ERP系統(tǒng)及項(xiàng)目管理方法分析

/對(duì)ERP實(shí)施工程管理

目錄序言…………3ERP系統(tǒng)的概念及其管理思想………………….4對(duì)ERP的深入研討……………….10國(guó)內(nèi)ERP應(yīng)用現(xiàn)狀分析………….15對(duì)ERP實(shí)施工程管理…………….25ERP工程管理方法分析……………32關(guān)于ERP在我國(guó)應(yīng)用的思考………37結(jié)論——三大關(guān)鍵點(diǎn)：保證ERP工程成功………………40參考文獻(xiàn)………………………43

序言縱觀管理的開(kāi)展歷程，我們可以清晰地看到：工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理是實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)、資本和自然物質(zhì)資源的合理而高效的配置與運(yùn)用，以實(shí)現(xiàn)最大利潤(rùn)化的目標(biāo)。因此，管理的重點(diǎn)是如何增加生產(chǎn)，加快流通和銷(xiāo)售。在這個(gè)階段，采用ERP系統(tǒng)能夠發(fā)揮重大作用。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于知識(shí)代替了勞動(dòng)、資本和自然資源成為企業(yè)的最重要的資源，管理的重點(diǎn)已轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)知識(shí)有效的識(shí)別、獲取、開(kāi)發(fā)、分解、使用、存儲(chǔ)和共享，為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)構(gòu)建轉(zhuǎn)化和共享的途徑，運(yùn)用集體的智慧提高應(yīng)變和創(chuàng)新能力。管理的對(duì)象雖然都是人，但工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人是主要作為勞動(dòng)力的人，管理是為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和資本增值率，而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人已轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)資源載體和源泉的人，是作為智力的人，管理也就轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)知識(shí)的產(chǎn)生、開(kāi)發(fā)、共享和培訓(xùn)的管理。提高知識(shí)的生產(chǎn)力和增值率、知識(shí)的共享率和創(chuàng)新能力將成為管理的核心，知識(shí)管理將成為推動(dòng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代前進(jìn)的重要車(chē)輪。但知識(shí)管理也因理論體系不夠成熟、沒(méi)有完整的解決方案，實(shí)施起來(lái)有很大的難度。所以，無(wú)論單純的ERP或單純的管理都解決不了中國(guó)企業(yè)面臨的管理問(wèn)題，只有在ERP的基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)有的技術(shù)手段，借鑒知識(shí)管理的理念和方法，在ERP實(shí)施過(guò)程中運(yùn)用工程管理理論，才是最現(xiàn)實(shí)、最有效的一條捷徑。本文將闡述ERP相關(guān)管理思想，并通過(guò)對(duì)現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)的現(xiàn)狀分析，解析該過(guò)程當(dāng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)和成功率過(guò)低的問(wèn)題；再引入工程管理的相關(guān)理論和實(shí)施方案，在ERP系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程當(dāng)中導(dǎo)入工程管理，將二者有效的結(jié)合，討論工程管理對(duì)于ERP系統(tǒng)在國(guó)內(nèi)企業(yè)的實(shí)施中的重要作用。希望能夠?qū)?guó)內(nèi)企業(yè)成功實(shí)施ERP系統(tǒng)，提升自身管理水平起到提示作用。鑒于本人理論和實(shí)踐水平的有限，并且采用的一些理論可能也存在片面或有失偏駁等問(wèn)題，文中的論述難免存在錯(cuò)誤和缺乏，懇請(qǐng)老師和各位同學(xué)不吝指點(diǎn)批評(píng)。

第一章ERP系統(tǒng)的概念及其管理思想在信息革命全面展開(kāi)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，以智能為代表的人力資本、以高技術(shù)為代表的技術(shù)知識(shí)和以高科技為核心構(gòu)造的新的生產(chǎn)力系統(tǒng)，將在二十一世紀(jì)的世界經(jīng)濟(jì)中起到?jīng)Q定性的作用。二十世紀(jì)九十年代初，美國(guó)著名的IT分析公司GartnerGroupInc根據(jù)當(dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)的開(kāi)展和企業(yè)對(duì)供給鏈管理的需要，對(duì)信息時(shí)代以后制造業(yè)管理信息系統(tǒng)的開(kāi)展趨勢(shì)和即將發(fā)生的變革作了預(yù)測(cè)，提出了企業(yè)資源方案ERP（EnterpriseResourcesPlanning）這個(gè)概念。ERP，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)企業(yè)銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)、物流等各種環(huán)節(jié)，以及人力資源、生產(chǎn)設(shè)備、資金等企業(yè)內(nèi)部資源的有效控制和管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，提高企業(yè)生產(chǎn)效率和市場(chǎng)響應(yīng)能力的管理軟件系統(tǒng)。其核心是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供給鏈管理。ERP的實(shí)施將有效地提高企業(yè)對(duì)客戶的響應(yīng)能力，降低企業(yè)管理費(fèi)用，提高企業(yè)運(yùn)作效率，優(yōu)化企業(yè)資源配置。ERP系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用，歸根結(jié)底是提升企業(yè)在市場(chǎng)上特別是國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。它的實(shí)施應(yīng)用需要實(shí)現(xiàn)企業(yè)在管理思想上的革命（Revolution）、在管理流程上的重組（Reengineering）以及管理手段上的更新（Reform）。一、ERP系統(tǒng)的管理思想ERP的核心管理思想就是實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供給鏈的有效管理、主要表達(dá)在以下三個(gè)方面：表達(dá)對(duì)整個(gè)供給鏈資源進(jìn)行管理的思想：

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必須把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的有關(guān)各方如供給商、制造工廠、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供給鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話說(shuō)，現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供給鏈與另一個(gè)企業(yè)供給鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)企業(yè)供給鏈的管理，適應(yīng)了企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。表達(dá)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想：

ERP系統(tǒng)支持對(duì)混合型生產(chǎn)方式的管理，其管理思想表現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一是“精益生產(chǎn)LP（LeanProduction）〞思想，它是由美國(guó)麻省理工學(xué)院（MIT）提出的一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系，即企業(yè)按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)時(shí)，把客戶、銷(xiāo)售代理商、供給商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，企業(yè)同其銷(xiāo)售代理、客戶和供給商的關(guān)系，已不再簡(jiǎn)單地是業(yè)務(wù)往來(lái)關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這種合作伙伴關(guān)系組成了一個(gè)企業(yè)的供給鏈，這即是精益生產(chǎn)的核心思想；其二是“敏捷制造（AgileManufacturing）〞思想。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場(chǎng)和產(chǎn)品需求時(shí)，企業(yè)的根本合作伙伴不一定能滿足新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的要求，這時(shí)，企業(yè)會(huì)組織一個(gè)由特定的供給商和銷(xiāo)售渠道組成的短期或一次性供給鏈，形成“虛擬工廠〞，把供給和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個(gè)組成局部，運(yùn)用“同步工種SE（SimultaneousEngineering）〞組織生產(chǎn)，用最短的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場(chǎng)，時(shí)刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量，多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造〞的核心思想。表達(dá)事先方案與事中控制的思想：

ERP系統(tǒng)中的方案體系主要包括：主生產(chǎn)方案、物料需求方案、能力方案、采購(gòu)方案、銷(xiāo)售執(zhí)行方案、利潤(rùn)方案、財(cái)務(wù)預(yù)算和人力資源方案等，而且這些方案功能與價(jià)值控制功能已完全集成到整個(gè)供給鏈系統(tǒng)中。

另一方面，ERP系統(tǒng)通過(guò)定義事務(wù)處理（Transaction)相關(guān)的會(huì)計(jì)核算科目與核算方式，以便在事務(wù)處理發(fā)生的同時(shí)自動(dòng)生成會(huì)計(jì)核算分錄，保證了獎(jiǎng)金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性。從而實(shí)現(xiàn)了根據(jù)財(cái)務(wù)資金現(xiàn)狀，可以追溯資金的來(lái)龍去脈，并進(jìn)一步追溯所發(fā)生的相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實(shí)現(xiàn)事中控制和實(shí)時(shí)做出決策。此外，方案、事務(wù)處理、控制與決策功能都在整個(gè)供給鏈的業(yè)務(wù)處理流程中實(shí)現(xiàn)，要求在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過(guò)程中最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神，以便在有機(jī)組織中充分發(fā)揮個(gè)人的主觀能動(dòng)性與潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理從“高聳式〞組織結(jié)構(gòu)向“扁平式〞組織機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化的響應(yīng)速度?？傊柚鶬T技術(shù)的飛速開(kāi)展與應(yīng)用，ERP系統(tǒng)得以將很多先進(jìn)的管理思想變成現(xiàn)實(shí)中可實(shí)施應(yīng)用的計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)。但ERP系統(tǒng)也處在不斷的開(kāi)展中，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，應(yīng)該從根本上考慮知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代技術(shù)持續(xù)創(chuàng)新、以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的迅速變化，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)流程與業(yè)務(wù)管理流程動(dòng)態(tài)調(diào)整的要求，ERP系統(tǒng)的進(jìn)一步開(kāi)展需要將模式與軟件系統(tǒng)相別離，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)的動(dòng)態(tài)重組過(guò)程。第二，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，效勞業(yè)將成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)行業(yè)。ERP怎樣突破傳統(tǒng)制造業(yè)，特別是在客戶效勞和實(shí)現(xiàn)在線客戶效勞方面還必須下工夫，以實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶效勞需求的快速響應(yīng)和高滿意度。第三，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代、智力資本已開(kāi)始成為企業(yè)價(jià)值的重要組成局部，知識(shí)管理（包括知識(shí)的獲取、加工處理、共享使用等）越來(lái)越重要，ERP系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)供給鏈上如何建立知識(shí)管理體系與管理手段方面還面臨挑戰(zhàn)。第四，ERP系統(tǒng)功能組成的業(yè)務(wù)流程（BusinessProcess)應(yīng)與工作流（WorkFlow)更緊地融合在一起，以有效實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)處理過(guò)程的控制與管理。隨著IT技術(shù)與現(xiàn)代管理思想的進(jìn)一步開(kāi)展，ERP系統(tǒng)的功能還將不斷開(kāi)展。ERP系統(tǒng)的開(kāi)展與應(yīng)用必將會(huì)推動(dòng)我國(guó)企業(yè)管理水平的提高，必將極大地提升我國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。二、ERP系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)施1991年起，我國(guó)的企業(yè)開(kāi)始引進(jìn)ERP系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行改造。有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，所有的工程，只有15％左右（大多是三資企業(yè)）成功實(shí)施，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成。如此低的成功率從一個(gè)側(cè)面反映出ERP實(shí)施具有較高的風(fēng)險(xiǎn)，所以在實(shí)施系統(tǒng)之前充分了解系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并建立一套行之有效的工程和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制是非常必要的。這其中，觀念轉(zhuǎn)變是最大的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)最高決策層是否能夠轉(zhuǎn)變觀念，對(duì)實(shí)施ERP系統(tǒng)的本身特有的規(guī)律有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)是至關(guān)重要的。1、ERP系統(tǒng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)結(jié)合中國(guó)特定的國(guó)情和國(guó)有企業(yè)的管理現(xiàn)狀，我國(guó)企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)時(shí)所存在的風(fēng)險(xiǎn)可以歸納為以下三個(gè)方面：環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、流程風(fēng)險(xiǎn)和決策信息風(fēng)險(xiǎn)，見(jiàn)下列圖。圖1ERP實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)(來(lái)源：安達(dá)信企業(yè)咨詢(xún))（1）環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的外部環(huán)境對(duì)企業(yè)實(shí)施ERP的風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)在系統(tǒng)如果不符合政府或行業(yè)的要求，會(huì)招致行政制裁；工程如果不能按期完成，達(dá)不到預(yù)期的效果，其負(fù)面效應(yīng)可能會(huì)導(dǎo)致股東、客戶或供給商的不滿；在工程實(shí)施過(guò)程中，如經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)波動(dòng)，公司可能無(wú)法籌措到足夠的資金來(lái)維持工程的實(shí)施費(fèi)用。（2）流程風(fēng)險(xiǎn)流程風(fēng)險(xiǎn)包括營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)、授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)、信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，主要表達(dá)在以下方面。工程在實(shí)施過(guò)程中的負(fù)面效應(yīng)可能會(huì)破壞正常的業(yè)務(wù)流程并影響業(yè)務(wù)的連續(xù)性，從而對(duì)設(shè)備和工作環(huán)境造成影響；另外由于無(wú)法獲得既懂管理又懂系統(tǒng)的專(zhuān)門(mén)人才，工程的結(jié)果可能會(huì)不符合管理層和最終用戶的期望。工程的管理人員缺乏良好的領(lǐng)導(dǎo)能力，管理層過(guò)分依賴(lài)尚未經(jīng)過(guò)可靠測(cè)試的系統(tǒng)所提供的信息，管理人員沒(méi)有對(duì)話作流程與管理思想的轉(zhuǎn)變做好準(zhǔn)備，公司的供給商也可能不具備系統(tǒng)所要求的多本素質(zhì)。信息技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題，可能影響報(bào)表的完整性、準(zhǔn)確性和數(shù)據(jù)的可獲得性。在系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中由于管理層和雇員成心歪曲工程的狀況或通過(guò)對(duì)未設(shè)置完成的計(jì)算初后統(tǒng)改變數(shù)據(jù)而獲取利益。由于ERP工程一般規(guī)模較大，工程資金的支付也可能造成現(xiàn)金的緊張。（3）決策信息風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致決策信息風(fēng)險(xiǎn)的主要因素是在制定預(yù)算時(shí)往往基于某些假設(shè)，可能在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中無(wú)法操作；用于指導(dǎo)和管理業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)信息沒(méi)有與非財(cái)務(wù)信息很好地實(shí)現(xiàn)集成，系統(tǒng)所產(chǎn)生的報(bào)表可能不符合行政管理的要求；為了減少工程風(fēng)險(xiǎn)防止業(yè)務(wù)中斷，可能投入過(guò)多的資源以致開(kāi)展正常業(yè)務(wù)所需的資源短缺。2、ERP系統(tǒng)實(shí)施步驟ERP系統(tǒng)實(shí)施是信息技術(shù)、企業(yè)組織架構(gòu)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)流程、人力資源諸方面協(xié)同集成；貫穿系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程的是工程管理，更重要的是轉(zhuǎn)變促成。企業(yè)ERP系統(tǒng)實(shí)施可以分成三階段：需求分析、系統(tǒng)選擇、系統(tǒng)實(shí)施，各階段主要任務(wù)分別簡(jiǎn)述如下：（1）需求分析在對(duì)企業(yè)目前存在的問(wèn)題和管理體系清楚了解的基礎(chǔ)上，制訂出科學(xué)的ERP軟件選擇準(zhǔn)則。圖2ERP選型前的需求分析過(guò)程（2）系統(tǒng)選擇根據(jù)需求分析中制訂的系統(tǒng)選擇準(zhǔn)則，對(duì)各ERP產(chǎn)品功能進(jìn)行分析，并就其關(guān)鍵的功能按一定規(guī)則逐項(xiàng)打分，據(jù)以評(píng)定候選系統(tǒng)總體符合程度，最終確認(rèn)選擇結(jié)果。（3）系統(tǒng)實(shí)施好的ERP軟件僅僅是保證系統(tǒng)實(shí)施成功的一個(gè)條件，成功關(guān)鍵是有效的實(shí)施，總結(jié)過(guò)去大量的實(shí)施案例，我們認(rèn)為在ERP實(shí)施中重點(diǎn)是要轉(zhuǎn)變觀念。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)識(shí)到ERP是一個(gè)管理工程，涉及企業(yè)流程的重組和優(yōu)化，高層領(lǐng)導(dǎo)要親自參與并作出承諾。另外，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)對(duì)ERP系統(tǒng)要有科學(xué)的預(yù)期，ERP系統(tǒng)只是一種現(xiàn)代管理思想的管理工具，能否發(fā)揮作用受ERP軟件和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的制約，ERP不是萬(wàn)能的。3、ERP系統(tǒng)實(shí)施實(shí)施成功＝適宜的軟件＋有效的實(shí)施方法ERP軟件成功實(shí)施的先決條件是正確的指導(dǎo)思想——ERP工程是管理工程而非IT工程。成功的模式是：對(duì)ERP系統(tǒng)所包含的管理思想要有準(zhǔn)確而深入的了解，對(duì)本企業(yè)所存在的問(wèn)題和管理轉(zhuǎn)變的思路要非常明確，企業(yè)必須了解自己的管理體系，對(duì)預(yù)期的新的管理系統(tǒng)要有清晰的描述。建立能夠準(zhǔn)確理解和貫徹企業(yè)管理轉(zhuǎn)變思路、既懂軟件又懂管理并有ERP系統(tǒng)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)、了解系統(tǒng)實(shí)施規(guī)律的實(shí)施隊(duì)伍。在這個(gè)隊(duì)伍中，應(yīng)有企業(yè)最高決策層的親自參與和領(lǐng)導(dǎo)。針對(duì)企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的需要，選擇能夠滿足企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的適當(dāng)?shù)能浖陀布?，以有效的方式進(jìn)行實(shí)施。有效的實(shí)施方法包括以下十個(gè)方面：（1）高級(jí)管理層的支持和承諾；（2）一支既懂管理又精通軟件的實(shí)施和咨詢(xún)隊(duì)伍；（3）管理信息系統(tǒng)工程小組組成；（4）管理信息系統(tǒng)工程范圍的重申和監(jiān)督；（5）管理信息系統(tǒng)工程工作深入程度；（6）詳細(xì)可行的工程方案；（7）詳細(xì)可行的工程持續(xù)性方案；（8）管理信息系統(tǒng)工程必須有適當(dāng)?shù)馁Y源；（9）“經(jīng)驗(yàn)總結(jié)〞，所有有關(guān)部門(mén)的質(zhì)量管理評(píng)估；（10）管理信息系統(tǒng)工程轉(zhuǎn)變的管理。

第二章對(duì)ERP的深入研討家家都有一本難念的經(jīng)，這句家常話對(duì)眼下迫切需要管理信息化的企業(yè)來(lái)說(shuō)同樣適應(yīng)。事實(shí)上，這世界上的一個(gè)個(gè)企業(yè)，何嘗不像這社會(huì)上的一個(gè)個(gè)家庭？他們的實(shí)際情況千奇百態(tài)，他們的“家庭瑣事〞也可能煩惱連篇。因此，他們對(duì)企業(yè)管理信息化的要求各有不同，他們實(shí)施起來(lái)的難處也大不一樣。一、要上多少系統(tǒng)才夠用？這是應(yīng)用信息化系統(tǒng)的各企業(yè)反映最多的問(wèn)題。在大家只知道“會(huì)計(jì)電算化〞的年代，上一個(gè)財(cái)務(wù)軟件就可以讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得自己很“信息化〞；但不久便有了新的東西：MRP、ERP。這些外來(lái)思想的光臨使企業(yè)感覺(jué)到光有財(cái)務(wù)軟件，顯然只是“小米加步槍〞的做法。他們?cè)陂_(kāi)始有了更新的管理信息化需求之后，心里其實(shí)也多了一層顧慮：企業(yè)到底要上多少系統(tǒng)，才算是全面的企業(yè)管理信息化了？國(guó)家信息化辦公室劉邦君教授認(rèn)為，一個(gè)功能齊全的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，它應(yīng)能表達(dá)包括生產(chǎn)方案管理、技術(shù)管理、人力資源管理、采購(gòu)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理、財(cái)務(wù)管理、行政管理、客戶關(guān)系管理、電子商務(wù)管理及戰(zhàn)略決策管理等十種管理在內(nèi)的全部?jī)?nèi)容。牛津大學(xué)信息管理學(xué)院的LeslieWillcocks教授提出了一個(gè)企業(yè)的電子商務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)模型（如下圖）。在現(xiàn)階段，這也許是企業(yè)進(jìn)行管理信息化系統(tǒng)建設(shè)的最好參考。圖6電子商務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)模型二、企業(yè)信息化從哪里起步這既是一個(gè)老調(diào)重彈的問(wèn)題，卻也是一個(gè)見(jiàn)仁見(jiàn)智的問(wèn)題，企業(yè)們對(duì)此也還沒(méi)有得到一個(gè)統(tǒng)一的答案。是先建企業(yè)在Internet上的網(wǎng)站？還是先建企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)？抑或是先上電子商務(wù)？在今天的Internet時(shí)代，雖然人們對(duì)電子商務(wù)不再像以前那樣狂熱，但對(duì)它成為未來(lái)的開(kāi)展趨勢(shì)卻是沒(méi)有絲毫的疑心。所以，劉邦君認(rèn)為，對(duì)那些沒(méi)有實(shí)施管理信息系統(tǒng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，瞄準(zhǔn)電子商務(wù)這個(gè)大方向，先上CAD/CAM、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，是我國(guó)企業(yè)管理信息化的現(xiàn)實(shí)選擇。當(dāng)然，他也認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)用財(cái)務(wù)軟件作為突破口，也應(yīng)注意從自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展選好平臺(tái)，進(jìn)行總體設(shè)計(jì)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一編碼、統(tǒng)一數(shù)據(jù)和應(yīng)用接口，才不至于產(chǎn)生系統(tǒng)性的問(wèn)題，造成投資浪費(fèi)。國(guó)家經(jīng)貿(mào)委綜合司副司長(zhǎng)鄧志雄也認(rèn)為，當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)管理信息化從財(cái)務(wù)軟件起步，解決財(cái)務(wù)資金管理的嚴(yán)重問(wèn)題，是他們當(dāng)前的首要任務(wù)。三、ERP會(huì)過(guò)時(shí)嗎？ERP死了——這是ERP的創(chuàng)造者GG公司不久前提出的觀點(diǎn)。GG認(rèn)為，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的到來(lái)，企業(yè)不僅要注重內(nèi)部資源的管理，還要注重對(duì)市場(chǎng)、客戶、配送、資本等外部信息的管理。事實(shí)上，一些大的企業(yè)集團(tuán)正通過(guò)并購(gòu)實(shí)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，組成新的跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已從企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向供給鏈與供給鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。這種變化導(dǎo)致了企業(yè)管理信息系統(tǒng)的變化。我國(guó)著名的ERP專(zhuān)家、中國(guó)電子學(xué)會(huì)ERP專(zhuān)委會(huì)主任金達(dá)仁先生認(rèn)為，供給鏈管理是當(dāng)前管理系統(tǒng)開(kāi)展的主要潮流，它的根本思想是以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，以客戶需求為中心，對(duì)供給鏈上的信息流、物流、資金流、價(jià)值流和業(yè)務(wù)流的有效規(guī)劃和控制，從而將客戶、分銷(xiāo)商、供給商、制造商和效勞商等合作伙伴連成一個(gè)完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，形成一個(gè)極具競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。他認(rèn)為，GG公司最新提出的ERPⅡ是未來(lái)ERP的開(kāi)展方向。它就是在現(xiàn)有ERP的基礎(chǔ)上，通過(guò)運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)，能把各種現(xiàn)代企業(yè)管理思想、方法和應(yīng)用系統(tǒng)集成在一起的，且又是面向供給鏈開(kāi)放的新的管理系統(tǒng)。與此同時(shí)，金達(dá)仁先生介紹了ERP的另一個(gè)開(kāi)展方向，即APICS（英國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存控制協(xié)會(huì)）提出新的概念——TEI（TotalEnterpriseIntegration，全面企業(yè)集成）。TEI的根本含義是在現(xiàn)有ERP的基礎(chǔ)上，通過(guò)更大范圍的應(yīng)用擴(kuò)展和管理、技術(shù)、信息的集成，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全面企業(yè)集成?？傊?，未來(lái)的ERP應(yīng)支持電子商務(wù)，支持供給鏈管理模式，支持協(xié)同商務(wù)和協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)的運(yùn)作模式，支持市場(chǎng)分析、銷(xiāo)售分析和客戶關(guān)系管理，支持包括先進(jìn)方案與排產(chǎn)技術(shù)、先進(jìn)方案與優(yōu)化技術(shù)、線性規(guī)劃和MRP等在內(nèi)的多種方案與優(yōu)化排產(chǎn)方法。當(dāng)然，可能那時(shí)的人們已經(jīng)不將它稱(chēng)為ERP了。四、實(shí)施效益到底怎么樣？這是企業(yè)心里最擔(dān)憂的問(wèn)題，也是信息中心或IT負(fù)責(zé)人最大的壓力所在?；藥资f(wàn)元，甚至上百、上千萬(wàn)元，如果沒(méi)有一點(diǎn)可以顯現(xiàn)的效益，其中的責(zé)任該由誰(shuí)來(lái)承當(dāng)？企業(yè)的員工對(duì)此會(huì)有何想法？想想這個(gè)問(wèn)題，整個(gè)工程的成員都會(huì)有一種巨大的壓力。這是洛陽(yáng)軸承集團(tuán)有限公司副總經(jīng)理程恩明、山東東阿阿膠集團(tuán)公司信息中心主任沈渴望在實(shí)施和佳ERP的過(guò)程中時(shí)時(shí)刻刻能感受到的壓力。當(dāng)然，作為和佳的成功用戶，他們現(xiàn)在可以松一口氣了。據(jù)沈渴望主任介紹，由于成功地實(shí)施了ERP，整個(gè)公司因此而產(chǎn)生了巨大的效益（如表1）。同樣，在洛軸，由于有了ERP的幫助，它的工業(yè)總產(chǎn)值同比增長(zhǎng)6.6%，利潤(rùn)總額同比增長(zhǎng)15.7%，回款同比增長(zhǎng)5.4%，其中現(xiàn)款回款同比增長(zhǎng)10.8%，百元產(chǎn)值本錢(qián)同比降低6.78元。表1山東東阿阿膠集團(tuán)公司實(shí)施ERP的效益情況工程效益銷(xiāo)售增長(zhǎng)40.06%利潤(rùn)增長(zhǎng)66.73%合劑產(chǎn)品單位本錢(qián)下降9%核心公司全年回款增長(zhǎng)49.2%庫(kù)存資金降低35.5%資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高198.3%更為重要的是，由于實(shí)施了ERP系統(tǒng)，整個(gè)企業(yè)集團(tuán)得以建立了以供給鏈為核心的企業(yè)管理新機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了公司決策科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，提高了整個(gè)企業(yè)計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)和軟件應(yīng)用系統(tǒng)的集成度，徹底消除了信息“孤島〞現(xiàn)象。當(dāng)然，“幸福的家庭家家相似，不幸的家庭各有不同。〞我們?cè)谫潎@著成功實(shí)施ERP為企業(yè)所帶來(lái)的巨大效益的同時(shí)，別忘了關(guān)注那些沒(méi)有實(shí)施成功的企業(yè)，他們千差萬(wàn)別的失敗原因更值得我們好好去總結(jié)。

五、ERP的涅磐我國(guó)ERP成功率一直只有10％～20％，而且近幾年企業(yè)的普遍反映也不理想。從ERP這個(gè)概念為國(guó)人所了解以后，在學(xué)術(shù)界和企業(yè)界就ERP如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，如何成功實(shí)施ERP等問(wèn)題展開(kāi)了劇烈討論。期間由于BPR思想的沖擊，又展開(kāi)了是先BPR還是先ERP的爭(zhēng)論。在爭(zhēng)論中，許多企業(yè)繳了高昂的學(xué)費(fèi)，同時(shí)也變得成熟起來(lái)。那么到底為什么ERP成功率不高，為什么達(dá)不到企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)呢？是不是ERP存在先天缺陷？這些問(wèn)題的提出，也就引發(fā)了許多關(guān)于ERP過(guò)時(shí)的討論。1．ERP是否過(guò)時(shí)？“不上ERP是等死〞隨著信息技術(shù)和管理思想的提升，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到協(xié)同商務(wù)階段，紛紛上線各種信息系統(tǒng)，大家一頭扎進(jìn)了信息化的浪潮中。但是，多數(shù)企業(yè)所面臨的問(wèn)題往往是，供給商實(shí)施了ERP，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)施了ERP，甚至客戶也實(shí)施了ERP。如果企業(yè)不努力提高自己的工作效率、反應(yīng)速度，不注重同上下游企業(yè)更好合作的話，必將被市場(chǎng)所淘汰，是在這樣一種內(nèi)在外在的壓力之下走上信息化之路的。也是由于這樣的大環(huán)境，使得中國(guó)大多數(shù)企業(yè)意識(shí)到了應(yīng)該信息化，應(yīng)該實(shí)施一體化系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的多個(gè)方面（包括人、流程的管理等）進(jìn)行整合，也正因?yàn)檫@樣一個(gè)環(huán)境，使得企業(yè)一想起信息化便想到了ERP。2．“上ERP等于找死〞另一方面，我國(guó)很多企業(yè)實(shí)施了ERP，但由于缺乏實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)和效果評(píng)價(jià)體系，對(duì)ERP實(shí)施效果的評(píng)估成了一件很難的事情，那么判定ERP是否成功就只能靠信息系統(tǒng)是否上線來(lái)判斷了，只要系統(tǒng)成功運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)就算成功了，甚至機(jī)器產(chǎn)生的報(bào)表同手工報(bào)表也有很大的出入。這樣的ERP便很容易成為企業(yè)的IT黑洞，巨大的投資沒(méi)有獲得期望的回報(bào)，反而引起了員工以及合作伙伴的不滿，企業(yè)又不得不不斷的追加投資完善，最終被ERP拖垮，也就有了“上ERP等于找死〞這一說(shuō)法。簡(jiǎn)單分析一下我們就可以了解，“上ERP等于找死〞的主要原因是很多企業(yè)“為了ERP而ERP〞，將ERP看作是一種宣傳手段，看作是一項(xiàng)任務(wù)，對(duì)ERP的提供商和實(shí)施廠商都不了解，甚至對(duì)企業(yè)自身狀況也不清楚的時(shí)候就急于上系統(tǒng)，這樣就難免ERP實(shí)施的盲目性。現(xiàn)在學(xué)術(shù)界有很多關(guān)于ERP過(guò)時(shí)的討論，有很多ERPII、ERM等新詞的出現(xiàn)，想用這些新的概念來(lái)取代ERP。當(dāng)然這些新的概念有它們的先進(jìn)性，但是我們要了解ERP是否真的走到了終點(diǎn)，ERP是否真的存在不可完善的弱點(diǎn)，ERP工程的失敗到底是什么原因造成的？我們看到，國(guó)內(nèi)外都存在許多成功實(shí)施ERP的企業(yè)，通過(guò)ERP的成功實(shí)施使這些企業(yè)產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍。如國(guó)外的通用電器、拜爾集團(tuán)，國(guó)內(nèi)的聯(lián)想、海爾集團(tuán)等，他們的經(jīng)驗(yàn)將為我們更好的走好ERP實(shí)施之路給予幫助。那么如何防止盲目ERP？成功的ERP需要什么呢？3．“IT規(guī)劃〞挽救ERP從成功實(shí)施ERP的企業(yè)我們可以看出，一個(gè)成功的ERP實(shí)施需要領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)注，需要成功的信息系統(tǒng)，需要有豐富經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施方，其實(shí)更需要的是IT規(guī)劃。IT規(guī)劃簡(jiǎn)單的說(shuō)就是對(duì)企業(yè)信息化框架的描述和藍(lán)圖的設(shè)計(jì)，從定義可以看出ERP也在這個(gè)框架之中。通過(guò)IT規(guī)劃使企業(yè)形成對(duì)整個(gè)信息化過(guò)程的認(rèn)識(shí)，了解到ERP在整個(gè)規(guī)劃中的地位和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，明確企業(yè)哪里有巨大潛力的切入點(diǎn)，通過(guò)逐步實(shí)施來(lái)實(shí)現(xiàn)整個(gè)的IT藍(lán)圖。這也應(yīng)了一句老話：“萬(wàn)事三思而后行〞。一個(gè)切合企業(yè)實(shí)際的IT規(guī)劃，將幫助企業(yè)信息化躲避風(fēng)險(xiǎn)、降低本錢(qián)、達(dá)成共識(shí)。其中達(dá)成共識(shí)是IT規(guī)劃的重要成果。企業(yè)在信息化過(guò)程中往往都會(huì)碰到管理運(yùn)營(yíng)部門(mén)同信息部門(mén)意見(jiàn)相左的情況。這里有個(gè)“滿漢全席與蔥油餅〞的故事：某企業(yè)的ERP實(shí)施階段大會(huì)上，運(yùn)營(yíng)部門(mén)同信息部門(mén)就ERP的范圍產(chǎn)生了爭(zhēng)執(zhí)，運(yùn)營(yíng)部門(mén)想讓ERP系統(tǒng)為其完成所有的事情，想做“滿漢全席〞，而信息部門(mén)卻想分步實(shí)施，從關(guān)鍵點(diǎn)切入，先拋給運(yùn)營(yíng)部門(mén)一個(gè)“蔥油餅〞。這就是因?yàn)闆](méi)有達(dá)成共識(shí)所產(chǎn)生的問(wèn)題，就是缺乏一個(gè)很好的IT規(guī)劃所面臨的問(wèn)題。通過(guò)IT規(guī)劃，可以幫助企業(yè)建立遠(yuǎn)景，幫組企業(yè)從上到下認(rèn)識(shí)到信息化能給企業(yè)、部門(mén)甚至個(gè)人帶來(lái)的好處；同時(shí)也要讓大家意識(shí)到信息化是一個(gè)長(zhǎng)期曲折的過(guò)程，需要分步驟分階段的實(shí)施。只要人們共識(shí)達(dá)成，其他的問(wèn)題相對(duì)來(lái)說(shuō)就很好解決了，正如一句話所說(shuō)：“一個(gè)優(yōu)秀的方案遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如一個(gè)達(dá)成共識(shí)的方案好。〞IT規(guī)劃不僅僅在ERP建設(shè)方面，在CRM、SCM、EIP、CPC等方面也能給予很好的指導(dǎo)。盲目的信息化，即使有“一把手〞強(qiáng)力的支持，有成熟的軟件系統(tǒng)，有豐富經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施方，沒(méi)有良好的IT規(guī)劃那無(wú)疑也是“盲人瞎馬〞，自己走到了懸崖邊也不知道，仍將大步往前躍。那么信息化將不僅僅是“上ERP是找死〞了，上CRM、SCM、EIP…也必將是找死了。

第三章國(guó)內(nèi)ERP應(yīng)用現(xiàn)狀分析現(xiàn)在，幾乎所有的企業(yè)都在抓管理，都在談?wù)揈RP。ERP在中國(guó)就像一個(gè)燙手的山芋，讓人想碰又不敢貿(mào)然伸手，許多企業(yè)為之困擾。當(dāng)企業(yè)開(kāi)展到一定的階段，常規(guī)的管理顯然已不能滿足現(xiàn)實(shí)開(kāi)展的需要，所以如何實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理來(lái)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，就成為一個(gè)新的議題。如果不建立與之相適應(yīng)的管理信息系統(tǒng)，就很難在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈的時(shí)代獲勝。多數(shù)企業(yè)意識(shí)到了這一問(wèn)題，但實(shí)施的現(xiàn)狀并不樂(lè)觀。什么是企業(yè)信息化適用的系統(tǒng)？該從那里做起呢？賽迪參謀通過(guò)深入企業(yè)實(shí)地調(diào)研，對(duì)此做了深入的分析。圖3當(dāng)前ERP主要的實(shí)施方式被訪企業(yè)當(dāng)中，無(wú)論是大型企業(yè)，還是中小型企業(yè)，都對(duì)企業(yè)信息化持積極態(tài)度。但是不同的行業(yè)之間實(shí)施狀況有較大的差異。總的來(lái)說(shuō)，大型企業(yè)應(yīng)用程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中小企業(yè)，在大型企業(yè)中已經(jīng)實(shí)施ERP的占25%，正在實(shí)施的占9%，準(zhǔn)備實(shí)施的占46%，而另外還有20%的企業(yè)還沒(méi)有方案。中型企業(yè)多在準(zhǔn)備實(shí)施階段，但小型企業(yè)多數(shù)尚未考慮。在實(shí)施ERP的過(guò)程中，企業(yè)最關(guān)注哪些因素呢？這主要集中在以下幾個(gè)方面：一、影響ERP實(shí)施的相關(guān)因素由于ERP投入巨大，無(wú)論實(shí)施成功與否，都將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生較大的影響，所以很多企業(yè)首先想知道的就是ERP究竟能給企業(yè)帶來(lái)什么；哪些因素影響著ERP的順利實(shí)施等。根據(jù)賽迪參謀的調(diào)查，得出的關(guān)注因素依次為：實(shí)施效益、投入資金規(guī)模、實(shí)施的穩(wěn)定性、技術(shù)的可靠性（軟件的選擇）、組織管理的適應(yīng)性、實(shí)施的方式與階段、觀念的影響等因素。效益成為企業(yè)最為關(guān)注的核心因素，比例占被訪者的90%以上；其次，投入資金規(guī)模也是決定企業(yè)是否上ERP的關(guān)鍵；然后是行業(yè)的應(yīng)用狀況，如果行業(yè)應(yīng)用比較成功，無(wú)論是迫于競(jìng)爭(zhēng)的壓力，還是從技術(shù)上，都會(huì)讓企業(yè)容易接受。但是，行業(yè)應(yīng)用的成功并不意味著風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的絕對(duì)降低，ERP的成功實(shí)施是多種因素協(xié)同整合的結(jié)果，企業(yè)適用的差異性是很大的。由于企業(yè)很難對(duì)自身做出完整有效的評(píng)估，再加上信息技術(shù)的復(fù)雜性，使得企業(yè)對(duì)軟件的選擇也成為一大難題，這也是ERP能否成功實(shí)施的關(guān)鍵因素，系統(tǒng)的實(shí)用性、擴(kuò)展性、對(duì)管理的支持功能都讓企業(yè)難以把握。另外，企業(yè)在什么樣的階段適合上ERP，也是他們非常關(guān)注的。除了系統(tǒng)的支持外，內(nèi)部的管理組織能否適應(yīng)也顯得尤為重要，信息管理的人才儲(chǔ)藏也將影響到ERP的順利實(shí)施，而員工的觀念也有著不可無(wú)視的潛在作用力。在ERP實(shí)施的過(guò)程中，很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是要保持運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定性，應(yīng)用的過(guò)渡與磨合將直接影響到企業(yè)的總體運(yùn)營(yíng)，而關(guān)鍵就在于采用何種實(shí)施方式。由于市場(chǎng)機(jī)制的不同，多數(shù)企業(yè)無(wú)論是內(nèi)部管理、還是人力資源，都缺乏以實(shí)施激進(jìn)式的管理要求。針對(duì)國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)說(shuō)，還是采用逐步實(shí)施的方案比較穩(wěn)妥，因?yàn)閷?duì)企業(yè)而言，將負(fù)面影響降到最低才是關(guān)鍵。二、當(dāng)前ERP主要的實(shí)施方式企業(yè)自行開(kāi)發(fā)系統(tǒng)并實(shí)施的占4.33%，企業(yè)委托開(kāi)發(fā)并自己實(shí)施的占23.16%，企業(yè)直接找軟件廠商實(shí)施的占35.25%，通過(guò)管理參謀制定實(shí)施方案的占37.26%。在企業(yè)信息化過(guò)程中，經(jīng)歷了幾個(gè)不同的階段，開(kāi)始多數(shù)以自行開(kāi)發(fā)或委托開(kāi)發(fā)為主，都是比較低端的，這樣本錢(qián)相對(duì)較低。但是這也帶來(lái)了一系列的應(yīng)用問(wèn)題，如系統(tǒng)的局限性、升級(jí)困難、程序人員變動(dòng)帶來(lái)的空缺、不能適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化管理要求等，這顯然不能滿足企業(yè)高端開(kāi)展的需要。所以，大多數(shù)企業(yè)轉(zhuǎn)向直接找市場(chǎng)化程度很高的軟件提供商來(lái)實(shí)施，但在實(shí)施中也遇到了相應(yīng)的難題。例如，如何去選擇軟件企業(yè)？什么樣的系統(tǒng)是適合的？?jī)H憑軟件企業(yè)自身推薦是很難確定的。就算軟件企業(yè)在技術(shù)上是可以保證的，但ERP并不是簡(jiǎn)單一套IT系統(tǒng)，而是需要切合企業(yè)的開(kāi)展規(guī)劃，對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行全面評(píng)估、分析后制定出科學(xué)、完備、有效的實(shí)施方案來(lái)監(jiān)管工程實(shí)施的。這是企業(yè)自身或是軟件企業(yè)都無(wú)法做好的。如何躲避這種風(fēng)險(xiǎn)，并防止實(shí)施ERP給企業(yè)帶來(lái)的誤區(qū)呢？這就需要管理參謀的參與并對(duì)整個(gè)工程實(shí)施監(jiān)管，這也是目前采用最多的方式。在企業(yè)E化的過(guò)程中，他們最為關(guān)心的問(wèn)題依次是：實(shí)施效果、資金規(guī)模、行業(yè)的應(yīng)用情況、對(duì)企業(yè)現(xiàn)實(shí)運(yùn)營(yíng)的影響、如何選擇軟件廠商、實(shí)施難度、效勞支持等。而已經(jīng)實(shí)施ERP系統(tǒng)的企業(yè)均對(duì)系統(tǒng)的實(shí)用性比較滿意、但對(duì)系統(tǒng)提供商的持續(xù)效勞支持有一定的異議。圖4成功實(shí)施ERP可帶來(lái)的好處在深訪中，企業(yè)認(rèn)為ERP實(shí)施成功的關(guān)鍵在于實(shí)施方案的科學(xué)性。其中領(lǐng)導(dǎo)參與度為8%，管理參謀的職責(zé)為13%，軟件企業(yè)的選擇占57%，企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行和認(rèn)同占18%，其它因素占4%，這在國(guó)內(nèi)與國(guó)外軟件企業(yè)的認(rèn)知上是比較符合現(xiàn)狀的。而這與企業(yè)的開(kāi)展規(guī)劃及運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀有著密切的關(guān)系，在軟件系統(tǒng)的選擇上，企業(yè)首先注重的是實(shí)用性，其次是價(jià)格、系統(tǒng)的應(yīng)用功能、擴(kuò)展性、相關(guān)的效勞支持等。那么，在成功實(shí)施ERP后會(huì)給企業(yè)帶來(lái)那些好處呢？多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，最為顯著的是帶來(lái)直接的經(jīng)濟(jì)效益的提高，其次是管理的標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化，然后是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。另外，它還對(duì)企業(yè)形象改善、管理思維提升、員工積極性的鼓勵(lì)方面都有所幫助。其中，認(rèn)為可提高經(jīng)濟(jì)效益的占63%，更利于科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化管理占13%，管理思維提升占11%，企業(yè)形象的提升占8%，提高員工積極性的占5%。三、ERP應(yīng)用失敗的分析對(duì)多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，電子商務(wù)在現(xiàn)階段還是有些不現(xiàn)實(shí)，但企業(yè)信息化已是迫在眉睫，無(wú)論是從管理、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、效勞、還是從行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、世界經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)來(lái)說(shuō)，如果不進(jìn)行相應(yīng)的改造，是無(wú)法適應(yīng)開(kāi)展需要的。那么，ERP系統(tǒng)究竟該怎樣應(yīng)用？為什么會(huì)導(dǎo)致失??？在調(diào)查中我們看到，在一大局部應(yīng)用不成功的案例中，因軟件選擇失敗的占67%，因管理協(xié)調(diào)不夠而失敗的占13%，因?qū)嵤┎襟E過(guò)急而失敗的占9%，因人才流失而失敗的占8%，因軟件廠商效勞支持不夠而失敗的占3%。圖5ERP應(yīng)用失敗的原因軟件的選擇將是ERP系統(tǒng)成功實(shí)施的核心因素。但是信息技術(shù)的復(fù)雜性，企業(yè)適用的差異性，單憑企業(yè)自身是無(wú)法甄別的。而靠軟件提供商推薦，則存在著只為己方的利益而不顧企業(yè)的實(shí)際情況的風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)實(shí)的方法是，在ERP系統(tǒng)的實(shí)施過(guò)程當(dāng)中參加工程管理，讓管理專(zhuān)家參與進(jìn)來(lái)。管理專(zhuān)家會(huì)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際評(píng)價(jià)情況來(lái)為企業(yè)設(shè)計(jì)合理的可選方案。

第四章ERP的工程管理ERP的工程管理就是本著整體規(guī)劃，分步實(shí)施的原則，對(duì)ERP工程所有方面的方案、組織、管理和監(jiān)控，是為了到達(dá)工程實(shí)施后的預(yù)期成果和目標(biāo)而采取內(nèi)部和外部的持續(xù)性的工作程序。這是對(duì)時(shí)間、本錢(qián)，以及產(chǎn)品、效勞細(xì)節(jié)的需求相互間可能發(fā)生矛盾進(jìn)行平衡的根本原則。建立起一整套行之有效的工程和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，對(duì)提高ERP系統(tǒng)的實(shí)施成功率至關(guān)重要。既然ERP是企業(yè)管理信息系統(tǒng)，實(shí)施應(yīng)用必然要結(jié)合業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，也就是企業(yè)資源配置的合理化，而企業(yè)的效益又依賴(lài)于描述這種配置規(guī)劃模型的優(yōu)化，那么就讓我們把建立規(guī)劃模型的優(yōu)化作為我們首要的同時(shí)也是最終的目標(biāo)，其他任務(wù)都放在次要的附屬地位上。在ERP的實(shí)施中，要把ERP與工業(yè)自動(dòng)控制系統(tǒng)的概念分開(kāi)。ERP是一個(gè)資源調(diào)度或決策支持系統(tǒng)，其中有對(duì)生產(chǎn)、設(shè)備、能力及各種工藝的評(píng)估和計(jì)算，但不能等同于自動(dòng)控制。一、工程過(guò)程管理1．ERP工程管理的系統(tǒng)性對(duì)于ERP工程的實(shí)施，軟件商與用戶企業(yè)的合作是長(zhǎng)期的，因此在工程的開(kāi)始就必須對(duì)工程的連續(xù)性和系統(tǒng)性加倍重視：

（1）軟件商能夠伴隨企業(yè)共同成長(zhǎng)

（2）軟件商提供的ERP具有先進(jìn)性

（3）實(shí)施效勞操作標(biāo)準(zhǔn)且文檔齊全

（4）軟件商實(shí)施效勞人員穩(wěn)定

（5）客戶企業(yè)選拔工程負(fù)責(zé)人要慎重

（6）企業(yè)需要建立有利于工程實(shí)施的規(guī)章制度2．ERP工程階段控制和評(píng)測(cè)一個(gè)完整的ERP工程通常包括三大階段:需求分析、系統(tǒng)選型和系統(tǒng)實(shí)施；在系統(tǒng)實(shí)施階段又可細(xì)分為實(shí)施方案、業(yè)務(wù)模擬測(cè)試、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)確認(rèn)、系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運(yùn)行、運(yùn)行后評(píng)估五個(gè)主要步驟。工程管理圍繞整個(gè)ERP工程的全過(guò)程，對(duì)工程的立項(xiàng)授權(quán)、需求分析、軟硬件的評(píng)估選擇，以及系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)行全面的管理和控制。一個(gè)典型的ERP工程管理循環(huán)通常包括:工程開(kāi)始、工程選型、工程方案、工程執(zhí)行、工程評(píng)估及更新和工程完成六項(xiàng)主要內(nèi)容。3．ERP工程管理過(guò)程分段ERP工程的實(shí)施過(guò)程大致可以歸結(jié)為六步：工程開(kāi)始：工程開(kāi)始階段主要針對(duì)ERP工程的需求、范圍和可行性進(jìn)行分析，制定工程的總體安排方案，并以"工程合同"的方式由企業(yè)與ERP軟件公司確定工程責(zé)任和授權(quán)。對(duì)于多數(shù)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建議委托咨詢(xún)參謀公司協(xié)助完成。工程選型：在明確了工程的期望和需求后，系統(tǒng)選擇階段的主要工作就是為企業(yè)選擇適宜的軟件系統(tǒng)和硬件平臺(tái)。對(duì)軟件商的選擇和評(píng)估是綜合性多方面的，這階段的主要工作是進(jìn)行系統(tǒng)選擇的風(fēng)險(xiǎn)控制，在綜合評(píng)測(cè)的基礎(chǔ)上考察：合理匹配系統(tǒng)功能和自身需求，綜合評(píng)價(jià)供給商的產(chǎn)品功能和價(jià)格、技術(shù)支持及效勞能力等因素，防止在系統(tǒng)選型過(guò)程中出現(xiàn)舞弊等行為。工程方案：工程方案階段是ERP工程進(jìn)入系統(tǒng)實(shí)施的啟動(dòng)階段，主要進(jìn)行的工作包括:確定詳細(xì)的工程實(shí)施范圍、定義遞交的工作成果、評(píng)估實(shí)施過(guò)程中主要的風(fēng)險(xiǎn)、制定工程實(shí)施的時(shí)間方案、本錢(qián)和預(yù)算方案、人力資源方案等。工程執(zhí)行：工程執(zhí)行階段是實(shí)施過(guò)程中歷時(shí)最長(zhǎng)的一個(gè)階段，貫穿ERP工程的業(yè)務(wù)模擬測(cè)試、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)確認(rèn)和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運(yùn)行三個(gè)步驟中。實(shí)施的成敗與該階段工程管理進(jìn)行的好壞休戚相關(guān)。在工程執(zhí)行階段進(jìn)行的工程管理的主要內(nèi)容包括實(shí)施方案的執(zhí)行、時(shí)間和本錢(qián)的控制、實(shí)施文檔管理、工程進(jìn)度匯報(bào)、工程例會(huì)和紀(jì)要等內(nèi)容。工程評(píng)估：工程評(píng)估階段的核心是工程監(jiān)控，就是利用工程管理工具和技術(shù)來(lái)衡量和更新工程任務(wù)。工程評(píng)估同樣貫穿于ERP工程的業(yè)務(wù)模擬測(cè)試、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)確認(rèn)和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運(yùn)行三個(gè)步驟中。工程評(píng)估主要側(cè)重階段性評(píng)估、工程里程碑的鑒定和驗(yàn)收、實(shí)施質(zhì)量的檢驗(yàn)等。工程完成：工程完成階段是整個(gè)實(shí)施工程的最后一個(gè)階段。此時(shí)，工作接近尾聲，已經(jīng)取得了工程實(shí)施成果。在這一最后階段，仍有重要的工程管理工作需要開(kāi)展，主要有行政驗(yàn)收、工程總結(jié)、經(jīng)驗(yàn)交流、正式移交等。

貫穿上述六個(gè)工程管理階段全過(guò)程的工作是:工程的表現(xiàn)衡量和質(zhì)量管理，以及工程風(fēng)險(xiǎn)的管理控制。二、工程管理的范圍：1．ERP工程啟動(dòng)：策略方案和工程選擇依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和愿景，結(jié)合當(dāng)前實(shí)際做業(yè)務(wù)流程優(yōu)化分析，找出工程實(shí)施的切入點(diǎn)進(jìn)行全面規(guī)劃：需求評(píng)估-對(duì)企業(yè)的整體需求和期望做出分析和評(píng)估，并據(jù)此明確ERP工程成果的期望和目標(biāo)。工程范圍定義-在明確企業(yè)期望和需求的基礎(chǔ)上，定義ERP工程的整體范圍?？尚行苑治?根據(jù)工程的期望和目標(biāo)以及預(yù)計(jì)工程的實(shí)施范圍，對(duì)企業(yè)自身的人力資源、技術(shù)支持等方面做出評(píng)估，明確需要為配合工程而采取的措施和投資的資源。工程總體安排-對(duì)工程的時(shí)間、進(jìn)度、人員等做出總體安排，制定ERP工程的總體方案。工程授權(quán)-由企業(yè)與ERP軟件公司簽訂ERP工程合同，明確雙方職責(zé)，并由企業(yè)根據(jù)工程的需要對(duì)咨詢(xún)公司進(jìn)行工程管理的授權(quán)。2．ERP范圍方案和范圍描述ERP實(shí)施前的范圍規(guī)劃是確保工程的總體界限和目標(biāo)及對(duì)工程的期望值是合理的和可以到達(dá)的；確保雙方（企業(yè)和軟件供給商）對(duì)工程實(shí)施的認(rèn)識(shí)是一致的；確保雙方能夠保證工程實(shí)施所需要的投入；確保雙方對(duì)今后工程實(shí)施過(guò)程中可能遇到困難和阻力有充分的估計(jì)并有對(duì)策。確定詳細(xì)的工程范圍：對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)查和需求訪談，了解用戶的詳細(xì)需求，據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實(shí)施的詳細(xì)范圍。定義遞交的工作成果：企業(yè)與實(shí)施咨詢(xún)公司討論確定系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中和實(shí)施結(jié)束時(shí)需要遞交的工作成果，包括相關(guān)的實(shí)施文檔和最終上線運(yùn)行的系統(tǒng)。評(píng)估實(shí)施的主要風(fēng)險(xiǎn)：由實(shí)施咨詢(xún)公司結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)實(shí)施系統(tǒng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，對(duì)預(yù)計(jì)的主要風(fēng)險(xiǎn)采取相應(yīng)的措施來(lái)加以預(yù)防和控制。制定工程的時(shí)間方案：在確定詳細(xì)的工程范圍、定義遞交的工作成果和明確預(yù)計(jì)的主要風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)系統(tǒng)實(shí)施的總體方案，編制詳細(xì)的實(shí)施時(shí)間安排。制定本錢(qián)和預(yù)算方案：根據(jù)工程總體的本錢(qián)和預(yù)算方案，結(jié)合實(shí)施時(shí)間安排，編制具體的系統(tǒng)本錢(qián)和預(yù)算控制方案。制定人力資源方案：確定實(shí)施過(guò)程中的人員安排，包括具體的實(shí)施咨詢(xún)公司的咨詢(xún)?nèi)藛T和企業(yè)方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員;對(duì)用戶方面參與實(shí)施的關(guān)鍵人員，需要對(duì)其日常工作做出安排，以確保對(duì)實(shí)施工程的時(shí)間投入。三、ERP實(shí)施工作分層細(xì)化分工結(jié)構(gòu)這里簡(jiǎn)單說(shuō)明在ERP工程實(shí)施過(guò)程中軟件公司實(shí)施參謀和企業(yè)工程小組成員的分工描述：1．企業(yè)高層工程負(fù)責(zé)人（工程發(fā)起人）：提出公司總體和長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，有廣泛決策權(quán)以履行其首要職責(zé)，設(shè)定優(yōu)先級(jí)，批準(zhǔn)實(shí)施范圍，解決相關(guān)公司層問(wèn)題。當(dāng)工程履行時(shí)業(yè)務(wù)部門(mén)或人員間發(fā)生沖突時(shí)工程負(fù)責(zé)人應(yīng)具有足夠權(quán)力協(xié)調(diào)以推動(dòng)進(jìn)程，在方案實(shí)施進(jìn)展中監(jiān)控進(jìn)展和對(duì)組織進(jìn)行劃分。能夠適時(shí)地做出決策，支持工程經(jīng)理完成整個(gè)方案的實(shí)施目標(biāo)。2．企業(yè)工程小組負(fù)責(zé)人：工程總體管理、檢查簽署工程交付文檔、主要在高層工程負(fù)責(zé)人和各部門(mén)工程組成員之間起溝通橋梁作用、準(zhǔn)備并管理工程預(yù)算、管理和定義實(shí)施范圍、獲得，分配，實(shí)時(shí)管理工程客戶端資源、監(jiān)控和推進(jìn)問(wèn)題解決流程、負(fù)責(zé)確保工程不偏離原有目標(biāo)和范圍、組織人員培訓(xùn)等。3．軟件公司實(shí)施負(fù)責(zé)人：工程總體和日常管理、準(zhǔn)備并維護(hù)工程工作方案及進(jìn)展記錄、負(fù)責(zé)制訂實(shí)施策略、工程的控制與預(yù)算、定義并管理實(shí)施范圍、對(duì)所有參與工程的咨詢(xún)和實(shí)施參謀明確職責(zé)、監(jiān)控和推進(jìn)問(wèn)題解決流程、對(duì)工程變更活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)、參與業(yè)務(wù)流程的解析、擬訂培訓(xùn)方案等。4．軟件公司效勞人員：對(duì)用戶單位的管理提供組織結(jié)構(gòu)和流程優(yōu)化等方面的建議、向企業(yè)工程小組傳授先進(jìn)的管理理念和系統(tǒng)知識(shí)、在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)中提供最好的商業(yè)實(shí)踐、定期對(duì)工程進(jìn)展匯報(bào)，按時(shí)完成所分配的任務(wù)、作為建議者幫助企業(yè)工程組完成所有必須的任務(wù)等。5．企業(yè)工程小組成員：在工程經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下提出符合自身特點(diǎn)的業(yè)務(wù)需求、參加業(yè)務(wù)調(diào)研會(huì)，提供所屬部門(mén)現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程及具體組織結(jié)構(gòu)、就實(shí)施或咨詢(xún)參謀提出的咨詢(xún)建議進(jìn)行討論，并提出反應(yīng)意見(jiàn)、負(fù)責(zé)收集各類(lèi)調(diào)查問(wèn)卷，并在實(shí)施或咨詢(xún)參謀的指導(dǎo)下參與分析并做好本職范圍內(nèi)的工作，如數(shù)據(jù)的整理與集中等等。四、ERP工程時(shí)間管理1．制定工程時(shí)間表的重要性實(shí)施ERP是個(gè)龐大的管理和系統(tǒng)綜合性的工程工程，過(guò)程控制主要是表達(dá)在工程實(shí)施過(guò)程中的時(shí)間控制，其主要作用和任務(wù)是：控制工程實(shí)施過(guò)程中各階段投入的各種資源和到達(dá)的目標(biāo)所用的時(shí)間，使之盡可能到達(dá)工程實(shí)施方案的原始要求。當(dāng)一個(gè)切實(shí)可行的總體實(shí)施方案和目標(biāo)被制定和批準(zhǔn)以后，如何監(jiān)督和控制就成了一個(gè)重要的問(wèn)題。根據(jù)在許多工程中的實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，根本上可以這樣講，很少有一個(gè)工程是完全按照實(shí)施方案預(yù)定的時(shí)間來(lái)進(jìn)行的，因?yàn)樵俸玫姆桨敢膊豢赡茴A(yù)見(jiàn)所有的問(wèn)題并事先制定出對(duì)策。所以對(duì)實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督和控制，主要著眼于以下幾個(gè)方面：要使實(shí)施各方都明白時(shí)間方案是嚴(yán)肅的；即使時(shí)間方案是嚴(yán)肅的，但也是可以調(diào)整的，調(diào)整進(jìn)度方案必須合理并得到高層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；化整為零，按每一個(gè)實(shí)施的小階段對(duì)投入的資源和到達(dá)的目標(biāo)所需時(shí)間進(jìn)行監(jiān)督控制；發(fā)生問(wèn)題造成時(shí)間上的調(diào)整是正常的，但不控制問(wèn)題是不正常的；控制問(wèn)題的方式有追究責(zé)任、調(diào)整資源、改變方法、調(diào)整方案、停止方案，以此來(lái)掌握和控制時(shí)間。2．工程活動(dòng)時(shí)間預(yù)評(píng)估在工程的實(shí)施過(guò)程中，監(jiān)督和控制的依據(jù)是方案和目標(biāo)，監(jiān)督和控制的目的是要使實(shí)施工作按方案進(jìn)行并到達(dá)預(yù)期的目標(biāo)。當(dāng)有問(wèn)題發(fā)生時(shí)，其直接的表現(xiàn)就是實(shí)施結(jié)果偏離了原來(lái)的方案和目標(biāo)，在這種情況下，工程負(fù)責(zé)人的工作，就是要及早發(fā)現(xiàn)這種偏離，并分析原因。如果是因?yàn)樵瓉?lái)的時(shí)間方案和目標(biāo)制定得不合理，或者發(fā)生了預(yù)料之外的情況而又無(wú)法克服，這樣就必須調(diào)整時(shí)間方案和目標(biāo)。如果不是原來(lái)的方案和目標(biāo)的問(wèn)題，則一定是資源的問(wèn)題，這里所講的資源是指廣義的資源，如時(shí)間、人力、資金、技術(shù)和工具等。企業(yè)在實(shí)施ERP工程時(shí)，資源發(fā)生問(wèn)題是最常見(jiàn)的，而好的工程時(shí)間方案，可以在開(kāi)始時(shí)就考慮到時(shí)間的余富量，并懂得如何分清責(zé)任，和如何及時(shí)控制資源的合理投入。

工程過(guò)程控制和評(píng)估的工作方法可以概括為以下方面：將一個(gè)大階段分成多個(gè)小階段，按照每一個(gè)小階段進(jìn)行時(shí)間方案；監(jiān)督和控制每一個(gè)小階段的時(shí)間方案可行性，監(jiān)督和控制按照方案的資源投入；監(jiān)督和控制問(wèn)題的發(fā)生，分清責(zé)任者，并且監(jiān)督和控制調(diào)整的措施及其執(zhí)行情況。五、ERP工程風(fēng)險(xiǎn)控制1．工程風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性實(shí)施ERP的風(fēng)險(xiǎn)控制可以分為四個(gè)步驟：識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、衡量風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)控工程進(jìn)程與狀態(tài)。識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)主要的工作是確定可能影響工程實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)并記錄風(fēng)險(xiǎn)的特征。需要注意的是:風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是貫穿整個(gè)工程實(shí)施的全過(guò)程的，而不僅僅是工程的開(kāi)始階段；可能的風(fēng)險(xiǎn)包括各種內(nèi)部因素和外部因素；在識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，需要辯證地分析其負(fù)面效應(yīng)(即風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的威脅)和正面效應(yīng)(即潛在的時(shí)機(jī))。衡量風(fēng)險(xiǎn)，主要是對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，確定風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)之間的相互作用以及潛在的一系列后果，同時(shí)還需要確定風(fēng)險(xiǎn)的重要性和處理風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先次序。在這一階段可以采用的分析工具，包括"風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣"，"預(yù)期投資回報(bào)率"、"模擬"和"決策樹(shù)"等工具。管理風(fēng)險(xiǎn)是風(fēng)險(xiǎn)控制中最為直接、也是最為關(guān)鍵的一個(gè)步驟。在管理風(fēng)險(xiǎn)過(guò)程中，需要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的正面效應(yīng)(即潛在的時(shí)機(jī))制定增強(qiáng)措施，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面效應(yīng)(即可能的威脅)制定應(yīng)付方法。對(duì)于不同的風(fēng)險(xiǎn)，需要根據(jù)其重要性、影響大小以及已經(jīng)確定的處理優(yōu)先次序，采取相應(yīng)的措施加以控制，對(duì)負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng)可以是盡量防止、努力減小或設(shè)法接收。另外，在處理風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需要注意"及時(shí)性"--即在第一時(shí)間對(duì)各種突發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)做出判斷并采取措施；以及"反復(fù)性"--即對(duì)已經(jīng)發(fā)生或已經(jīng)得到控制的風(fēng)險(xiǎn)需要經(jīng)常進(jìn)行回憶，確保風(fēng)險(xiǎn)能夠得到穩(wěn)定長(zhǎng)期的控制。最終，我們需要對(duì)工程過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，檢查風(fēng)險(xiǎn)控制的實(shí)際效果，評(píng)價(jià)工程的整體表現(xiàn)。綜上所述，工程管理是通過(guò)工程管理循環(huán)，從表現(xiàn)衡量與質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理控制等不同方面對(duì)工程進(jìn)行控制，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)工程所預(yù)期的成果和目標(biāo)。工程管理對(duì)ERP工程的成功進(jìn)行、對(duì)各種實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)的管理控制有著至關(guān)重要的作用。

第四章對(duì)ERP實(shí)施工程管理通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和分析，我們可以意識(shí)到:建立起一整套行之有效的工程和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，對(duì)提高ERP系統(tǒng)的實(shí)施成功率至關(guān)重要。對(duì)ERP工程所有方面的方案、組織、管理和監(jiān)控，是為了到達(dá)工程實(shí)施后的預(yù)期成果和目標(biāo)而采取內(nèi)部和外部的持續(xù)性的工作程序。這是對(duì)時(shí)間、本錢(qián)，以及產(chǎn)品、效勞細(xì)節(jié)的需求相互間可能發(fā)生矛盾進(jìn)行平衡的根本原則。以下是結(jié)合實(shí)施ERP工程的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，介紹ERP工程管理的主要內(nèi)容、工具和方法。一、典型的工程管理循環(huán)一個(gè)完整的ERP工程通常包括三大階段：需求分析、系統(tǒng)選型和系統(tǒng)實(shí)施；在系統(tǒng)實(shí)施階段又可細(xì)分為實(shí)施方案、業(yè)務(wù)模擬測(cè)試、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)確認(rèn)、系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運(yùn)行、運(yùn)行后評(píng)估五個(gè)主要步驟。工程管理圍繞整個(gè)ERP工程的全過(guò)程，對(duì)工程的立項(xiàng)授權(quán)、需求分析、軟硬件的評(píng)估選擇，以及系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)行全面的管理和控制。一個(gè)典型的ERP工程管理循環(huán)通常包括：工程開(kāi)始、工程選型、工程方案、工程執(zhí)行、工程評(píng)估及更新和工程完成六項(xiàng)主要內(nèi)容。圖1反映了ERP工程的實(shí)施階段和工程管理循環(huán)之間的關(guān)系。

ERP工程的實(shí)施階段和工程管理的關(guān)系圖1.工程開(kāi)始工程開(kāi)始階段主要針對(duì)ERP工程的需求、范圍和可行性進(jìn)行分析，制定工程的總體安排方案，并以“工程合同〞的方式由企業(yè)與ERP工程咨詢(xún)公司確定工程責(zé)任和授權(quán)。在工程開(kāi)始階段進(jìn)行的工程管理主要包括以下內(nèi)容：需求評(píng)估對(duì)企業(yè)的整體需求和期望做出分析和評(píng)估，并據(jù)此明確ERP工程成果的期望和目標(biāo)。工程范圍定義在明確企業(yè)期望和需求的基礎(chǔ)上，定義ERP工程的整體范圍。可行性分析根據(jù)工程的期望和目標(biāo)以及預(yù)計(jì)工程的實(shí)施范圍，對(duì)企業(yè)自身的人力資源、技術(shù)支持等方面做出評(píng)估，明確需要為配合工程而采取的措施和投資的資源。工程總體安排對(duì)工程的時(shí)間、進(jìn)度、人員等做出總體安排，制定ERP工程的總體方案。工程授權(quán)由企業(yè)與ERP工程咨詢(xún)公司簽訂ERP工程合同，明確雙方職責(zé)，并由企業(yè)根據(jù)工程的需要對(duì)咨詢(xún)公司進(jìn)行工程管理的授權(quán)。2.工程選型在明確了工程的期望和需求后，系統(tǒng)選擇階段的主要工作就是為企業(yè)選擇適宜的軟件系統(tǒng)和硬件平臺(tái)。系統(tǒng)選型的一般過(guò)程為：篩選候選供給商工程咨詢(xún)公司根據(jù)企業(yè)的期望和需求，綜合分析評(píng)估可能的候選軟硬件供給商的產(chǎn)品，篩選出若干家重點(diǎn)候選對(duì)象。候選系統(tǒng)演示重點(diǎn)候選對(duì)象根據(jù)企業(yè)的具體需求，向企業(yè)的管理層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)作針對(duì)性的系統(tǒng)演示。系統(tǒng)評(píng)估和選型工程咨詢(xún)公司根據(jù)演示結(jié)果對(duì)重點(diǎn)候選對(duì)象的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)做出詳細(xì)分析，向企業(yè)提供參考意見(jiàn)；企業(yè)結(jié)合演示的結(jié)果和咨詢(xún)公司的參考意見(jiàn)，確定初步選型，在經(jīng)過(guò)商務(wù)談判等工作后，最終決定入選系統(tǒng)。在工程選型階段的主要工程管理工作是進(jìn)行系統(tǒng)選擇的風(fēng)險(xiǎn)控制，包括：正確全面評(píng)估系統(tǒng)功能，合理匹配系統(tǒng)功能和自身需求，綜合評(píng)價(jià)供給商的產(chǎn)品功能和價(jià)格、技術(shù)支持能力等因素，以及防止在系統(tǒng)選型過(guò)程中可能出現(xiàn)的賄賂舞弊等行為。3.工程方案工程方案階段是ERP工程進(jìn)入系統(tǒng)實(shí)施的啟動(dòng)階段，主要進(jìn)行的工作包括：確定詳細(xì)的工程實(shí)施范圍、定義遞交的工作成果、評(píng)估實(shí)施過(guò)程中主要的風(fēng)險(xiǎn)、制定工程實(shí)施的時(shí)間方案、本錢(qián)和預(yù)算方案、人力資源方案等。確定詳細(xì)的工程范圍對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)查和需求訪談，了解用戶的詳細(xì)需求，據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實(shí)施的詳細(xì)范圍。定義遞交的工作成果企業(yè)與實(shí)施咨詢(xún)公司討論確定系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中和實(shí)施結(jié)束時(shí)需要遞交的工作成果，包括相關(guān)的實(shí)施文檔和最終上線運(yùn)行的系統(tǒng)。評(píng)估實(shí)施的主要風(fēng)險(xiǎn)由實(shí)施咨詢(xún)公司結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)實(shí)施系統(tǒng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，對(duì)預(yù)計(jì)的主要風(fēng)險(xiǎn)采取相應(yīng)的措施來(lái)加以預(yù)防和控制。制定工程的時(shí)間方案在確定詳細(xì)的工程范圍、定義遞交的工作成果和明確預(yù)計(jì)的主要風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)系統(tǒng)實(shí)施的總體方案，編制詳細(xì)的實(shí)施時(shí)間安排。制定本錢(qián)和預(yù)算方案根據(jù)工程總體的本錢(qián)和預(yù)算方案，結(jié)合實(shí)施時(shí)間安排，編制具體的系統(tǒng)本錢(qián)和預(yù)算控制方案。制定人力資源方案確定實(shí)施過(guò)程中的人員安排，包括具體的實(shí)施咨詢(xún)公司的咨詢(xún)?nèi)藛T和企業(yè)方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員；對(duì)用戶方面參與實(shí)施的關(guān)鍵人員，需要對(duì)其日常工作做出安排，以確保對(duì)實(shí)施工程的時(shí)間投入。4.工程執(zhí)行工程執(zhí)行階段是實(shí)施過(guò)程中歷時(shí)最長(zhǎng)的一個(gè)階段，貫穿ERP工程的業(yè)務(wù)模擬測(cè)試、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)確認(rèn)和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運(yùn)行三個(gè)步驟中。實(shí)施的成敗與該階段工程管理進(jìn)行的好壞休戚相關(guān)。在工程執(zhí)行階段進(jìn)行的工程管理的主要內(nèi)容包括：實(shí)施方案的執(zhí)行根據(jù)預(yù)定的實(shí)施方案開(kāi)展日常工作，及時(shí)解決實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的各種人力資源、部門(mén)協(xié)調(diào)、人員溝通、技術(shù)支持等問(wèn)題。時(shí)間和本錢(qián)的控制根據(jù)實(shí)施的實(shí)際進(jìn)度控制工程的時(shí)間和本錢(qián)，并與方案進(jìn)行比較，及時(shí)對(duì)超出時(shí)間或本錢(qián)方案的情況采取措施。實(shí)施文檔對(duì)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行全面的文檔記錄和管理，對(duì)重要的文檔需要報(bào)送工程實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)和所有相關(guān)的實(shí)施人員。工程進(jìn)度匯報(bào)以工程進(jìn)度報(bào)告的形式定期向?qū)嵤┕こ痰乃腥藛T通報(bào)工程實(shí)施的進(jìn)展情況、已經(jīng)開(kāi)展的工作和需要進(jìn)一步解決的問(wèn)題。工程例會(huì)定期召開(kāi)由企業(yè)的工程領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)以及實(shí)施咨詢(xún)?nèi)藛T參加的工程實(shí)施例會(huì)，協(xié)調(diào)解決實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題。會(huì)議紀(jì)要對(duì)所有的工程例會(huì)和專(zhuān)題討論會(huì)等編寫(xiě)出會(huì)議紀(jì)要，對(duì)會(huì)議做出的各項(xiàng)決定或討論的結(jié)果進(jìn)行文檔記錄，并分發(fā)給與會(huì)者和有關(guān)的工程實(shí)施人員。5.工程評(píng)估及更新工程評(píng)估及更新階段的核心是工程監(jiān)控，就是利用工程管理工具和技術(shù)來(lái)衡量和更新工程任務(wù)。工程評(píng)估及更新同樣貫穿于ERP工程的業(yè)務(wù)模擬測(cè)試、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)確認(rèn)和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運(yùn)行三個(gè)步驟中。在工程評(píng)估及更新階段常用的工程管理工具和技術(shù)有：階段性評(píng)估對(duì)工程實(shí)施進(jìn)行階段性評(píng)估，小結(jié)實(shí)施是否按方案進(jìn)行并到達(dá)所期望的階段性成果，如果出現(xiàn)偏差，研究是否需要更新方案及資源，同時(shí)落實(shí)所需的更新措施。工程里程碑會(huì)議在工程實(shí)施到達(dá)重要的里程碑階段，召開(kāi)工程里程碑會(huì)議，對(duì)上一階段的工作做出小結(jié)和評(píng)估實(shí)施進(jìn)度及成果，并發(fā)動(dòng)部署下一階段的工作。質(zhì)量保證體系通過(guò)對(duì)參與實(shí)施的用戶人員進(jìn)行培訓(xùn)和知識(shí)傳授，編寫(xiě)完善實(shí)施過(guò)程中的各種文檔，從而建立起質(zhì)量保證體系，確保在實(shí)施完成后企業(yè)能夠到達(dá)對(duì)系統(tǒng)的完全掌握和不斷改善的目標(biāo)。6.工程完成工程完成階段是整個(gè)實(shí)施工程的最后一個(gè)階段。此時(shí)，工作接近尾聲，已經(jīng)取得了工程實(shí)施成果。在這一最后階段，仍有重要的工程管理工作需要開(kāi)展，切莫掉以輕心：行政驗(yàn)收結(jié)合工程最初對(duì)系統(tǒng)的期望和目標(biāo)，對(duì)工程實(shí)施成果進(jìn)行驗(yàn)收。工程總結(jié)對(duì)工程實(shí)施過(guò)程和實(shí)施成果做出回憶和總結(jié)。經(jīng)驗(yàn)交流交流分享在實(shí)施過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。正式移交系統(tǒng)正式運(yùn)轉(zhuǎn)及使用，由企業(yè)的計(jì)算機(jī)部門(mén)進(jìn)行日常維護(hù)和技術(shù)支援。貫穿上述六個(gè)工程管理階段全過(guò)程的工作是：工程的表現(xiàn)衡量和質(zhì)量管理，以及工程風(fēng)險(xiǎn)的管理控制。二、工程的表現(xiàn)衡量和質(zhì)量管理質(zhì)量管理是工程管理的重要方面之一，建立和執(zhí)行適當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行工程質(zhì)量管理的關(guān)鍵。1.建立工程的表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)工程表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)是工程方案，通過(guò)工程目標(biāo)和實(shí)施策略的具體內(nèi)容建立工程的期望，作為工程表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)和核心。具體的工程表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)可以包括以下主要的內(nèi)容：工作范圍和工程具體步驟；根本時(shí)間估計(jì)和本錢(qián)預(yù)算；財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和資金方案；工作詳細(xì)安排；質(zhì)量要求；工程小組滿意程度；最終用戶滿意程度；企業(yè)管理層和出資人滿意程度。2.觀察工程的實(shí)際表現(xiàn)情況通過(guò)工程執(zhí)行過(guò)程中正式或非正式的渠道，收集工程實(shí)施的有關(guān)信息，觀察工程實(shí)際的表現(xiàn)情況。在這一步驟中可以利用的信息渠道有：正式渠道，如：工程進(jìn)度報(bào)告，工程例會(huì)，工程里程碑會(huì)議，各種會(huì)議紀(jì)要等；非正式的渠道，如：與工程小組成員或最終用戶的交談和討論，與企業(yè)管理層或出資方非正式的交流等。3.比較實(shí)際表現(xiàn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)比較工程實(shí)施的實(shí)際表現(xiàn)和預(yù)先制定的衡量標(biāo)準(zhǔn)主要是通過(guò)答復(fù)兩個(gè)問(wèn)題：“工程進(jìn)展如何？〞和“如果發(fā)生了與工程方案的偏離，是如何造成的？〞。表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)為客觀評(píng)價(jià)工程狀況提供了依據(jù)，使決策人員能夠迅速、有效地對(duì)工程的實(shí)際進(jìn)展情況做出客觀、公正的判斷，從而及時(shí)采取必要的措施。通過(guò)表現(xiàn)衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)工程的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行評(píng)估，始終是工程小組和企業(yè)高級(jí)管理層的責(zé)任。4.采取糾正措施在比較工程實(shí)際表現(xiàn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)后，如果出現(xiàn)偏差，就需要采取糾正措施，及時(shí)將實(shí)施工程拉回到正軌。糾正措施可以采取以下的形式：重新制定工程方案；重新安排工程步驟；重新分配工程資源；調(diào)整工程組織形式和工程管理方法。三、工程風(fēng)險(xiǎn)的管理控制在對(duì)企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)分析中，我們意識(shí)到，ERP工程潛在的風(fēng)險(xiǎn)包括：軟件風(fēng)險(xiǎn)——如軟件功能風(fēng)險(xiǎn)和軟件選擇風(fēng)險(xiǎn)；實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)——如工程組織風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間和進(jìn)度控制風(fēng)險(xiǎn)、本錢(qián)控制風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)施質(zhì)量控制風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)——管理觀念轉(zhuǎn)變的風(fēng)險(xiǎn)、組織架構(gòu)調(diào)整的風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)績(jī)考評(píng)體系改變的風(fēng)險(xiǎn)等。對(duì)ERP工程過(guò)程中發(fā)生的或可能發(fā)生的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理和控制，是工程管理貫穿ERP工程全過(guò)程的重要內(nèi)容。以下是對(duì)工程風(fēng)險(xiǎn)管理和控制的方面和工具作一介紹。1.風(fēng)險(xiǎn)管理模型對(duì)于一個(gè)ERP實(shí)施工程的風(fēng)險(xiǎn)管理，首先需要對(duì)工程本身有著深刻的認(rèn)識(shí)和理解，通過(guò)理解工程去識(shí)別工程潛在的各種風(fēng)險(xiǎn)。在對(duì)工程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基礎(chǔ)上，評(píng)估進(jìn)行工程風(fēng)險(xiǎn)管理的控制點(diǎn)。經(jīng)過(guò)識(shí)別工程風(fēng)險(xiǎn)和測(cè)試風(fēng)險(xiǎn)管理的控制點(diǎn)，篩選確定剩余的、需要著重注意的工程風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)這局部的剩余風(fēng)險(xiǎn)做出進(jìn)一步的說(shuō)明。在工程實(shí)施的過(guò)程中，針對(duì)這局部風(fēng)險(xiǎn)采取專(zhuān)門(mén)措施進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理和控制，從而最大程度地降低風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)。在上述風(fēng)險(xiǎn)管理模型中，可以發(fā)現(xiàn)：在最初的理解工程階段，識(shí)別的潛在風(fēng)險(xiǎn)可能數(shù)量很多；經(jīng)過(guò)評(píng)估工程風(fēng)險(xiǎn)管理的控制點(diǎn)，對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行篩選，去除那些可以運(yùn)用通常的工程管理措施加以防止和克服的潛在風(fēng)險(xiǎn)，從而使實(shí)施人員可以將精力集中于那些為數(shù)不多的剩余風(fēng)險(xiǎn)上；在確定了剩余風(fēng)險(xiǎn)后，有的放矢地進(jìn)行相應(yīng)的管理和控制，最終使實(shí)施的整體風(fēng)險(xiǎn)能夠得到有效的控制?？梢钥闯觯L(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)質(zhì)就是：識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、篩選風(fēng)險(xiǎn)、控制重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)、最終降低風(fēng)險(xiǎn)。2.風(fēng)險(xiǎn)管理的具體內(nèi)容通常風(fēng)險(xiǎn)管理可以分為四個(gè)步驟：識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、衡量風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)控工程表現(xiàn)。識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)主要的工作是確定可能影響工程實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)并記錄風(fēng)險(xiǎn)的特征。需要注意的是：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是貫穿整個(gè)工程實(shí)施的全過(guò)程的，而不僅僅是工程的開(kāi)始階段；可能的風(fēng)險(xiǎn)包括各種內(nèi)部因素和外部因素；在識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，需要辯證地分析其負(fù)面效應(yīng)（即風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的威脅）和正面效應(yīng)（即潛在的時(shí)機(jī)）。衡量風(fēng)險(xiǎn)，主要是對(duì)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，確定風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)之間的相互作用以及潛在的一系列后果，同時(shí)還需要確定風(fēng)險(xiǎn)的重要性和處理風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先次序。在這一階段可以采用的分析工具，包括“風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估矩陣〞，“預(yù)期投資回報(bào)率〞、“模擬〞和“決策樹(shù)〞等工具。管理風(fēng)險(xiǎn)是風(fēng)險(xiǎn)控制中最為直接、也是最為關(guān)鍵的一個(gè)步驟。在管理風(fēng)險(xiǎn)過(guò)程中，需要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的正面效應(yīng)（即潛在的時(shí)機(jī)）制定增強(qiáng)措施，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)面效應(yīng)（即可能的威脅）制定應(yīng)付方法。對(duì)于不同的風(fēng)險(xiǎn)，需要根據(jù)其重要性、影響大小以及已經(jīng)確定的處理優(yōu)先次序，采取相應(yīng)的措施加以控制，對(duì)負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)的反應(yīng)可以是盡量防止、努力減小或設(shè)法接收。另外，在處理風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需要注意“及時(shí)性〞——即在第一時(shí)間對(duì)各種突發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)做出判斷并采取措施；以及“反復(fù)性〞——即對(duì)已經(jīng)發(fā)生或已經(jīng)得到控制的風(fēng)險(xiǎn)需要經(jīng)常進(jìn)行回憶，確保風(fēng)險(xiǎn)能夠得到穩(wěn)定長(zhǎng)期的控制。最終，我們需要對(duì)工程過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，檢查風(fēng)險(xiǎn)控制的實(shí)際效果，評(píng)價(jià)工程的整體表現(xiàn)。綜上所述，工程管理是通過(guò)工程管理循環(huán)，從表現(xiàn)衡量與質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理控制等不同方面對(duì)工程進(jìn)行控制，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)工程所預(yù)期的成果和目標(biāo)。工程管理對(duì)ERP工程的成功進(jìn)行、對(duì)各種實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)的管理控制有著至關(guān)重要的作用。

第五章ERP工程管理方法分析ERP軟件是一個(gè)業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，實(shí)施ERP軟件實(shí)際上是引入一種新的企業(yè)管理方案。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中爭(zhēng)取優(yōu)良業(yè)績(jī)的同時(shí)，更要不斷關(guān)注新興的技術(shù)方案和先進(jìn)的行業(yè)管理方案，以保證企業(yè)整體不斷向上開(kāi)展的生命力。ERP軟件正是其中一種先進(jìn)的行業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)。實(shí)施ERP不只是單純地教會(huì)終端用戶去使用一套軟件，更是需要企業(yè)全員學(xué)習(xí)方法，改良業(yè)務(wù)管理流程，重塑管理思想的過(guò)程。由于ERP軟件覆蓋面廣，涵蓋內(nèi)容多，涉及到的相關(guān)技術(shù)較為復(fù)雜，因此企業(yè)實(shí)施ERP軟件存在較大的風(fēng)險(xiǎn)和難度。成功實(shí)施ERP是工程實(shí)施的重要目標(biāo)。ERP工程實(shí)施成功的標(biāo)準(zhǔn)一般依企業(yè)在期初制定的定性或定量指標(biāo)而定.為保證工程的實(shí)施效率，工程組一般要制定合理可行的實(shí)施方案，慎重對(duì)待每項(xiàng)工作，周密考慮工程中的每個(gè)細(xì)節(jié)，對(duì)參與工程的每個(gè)職位要根據(jù)職責(zé)和要求的技能仔細(xì)定義.ERP工程的成功實(shí)施當(dāng)然離不開(kāi)人力資源的保障體系.在人力資源方面，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該成立一個(gè)自上而下的工程組織，對(duì)外應(yīng)該有一個(gè)由供給商的合格咨詢(xún)專(zhuān)家組成的專(zhuān)業(yè)技術(shù)小組及一套標(biāo)準(zhǔn)可行的實(shí)施方法，這樣才能從外部環(huán)境上保證企業(yè)得到的是專(zhuān)業(yè)化的實(shí)施效勞.在供給商的這只隊(duì)伍中應(yīng)該有四類(lèi)人員:工程經(jīng)理、業(yè)務(wù)咨詢(xún)專(zhuān)家、技術(shù)咨詢(xún)專(zhuān)家、和應(yīng)用分析員。1．工程經(jīng)理必須確保工程按時(shí)完成，并且將經(jīng)費(fèi)控制在預(yù)算范圍內(nèi)。工程經(jīng)理應(yīng)該具有對(duì)不同類(lèi)別工程的豐富而廣泛的經(jīng)驗(yàn)和訓(xùn)練，具有應(yīng)付處理復(fù)雜工程的能力，他們自始至終都要確保整個(gè)工程成功地被實(shí)施；2．業(yè)務(wù)咨詢(xún)專(zhuān)家不僅對(duì)企業(yè)的運(yùn)作具有一般的知識(shí)，而且要具有豐富的行業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。他們能夠提出合理健全的改良意見(jiàn)，要確保在工程前期工作的基礎(chǔ)上正確配置ERP系統(tǒng)。更確切地說(shuō)，他們應(yīng)該使ERP系統(tǒng)快速適應(yīng)企業(yè)的需求。業(yè)務(wù)咨詢(xún)專(zhuān)家最初所做的工作非常類(lèi)似于管理咨詢(xún)員所做的事，但重要的不同之處在于，業(yè)務(wù)咨詢(xún)專(zhuān)家著重于研究怎樣用ERP系統(tǒng)來(lái)改良客戶的業(yè)績(jī)。3．在硬件設(shè)備的安裝方面，技術(shù)咨詢(xún)專(zhuān)家是重要的角色，他們要為用戶建立性能良好的系統(tǒng)操作環(huán)境，還要確保整個(gè)系統(tǒng)按照設(shè)計(jì)要求良好運(yùn)行。應(yīng)用分析員確保按照企業(yè)的要求設(shè)計(jì)、測(cè)試和實(shí)施必要的修改方案，他們應(yīng)該是熟悉ERP技術(shù)開(kāi)發(fā)工作的技術(shù)人員。為了有效控制本錢(qián)、提高開(kāi)發(fā)工作的效率，提升企業(yè)內(nèi)部客戶的滿意度，保質(zhì)、保量、按時(shí)完成開(kāi)發(fā)工作，更多的企業(yè)將ERP系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的技術(shù)開(kāi)發(fā)工作轉(zhuǎn)包給熟悉相關(guān)ERP系統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)軟件開(kāi)發(fā)公司。供給商的技術(shù)開(kāi)發(fā)隊(duì)伍也是可利用的途徑之一。ERP的成功實(shí)施離不開(kāi)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施方法，如SAP公司的ASAP。ERP工程實(shí)施方法應(yīng)該包含全面的工程管理和質(zhì)量保證的過(guò)程，每一步驟都須經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)，由經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的業(yè)務(wù)咨詢(xún)專(zhuān)家應(yīng)用到具體的工程實(shí)施過(guò)程中。企業(yè)在考慮投資規(guī)模時(shí)，其中一個(gè)重要的因素就是實(shí)施本錢(qián)。通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的工程管理，有效的方法和資深咨詢(xún)專(zhuān)家的指導(dǎo)可以極大地削減工程費(fèi)用。當(dāng)然，實(shí)施本身是需要金錢(qián)上的投資，因?yàn)樵诠こ痰膶?shí)施過(guò)程中，設(shè)計(jì)、培訓(xùn)、驗(yàn)證、和測(cè)試階段，要投入許多重要的資源和時(shí)間。因此，實(shí)施時(shí)間越短越好。如有可能，企業(yè)可以指定一些量化的工程目標(biāo)，如：生產(chǎn)率、提前期、本錢(qián)削減或客戶抱怨減少方面的衡量指標(biāo)來(lái)對(duì)實(shí)施成果進(jìn)行考核。盡管不同的ERP供給商遵循的實(shí)施方法在細(xì)節(jié)上有所不同，但在根本理論方面大致是相同的。ERP實(shí)施方法一般包括以下幾個(gè)階段：立項(xiàng)、流程設(shè)計(jì)、系統(tǒng)配置、系統(tǒng)實(shí)施、和交付運(yùn)行。每個(gè)階段都由許多重要的活動(dòng)，具體的事項(xiàng)和預(yù)先定義的目標(biāo)組成。為確保實(shí)施的每個(gè)流程都符合標(biāo)準(zhǔn)，在每個(gè)階段要進(jìn)行內(nèi)部審核，并將針對(duì)具體目標(biāo)的進(jìn)度報(bào)告提交給工程高層領(lǐng)導(dǎo)組開(kāi)會(huì)議定。ERP工程實(shí)施過(guò)程中各個(gè)階段的詳細(xì)介紹如下：階段1：立項(xiàng)第一階段的目的是定義工程目標(biāo)，了解業(yè)務(wù)環(huán)境，并且在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)的方法上達(dá)成共識(shí)。這一階段的成果是供給商提交一份總結(jié)企業(yè)流程模式，工程范圍內(nèi)客戶強(qiáng)、弱項(xiàng)分析的報(bào)告。此階段是設(shè)計(jì)階段的基礎(chǔ)，通過(guò)分析現(xiàn)存的生產(chǎn)流程、企業(yè)結(jié)構(gòu)和客戶需求，來(lái)定義核心業(yè)務(wù)流程。在收集越來(lái)越多的信息并設(shè)計(jì)出概念化的流程模式后，企業(yè)管理層對(duì)概念化的流程逐漸熟悉，對(duì)流程的命名及整合達(dá)成一致，流程模型便可被記錄下來(lái)并形成文檔。下一步是針對(duì)關(guān)鍵性流程里的效益、穩(wěn)定性和本錢(qián)作評(píng)估，分析結(jié)果提供給企業(yè)管理層，以對(duì)所需的變更達(dá)成一致意見(jiàn)，同時(shí)初步確立工程目標(biāo)。在這一階段的重點(diǎn)是建立工程組織，形成工程核心領(lǐng)導(dǎo)組，并將合同轉(zhuǎn)換成工程定義文檔，它定義了工程的范圍和交付內(nèi)容、時(shí)間表、責(zé)任，對(duì)日常管理的變更和質(zhì)量方案。最后，還要任命一批流程主管，使他們積極地參與到工程中來(lái)，以確保正確地定義企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。這一階段的主要收獲之一是：它在一定的范圍內(nèi)對(duì)原有系統(tǒng)進(jìn)行分析和理解，并且為可能到達(dá)真正改良企業(yè)業(yè)務(wù)的工程做出定義而不僅僅是通過(guò)實(shí)施新的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)來(lái)填補(bǔ)現(xiàn)存的管理空缺流程和結(jié)構(gòu)。總結(jié)起來(lái)，階段1的主要內(nèi)容有：1、召開(kāi)立項(xiàng)會(huì)議，供給商做現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，與企業(yè)用戶交流意見(jiàn)；2、流程分析、了解實(shí)際流程，結(jié)構(gòu)；3、召開(kāi)工作會(huì)議，分析成功的關(guān)鍵因素，建立業(yè)務(wù)流程模型，分析企業(yè)管理的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)；4、報(bào)告重要的業(yè)務(wù)流程；5、確立工程目標(biāo)，建立工作日程表，對(duì)工程進(jìn)行預(yù)算。階段2：流程設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)階段的目的是記錄每一個(gè)流程和其根本的績(jī)效，以便和行業(yè)先進(jìn)企業(yè)作對(duì)照，印證所需要的流程改動(dòng)。隨后，對(duì)每一個(gè)需要改良的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。這一階段結(jié)束企業(yè)將對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)方案有更深入的理解，并針對(duì)該方案與實(shí)施方簽訂實(shí)施合同，合同中需列出正確、合理的本錢(qián)估算，以及其余各個(gè)階段的工作進(jìn)度表。實(shí)施方法和具體ERP產(chǎn)品的概念應(yīng)用應(yīng)該由供給商在工程開(kāi)始時(shí)便清晰地介紹給工程組的成員。流程模型是幫助企業(yè)深入理解其在未來(lái)的企業(yè)運(yùn)作方式，以便實(shí)現(xiàn)在前一階段中確定的工程目標(biāo)。在這一階段應(yīng)該利用先進(jìn)的流程圖工具及標(biāo)準(zhǔn)文檔格式標(biāo)準(zhǔn)化每一個(gè)子流程，并將認(rèn)為對(duì)到達(dá)目標(biāo)最具關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)流程記錄下來(lái)，次要的流程可以用軟件配置項(xiàng)說(shuō)明，并且映射到具體ERP產(chǎn)品的相應(yīng)功能模塊中，由于大多數(shù)企業(yè)都需要完全集成的軟件方案，所以ERP軟件必須覆蓋全部，或者至少是大多數(shù)的業(yè)務(wù)流程。這個(gè)階段的最后工作是：從各個(gè)小組收集包括各項(xiàng)活動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)的流程說(shuō)明，并將它們作為業(yè)務(wù)方案的根本配置數(shù)據(jù)輸入。這樣做有助于保證ERP系統(tǒng)的各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與實(shí)際相符。一旦檢測(cè)出被遺漏的活動(dòng)就要修正流程說(shuō)明，或?qū)RP工程實(shí)施工作進(jìn)行調(diào)整。這一階段的重大收獲是收集了大量的信息，以便將來(lái)使用。評(píng)審工作，進(jìn)一步改良和重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程都會(huì)用到這些信息?？偨Y(jié)起來(lái)，階段2的主要內(nèi)容是：1、工程啟動(dòng)，組建各個(gè)流程小組，對(duì)用戶進(jìn)行最初的培訓(xùn)；2、建立流程模型，繪制流程圖，對(duì)流程進(jìn)行說(shuō)明；3、將流程說(shuō)明映射到ERP系統(tǒng)中，并進(jìn)行討論、改良和修改；4、明確定義重大的流程改動(dòng)；5、建立初步的邏輯和系統(tǒng)菜單；6、確立總體業(yè)務(wù)方案的范圍。階段3：系統(tǒng)配置配置階段的目的是按照流程說(shuō)明定制ERP，建立技術(shù)和操作環(huán)境，同時(shí)驗(yàn)證總體業(yè)務(wù)方案，這一階段的成果是獲得企業(yè)對(duì)總體方案的認(rèn)可。為使業(yè)務(wù)方案更加符合企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作環(huán)境，供給商通過(guò)驗(yàn)證流程說(shuō)明并訪問(wèn)企業(yè)方的專(zhuān)業(yè)人員，對(duì)總體方案進(jìn)行補(bǔ)充和修改。在此期間需要配置選項(xiàng)，建立參數(shù)表，設(shè)定用戶的工作崗位，設(shè)置系統(tǒng)平安工程，并做局部的調(diào)整和修改。工作進(jìn)展到這一步，技術(shù)的要求就顯得尤為重要。庫(kù)結(jié)構(gòu)、實(shí)體地址、及命名標(biāo)準(zhǔn)都需要定義。如果出現(xiàn)二次開(kāi)發(fā)工作，要認(rèn)真編寫(xiě)及驗(yàn)證相關(guān)的軟件開(kāi)發(fā)技術(shù)方案。然后，效勞器、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)及ERP系統(tǒng)軟件都會(huì)被安裝。同時(shí)支持整個(gè)軟件方案的操作系統(tǒng)也會(huì)被安置妥當(dāng)。一旦硬件開(kāi)始運(yùn)行，配置工作完成，企業(yè)的大局部修改程序已經(jīng)測(cè)試通過(guò)并且正確安裝，工程組的成員就可以開(kāi)始使用整個(gè)系統(tǒng)。這時(shí)要集中培訓(xùn)工程成員并選擇有技能的終端用戶以完成在流程說(shuō)明里所指定的任務(wù)。一般情況下，培訓(xùn)教程是根據(jù)流程說(shuō)明或ERP用戶手冊(cè)早已編寫(xiě)好的。第一局部通常是“培訓(xùn)培訓(xùn)者“課程，之后是培訓(xùn)工程組成員。這些人將積極參與方案驗(yàn)證及作業(yè)說(shuō)明的制定工作。在企業(yè)驗(yàn)收系統(tǒng)之前，業(yè)務(wù)咨詢(xún)專(zhuān)家將根據(jù)流程說(shuō)明測(cè)試整個(gè)系統(tǒng)。供給商一般會(huì)應(yīng)企業(yè)要求對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行客戶化配置。測(cè)試環(huán)境將模擬客戶訂單，采購(gòu)訂單，生產(chǎn)訂單，會(huì)計(jì)憑證及交貨的各個(gè)流程。模擬環(huán)境將會(huì)真實(shí)地反映實(shí)際系統(tǒng)運(yùn)行時(shí)的業(yè)務(wù)處理流程，同時(shí)還會(huì)檢測(cè)到某些例外情況和更復(fù)雜的業(yè)務(wù)組合。階段3的主要內(nèi)容是：1、第三階段啟動(dòng)，粗審整體業(yè)務(wù)流程，確定實(shí)施方法；2、配置系統(tǒng)選項(xiàng)、指定各種表格和文件的操作員，設(shè)置平安級(jí)別；3、對(duì)工程組成員進(jìn)行ERP系統(tǒng)培訓(xùn)；4、安裝系統(tǒng)硬件、系統(tǒng)軟件、進(jìn)行必要的程序改寫(xiě)工作；5、建立系統(tǒng)操作環(huán)境；6、測(cè)試、驗(yàn)證總體方案，并獲得企業(yè)的認(rèn)可。階段4：系統(tǒng)實(shí)施這一階段的目的是建立產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫(kù)，供給商向企業(yè)用戶介紹整個(gè)系統(tǒng)。這一階段結(jié)束時(shí)應(yīng)當(dāng)成功地完成對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的全面測(cè)試，并證實(shí)方案在啟動(dòng)后正常運(yùn)行。在此階段，企業(yè)管理層和工程組成員應(yīng)該確定整個(gè)系統(tǒng)能夠滿足企業(yè)的需求，并且對(duì)于在設(shè)計(jì)階段提出的改良流程系統(tǒng)能給予充分的支持。為使方案能有效實(shí)施就牽涉到從當(dāng)前數(shù)據(jù)庫(kù)和ERP的額外補(bǔ)充數(shù)據(jù)庫(kù)輸入數(shù)據(jù)。工程組成員可以試驗(yàn)運(yùn)行該系統(tǒng)，以確定系統(tǒng)在操作環(huán)境下的可行性。驗(yàn)試運(yùn)行要有方案，并有組織地利用在配置階段所用過(guò)的每一個(gè)流程的測(cè)試說(shuō)明進(jìn)行。測(cè)試小組要在測(cè)試說(shuō)明上簽字，并將該說(shuō)明保存起來(lái)以備驗(yàn)證。試運(yùn)行檢測(cè)到的錯(cuò)誤要由修正小組校正，并再次進(jìn)行測(cè)試。工程成員要在這個(gè)階段對(duì)大多數(shù)的終端用戶進(jìn)行培訓(xùn)，工程組成員的培訓(xùn)是在上一個(gè)階段完成的。培訓(xùn)教材是根據(jù)各項(xiàng)作業(yè)說(shuō)明和已定制的ERP文檔而制定。最后要進(jìn)行一次全面的測(cè)試?？蛻魧⒃趯?shí)際的操作環(huán)境中按照真實(shí)的業(yè)務(wù)量檢測(cè)所有的流程和常規(guī)工作。其中包括終端用戶負(fù)責(zé)的所有業(yè)務(wù)和操作。測(cè)試結(jié)果要被記錄下來(lái)，形成最終的測(cè)試報(bào)告。在正式運(yùn)行ERP系統(tǒng)之前，還要進(jìn)行一次全面測(cè)試的仔細(xì)檢查，工程小組要對(duì)測(cè)試結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，在決定“正式運(yùn)行〞之前，要完成所有修改和調(diào)整工作。階段4工作的主要內(nèi)容是：1、建立數(shù)據(jù)庫(kù)，測(cè)試個(gè)案，作業(yè)說(shuō)明；2、用戶接面；3、數(shù)據(jù)的輸入及轉(zhuǎn)換；4、培訓(xùn)終端用戶；5、測(cè)試個(gè)案，網(wǎng)絡(luò)，全面測(cè)試。階段5：交付運(yùn)行這一階段的目的是開(kāi)始運(yùn)行新的業(yè)務(wù)方案，保證所有業(yè)務(wù)順利過(guò)度到新的處理方式，并且方案將來(lái)需要改良的活動(dòng)，這一階段結(jié)束時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠接受新的管理系統(tǒng)，同時(shí)標(biāo)志著整個(gè)工程的結(jié)束。系統(tǒng)啟動(dòng)運(yùn)行要經(jīng)過(guò)周密的方案，系統(tǒng)啟動(dòng)日期是最后決定的，在此之前要完成主要文件和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換，檢查參數(shù)表，保存舊系統(tǒng)的最后備份。新系統(tǒng)要像以往的系統(tǒng)一樣支持所有的業(yè)務(wù)，同時(shí)新的信息方案還要支持改良的業(yè)務(wù)流程。在所有的準(zhǔn)備工作完成之后，才可以啟動(dòng)新系統(tǒng)。在召開(kāi)工程結(jié)束會(huì)議之前，前階段所遇到的各種特別需求，意見(jiàn)和建議，通常都會(huì)被列入有待處理的需求列表，這也包括由工程領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)保存下來(lái)做備忘或參考的可能工程，現(xiàn)在可以將它們分類(lèi)和進(jìn)行分析并輸入到新的工程里。這些需求可以是流程重組，進(jìn)一步改良系統(tǒng)所需的修改，或者培訓(xùn)課程需求等。ERP系統(tǒng)升級(jí)版本也將采用同樣的方式實(shí)施。另外，在改良的實(shí)施方案中還要說(shuō)明未來(lái)雙方的合作概念。在這個(gè)階段的最終活動(dòng)是成功的總結(jié)并結(jié)束該工程?？偨Y(jié)起來(lái)，第5階段的主要內(nèi)容是：1、方案啟動(dòng)系統(tǒng)；2、主文件和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換；3、備份舊系統(tǒng)，預(yù)運(yùn)行及正式啟動(dòng)新系統(tǒng)；4、企業(yè)驗(yàn)收新系統(tǒng)，工程結(jié)束，制定改良方案。除去上述的專(zhuān)業(yè)要求外，在ERP工程的實(shí)施過(guò)程中要注意各業(yè)務(wù)小組之間的信息溝通，制定總體和局部的工作協(xié)調(diào)方案，及時(shí)發(fā)現(xiàn)疏漏，把握工程的總體進(jìn)度。

第六章關(guān)于ERP在我國(guó)應(yīng)用的思考把現(xiàn)代的ERP管理藝術(shù)引入我國(guó)企業(yè)，已成為大家的共識(shí)。但如何才能有效地提高企業(yè)ERP應(yīng)用水平，卻是人們需要共同探討的。據(jù)了解，我國(guó)目前在ERP方面的投入已達(dá)8億元左右，約有1200多個(gè)企業(yè)在不同程度的應(yīng)用ERP系統(tǒng)，而在這1200多個(gè)企業(yè)中，ERP應(yīng)用的成功率大約只有10%～15%，未能取得預(yù)期效果。原因何在？國(guó)內(nèi)知名管理學(xué)家金達(dá)仁