ERP系統(tǒng)及項目管理方法分析

/對ERP實施工程管理

目錄序言…………3ERP系統(tǒng)的概念及其管理思想………………….4對ERP的深入研討……………….10國內(nèi)ERP應(yīng)用現(xiàn)狀分析………….15對ERP實施工程管理…………….25ERP工程管理方法分析……………32關(guān)于ERP在我國應(yīng)用的思考………37結(jié)論——三大關(guān)鍵點：保證ERP工程成功………………40參考文獻………………………43

序言縱觀管理的開展歷程，我們可以清晰地看到：工業(yè)經(jīng)濟時代的管理是實現(xiàn)勞動、資本和自然物質(zhì)資源的合理而高效的配置與運用，以實現(xiàn)最大利潤化的目標(biāo)。因此，管理的重點是如何增加生產(chǎn)，加快流通和銷售。在這個階段，采用ERP系統(tǒng)能夠發(fā)揮重大作用。在知識經(jīng)濟時代，由于知識代替了勞動、資本和自然資源成為企業(yè)的最重要的資源，管理的重點已轉(zhuǎn)變?yōu)閷χR有效的識別、獲取、開發(fā)、分解、使用、存儲和共享，為顯性知識和隱性知識構(gòu)建轉(zhuǎn)化和共享的途徑，運用集體的智慧提高應(yīng)變和創(chuàng)新能力。管理的對象雖然都是人，但工業(yè)經(jīng)濟時代的人是主要作為勞動力的人，管理是為了提高勞動生產(chǎn)率和資本增值率，而在知識經(jīng)濟時代的人已轉(zhuǎn)變?yōu)橹R資源載體和源泉的人，是作為智力的人，管理也就轉(zhuǎn)變?yōu)閷χR的產(chǎn)生、開發(fā)、共享和培訓(xùn)的管理。提高知識的生產(chǎn)力和增值率、知識的共享率和創(chuàng)新能力將成為管理的核心，知識管理將成為推動知識經(jīng)濟時代前進的重要車輪。但知識管理也因理論體系不夠成熟、沒有完整的解決方案，實施起來有很大的難度。所以，無論單純的ERP或單純的管理都解決不了中國企業(yè)面臨的管理問題，只有在ERP的基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)有的技術(shù)手段，借鑒知識管理的理念和方法，在ERP實施過程中運用工程管理理論，才是最現(xiàn)實、最有效的一條捷徑。本文將闡述ERP相關(guān)管理思想，并通過對現(xiàn)階段國內(nèi)企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的現(xiàn)狀分析，解析該過程當(dāng)中存在的風(fēng)險和成功率過低的問題；再引入工程管理的相關(guān)理論和實施方案，在ERP系統(tǒng)實施過程當(dāng)中導(dǎo)入工程管理，將二者有效的結(jié)合，討論工程管理對于ERP系統(tǒng)在國內(nèi)企業(yè)的實施中的重要作用。希望能夠?qū)鴥?nèi)企業(yè)成功實施ERP系統(tǒng)，提升自身管理水平起到提示作用。鑒于本人理論和實踐水平的有限，并且采用的一些理論可能也存在片面或有失偏駁等問題，文中的論述難免存在錯誤和缺乏，懇請老師和各位同學(xué)不吝指點批評。

第一章ERP系統(tǒng)的概念及其管理思想在信息革命全面展開的知識經(jīng)濟時代，以智能為代表的人力資本、以高技術(shù)為代表的技術(shù)知識和以高科技為核心構(gòu)造的新的生產(chǎn)力系統(tǒng)，將在二十一世紀(jì)的世界經(jīng)濟中起到?jīng)Q定性的作用。二十世紀(jì)九十年代初，美國著名的IT分析公司GartnerGroupInc根據(jù)當(dāng)時計算機信息處理技術(shù)的開展和企業(yè)對供給鏈管理的需要，對信息時代以后制造業(yè)管理信息系統(tǒng)的開展趨勢和即將發(fā)生的變革作了預(yù)測，提出了企業(yè)資源方案ERP（EnterpriseResourcesPlanning）這個概念。ERP，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，通過對企業(yè)銷售、生產(chǎn)、采購、物流等各種環(huán)節(jié)，以及人力資源、生產(chǎn)設(shè)備、資金等企業(yè)內(nèi)部資源的有效控制和管理，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，提高企業(yè)生產(chǎn)效率和市場響應(yīng)能力的管理軟件系統(tǒng)。其核心是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供給鏈管理。ERP的實施將有效地提高企業(yè)對客戶的響應(yīng)能力，降低企業(yè)管理費用，提高企業(yè)運作效率，優(yōu)化企業(yè)資源配置。ERP系統(tǒng)的開發(fā)與應(yīng)用，歸根結(jié)底是提升企業(yè)在市場上特別是國際市場的競爭力。它的實施應(yīng)用需要實現(xiàn)企業(yè)在管理思想上的革命（Revolution）、在管理流程上的重組（Reengineering）以及管理手段上的更新（Reform）。一、ERP系統(tǒng)的管理思想ERP的核心管理思想就是實現(xiàn)對整個供給鏈的有效管理、主要表達在以下三個方面：表達對整個供給鏈資源進行管理的思想：

在知識經(jīng)濟時代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供給商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供給鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。換句話說，現(xiàn)代企業(yè)競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供給鏈與另一個企業(yè)供給鏈之間的競爭。ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了對整個企業(yè)供給鏈的管理，適應(yīng)了企業(yè)在知識經(jīng)濟時代市場競爭的需要。表達精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想：

ERP系統(tǒng)支持對混合型生產(chǎn)方式的管理，其管理思想表現(xiàn)在兩個方面：其一是“精益生產(chǎn)LP（LeanProduction）〞思想，它是由美國麻省理工學(xué)院（MIT）提出的一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略體系，即企業(yè)按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)時，把客戶、銷售代理商、供給商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，企業(yè)同其銷售代理、客戶和供給商的關(guān)系，已不再簡單地是業(yè)務(wù)往來關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這種合作伙伴關(guān)系組成了一個企業(yè)的供給鏈，這即是精益生產(chǎn)的核心思想；其二是“敏捷制造（AgileManufacturing）〞思想。當(dāng)市場發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場和產(chǎn)品需求時，企業(yè)的根本合作伙伴不一定能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供給商和銷售渠道組成的短期或一次性供給鏈，形成“虛擬工廠〞，把供給和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成局部，運用“同步工種SE（SimultaneousEngineering）〞組織生產(chǎn)，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，時刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量，多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造〞的核心思想。表達事先方案與事中控制的思想：

ERP系統(tǒng)中的方案體系主要包括：主生產(chǎn)方案、物料需求方案、能力方案、采購方案、銷售執(zhí)行方案、利潤方案、財務(wù)預(yù)算和人力資源方案等，而且這些方案功能與價值控制功能已完全集成到整個供給鏈系統(tǒng)中。

另一方面，ERP系統(tǒng)通過定義事務(wù)處理（Transaction)相關(guān)的會計核算科目與核算方式，以便在事務(wù)處理發(fā)生的同時自動生成會計核算分錄，保證了獎金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性。從而實現(xiàn)了根據(jù)財務(wù)資金現(xiàn)狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發(fā)生的相關(guān)業(yè)務(wù)活動，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實現(xiàn)事中控制和實時做出決策。此外，方案、事務(wù)處理、控制與決策功能都在整個供給鏈的業(yè)務(wù)處理流程中實現(xiàn)，要求在每個流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強調(diào)人與人之間的合作精神，以便在有機組織中充分發(fā)揮個人的主觀能動性與潛能，實現(xiàn)企業(yè)管理從“高聳式〞組織結(jié)構(gòu)向“扁平式〞組織機構(gòu)的轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)對市場動態(tài)變化的響應(yīng)速度?？傊?，借助IT技術(shù)的飛速開展與應(yīng)用，ERP系統(tǒng)得以將很多先進的管理思想變成現(xiàn)實中可實施應(yīng)用的計算機軟件系統(tǒng)。但ERP系統(tǒng)也處在不斷的開展中，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，應(yīng)該從根本上考慮知識經(jīng)濟時代技術(shù)持續(xù)創(chuàng)新、以及市場競爭環(huán)境的迅速變化，對企業(yè)生產(chǎn)流程與業(yè)務(wù)管理流程動態(tài)調(diào)整的要求，ERP系統(tǒng)的進一步開展需要將模式與軟件系統(tǒng)相別離，以期實現(xiàn)企業(yè)的動態(tài)重組過程。第二，在知識經(jīng)濟時代，效勞業(yè)將成為社會經(jīng)濟的主導(dǎo)行業(yè)。ERP怎樣突破傳統(tǒng)制造業(yè)，特別是在客戶效勞和實現(xiàn)在線客戶效勞方面還必須下工夫，以實現(xiàn)對客戶效勞需求的快速響應(yīng)和高滿意度。第三，在知識經(jīng)濟時代、智力資本已開始成為企業(yè)價值的重要組成局部，知識管理（包括知識的獲取、加工處理、共享使用等）越來越重要，ERP系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)供給鏈上如何建立知識管理體系與管理手段方面還面臨挑戰(zhàn)。第四，ERP系統(tǒng)功能組成的業(yè)務(wù)流程（BusinessProcess)應(yīng)與工作流（WorkFlow)更緊地融合在一起，以有效實現(xiàn)對業(yè)務(wù)處理過程的控制與管理。隨著IT技術(shù)與現(xiàn)代管理思想的進一步開展，ERP系統(tǒng)的功能還將不斷開展。ERP系統(tǒng)的開展與應(yīng)用必將會推動我國企業(yè)管理水平的提高，必將極大地提升我國企業(yè)在國際市場的競爭力。二、ERP系統(tǒng)的風(fēng)險和實施1991年起，我國的企業(yè)開始引進ERP系統(tǒng)，對企業(yè)管理進行改造。有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，所有的工程，只有15％左右（大多是三資企業(yè)）成功實施，實現(xiàn)系統(tǒng)集成。如此低的成功率從一個側(cè)面反映出ERP實施具有較高的風(fēng)險，所以在實施系統(tǒng)之前充分了解系統(tǒng)實施過程中所面臨的風(fēng)險，并建立一套行之有效的工程和風(fēng)險管理機制是非常必要的。這其中，觀念轉(zhuǎn)變是最大的風(fēng)險，企業(yè)最高決策層是否能夠轉(zhuǎn)變觀念，對實施ERP系統(tǒng)的本身特有的規(guī)律有一個正確的認(rèn)識是至關(guān)重要的。1、ERP系統(tǒng)實施風(fēng)險結(jié)合中國特定的國情和國有企業(yè)的管理現(xiàn)狀，我國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)時所存在的風(fēng)險可以歸納為以下三個方面：環(huán)境風(fēng)險、流程風(fēng)險和決策信息風(fēng)險，見下列圖。圖1ERP實施風(fēng)險(來源：安達信企業(yè)咨詢)（1）環(huán)境風(fēng)險企業(yè)的外部環(huán)境對企業(yè)實施ERP的風(fēng)險表現(xiàn)在系統(tǒng)如果不符合政府或行業(yè)的要求，會招致行政制裁；工程如果不能按期完成，達不到預(yù)期的效果，其負(fù)面效應(yīng)可能會導(dǎo)致股東、客戶或供給商的不滿；在工程實施過程中，如經(jīng)濟出現(xiàn)波動，公司可能無法籌措到足夠的資金來維持工程的實施費用。（2）流程風(fēng)險流程風(fēng)險包括營運風(fēng)險、授權(quán)風(fēng)險、信息技術(shù)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，主要表達在以下方面。工程在實施過程中的負(fù)面效應(yīng)可能會破壞正常的業(yè)務(wù)流程并影響業(yè)務(wù)的連續(xù)性，從而對設(shè)備和工作環(huán)境造成影響；另外由于無法獲得既懂管理又懂系統(tǒng)的專門人才，工程的結(jié)果可能會不符合管理層和最終用戶的期望。工程的管理人員缺乏良好的領(lǐng)導(dǎo)能力，管理層過分依賴尚未經(jīng)過可靠測試的系統(tǒng)所提供的信息，管理人員沒有對話作流程與管理思想的轉(zhuǎn)變做好準(zhǔn)備，公司的供給商也可能不具備系統(tǒng)所要求的多本素質(zhì)。信息技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)存在問題，可能影響報表的完整性、準(zhǔn)確性和數(shù)據(jù)的可獲得性。在系統(tǒng)實施過程中由于管理層和雇員成心歪曲工程的狀況或通過對未設(shè)置完成的計算初后統(tǒng)改變數(shù)據(jù)而獲取利益。由于ERP工程一般規(guī)模較大，工程資金的支付也可能造成現(xiàn)金的緊張。（3）決策信息風(fēng)險導(dǎo)致決策信息風(fēng)險的主要因素是在制定預(yù)算時往往基于某些假設(shè)，可能在實際運作過程中無法操作；用于指導(dǎo)和管理業(yè)務(wù)的財務(wù)信息沒有與非財務(wù)信息很好地實現(xiàn)集成，系統(tǒng)所產(chǎn)生的報表可能不符合行政管理的要求；為了減少工程風(fēng)險防止業(yè)務(wù)中斷，可能投入過多的資源以致開展正常業(yè)務(wù)所需的資源短缺。2、ERP系統(tǒng)實施步驟ERP系統(tǒng)實施是信息技術(shù)、企業(yè)組織架構(gòu)、經(jīng)營戰(zhàn)略、營運流程、人力資源諸方面協(xié)同集成；貫穿系統(tǒng)實施過程的是工程管理，更重要的是轉(zhuǎn)變促成。企業(yè)ERP系統(tǒng)實施可以分成三階段：需求分析、系統(tǒng)選擇、系統(tǒng)實施，各階段主要任務(wù)分別簡述如下：（1）需求分析在對企業(yè)目前存在的問題和管理體系清楚了解的基礎(chǔ)上，制訂出科學(xué)的ERP軟件選擇準(zhǔn)則。圖2ERP選型前的需求分析過程（2）系統(tǒng)選擇根據(jù)需求分析中制訂的系統(tǒng)選擇準(zhǔn)則，對各ERP產(chǎn)品功能進行分析，并就其關(guān)鍵的功能按一定規(guī)則逐項打分，據(jù)以評定候選系統(tǒng)總體符合程度，最終確認(rèn)選擇結(jié)果。（3）系統(tǒng)實施好的ERP軟件僅僅是保證系統(tǒng)實施成功的一個條件，成功關(guān)鍵是有效的實施，總結(jié)過去大量的實施案例，我們認(rèn)為在ERP實施中重點是要轉(zhuǎn)變觀念。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)識到ERP是一個管理工程，涉及企業(yè)流程的重組和優(yōu)化，高層領(lǐng)導(dǎo)要親自參與并作出承諾。另外，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)對ERP系統(tǒng)要有科學(xué)的預(yù)期，ERP系統(tǒng)只是一種現(xiàn)代管理思想的管理工具，能否發(fā)揮作用受ERP軟件和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的制約，ERP不是萬能的。3、ERP系統(tǒng)實施實施成功＝適宜的軟件＋有效的實施方法ERP軟件成功實施的先決條件是正確的指導(dǎo)思想——ERP工程是管理工程而非IT工程。成功的模式是：對ERP系統(tǒng)所包含的管理思想要有準(zhǔn)確而深入的了解，對本企業(yè)所存在的問題和管理轉(zhuǎn)變的思路要非常明確，企業(yè)必須了解自己的管理體系，對預(yù)期的新的管理系統(tǒng)要有清晰的描述。建立能夠準(zhǔn)確理解和貫徹企業(yè)管理轉(zhuǎn)變思路、既懂軟件又懂管理并有ERP系統(tǒng)實施經(jīng)驗、了解系統(tǒng)實施規(guī)律的實施隊伍。在這個隊伍中，應(yīng)有企業(yè)最高決策層的親自參與和領(lǐng)導(dǎo)。針對企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的需要，選擇能夠滿足企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的適當(dāng)?shù)能浖陀布?，以有效的方式進行實施。有效的實施方法包括以下十個方面：（1）高級管理層的支持和承諾；（2）一支既懂管理又精通軟件的實施和咨詢隊伍；（3）管理信息系統(tǒng)工程小組組成；（4）管理信息系統(tǒng)工程范圍的重申和監(jiān)督；（5）管理信息系統(tǒng)工程工作深入程度；（6）詳細(xì)可行的工程方案；（7）詳細(xì)可行的工程持續(xù)性方案；（8）管理信息系統(tǒng)工程必須有適當(dāng)?shù)馁Y源；（9）“經(jīng)驗總結(jié)〞，所有有關(guān)部門的質(zhì)量管理評估；（10）管理信息系統(tǒng)工程轉(zhuǎn)變的管理。

第二章對ERP的深入研討家家都有一本難念的經(jīng)，這句家常話對眼下迫切需要管理信息化的企業(yè)來說同樣適應(yīng)。事實上，這世界上的一個個企業(yè)，何嘗不像這社會上的一個個家庭？他們的實際情況千奇百態(tài)，他們的“家庭瑣事〞也可能煩惱連篇。因此，他們對企業(yè)管理信息化的要求各有不同，他們實施起來的難處也大不一樣。一、要上多少系統(tǒng)才夠用？這是應(yīng)用信息化系統(tǒng)的各企業(yè)反映最多的問題。在大家只知道“會計電算化〞的年代，上一個財務(wù)軟件就可以讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)覺得自己很“信息化〞；但不久便有了新的東西：MRP、ERP。這些外來思想的光臨使企業(yè)感覺到光有財務(wù)軟件，顯然只是“小米加步槍〞的做法。他們在開始有了更新的管理信息化需求之后，心里其實也多了一層顧慮：企業(yè)到底要上多少系統(tǒng)，才算是全面的企業(yè)管理信息化了？國家信息化辦公室劉邦君教授認(rèn)為，一個功能齊全的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，它應(yīng)能表達包括生產(chǎn)方案管理、技術(shù)管理、人力資源管理、采購管理、市場營銷管理、財務(wù)管理、行政管理、客戶關(guān)系管理、電子商務(wù)管理及戰(zhàn)略決策管理等十種管理在內(nèi)的全部內(nèi)容。牛津大學(xué)信息管理學(xué)院的LeslieWillcocks教授提出了一個企業(yè)的電子商務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)模型（如下圖）。在現(xiàn)階段，這也許是企業(yè)進行管理信息化系統(tǒng)建設(shè)的最好參考。圖6電子商務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)模型二、企業(yè)信息化從哪里起步這既是一個老調(diào)重彈的問題，卻也是一個見仁見智的問題，企業(yè)們對此也還沒有得到一個統(tǒng)一的答案。是先建企業(yè)在Internet上的網(wǎng)站？還是先建企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)？抑或是先上電子商務(wù)？在今天的Internet時代，雖然人們對電子商務(wù)不再像以前那樣狂熱，但對它成為未來的開展趨勢卻是沒有絲毫的疑心。所以，劉邦君認(rèn)為，對那些沒有實施管理信息系統(tǒng)的企業(yè)來說，瞄準(zhǔn)電子商務(wù)這個大方向，先上CAD/CAM、財務(wù)管理系統(tǒng)，是我國企業(yè)管理信息化的現(xiàn)實選擇。當(dāng)然，他也認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)用財務(wù)軟件作為突破口，也應(yīng)注意從自身的長遠(yuǎn)開展選好平臺，進行總體設(shè)計、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一編碼、統(tǒng)一數(shù)據(jù)和應(yīng)用接口，才不至于產(chǎn)生系統(tǒng)性的問題，造成投資浪費。國家經(jīng)貿(mào)委綜合司副司長鄧志雄也認(rèn)為，當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)管理信息化從財務(wù)軟件起步，解決財務(wù)資金管理的嚴(yán)重問題，是他們當(dāng)前的首要任務(wù)。三、ERP會過時嗎？ERP死了——這是ERP的創(chuàng)造者GG公司不久前提出的觀點。GG認(rèn)為，隨著全球經(jīng)濟一體化的到來，企業(yè)不僅要注重內(nèi)部資源的管理，還要注重對市場、客戶、配送、資本等外部信息的管理。事實上，一些大的企業(yè)集團正通過并購實行強強聯(lián)合，組成新的跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)競爭已從企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)向供給鏈與供給鏈之間的競爭。這種變化導(dǎo)致了企業(yè)管理信息系統(tǒng)的變化。我國著名的ERP專家、中國電子學(xué)會ERP專委會主任金達仁先生認(rèn)為，供給鏈管理是當(dāng)前管理系統(tǒng)開展的主要潮流，它的根本思想是以市場需求為導(dǎo)向，以客戶需求為中心，對供給鏈上的信息流、物流、資金流、價值流和業(yè)務(wù)流的有效規(guī)劃和控制，從而將客戶、分銷商、供給商、制造商和效勞商等合作伙伴連成一個完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，形成一個極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。他認(rèn)為，GG公司最新提出的ERPⅡ是未來ERP的開展方向。它就是在現(xiàn)有ERP的基礎(chǔ)上，通過運用先進技術(shù)，能把各種現(xiàn)代企業(yè)管理思想、方法和應(yīng)用系統(tǒng)集成在一起的，且又是面向供給鏈開放的新的管理系統(tǒng)。與此同時，金達仁先生介紹了ERP的另一個開展方向，即APICS（英國生產(chǎn)與庫存控制協(xié)會）提出新的概念——TEI（TotalEnterpriseIntegration，全面企業(yè)集成）。TEI的根本含義是在現(xiàn)有ERP的基礎(chǔ)上，通過更大范圍的應(yīng)用擴展和管理、技術(shù)、信息的集成，進而實現(xiàn)全面企業(yè)集成?？傊?，未來的ERP應(yīng)支持電子商務(wù)，支持供給鏈管理模式，支持協(xié)同商務(wù)和協(xié)同競爭的運作模式，支持市場分析、銷售分析和客戶關(guān)系管理，支持包括先進方案與排產(chǎn)技術(shù)、先進方案與優(yōu)化技術(shù)、線性規(guī)劃和MRP等在內(nèi)的多種方案與優(yōu)化排產(chǎn)方法。當(dāng)然，可能那時的人們已經(jīng)不將它稱為ERP了。四、實施效益到底怎么樣？這是企業(yè)心里最擔(dān)憂的問題，也是信息中心或IT負(fù)責(zé)人最大的壓力所在?；藥资f元，甚至上百、上千萬元，如果沒有一點可以顯現(xiàn)的效益，其中的責(zé)任該由誰來承當(dāng)？企業(yè)的員工對此會有何想法？想想這個問題，整個工程的成員都會有一種巨大的壓力。這是洛陽軸承集團有限公司副總經(jīng)理程恩明、山東東阿阿膠集團公司信息中心主任沈渴望在實施和佳ERP的過程中時時刻刻能感受到的壓力。當(dāng)然，作為和佳的成功用戶，他們現(xiàn)在可以松一口氣了。據(jù)沈渴望主任介紹，由于成功地實施了ERP，整個公司因此而產(chǎn)生了巨大的效益（如表1）。同樣，在洛軸，由于有了ERP的幫助，它的工業(yè)總產(chǎn)值同比增長6.6%，利潤總額同比增長15.7%，回款同比增長5.4%，其中現(xiàn)款回款同比增長10.8%，百元產(chǎn)值本錢同比降低6.78元。表1山東東阿阿膠集團公司實施ERP的效益情況工程效益銷售增長40.06%利潤增長66.73%合劑產(chǎn)品單位本錢下降9%核心公司全年回款增長49.2%庫存資金降低35.5%資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高198.3%更為重要的是，由于實施了ERP系統(tǒng)，整個企業(yè)集團得以建立了以供給鏈為核心的企業(yè)管理新機制，實現(xiàn)了公司決策科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，提高了整個企業(yè)計算機管理系統(tǒng)和軟件應(yīng)用系統(tǒng)的集成度，徹底消除了信息“孤島〞現(xiàn)象。當(dāng)然，“幸福的家庭家家相似，不幸的家庭各有不同。〞我們在贊嘆著成功實施ERP為企業(yè)所帶來的巨大效益的同時，別忘了關(guān)注那些沒有實施成功的企業(yè)，他們千差萬別的失敗原因更值得我們好好去總結(jié)。

五、ERP的涅磐我國ERP成功率一直只有10％～20％，而且近幾年企業(yè)的普遍反映也不理想。從ERP這個概念為國人所了解以后，在學(xué)術(shù)界和企業(yè)界就ERP如何實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，如何成功實施ERP等問題展開了劇烈討論。期間由于BPR思想的沖擊，又展開了是先BPR還是先ERP的爭論。在爭論中，許多企業(yè)繳了高昂的學(xué)費，同時也變得成熟起來。那么到底為什么ERP成功率不高，為什么達不到企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)呢？是不是ERP存在先天缺陷？這些問題的提出，也就引發(fā)了許多關(guān)于ERP過時的討論。1．ERP是否過時？“不上ERP是等死〞隨著信息技術(shù)和管理思想的提升，企業(yè)已經(jīng)進入到協(xié)同商務(wù)階段，紛紛上線各種信息系統(tǒng)，大家一頭扎進了信息化的浪潮中。但是，多數(shù)企業(yè)所面臨的問題往往是，供給商實施了ERP，競爭對手實施了ERP，甚至客戶也實施了ERP。如果企業(yè)不努力提高自己的工作效率、反應(yīng)速度，不注重同上下游企業(yè)更好合作的話，必將被市場所淘汰，是在這樣一種內(nèi)在外在的壓力之下走上信息化之路的。也是由于這樣的大環(huán)境，使得中國大多數(shù)企業(yè)意識到了應(yīng)該信息化，應(yīng)該實施一體化系統(tǒng)對企業(yè)的多個方面（包括人、流程的管理等）進行整合，也正因為這樣一個環(huán)境，使得企業(yè)一想起信息化便想到了ERP。2．“上ERP等于找死〞另一方面，我國很多企業(yè)實施了ERP，但由于缺乏實施標(biāo)準(zhǔn)和效果評價體系，對ERP實施效果的評估成了一件很難的事情，那么判定ERP是否成功就只能靠信息系統(tǒng)是否上線來判斷了，只要系統(tǒng)成功運轉(zhuǎn)起來就算成功了，甚至機器產(chǎn)生的報表同手工報表也有很大的出入。這樣的ERP便很容易成為企業(yè)的IT黑洞，巨大的投資沒有獲得期望的回報，反而引起了員工以及合作伙伴的不滿，企業(yè)又不得不不斷的追加投資完善，最終被ERP拖垮，也就有了“上ERP等于找死〞這一說法。簡單分析一下我們就可以了解，“上ERP等于找死〞的主要原因是很多企業(yè)“為了ERP而ERP〞，將ERP看作是一種宣傳手段，看作是一項任務(wù)，對ERP的提供商和實施廠商都不了解，甚至對企業(yè)自身狀況也不清楚的時候就急于上系統(tǒng)，這樣就難免ERP實施的盲目性?，F(xiàn)在學(xué)術(shù)界有很多關(guān)于ERP過時的討論，有很多ERPII、ERM等新詞的出現(xiàn)，想用這些新的概念來取代ERP。當(dāng)然這些新的概念有它們的先進性，但是我們要了解ERP是否真的走到了終點，ERP是否真的存在不可完善的弱點，ERP工程的失敗到底是什么原因造成的？我們看到，國內(nèi)外都存在許多成功實施ERP的企業(yè)，通過ERP的成功實施使這些企業(yè)產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍。如國外的通用電器、拜爾集團，國內(nèi)的聯(lián)想、海爾集團等，他們的經(jīng)驗將為我們更好的走好ERP實施之路給予幫助。那么如何防止盲目ERP？成功的ERP需要什么呢？3．“IT規(guī)劃〞挽救ERP從成功實施ERP的企業(yè)我們可以看出，一個成功的ERP實施需要領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)注，需要成功的信息系統(tǒng)，需要有豐富經(jīng)驗的實施方，其實更需要的是IT規(guī)劃。IT規(guī)劃簡單的說就是對企業(yè)信息化框架的描述和藍圖的設(shè)計，從定義可以看出ERP也在這個框架之中。通過IT規(guī)劃使企業(yè)形成對整個信息化過程的認(rèn)識，了解到ERP在整個規(guī)劃中的地位和企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，明確企業(yè)哪里有巨大潛力的切入點，通過逐步實施來實現(xiàn)整個的IT藍圖。這也應(yīng)了一句老話：“萬事三思而后行〞。一個切合企業(yè)實際的IT規(guī)劃，將幫助企業(yè)信息化躲避風(fēng)險、降低本錢、達成共識。其中達成共識是IT規(guī)劃的重要成果。企業(yè)在信息化過程中往往都會碰到管理運營部門同信息部門意見相左的情況。這里有個“滿漢全席與蔥油餅〞的故事：某企業(yè)的ERP實施階段大會上，運營部門同信息部門就ERP的范圍產(chǎn)生了爭執(zhí)，運營部門想讓ERP系統(tǒng)為其完成所有的事情，想做“滿漢全席〞，而信息部門卻想分步實施，從關(guān)鍵點切入，先拋給運營部門一個“蔥油餅〞。這就是因為沒有達成共識所產(chǎn)生的問題，就是缺乏一個很好的IT規(guī)劃所面臨的問題。通過IT規(guī)劃，可以幫助企業(yè)建立遠(yuǎn)景，幫組企業(yè)從上到下認(rèn)識到信息化能給企業(yè)、部門甚至個人帶來的好處；同時也要讓大家意識到信息化是一個長期曲折的過程，需要分步驟分階段的實施。只要人們共識達成，其他的問題相對來說就很好解決了，正如一句話所說：“一個優(yōu)秀的方案遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如一個達成共識的方案好。〞IT規(guī)劃不僅僅在ERP建設(shè)方面，在CRM、SCM、EIP、CPC等方面也能給予很好的指導(dǎo)。盲目的信息化，即使有“一把手〞強力的支持，有成熟的軟件系統(tǒng)，有豐富經(jīng)驗的實施方，沒有良好的IT規(guī)劃那無疑也是“盲人瞎馬〞，自己走到了懸崖邊也不知道，仍將大步往前躍。那么信息化將不僅僅是“上ERP是找死〞了，上CRM、SCM、EIP…也必將是找死了。

第三章國內(nèi)ERP應(yīng)用現(xiàn)狀分析現(xiàn)在，幾乎所有的企業(yè)都在抓管理，都在談?wù)揈RP。ERP在中國就像一個燙手的山芋，讓人想碰又不敢貿(mào)然伸手，許多企業(yè)為之困擾。當(dāng)企業(yè)開展到一定的階段，常規(guī)的管理顯然已不能滿足現(xiàn)實開展的需要，所以如何實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理來提高企業(yè)經(jīng)營效益，就成為一個新的議題。如果不建立與之相適應(yīng)的管理信息系統(tǒng)，就很難在這個競爭日趨劇烈的時代獲勝。多數(shù)企業(yè)意識到了這一問題，但實施的現(xiàn)狀并不樂觀。什么是企業(yè)信息化適用的系統(tǒng)？該從那里做起呢？賽迪參謀通過深入企業(yè)實地調(diào)研，對此做了深入的分析。圖3當(dāng)前ERP主要的實施方式被訪企業(yè)當(dāng)中，無論是大型企業(yè)，還是中小型企業(yè)，都對企業(yè)信息化持積極態(tài)度。但是不同的行業(yè)之間實施狀況有較大的差異。總的來說，大型企業(yè)應(yīng)用程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中小企業(yè)，在大型企業(yè)中已經(jīng)實施ERP的占25%，正在實施的占9%，準(zhǔn)備實施的占46%，而另外還有20%的企業(yè)還沒有方案。中型企業(yè)多在準(zhǔn)備實施階段，但小型企業(yè)多數(shù)尚未考慮。在實施ERP的過程中，企業(yè)最關(guān)注哪些因素呢？這主要集中在以下幾個方面：一、影響ERP實施的相關(guān)因素由于ERP投入巨大，無論實施成功與否，都將對企業(yè)產(chǎn)生較大的影響，所以很多企業(yè)首先想知道的就是ERP究竟能給企業(yè)帶來什么；哪些因素影響著ERP的順利實施等。根據(jù)賽迪參謀的調(diào)查，得出的關(guān)注因素依次為：實施效益、投入資金規(guī)模、實施的穩(wěn)定性、技術(shù)的可靠性（軟件的選擇）、組織管理的適應(yīng)性、實施的方式與階段、觀念的影響等因素。效益成為企業(yè)最為關(guān)注的核心因素，比例占被訪者的90%以上；其次，投入資金規(guī)模也是決定企業(yè)是否上ERP的關(guān)鍵；然后是行業(yè)的應(yīng)用狀況，如果行業(yè)應(yīng)用比較成功，無論是迫于競爭的壓力，還是從技術(shù)上，都會讓企業(yè)容易接受。但是，行業(yè)應(yīng)用的成功并不意味著風(fēng)險系數(shù)的絕對降低，ERP的成功實施是多種因素協(xié)同整合的結(jié)果，企業(yè)適用的差異性是很大的。由于企業(yè)很難對自身做出完整有效的評估，再加上信息技術(shù)的復(fù)雜性，使得企業(yè)對軟件的選擇也成為一大難題，這也是ERP能否成功實施的關(guān)鍵因素，系統(tǒng)的實用性、擴展性、對管理的支持功能都讓企業(yè)難以把握。另外，企業(yè)在什么樣的階段適合上ERP，也是他們非常關(guān)注的。除了系統(tǒng)的支持外，內(nèi)部的管理組織能否適應(yīng)也顯得尤為重要，信息管理的人才儲藏也將影響到ERP的順利實施，而員工的觀念也有著不可無視的潛在作用力。在ERP實施的過程中，很重要的一個環(huán)節(jié)就是要保持運營的穩(wěn)定性，應(yīng)用的過渡與磨合將直接影響到企業(yè)的總體運營，而關(guān)鍵就在于采用何種實施方式。由于市場機制的不同，多數(shù)企業(yè)無論是內(nèi)部管理、還是人力資源，都缺乏以實施激進式的管理要求。針對國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的實際情況來說，還是采用逐步實施的方案比較穩(wěn)妥，因為對企業(yè)而言，將負(fù)面影響降到最低才是關(guān)鍵。二、當(dāng)前ERP主要的實施方式企業(yè)自行開發(fā)系統(tǒng)并實施的占4.33%，企業(yè)委托開發(fā)并自己實施的占23.16%，企業(yè)直接找軟件廠商實施的占35.25%，通過管理參謀制定實施方案的占37.26%。在企業(yè)信息化過程中，經(jīng)歷了幾個不同的階段，開始多數(shù)以自行開發(fā)或委托開發(fā)為主，都是比較低端的，這樣本錢相對較低。但是這也帶來了一系列的應(yīng)用問題，如系統(tǒng)的局限性、升級困難、程序人員變動帶來的空缺、不能適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化管理要求等，這顯然不能滿足企業(yè)高端開展的需要。所以，大多數(shù)企業(yè)轉(zhuǎn)向直接找市場化程度很高的軟件提供商來實施，但在實施中也遇到了相應(yīng)的難題。例如，如何去選擇軟件企業(yè)？什么樣的系統(tǒng)是適合的？僅憑軟件企業(yè)自身推薦是很難確定的。就算軟件企業(yè)在技術(shù)上是可以保證的，但ERP并不是簡單一套IT系統(tǒng)，而是需要切合企業(yè)的開展規(guī)劃，對企業(yè)現(xiàn)狀進行全面評估、分析后制定出科學(xué)、完備、有效的實施方案來監(jiān)管工程實施的。這是企業(yè)自身或是軟件企業(yè)都無法做好的。如何躲避這種風(fēng)險，并防止實施ERP給企業(yè)帶來的誤區(qū)呢？這就需要管理參謀的參與并對整個工程實施監(jiān)管，這也是目前采用最多的方式。在企業(yè)E化的過程中，他們最為關(guān)心的問題依次是：實施效果、資金規(guī)模、行業(yè)的應(yīng)用情況、對企業(yè)現(xiàn)實運營的影響、如何選擇軟件廠商、實施難度、效勞支持等。而已經(jīng)實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)均對系統(tǒng)的實用性比較滿意、但對系統(tǒng)提供商的持續(xù)效勞支持有一定的異議。圖4成功實施ERP可帶來的好處在深訪中，企業(yè)認(rèn)為ERP實施成功的關(guān)鍵在于實施方案的科學(xué)性。其中領(lǐng)導(dǎo)參與度為8%，管理參謀的職責(zé)為13%，軟件企業(yè)的選擇占57%，企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行和認(rèn)同占18%，其它因素占4%，這在國內(nèi)與國外軟件企業(yè)的認(rèn)知上是比較符合現(xiàn)狀的。而這與企業(yè)的開展規(guī)劃及運營現(xiàn)狀有著密切的關(guān)系，在軟件系統(tǒng)的選擇上，企業(yè)首先注重的是實用性，其次是價格、系統(tǒng)的應(yīng)用功能、擴展性、相關(guān)的效勞支持等。那么，在成功實施ERP后會給企業(yè)帶來那些好處呢？多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，最為顯著的是帶來直接的經(jīng)濟效益的提高，其次是管理的標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化，然后是行業(yè)競爭力的提高。另外，它還對企業(yè)形象改善、管理思維提升、員工積極性的鼓勵方面都有所幫助。其中，認(rèn)為可提高經(jīng)濟效益的占63%，更利于科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化管理占13%，管理思維提升占11%，企業(yè)形象的提升占8%，提高員工積極性的占5%。三、ERP應(yīng)用失敗的分析對多數(shù)企業(yè)來說，電子商務(wù)在現(xiàn)階段還是有些不現(xiàn)實，但企業(yè)信息化已是迫在眉睫，無論是從管理、生產(chǎn)、銷售、效勞、還是從行業(yè)競爭、世界經(jīng)濟趨勢來說，如果不進行相應(yīng)的改造，是無法適應(yīng)開展需要的。那么，ERP系統(tǒng)究竟該怎樣應(yīng)用？為什么會導(dǎo)致失敗？在調(diào)查中我們看到，在一大局部應(yīng)用不成功的案例中，因軟件選擇失敗的占67%，因管理協(xié)調(diào)不夠而失敗的占13%，因?qū)嵤┎襟E過急而失敗的占9%，因人才流失而失敗的占8%，因軟件廠商效勞支持不夠而失敗的占3%。圖5ERP應(yīng)用失敗的原因軟件的選擇將是ERP系統(tǒng)成功實施的核心因素。但是信息技術(shù)的復(fù)雜性，企業(yè)適用的差異性，單憑企業(yè)自身是無法甄別的。而靠軟件提供商推薦，則存在著只為己方的利益而不顧企業(yè)的實際情況的風(fēng)險?，F(xiàn)實的方法是，在ERP系統(tǒng)的實施過程當(dāng)中參加工程管理，讓管理專家參與進來。管理專家會根據(jù)企業(yè)的實際評價情況來為企業(yè)設(shè)計合理的可選方案。

第四章ERP的工程管理ERP的工程管理就是本著整體規(guī)劃，分步實施的原則，對ERP工程所有方面的方案、組織、管理和監(jiān)控，是為了到達工程實施后的預(yù)期成果和目標(biāo)而采取內(nèi)部和外部的持續(xù)性的工作程序。這是對時間、本錢，以及產(chǎn)品、效勞細(xì)節(jié)的需求相互間可能發(fā)生矛盾進行平衡的根本原則。建立起一整套行之有效的工程和風(fēng)險管理機制，對提高ERP系統(tǒng)的實施成功率至關(guān)重要。既然ERP是企業(yè)管理信息系統(tǒng)，實施應(yīng)用必然要結(jié)合業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，也就是企業(yè)資源配置的合理化，而企業(yè)的效益又依賴于描述這種配置規(guī)劃模型的優(yōu)化，那么就讓我們把建立規(guī)劃模型的優(yōu)化作為我們首要的同時也是最終的目標(biāo)，其他任務(wù)都放在次要的附屬地位上。在ERP的實施中，要把ERP與工業(yè)自動控制系統(tǒng)的概念分開。ERP是一個資源調(diào)度或決策支持系統(tǒng)，其中有對生產(chǎn)、設(shè)備、能力及各種工藝的評估和計算，但不能等同于自動控制。一、工程過程管理1．ERP工程管理的系統(tǒng)性對于ERP工程的實施，軟件商與用戶企業(yè)的合作是長期的，因此在工程的開始就必須對工程的連續(xù)性和系統(tǒng)性加倍重視：

（1）軟件商能夠伴隨企業(yè)共同成長

（2）軟件商提供的ERP具有先進性

（3）實施效勞操作標(biāo)準(zhǔn)且文檔齊全

（4）軟件商實施效勞人員穩(wěn)定

（5）客戶企業(yè)選拔工程負(fù)責(zé)人要慎重

（6）企業(yè)需要建立有利于工程實施的規(guī)章制度2．ERP工程階段控制和評測一個完整的ERP工程通常包括三大階段:需求分析、系統(tǒng)選型和系統(tǒng)實施；在系統(tǒng)實施階段又可細(xì)分為實施方案、業(yè)務(wù)模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認(rèn)、系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運行、運行后評估五個主要步驟。工程管理圍繞整個ERP工程的全過程，對工程的立項授權(quán)、需求分析、軟硬件的評估選擇，以及系統(tǒng)的實施進行全面的管理和控制。一個典型的ERP工程管理循環(huán)通常包括:工程開始、工程選型、工程方案、工程執(zhí)行、工程評估及更新和工程完成六項主要內(nèi)容。3．ERP工程管理過程分段ERP工程的實施過程大致可以歸結(jié)為六步：工程開始：工程開始階段主要針對ERP工程的需求、范圍和可行性進行分析，制定工程的總體安排方案，并以"工程合同"的方式由企業(yè)與ERP軟件公司確定工程責(zé)任和授權(quán)。對于多數(shù)中小企業(yè)來說，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建議委托咨詢參謀公司協(xié)助完成。工程選型：在明確了工程的期望和需求后，系統(tǒng)選擇階段的主要工作就是為企業(yè)選擇適宜的軟件系統(tǒng)和硬件平臺。對軟件商的選擇和評估是綜合性多方面的，這階段的主要工作是進行系統(tǒng)選擇的風(fēng)險控制，在綜合評測的基礎(chǔ)上考察：合理匹配系統(tǒng)功能和自身需求，綜合評價供給商的產(chǎn)品功能和價格、技術(shù)支持及效勞能力等因素，防止在系統(tǒng)選型過程中出現(xiàn)舞弊等行為。工程方案：工程方案階段是ERP工程進入系統(tǒng)實施的啟動階段，主要進行的工作包括:確定詳細(xì)的工程實施范圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要的風(fēng)險、制定工程實施的時間方案、本錢和預(yù)算方案、人力資源方案等。工程執(zhí)行：工程執(zhí)行階段是實施過程中歷時最長的一個階段，貫穿ERP工程的業(yè)務(wù)模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認(rèn)和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運行三個步驟中。實施的成敗與該階段工程管理進行的好壞休戚相關(guān)。在工程執(zhí)行階段進行的工程管理的主要內(nèi)容包括實施方案的執(zhí)行、時間和本錢的控制、實施文檔管理、工程進度匯報、工程例會和紀(jì)要等內(nèi)容。工程評估：工程評估階段的核心是工程監(jiān)控，就是利用工程管理工具和技術(shù)來衡量和更新工程任務(wù)。工程評估同樣貫穿于ERP工程的業(yè)務(wù)模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認(rèn)和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運行三個步驟中。工程評估主要側(cè)重階段性評估、工程里程碑的鑒定和驗收、實施質(zhì)量的檢驗等。工程完成：工程完成階段是整個實施工程的最后一個階段。此時，工作接近尾聲，已經(jīng)取得了工程實施成果。在這一最后階段，仍有重要的工程管理工作需要開展，主要有行政驗收、工程總結(jié)、經(jīng)驗交流、正式移交等。

貫穿上述六個工程管理階段全過程的工作是:工程的表現(xiàn)衡量和質(zhì)量管理，以及工程風(fēng)險的管理控制。二、工程管理的范圍：1．ERP工程啟動：策略方案和工程選擇依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和愿景，結(jié)合當(dāng)前實際做業(yè)務(wù)流程優(yōu)化分析，找出工程實施的切入點進行全面規(guī)劃：需求評估-對企業(yè)的整體需求和期望做出分析和評估，并據(jù)此明確ERP工程成果的期望和目標(biāo)。工程范圍定義-在明確企業(yè)期望和需求的基礎(chǔ)上，定義ERP工程的整體范圍。可行性分析-根據(jù)工程的期望和目標(biāo)以及預(yù)計工程的實施范圍，對企業(yè)自身的人力資源、技術(shù)支持等方面做出評估，明確需要為配合工程而采取的措施和投資的資源。工程總體安排-對工程的時間、進度、人員等做出總體安排，制定ERP工程的總體方案。工程授權(quán)-由企業(yè)與ERP軟件公司簽訂ERP工程合同，明確雙方職責(zé)，并由企業(yè)根據(jù)工程的需要對咨詢公司進行工程管理的授權(quán)。2．ERP范圍方案和范圍描述ERP實施前的范圍規(guī)劃是確保工程的總體界限和目標(biāo)及對工程的期望值是合理的和可以到達的；確保雙方（企業(yè)和軟件供給商）對工程實施的認(rèn)識是一致的；確保雙方能夠保證工程實施所需要的投入；確保雙方對今后工程實施過程中可能遇到困難和阻力有充分的估計并有對策。確定詳細(xì)的工程范圍：對企業(yè)進行業(yè)務(wù)調(diào)查和需求訪談，了解用戶的詳細(xì)需求，據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實施的詳細(xì)范圍。定義遞交的工作成果：企業(yè)與實施咨詢公司討論確定系統(tǒng)實施過程中和實施結(jié)束時需要遞交的工作成果，包括相關(guān)的實施文檔和最終上線運行的系統(tǒng)。評估實施的主要風(fēng)險：由實施咨詢公司結(jié)合企業(yè)的實際情況對實施系統(tǒng)進行風(fēng)險評估，對預(yù)計的主要風(fēng)險采取相應(yīng)的措施來加以預(yù)防和控制。制定工程的時間方案：在確定詳細(xì)的工程范圍、定義遞交的工作成果和明確預(yù)計的主要風(fēng)險的基礎(chǔ)上，根據(jù)系統(tǒng)實施的總體方案，編制詳細(xì)的實施時間安排。制定本錢和預(yù)算方案：根據(jù)工程總體的本錢和預(yù)算方案，結(jié)合實施時間安排，編制具體的系統(tǒng)本錢和預(yù)算控制方案。制定人力資源方案：確定實施過程中的人員安排，包括具體的實施咨詢公司的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員;對用戶方面參與實施的關(guān)鍵人員，需要對其日常工作做出安排，以確保對實施工程的時間投入。三、ERP實施工作分層細(xì)化分工結(jié)構(gòu)這里簡單說明在ERP工程實施過程中軟件公司實施參謀和企業(yè)工程小組成員的分工描述：1．企業(yè)高層工程負(fù)責(zé)人（工程發(fā)起人）：提出公司總體和長遠(yuǎn)的目標(biāo)，有廣泛決策權(quán)以履行其首要職責(zé)，設(shè)定優(yōu)先級，批準(zhǔn)實施范圍，解決相關(guān)公司層問題。當(dāng)工程履行時業(yè)務(wù)部門或人員間發(fā)生沖突時工程負(fù)責(zé)人應(yīng)具有足夠權(quán)力協(xié)調(diào)以推動進程，在方案實施進展中監(jiān)控進展和對組織進行劃分。能夠適時地做出決策，支持工程經(jīng)理完成整個方案的實施目標(biāo)。2．企業(yè)工程小組負(fù)責(zé)人：工程總體管理、檢查簽署工程交付文檔、主要在高層工程負(fù)責(zé)人和各部門工程組成員之間起溝通橋梁作用、準(zhǔn)備并管理工程預(yù)算、管理和定義實施范圍、獲得，分配，實時管理工程客戶端資源、監(jiān)控和推進問題解決流程、負(fù)責(zé)確保工程不偏離原有目標(biāo)和范圍、組織人員培訓(xùn)等。3．軟件公司實施負(fù)責(zé)人：工程總體和日常管理、準(zhǔn)備并維護工程工作方案及進展記錄、負(fù)責(zé)制訂實施策略、工程的控制與預(yù)算、定義并管理實施范圍、對所有參與工程的咨詢和實施參謀明確職責(zé)、監(jiān)控和推進問題解決流程、對工程變更活動進行協(xié)調(diào)、參與業(yè)務(wù)流程的解析、擬訂培訓(xùn)方案等。4．軟件公司效勞人員：對用戶單位的管理提供組織結(jié)構(gòu)和流程優(yōu)化等方面的建議、向企業(yè)工程小組傳授先進的管理理念和系統(tǒng)知識、在業(yè)務(wù)流程設(shè)計中提供最好的商業(yè)實踐、定期對工程進展匯報，按時完成所分配的任務(wù)、作為建議者幫助企業(yè)工程組完成所有必須的任務(wù)等。5．企業(yè)工程小組成員：在工程經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下提出符合自身特點的業(yè)務(wù)需求、參加業(yè)務(wù)調(diào)研會，提供所屬部門現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程及具體組織結(jié)構(gòu)、就實施或咨詢參謀提出的咨詢建議進行討論，并提出反應(yīng)意見、負(fù)責(zé)收集各類調(diào)查問卷，并在實施或咨詢參謀的指導(dǎo)下參與分析并做好本職范圍內(nèi)的工作，如數(shù)據(jù)的整理與集中等等。四、ERP工程時間管理1．制定工程時間表的重要性實施ERP是個龐大的管理和系統(tǒng)綜合性的工程工程，過程控制主要是表達在工程實施過程中的時間控制，其主要作用和任務(wù)是：控制工程實施過程中各階段投入的各種資源和到達的目標(biāo)所用的時間，使之盡可能到達工程實施方案的原始要求。當(dāng)一個切實可行的總體實施方案和目標(biāo)被制定和批準(zhǔn)以后，如何監(jiān)督和控制就成了一個重要的問題。根據(jù)在許多工程中的實施的經(jīng)驗，根本上可以這樣講，很少有一個工程是完全按照實施方案預(yù)定的時間來進行的，因為再好的方案也不可能預(yù)見所有的問題并事先制定出對策。所以對實施過程的監(jiān)督和控制，主要著眼于以下幾個方面：要使實施各方都明白時間方案是嚴(yán)肅的；即使時間方案是嚴(yán)肅的，但也是可以調(diào)整的，調(diào)整進度方案必須合理并得到高層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；化整為零，按每一個實施的小階段對投入的資源和到達的目標(biāo)所需時間進行監(jiān)督控制；發(fā)生問題造成時間上的調(diào)整是正常的，但不控制問題是不正常的；控制問題的方式有追究責(zé)任、調(diào)整資源、改變方法、調(diào)整方案、停止方案，以此來掌握和控制時間。2．工程活動時間預(yù)評估在工程的實施過程中，監(jiān)督和控制的依據(jù)是方案和目標(biāo)，監(jiān)督和控制的目的是要使實施工作按方案進行并到達預(yù)期的目標(biāo)。當(dāng)有問題發(fā)生時，其直接的表現(xiàn)就是實施結(jié)果偏離了原來的方案和目標(biāo)，在這種情況下，工程負(fù)責(zé)人的工作，就是要及早發(fā)現(xiàn)這種偏離，并分析原因。如果是因為原來的時間方案和目標(biāo)制定得不合理，或者發(fā)生了預(yù)料之外的情況而又無法克服，這樣就必須調(diào)整時間方案和目標(biāo)。如果不是原來的方案和目標(biāo)的問題，則一定是資源的問題，這里所講的資源是指廣義的資源，如時間、人力、資金、技術(shù)和工具等。企業(yè)在實施ERP工程時，資源發(fā)生問題是最常見的，而好的工程時間方案，可以在開始時就考慮到時間的余富量，并懂得如何分清責(zé)任，和如何及時控制資源的合理投入。

工程過程控制和評估的工作方法可以概括為以下方面：將一個大階段分成多個小階段，按照每一個小階段進行時間方案；監(jiān)督和控制每一個小階段的時間方案可行性，監(jiān)督和控制按照方案的資源投入；監(jiān)督和控制問題的發(fā)生，分清責(zé)任者，并且監(jiān)督和控制調(diào)整的措施及其執(zhí)行情況。五、ERP工程風(fēng)險控制1．工程風(fēng)險管理的重要性實施ERP的風(fēng)險控制可以分為四個步驟：識別風(fēng)險、衡量風(fēng)險、管理風(fēng)險、監(jiān)控工程進程與狀態(tài)。識別風(fēng)險主要的工作是確定可能影響工程實施的風(fēng)險并記錄風(fēng)險的特征。需要注意的是:風(fēng)險識別是貫穿整個工程實施的全過程的，而不僅僅是工程的開始階段；可能的風(fēng)險包括各種內(nèi)部因素和外部因素；在識別風(fēng)險的同時，需要辯證地分析其負(fù)面效應(yīng)(即風(fēng)險帶來的威脅)和正面效應(yīng)(即潛在的時機)。衡量風(fēng)險，主要是對識別的風(fēng)險進行評估，確定風(fēng)險與風(fēng)險之間的相互作用以及潛在的一系列后果，同時還需要確定風(fēng)險的重要性和處理風(fēng)險的優(yōu)先次序。在這一階段可以采用的分析工具，包括"風(fēng)險評估矩陣"，"預(yù)期投資回報率"、"模擬"和"決策樹"等工具。管理風(fēng)險是風(fēng)險控制中最為直接、也是最為關(guān)鍵的一個步驟。在管理風(fēng)險過程中，需要對風(fēng)險的正面效應(yīng)(即潛在的時機)制定增強措施，對風(fēng)險的負(fù)面效應(yīng)(即可能的威脅)制定應(yīng)付方法。對于不同的風(fēng)險，需要根據(jù)其重要性、影響大小以及已經(jīng)確定的處理優(yōu)先次序，采取相應(yīng)的措施加以控制，對負(fù)面風(fēng)險的反應(yīng)可以是盡量防止、努力減小或設(shè)法接收。另外，在處理風(fēng)險時需要注意"及時性"--即在第一時間對各種突發(fā)的風(fēng)險做出判斷并采取措施；以及"反復(fù)性"--即對已經(jīng)發(fā)生或已經(jīng)得到控制的風(fēng)險需要經(jīng)常進行回憶，確保風(fēng)險能夠得到穩(wěn)定長期的控制。最終，我們需要對工程過程進行監(jiān)控，檢查風(fēng)險控制的實際效果，評價工程的整體表現(xiàn)。綜上所述，工程管理是通過工程管理循環(huán)，從表現(xiàn)衡量與質(zhì)量管理、風(fēng)險管理控制等不同方面對工程進行控制，使企業(yè)實現(xiàn)工程所預(yù)期的成果和目標(biāo)。工程管理對ERP工程的成功進行、對各種實施風(fēng)險的管理控制有著至關(guān)重要的作用。

第四章對ERP實施工程管理通過對風(fēng)險的認(rèn)識和分析，我們可以意識到:建立起一整套行之有效的工程和風(fēng)險管理機制，對提高ERP系統(tǒng)的實施成功率至關(guān)重要。對ERP工程所有方面的方案、組織、管理和監(jiān)控，是為了到達工程實施后的預(yù)期成果和目標(biāo)而采取內(nèi)部和外部的持續(xù)性的工作程序。這是對時間、本錢，以及產(chǎn)品、效勞細(xì)節(jié)的需求相互間可能發(fā)生矛盾進行平衡的根本原則。以下是結(jié)合實施ERP工程的實際經(jīng)驗，介紹ERP工程管理的主要內(nèi)容、工具和方法。一、典型的工程管理循環(huán)一個完整的ERP工程通常包括三大階段：需求分析、系統(tǒng)選型和系統(tǒng)實施；在系統(tǒng)實施階段又可細(xì)分為實施方案、業(yè)務(wù)模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認(rèn)、系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運行、運行后評估五個主要步驟。工程管理圍繞整個ERP工程的全過程，對工程的立項授權(quán)、需求分析、軟硬件的評估選擇，以及系統(tǒng)的實施進行全面的管理和控制。一個典型的ERP工程管理循環(huán)通常包括：工程開始、工程選型、工程方案、工程執(zhí)行、工程評估及更新和工程完成六項主要內(nèi)容。圖1反映了ERP工程的實施階段和工程管理循環(huán)之間的關(guān)系。

ERP工程的實施階段和工程管理的關(guān)系圖1.工程開始工程開始階段主要針對ERP工程的需求、范圍和可行性進行分析，制定工程的總體安排方案，并以“工程合同〞的方式由企業(yè)與ERP工程咨詢公司確定工程責(zé)任和授權(quán)。在工程開始階段進行的工程管理主要包括以下內(nèi)容：需求評估對企業(yè)的整體需求和期望做出分析和評估，并據(jù)此明確ERP工程成果的期望和目標(biāo)。工程范圍定義在明確企業(yè)期望和需求的基礎(chǔ)上，定義ERP工程的整體范圍?？尚行苑治龈鶕?jù)工程的期望和目標(biāo)以及預(yù)計工程的實施范圍，對企業(yè)自身的人力資源、技術(shù)支持等方面做出評估，明確需要為配合工程而采取的措施和投資的資源。工程總體安排對工程的時間、進度、人員等做出總體安排，制定ERP工程的總體方案。工程授權(quán)由企業(yè)與ERP工程咨詢公司簽訂ERP工程合同，明確雙方職責(zé)，并由企業(yè)根據(jù)工程的需要對咨詢公司進行工程管理的授權(quán)。2.工程選型在明確了工程的期望和需求后，系統(tǒng)選擇階段的主要工作就是為企業(yè)選擇適宜的軟件系統(tǒng)和硬件平臺。系統(tǒng)選型的一般過程為：篩選候選供給商工程咨詢公司根據(jù)企業(yè)的期望和需求，綜合分析評估可能的候選軟硬件供給商的產(chǎn)品，篩選出若干家重點候選對象。候選系統(tǒng)演示重點候選對象根據(jù)企業(yè)的具體需求，向企業(yè)的管理層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門作針對性的系統(tǒng)演示。系統(tǒng)評估和選型工程咨詢公司根據(jù)演示結(jié)果對重點候選對象的優(yōu)勢和劣勢做出詳細(xì)分析，向企業(yè)提供參考意見；企業(yè)結(jié)合演示的結(jié)果和咨詢公司的參考意見，確定初步選型，在經(jīng)過商務(wù)談判等工作后，最終決定入選系統(tǒng)。在工程選型階段的主要工程管理工作是進行系統(tǒng)選擇的風(fēng)險控制，包括：正確全面評估系統(tǒng)功能，合理匹配系統(tǒng)功能和自身需求，綜合評價供給商的產(chǎn)品功能和價格、技術(shù)支持能力等因素，以及防止在系統(tǒng)選型過程中可能出現(xiàn)的賄賂舞弊等行為。3.工程方案工程方案階段是ERP工程進入系統(tǒng)實施的啟動階段，主要進行的工作包括：確定詳細(xì)的工程實施范圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要的風(fēng)險、制定工程實施的時間方案、本錢和預(yù)算方案、人力資源方案等。確定詳細(xì)的工程范圍對企業(yè)進行業(yè)務(wù)調(diào)查和需求訪談，了解用戶的詳細(xì)需求，據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實施的詳細(xì)范圍。定義遞交的工作成果企業(yè)與實施咨詢公司討論確定系統(tǒng)實施過程中和實施結(jié)束時需要遞交的工作成果，包括相關(guān)的實施文檔和最終上線運行的系統(tǒng)。評估實施的主要風(fēng)險由實施咨詢公司結(jié)合企業(yè)的實際情況對實施系統(tǒng)進行風(fēng)險評估，對預(yù)計的主要風(fēng)險采取相應(yīng)的措施來加以預(yù)防和控制。制定工程的時間方案在確定詳細(xì)的工程范圍、定義遞交的工作成果和明確預(yù)計的主要風(fēng)險的基礎(chǔ)上，根據(jù)系統(tǒng)實施的總體方案，編制詳細(xì)的實施時間安排。制定本錢和預(yù)算方案根據(jù)工程總體的本錢和預(yù)算方案，結(jié)合實施時間安排，編制具體的系統(tǒng)本錢和預(yù)算控制方案。制定人力資源方案確定實施過程中的人員安排，包括具體的實施咨詢公司的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員；對用戶方面參與實施的關(guān)鍵人員，需要對其日常工作做出安排，以確保對實施工程的時間投入。4.工程執(zhí)行工程執(zhí)行階段是實施過程中歷時最長的一個階段，貫穿ERP工程的業(yè)務(wù)模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認(rèn)和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運行三個步驟中。實施的成敗與該階段工程管理進行的好壞休戚相關(guān)。在工程執(zhí)行階段進行的工程管理的主要內(nèi)容包括：實施方案的執(zhí)行根據(jù)預(yù)定的實施方案開展日常工作，及時解決實施過程中出現(xiàn)的各種人力資源、部門協(xié)調(diào)、人員溝通、技術(shù)支持等問題。時間和本錢的控制根據(jù)實施的實際進度控制工程的時間和本錢，并與方案進行比較，及時對超出時間或本錢方案的情況采取措施。實施文檔對實施過程進行全面的文檔記錄和管理，對重要的文檔需要報送工程實施領(lǐng)導(dǎo)委員會和所有相關(guān)的實施人員。工程進度匯報以工程進度報告的形式定期向?qū)嵤┕こ痰乃腥藛T通報工程實施的進展情況、已經(jīng)開展的工作和需要進一步解決的問題。工程例會定期召開由企業(yè)的工程領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)以及實施咨詢?nèi)藛T參加的工程實施例會，協(xié)調(diào)解決實施過程中出現(xiàn)的各種問題。會議紀(jì)要對所有的工程例會和專題討論會等編寫出會議紀(jì)要，對會議做出的各項決定或討論的結(jié)果進行文檔記錄，并分發(fā)給與會者和有關(guān)的工程實施人員。5.工程評估及更新工程評估及更新階段的核心是工程監(jiān)控，就是利用工程管理工具和技術(shù)來衡量和更新工程任務(wù)。工程評估及更新同樣貫穿于ERP工程的業(yè)務(wù)模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認(rèn)和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運行三個步驟中。在工程評估及更新階段常用的工程管理工具和技術(shù)有：階段性評估對工程實施進行階段性評估，小結(jié)實施是否按方案進行并到達所期望的階段性成果，如果出現(xiàn)偏差，研究是否需要更新方案及資源，同時落實所需的更新措施。工程里程碑會議在工程實施到達重要的里程碑階段，召開工程里程碑會議，對上一階段的工作做出小結(jié)和評估實施進度及成果，并發(fā)動部署下一階段的工作。質(zhì)量保證體系通過對參與實施的用戶人員進行培訓(xùn)和知識傳授，編寫完善實施過程中的各種文檔，從而建立起質(zhì)量保證體系，確保在實施完成后企業(yè)能夠到達對系統(tǒng)的完全掌握和不斷改善的目標(biāo)。6.工程完成工程完成階段是整個實施工程的最后一個階段。此時，工作接近尾聲，已經(jīng)取得了工程實施成果。在這一最后階段，仍有重要的工程管理工作需要開展，切莫掉以輕心：行政驗收結(jié)合工程最初對系統(tǒng)的期望和目標(biāo)，對工程實施成果進行驗收。工程總結(jié)對工程實施過程和實施成果做出回憶和總結(jié)。經(jīng)驗交流交流分享在實施過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)。正式移交系統(tǒng)正式運轉(zhuǎn)及使用，由企業(yè)的計算機部門進行日常維護和技術(shù)支援。貫穿上述六個工程管理階段全過程的工作是：工程的表現(xiàn)衡量和質(zhì)量管理，以及工程風(fēng)險的管理控制。二、工程的表現(xiàn)衡量和質(zhì)量管理質(zhì)量管理是工程管理的重要方面之一，建立和執(zhí)行適當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)是進行工程質(zhì)量管理的關(guān)鍵。1.建立工程的表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)工程表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)是工程方案，通過工程目標(biāo)和實施策略的具體內(nèi)容建立工程的期望，作為工程表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)和核心。具體的工程表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)可以包括以下主要的內(nèi)容：工作范圍和工程具體步驟；根本時間估計和本錢預(yù)算；財務(wù)預(yù)測和資金方案；工作詳細(xì)安排；質(zhì)量要求；工程小組滿意程度；最終用戶滿意程度；企業(yè)管理層和出資人滿意程度。2.觀察工程的實際表現(xiàn)情況通過工程執(zhí)行過程中正式或非正式的渠道，收集工程實施的有關(guān)信息，觀察工程實際的表現(xiàn)情況。在這一步驟中可以利用的信息渠道有：正式渠道，如：工程進度報告，工程例會，工程里程碑會議，各種會議紀(jì)要等；非正式的渠道，如：與工程小組成員或最終用戶的交談和討論，與企業(yè)管理層或出資方非正式的交流等。3.比較實際表現(xiàn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)比較工程實施的實際表現(xiàn)和預(yù)先制定的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要是通過答復(fù)兩個問題：“工程進展如何？〞和“如果發(fā)生了與工程方案的偏離，是如何造成的？〞。表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)為客觀評價工程狀況提供了依據(jù)，使決策人員能夠迅速、有效地對工程的實際進展情況做出客觀、公正的判斷，從而及時采取必要的措施。通過表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)對工程的進展?fàn)顩r進行評估，始終是工程小組和企業(yè)高級管理層的責(zé)任。4.采取糾正措施在比較工程實際表現(xiàn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)后，如果出現(xiàn)偏差，就需要采取糾正措施，及時將實施工程拉回到正軌。糾正措施可以采取以下的形式：重新制定工程方案；重新安排工程步驟；重新分配工程資源；調(diào)整工程組織形式和工程管理方法。三、工程風(fēng)險的管理控制在對企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的風(fēng)險分析中，我們意識到，ERP工程潛在的風(fēng)險包括：軟件風(fēng)險——如軟件功能風(fēng)險和軟件選擇風(fēng)險；實施風(fēng)險——如工程組織風(fēng)險、時間和進度控制風(fēng)險、本錢控制風(fēng)險和實施質(zhì)量控制風(fēng)險、轉(zhuǎn)變風(fēng)險——管理觀念轉(zhuǎn)變的風(fēng)險、組織架構(gòu)調(diào)整的風(fēng)險、業(yè)績考評體系改變的風(fēng)險等。對ERP工程過程中發(fā)生的或可能發(fā)生的各種風(fēng)險進行管理和控制，是工程管理貫穿ERP工程全過程的重要內(nèi)容。以下是對工程風(fēng)險管理和控制的方面和工具作一介紹。1.風(fēng)險管理模型對于一個ERP實施工程的風(fēng)險管理，首先需要對工程本身有著深刻的認(rèn)識和理解，通過理解工程去識別工程潛在的各種風(fēng)險。在對工程風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上，評估進行工程風(fēng)險管理的控制點。經(jīng)過識別工程風(fēng)險和測試風(fēng)險管理的控制點，篩選確定剩余的、需要著重注意的工程風(fēng)險，并對這局部的剩余風(fēng)險做出進一步的說明。在工程實施的過程中，針對這局部風(fēng)險采取專門措施進行風(fēng)險管理和控制，從而最大程度地降低風(fēng)險、控制風(fēng)險。在上述風(fēng)險管理模型中，可以發(fā)現(xiàn)：在最初的理解工程階段，識別的潛在風(fēng)險可能數(shù)量很多；經(jīng)過評估工程風(fēng)險管理的控制點，對潛在風(fēng)險進行篩選，去除那些可以運用通常的工程管理措施加以防止和克服的潛在風(fēng)險，從而使實施人員可以將精力集中于那些為數(shù)不多的剩余風(fēng)險上；在確定了剩余風(fēng)險后，有的放矢地進行相應(yīng)的管理和控制，最終使實施的整體風(fēng)險能夠得到有效的控制。可以看出，風(fēng)險管理的實質(zhì)就是：識別風(fēng)險、篩選風(fēng)險、控制重點風(fēng)險、最終降低風(fēng)險。2.風(fēng)險管理的具體內(nèi)容通常風(fēng)險管理可以分為四個步驟：識別風(fēng)險、衡量風(fēng)險、管理風(fēng)險、監(jiān)控工程表現(xiàn)。識別風(fēng)險主要的工作是確定可能影響工程實施的風(fēng)險并記錄風(fēng)險的特征。需要注意的是：風(fēng)險識別是貫穿整個工程實施的全過程的，而不僅僅是工程的開始階段；可能的風(fēng)險包括各種內(nèi)部因素和外部因素；在識別風(fēng)險的同時，需要辯證地分析其負(fù)面效應(yīng)（即風(fēng)險帶來的威脅）和正面效應(yīng)（即潛在的時機）。衡量風(fēng)險，主要是對識別的風(fēng)險進行評估，確定風(fēng)險與風(fēng)險之間的相互作用以及潛在的一系列后果，同時還需要確定風(fēng)險的重要性和處理風(fēng)險的優(yōu)先次序。在這一階段可以采用的分析工具，包括“風(fēng)險評估矩陣〞，“預(yù)期投資回報率〞、“模擬〞和“決策樹〞等工具。管理風(fēng)險是風(fēng)險控制中最為直接、也是最為關(guān)鍵的一個步驟。在管理風(fēng)險過程中，需要對風(fēng)險的正面效應(yīng)（即潛在的時機）制定增強措施，對風(fēng)險的負(fù)面效應(yīng)（即可能的威脅）制定應(yīng)付方法。對于不同的風(fēng)險，需要根據(jù)其重要性、影響大小以及已經(jīng)確定的處理優(yōu)先次序，采取相應(yīng)的措施加以控制，對負(fù)面風(fēng)險的反應(yīng)可以是盡量防止、努力減小或設(shè)法接收。另外，在處理風(fēng)險時需要注意“及時性〞——即在第一時間對各種突發(fā)的風(fēng)險做出判斷并采取措施；以及“反復(fù)性〞——即對已經(jīng)發(fā)生或已經(jīng)得到控制的風(fēng)險需要經(jīng)常進行回憶，確保風(fēng)險能夠得到穩(wěn)定長期的控制。最終，我們需要對工程過程進行監(jiān)控，檢查風(fēng)險控制的實際效果，評價工程的整體表現(xiàn)。綜上所述，工程管理是通過工程管理循環(huán)，從表現(xiàn)衡量與質(zhì)量管理、風(fēng)險管理控制等不同方面對工程進行控制，使企業(yè)實現(xiàn)工程所預(yù)期的成果和目標(biāo)。工程管理對ERP工程的成功進行、對各種實施風(fēng)險的管理控制有著至關(guān)重要的作用。

第五章ERP工程管理方法分析ERP軟件是一個業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，實施ERP軟件實際上是引入一種新的企業(yè)管理方案。企業(yè)在競爭市場中爭取優(yōu)良業(yè)績的同時，更要不斷關(guān)注新興的技術(shù)方案和先進的行業(yè)管理方案，以保證企業(yè)整體不斷向上開展的生命力。ERP軟件正是其中一種先進的行業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)。實施ERP不只是單純地教會終端用戶去使用一套軟件，更是需要企業(yè)全員學(xué)習(xí)方法，改良業(yè)務(wù)管理流程，重塑管理思想的過程。由于ERP軟件覆蓋面廣，涵蓋內(nèi)容多，涉及到的相關(guān)技術(shù)較為復(fù)雜，因此企業(yè)實施ERP軟件存在較大的風(fēng)險和難度。成功實施ERP是工程實施的重要目標(biāo)。ERP工程實施成功的標(biāo)準(zhǔn)一般依企業(yè)在期初制定的定性或定量指標(biāo)而定.為保證工程的實施效率，工程組一般要制定合理可行的實施方案，慎重對待每項工作，周密考慮工程中的每個細(xì)節(jié)，對參與工程的每個職位要根據(jù)職責(zé)和要求的技能仔細(xì)定義.ERP工程的成功實施當(dāng)然離不開人力資源的保障體系.在人力資源方面，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該成立一個自上而下的工程組織，對外應(yīng)該有一個由供給商的合格咨詢專家組成的專業(yè)技術(shù)小組及一套標(biāo)準(zhǔn)可行的實施方法，這樣才能從外部環(huán)境上保證企業(yè)得到的是專業(yè)化的實施效勞.在供給商的這只隊伍中應(yīng)該有四類人員:工程經(jīng)理、業(yè)務(wù)咨詢專家、技術(shù)咨詢專家、和應(yīng)用分析員。1．工程經(jīng)理必須確保工程按時完成，并且將經(jīng)費控制在預(yù)算范圍內(nèi)。工程經(jīng)理應(yīng)該具有對不同類別工程的豐富而廣泛的經(jīng)驗和訓(xùn)練，具有應(yīng)付處理復(fù)雜工程的能力，他們自始至終都要確保整個工程成功地被實施；2．業(yè)務(wù)咨詢專家不僅對企業(yè)的運作具有一般的知識，而且要具有豐富的行業(yè)知識和經(jīng)驗。他們能夠提出合理健全的改良意見，要確保在工程前期工作的基礎(chǔ)上正確配置ERP系統(tǒng)。更確切地說，他們應(yīng)該使ERP系統(tǒng)快速適應(yīng)企業(yè)的需求。業(yè)務(wù)咨詢專家最初所做的工作非常類似于管理咨詢員所做的事，但重要的不同之處在于，業(yè)務(wù)咨詢專家著重于研究怎樣用ERP系統(tǒng)來改良客戶的業(yè)績。3．在硬件設(shè)備的安裝方面，技術(shù)咨詢專家是重要的角色，他們要為用戶建立性能良好的系統(tǒng)操作環(huán)境，還要確保整個系統(tǒng)按照設(shè)計要求良好運行。應(yīng)用分析員確保按照企業(yè)的要求設(shè)計、測試和實施必要的修改方案，他們應(yīng)該是熟悉ERP技術(shù)開發(fā)工作的技術(shù)人員。為了有效控制本錢、提高開發(fā)工作的效率，提升企業(yè)內(nèi)部客戶的滿意度，保質(zhì)、保量、按時完成開發(fā)工作，更多的企業(yè)將ERP系統(tǒng)實施過程中出現(xiàn)的技術(shù)開發(fā)工作轉(zhuǎn)包給熟悉相關(guān)ERP系統(tǒng)的專業(yè)軟件開發(fā)公司。供給商的技術(shù)開發(fā)隊伍也是可利用的途徑之一。ERP的成功實施離不開標(biāo)準(zhǔn)的實施方法，如SAP公司的ASAP。ERP工程實施方法應(yīng)該包含全面的工程管理和質(zhì)量保證的過程，每一步驟都須經(jīng)過精心設(shè)計，由經(jīng)過培訓(xùn)的業(yè)務(wù)咨詢專家應(yīng)用到具體的工程實施過程中。企業(yè)在考慮投資規(guī)模時，其中一個重要的因素就是實施本錢。通過專業(yè)化的工程管理，有效的方法和資深咨詢專家的指導(dǎo)可以極大地削減工程費用。當(dāng)然，實施本身是需要金錢上的投資，因為在工程的實施過程中，設(shè)計、培訓(xùn)、驗證、和測試階段，要投入許多重要的資源和時間。因此，實施時間越短越好。如有可能，企業(yè)可以指定一些量化的工程目標(biāo)，如：生產(chǎn)率、提前期、本錢削減或客戶抱怨減少方面的衡量指標(biāo)來對實施成果進行考核。盡管不同的ERP供給商遵循的實施方法在細(xì)節(jié)上有所不同，但在根本理論方面大致是相同的。ERP實施方法一般包括以下幾個階段：立項、流程設(shè)計、系統(tǒng)配置、系統(tǒng)實施、和交付運行。每個階段都由許多重要的活動，具體的事項和預(yù)先定義的目標(biāo)組成。為確保實施的每個流程都符合標(biāo)準(zhǔn)，在每個階段要進行內(nèi)部審核，并將針對具體目標(biāo)的進度報告提交給工程高層領(lǐng)導(dǎo)組開會議定。ERP工程實施過程中各個階段的詳細(xì)介紹如下：階段1：立項第一階段的目的是定義工程目標(biāo)，了解業(yè)務(wù)環(huán)境，并且在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)的方法上達成共識。這一階段的成果是供給商提交一份總結(jié)企業(yè)流程模式，工程范圍內(nèi)客戶強、弱項分析的報告。此階段是設(shè)計階段的基礎(chǔ)，通過分析現(xiàn)存的生產(chǎn)流程、企業(yè)結(jié)構(gòu)和客戶需求，來定義核心業(yè)務(wù)流程。在收集越來越多的信息并設(shè)計出概念化的流程模式后，企業(yè)管理層對概念化的流程逐漸熟悉，對流程的命名及整合達成一致，流程模型便可被記錄下來并形成文檔。下一步是針對關(guān)鍵性流程里的效益、穩(wěn)定性和本錢作評估，分析結(jié)果提供給企業(yè)管理層，以對所需的變更達成一致意見，同時初步確立工程目標(biāo)。在這一階段的重點是建立工程組織，形成工程核心領(lǐng)導(dǎo)組，并將合同轉(zhuǎn)換成工程定義文檔，它定義了工程的范圍和交付內(nèi)容、時間表、責(zé)任，對日常管理的變更和質(zhì)量方案。最后，還要任命一批流程主管，使他們積極地參與到工程中來，以確保正確地定義企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。這一階段的主要收獲之一是：它在一定的范圍內(nèi)對原有系統(tǒng)進行分析和理解，并且為可能到達真正改良企業(yè)業(yè)務(wù)的工程做出定義而不僅僅是通過實施新的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)來填補現(xiàn)存的管理空缺流程和結(jié)構(gòu)?？偨Y(jié)起來，階段1的主要內(nèi)容有：1、召開立項會議，供給商做現(xiàn)場調(diào)研，與企業(yè)用戶交流意見；2、流程分析、了解實際流程，結(jié)構(gòu)；3、召開工作會議，分析成功的關(guān)鍵因素，建立業(yè)務(wù)流程模型，分析企業(yè)管理的強項和弱項；4、報告重要的業(yè)務(wù)流程；5、確立工程目標(biāo)，建立工作日程表，對工程進行預(yù)算。階段2：流程設(shè)計設(shè)計階段的目的是記錄每一個流程和其根本的績效，以便和行業(yè)先進企業(yè)作對照，印證所需要的流程改動。隨后，對每一個需要改良的業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計。這一階段結(jié)束企業(yè)將對整個業(yè)務(wù)方案有更深入的理解，并針對該方案與實施方簽訂實施合同，合同中需列出正確、合理的本錢估算，以及其余各個階段的工作進度表。實施方法和具體ERP產(chǎn)品的概念應(yīng)用應(yīng)該由供給商在工程開始時便清晰地介紹給工程組的成員。流程模型是幫助企業(yè)深入理解其在未來的企業(yè)運作方式，以便實現(xiàn)在前一階段中確定的工程目標(biāo)。在這一階段應(yīng)該利用先進的流程圖工具及標(biāo)準(zhǔn)文檔格式標(biāo)準(zhǔn)化每一個子流程，并將認(rèn)為對到達目標(biāo)最具關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)流程記錄下來，次要的流程可以用軟件配置項說明，并且映射到具體ERP產(chǎn)品的相應(yīng)功能模塊中，由于大多數(shù)企業(yè)都需要完全集成的軟件方案，所以ERP軟件必須覆蓋全部，或者至少是大多數(shù)的業(yè)務(wù)流程。這個階段的最后工作是：從各個小組收集包括各項活動和組織結(jié)構(gòu)的流程說明，并將它們作為業(yè)務(wù)方案的根本配置數(shù)據(jù)輸入。這樣做有助于保證ERP系統(tǒng)的各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與實際相符。一旦檢測出被遺漏的活動就要修正流程說明，或?qū)RP工程實施工作進行調(diào)整。這一階段的重大收獲是收集了大量的信息，以便將來使用。評審工作，進一步改良和重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程都會用到這些信息。總結(jié)起來，階段2的主要內(nèi)容是：1、工程啟動，組建各個流程小組，對用戶進行最初的培訓(xùn)；2、建立流程模型，繪制流程圖，對流程進行說明；3、將流程說明映射到ERP系統(tǒng)中，并進行討論、改良和修改；4、明確定義重大的流程改動；5、建立初步的邏輯和系統(tǒng)菜單；6、確立總體業(yè)務(wù)方案的范圍。階段3：系統(tǒng)配置配置階段的目的是按照流程說明定制ERP，建立技術(shù)和操作環(huán)境，同時驗證總體業(yè)務(wù)方案，這一階段的成果是獲得企業(yè)對總體方案的認(rèn)可。為使業(yè)務(wù)方案更加符合企業(yè)的實際運作環(huán)境，供給商通過驗證流程說明并訪問企業(yè)方的專業(yè)人員，對總體方案進行補充和修改。在此期間需要配置選項，建立參數(shù)表，設(shè)定用戶的工作崗位，設(shè)置系統(tǒng)平安工程，并做局部的調(diào)整和修改。工作進展到這一步，技術(shù)的要求就顯得尤為重要。庫結(jié)構(gòu)、實體地址、及命名標(biāo)準(zhǔn)都需要定義。如果出現(xiàn)二次開發(fā)工作，要認(rèn)真編寫及驗證相關(guān)的軟件開發(fā)技術(shù)方案。然后，效勞器、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)及ERP系統(tǒng)軟件都會被安裝。同時支持整個軟件方案的操作系統(tǒng)也會被安置妥當(dāng)。一旦硬件開始運行，配置工作完成，企業(yè)的大局部修改程序已經(jīng)測試通過并且正確安裝，工程組的成員就可以開始使用整個系統(tǒng)。這時要集中培訓(xùn)工程成員并選擇有技能的終端用戶以完成在流程說明里所指定的任務(wù)。一般情況下，培訓(xùn)教程是根據(jù)流程說明或ERP用戶手冊早已編寫好的。第一局部通常是“培訓(xùn)培訓(xùn)者“課程，之后是培訓(xùn)工程組成員。這些人將積極參與方案驗證及作業(yè)說明的制定工作。在企業(yè)驗收系統(tǒng)之前，業(yè)務(wù)咨詢專家將根據(jù)流程說明測試整個系統(tǒng)。供給商一般會應(yīng)企業(yè)要求對整個系統(tǒng)進行客戶化配置。測試環(huán)境將模擬客戶訂單，采購訂單，生產(chǎn)訂單，會計憑證及交貨的各個流程。模擬環(huán)境將會真實地反映實際系統(tǒng)運行時的業(yè)務(wù)處理流程，同時還會檢測到某些例外情況和更復(fù)雜的業(yè)務(wù)組合。階段3的主要內(nèi)容是：1、第三階段啟動，粗審整體業(yè)務(wù)流程，確定實施方法；2、配置系統(tǒng)選項、指定各種表格和文件的操作員，設(shè)置平安級別；3、對工程組成員進行ERP系統(tǒng)培訓(xùn)；4、安裝系統(tǒng)硬件、系統(tǒng)軟件、進行必要的程序改寫工作；5、建立系統(tǒng)操作環(huán)境；6、測試、驗證總體方案，并獲得企業(yè)的認(rèn)可。階段4：系統(tǒng)實施這一階段的目的是建立產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫，供給商向企業(yè)用戶介紹整個系統(tǒng)。這一階段結(jié)束時應(yīng)當(dāng)成功地完成對整個系統(tǒng)的全面測試，并證實方案在啟動后正常運行。在此階段，企業(yè)管理層和工程組成員應(yīng)該確定整個系統(tǒng)能夠滿足企業(yè)的需求，并且對于在設(shè)計階段提出的改良流程系統(tǒng)能給予充分的支持。為使方案能有效實施就牽涉到從當(dāng)前數(shù)據(jù)庫和ERP的額外補充數(shù)據(jù)庫輸入數(shù)據(jù)。工程組成員可以試驗運行該系統(tǒng)，以確定系統(tǒng)在操作環(huán)境下的可行性。驗試運行要有方案，并有組織地利用在配置階段所用過的每一個流程的測試說明進行。測試小組要在測試說明上簽字，并將該說明保存起來以備驗證。試運行檢測到的錯誤要由修正小組校正，并再次進行測試。工程成員要在這個階段對大多數(shù)的終端用戶進行培訓(xùn)，工程組成員的培訓(xùn)是在上一個階段完成的。培訓(xùn)教材是根據(jù)各項作業(yè)說明和已定制的ERP文檔而制定。最后要進行一次全面的測試。客戶將在實際的操作環(huán)境中按照真實的業(yè)務(wù)量檢測所有的流程和常規(guī)工作。其中包括終端用戶負(fù)責(zé)的所有業(yè)務(wù)和操作。測試結(jié)果要被記錄下來，形成最終的測試報告。在正式運行ERP系統(tǒng)之前，還要進行一次全面測試的仔細(xì)檢查，工程小組要對測試結(jié)果進行評估，在決定“正式運行〞之前，要完成所有修改和調(diào)整工作。階段4工作的主要內(nèi)容是：1、建立數(shù)據(jù)庫，測試個案，作業(yè)說明；2、用戶接面；3、數(shù)據(jù)的輸入及轉(zhuǎn)換；4、培訓(xùn)終端用戶；5、測試個案，網(wǎng)絡(luò)，全面測試。階段5：交付運行這一階段的目的是開始運行新的業(yè)務(wù)方案，保證所有業(yè)務(wù)順利過度到新的處理方式，并且方案將來需要改良的活動，這一階段結(jié)束時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠接受新的管理系統(tǒng)，同時標(biāo)志著整個工程的結(jié)束。系統(tǒng)啟動運行要經(jīng)過周密的方案，系統(tǒng)啟動日期是最后決定的，在此之前要完成主要文件和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換，檢查參數(shù)表，保存舊系統(tǒng)的最后備份。新系統(tǒng)要像以往的系統(tǒng)一樣支持所有的業(yè)務(wù)，同時新的信息方案還要支持改良的業(yè)務(wù)流程。在所有的準(zhǔn)備工作完成之后，才可以啟動新系統(tǒng)。在召開工程結(jié)束會議之前，前階段所遇到的各種特別需求，意見和建議，通常都會被列入有待處理的需求列表，這也包括由工程領(lǐng)導(dǎo)委員會保存下來做備忘或參考的可能工程，現(xiàn)在可以將它們分類和進行分析并輸入到新的工程里。這些需求可以是流程重組，進一步改良系統(tǒng)所需的修改，或者培訓(xùn)課程需求等。ERP系統(tǒng)升級版本也將采用同樣的方式實施。另外，在改良的實施方案中還要說明未來雙方的合作概念。在這個階段的最終活動是成功的總結(jié)并結(jié)束該工程?？偨Y(jié)起來，第5階段的主要內(nèi)容是：1、方案啟動系統(tǒng)；2、主文件和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換；3、備份舊系統(tǒng)，預(yù)運行及正式啟動新系統(tǒng)；4、企業(yè)驗收新系統(tǒng)，工程結(jié)束，制定改良方案。除去上述的專業(yè)要求外，在ERP工程的實施過程中要注意各業(yè)務(wù)小組之間的信息溝通，制定總體和局部的工作協(xié)調(diào)方案，及時發(fā)現(xiàn)疏漏，把握工程的總體進度。

第六章關(guān)于ERP在我國應(yīng)用的思考把現(xiàn)代的ERP管理藝術(shù)引入我國企業(yè)，已成為大家的共識。但如何才能有效地提高企業(yè)ERP應(yīng)用水平，卻是人們需要共同探討的。據(jù)了解，我國目前在ERP方面的投入已達8億元左右，約有1200多個企業(yè)在不同程度的應(yīng)用ERP系統(tǒng)，而在這1200多個企業(yè)中，ERP應(yīng)用的成功率大約只有10%～15%，未能取得預(yù)期效果。原因何在？國內(nèi)知名管理學(xué)家金達仁