(qū)別，運行過程中存在較大風(fēng)險，企業(yè)員工的風(fēng)險意識有待加強(qiáng)，風(fēng)險管理能力有待提升。在物聯(lián)網(wǎng)時代背景下，隨著國內(nèi)外學(xué)者對財務(wù)共享理論的深入研究，財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢逐漸被越來越多的企業(yè)熟知，財務(wù)共享服務(wù)模式已經(jīng)成為企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型升級過程中有效可靠的模式。本文在研究財務(wù)共享對海爾績效影響的基礎(chǔ)上，為其他正在或打算實施財務(wù)共享模式的企業(yè)提供一些建議。其一，由于行業(yè)和規(guī)模的不同，企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享中心的時候，不能照搬其他企業(yè)的應(yīng)用模式，需要從實際出發(fā)，打造具有企業(yè)特色的財務(wù)共享模式，形成符合自身企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。其二，身處信息技術(shù)不斷更迭換代的時代，企業(yè)應(yīng)該緊跟時代發(fā)展及時調(diào)整公司戰(zhàn)略，而實施財務(wù)共享的目的是更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，因此財務(wù)共享中心不能一成不變，企業(yè)要積極迎接變化，不斷優(yōu)化改良財務(wù)共享模式，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略與財務(wù)共享服務(wù)的共同進(jìn)步。其三，財務(wù)共享服務(wù)中心的正常運作需要各部門和全體員工的配合，因此各部門不能只關(guān)注本部門的工作，確保在明確本部門職責(zé)權(quán)限的基礎(chǔ)上，與其他部門多溝通多交流，提高協(xié)作能力，以財務(wù)共享服務(wù)中心的效益為共同目標(biāo)。其四，對于實行財務(wù)共享模式的現(xiàn)代企業(yè)來說，如何更加快速準(zhǔn)確高效地處理數(shù)據(jù)，提高信息整合能力是一個關(guān)鍵點。因此企業(yè)非常有必要建立一個能夠支持集團(tuán)財務(wù)信息共享的大型數(shù)據(jù)庫，構(gòu)建一個高效的信息管理系統(tǒng)，保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確分析和及時傳遞。同時，企業(yè)可以加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)安全防護(hù)，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)安全防護(hù)，引進(jìn)專業(yè)的計算機(jī)人才設(shè)置防火墻，監(jiān)督數(shù)據(jù)庫，確保數(shù)據(jù)安全。其五，鑒于財務(wù)共享服務(wù)模式給員工的職業(yè)發(fā)展前景造成的不確定影響，員工容易產(chǎn)生恐慌和厭惡心理，無法短時間接受新的財務(wù)模式，會造成企業(yè)員工流失，出現(xiàn)人才缺口的現(xiàn)象。企業(yè)需要提高人力資源管理水平，首要工作就是做好員工尤其是財務(wù)人員的思想建設(shè)工作，讓他們意識到建設(shè)財務(wù)共享中心的必要性，降低財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型的阻力，提升員工自主提高專業(yè)素養(yǎng)的積極性，適時恰當(dāng)?shù)赝瓿韶攧?wù)人員轉(zhuǎn)型，充分發(fā)揮員工的價值，實現(xiàn)企業(yè)共贏。同時，完善員工培訓(xùn)體系，可以適當(dāng)用物質(zhì)獎勵激勵員工學(xué)習(xí)，提高員工素質(zhì)，通過輪崗制度讓員工熟悉整套業(yè)務(wù)流程，大力招攬高素質(zhì)的員工，避免出現(xiàn)人才缺口的現(xiàn)象，保障財務(wù)共享服務(wù)中心的正常運行。其六，財務(wù)共享中心的建設(shè)周期長，資金耗費量大，建立過程涉及企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、人力資源等多個方面，企業(yè)不能一味看到財務(wù)共享的好處，也需要足夠的能力應(yīng)對過程中面臨的挑戰(zhàn)。企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)風(fēng)險意識，提高整個集團(tuán)對風(fēng)險的重視程度，貫徹風(fēng)險管理