MEMS模組公司薪酬管理手冊 (一)

MEMS模組公司

薪酬管理手冊

XXX投資管理公司

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析..................................................3

二、行業(yè)整體競爭格局.............................................7

三、必要性分析....................................................8

四、確定關(guān)鍵績效指標的方法.......................................8

五、KPI考核法的操作流程..........................................9

六、標桿管理的缺陷...............................................10

七、標桿管理的含義...............................................12

八、績效評價指標的構(gòu)成與分類....................................14

九、績效評價指標的選擇依據(jù)和方法................................18

十、不同崗位和不同部門績效評價周期的確定........................19

十一、績效評價周期的劃分依據(jù)....................................21

十二、員工福利設(shè)計的流程........................................24

十三、員工福利管理...............................................28

十四、員工福利的特點............................................31

十五、員工福利的定義............................................32

十六、項目基本情況...............................................33

十七、組織機構(gòu)及人力資源配置....................................36

勞動定員一覽表...................................................36

十八、法人治理結(jié)構(gòu)...............................................38

十九、項目風險分析...............................................48

二十、項目風險對策...............................................51

二H--、SWOT分析說明...........................................52

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

立足“一帶一部”戰(zhàn)略定位，堅持對內(nèi)開放和對外開放并舉，堅

持進出口并重、引資和弓技引智并重、引進來和走出去并重，打造內(nèi)

陸開放新高地。

（一）主動融入“一帶一路”

拓寬外向通道。推動與國家“一帶一路”陸?？沾笸ǖ阑ヂ?lián)互通,

深度融入全球產(chǎn)業(yè)鏈、物流鏈和價值鏈。西北方向經(jīng)湖北、重慶連接

新亞歐大陸橋、中亞西亞及中巴經(jīng)濟走廊。西南方向經(jīng)貴州、云南連

接中南半島經(jīng)濟走廊、孟中印緬經(jīng)濟走廊。東部經(jīng)長三角、海西經(jīng)濟

區(qū)，南部經(jīng)珠三角、北部灣，連接21世紀海上絲綢之路。

優(yōu)化外貿(mào)結(jié)構(gòu)。完善外貿(mào)布局，創(chuàng)新發(fā)展模式，促進外貿(mào)向優(yōu)質(zhì)

優(yōu)價、優(yōu)進優(yōu)出轉(zhuǎn)變。優(yōu)化提升一般貿(mào)易，擴大傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品和具有

自主知識產(chǎn)權(quán)的高新技術(shù)產(chǎn)品出口。加快發(fā)展服務(wù)貿(mào)易，擴大旅游、

物流、軟件、外包、技術(shù)、文化、中醫(yī)藥等領(lǐng)域服務(wù)貿(mào)易。大力發(fā)展

跨境電子商務(wù)、市場采購和外貿(mào)綜合服務(wù)體等新型貿(mào)易業(yè)態(tài)，實施

“湘品網(wǎng)上行”工程。促進加工貿(mào)易轉(zhuǎn)型升級，引導(dǎo)加工貿(mào)易產(chǎn)業(yè)由

單純加工向設(shè)計、研發(fā)、品牌、服務(wù)等內(nèi)容擴展。支持成套設(shè)備、資

源能源、關(guān)鍵技術(shù)以及重點消費品進口。

大規(guī)模“走出去”。以俄羅斯、東盟、歐盟、中亞、南亞、拉美、

非洲等地區(qū)為重點，加強雙邊多邊政策對接，推進國際產(chǎn)能和裝備制

造合作，推動特色優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)拓展海外市場。支持有實力、有條件企業(yè)

在境外建立生產(chǎn)研發(fā)基地，承攬國際工程項目，跨國兼并收購重點企

業(yè)和項目。推動企業(yè)在境外建設(shè)加工制造型、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)型、商貿(mào)物流

型、資源利用型等經(jīng)貿(mào)合作園區(qū)。促進沿線人文交流，推進科技、教

育、文化資源“走出去”。推動與重點國家建立友好省州、友好城市

等經(jīng)貿(mào)合作伙伴關(guān)系。

高水平“引進來”。提升引資、引智、引技水平，引導(dǎo)優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)

要素投向以先進制造業(yè)為主導(dǎo)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、現(xiàn)代

農(nóng)業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等領(lǐng)域。有計劃、有重點地爭取擴大國際金融機

構(gòu)貸款規(guī)模和使用范圍。鼓勵企業(yè)利用發(fā)行外債。到2020年，力爭新

引進世界500強企業(yè)20家，引進外資500億美元以上。

（二）全面參與長江經(jīng)濟帶建設(shè)

深化國內(nèi)合作。強化長株潭城市群在長江中游城市群的重要地位,

發(fā)揮岳陽通江達海橋頭堡作用，加強與長三角城市群、長江中游城市

群、成渝城市群等多領(lǐng)域合作，加快融入沿江產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈。加快湘贛

開放合作試驗區(qū)建設(shè)，打造湖南東部開放型經(jīng)濟走廊。深入實施中部

崛起戰(zhàn)略，加強與中部省份產(chǎn)業(yè)與科技協(xié)作。深化泛珠區(qū)域合作，輻

射帶動湘南區(qū)域開放發(fā)展。推進湘黔中西部區(qū)域合作示范區(qū)、通平修

區(qū)域合作示范區(qū)以及龍鳳、大新經(jīng)濟協(xié)作示范區(qū)建設(shè)。推進援藏、援

疆等對口支援工作。

強化發(fā)展聯(lián)動。打破地區(qū)、行業(yè)界限，健全區(qū)域互動合作機制，

實現(xiàn)重點領(lǐng)域互惠共嬴。以洞庭湖為中心，加強黃金水道建設(shè)，推動

江湖河聯(lián)通，增開岳陽城陵磯港、長沙霞凝港、常德鹽關(guān)港等對外直

航航線，疏通區(qū)域微循環(huán)。推動長江沿線園區(qū)合作，加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升

級。深化流域、區(qū)域通關(guān)一體化改革，提高口岸大通關(guān)效率。啟動湖

南內(nèi)河航運信息集散和物流交易中心建設(shè)。創(chuàng)新跨區(qū)域生態(tài)保護與環(huán)

境治理機制，推進流域生態(tài)治理和修復(fù)合作。

承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。瞄準珠三角、長三角、京津冀、港澳臺等重點地

區(qū)，大力開展產(chǎn)業(yè)鏈招商，引進一批大企業(yè)、大項目，吸引跨國公司

區(qū)域總部、營運中心和研發(fā)中心落戶湖南。充分發(fā)揮湘南、婁邵承接

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移示范區(qū)等平臺優(yōu)勢，加大與東部及沿海地區(qū)對接，積極承接

資源加工型、勞動密集型、資本及技術(shù)密集型等具有成本優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)

轉(zhuǎn)移。

（三）優(yōu)化開放發(fā)展環(huán)境

夯實開放開發(fā)平臺。支持湘潭、衡陽、岳陽綜合保稅區(qū)發(fā)展保稅

加工、保稅物流和保稅服務(wù)業(yè)務(wù)。爭取開展國家離岸金融試點，建設(shè)

中部地區(qū)金融結(jié)算中心。加快口岸體系建設(shè)，推動岳陽城陵磯水運口

岸、長沙和張家界航空口岸提質(zhì)升級。推進全省統(tǒng)一電子口岸實體平

臺建設(shè)，放大進口糧食、水果、肉類、種苗和整車等指定口岸功能。

加快國際展會、通關(guān)代理中心、進出口商品展示交易等平臺建設(shè)，打

造若干海外重點展銷平臺。加快長沙跨境貿(mào)易電子商務(wù)服務(wù)平臺建設(shè),

積極申報中國（長沙）跨境電子商務(wù)綜合試驗區(qū)。

營造開放制度環(huán)境。加大國家自貿(mào)區(qū)建設(shè)管理經(jīng)驗在我省的復(fù)制

推廣力度，爭取納入國家市場準入負面清單改革試點。優(yōu)化投資審批

流程和監(jiān)管方式，建立分層級的外資項目投資全程代辦和一站式、并

聯(lián)式審批機制，探索建立外商投資企業(yè)全周期監(jiān)管體系。建立規(guī)范、

穩(wěn)定、透明、可預(yù)期的營商環(huán)境。創(chuàng)新外貿(mào)金融服務(wù)機制，拓寬進出

口企業(yè)融資渠道，鼓勵商業(yè)銀行開展出口信貸業(yè)務(wù)和出口信用保險保

單融資，擴大出口信用保險規(guī)模和覆蓋面，鼓勵保險公司擴大短期出

口信用保險業(yè)務(wù)。

完善開放服務(wù)體系。推進“架橋拓市”工程，依托境內(nèi)外商協(xié)會

和貿(mào)易投資促進機構(gòu)設(shè)立一批湖南商務(wù)代表處，加強境外營銷網(wǎng)絡(luò)和

投資信息服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。支持境外湘籍社團組織建設(shè)。爭取國家批復(fù)

國（境）外機構(gòu)來湘設(shè)立領(lǐng)事館和簽證中心。建立“走出去”風險預(yù)

警和應(yīng)急機制。強化涉外法律服務(wù)，維護海外正當經(jīng)濟權(quán)益。

二、行業(yè)整體競爭格局

MEMS產(chǎn)業(yè)是典型的技術(shù)、資金及智力密集型行業(yè)，技術(shù)、資金和

人才等壁壘較高，導(dǎo)致行業(yè)集中度整體較高。以MEMS產(chǎn)業(yè)各細分領(lǐng)域

為例，根據(jù)Yole的數(shù)據(jù)，2020年度MEMS聲學(xué)傳感器領(lǐng)域中樓氏和瑞

聲科技三家公司占據(jù)市場份額的75%,MEMS壓力傳感器領(lǐng)域中博世、

泰科電子和英飛凌三家公司占據(jù)市場份額的57%,MEMS慣性組合傳感

器領(lǐng)域中博世、意法半導(dǎo)體和TDK三家廠商占據(jù)市場份額的76吼雖然

行業(yè)集中度整體較高，但MEMS產(chǎn)品種類眾多，應(yīng)用領(lǐng)域要求差異大，

行業(yè)內(nèi)企業(yè)在主要產(chǎn)品方向、應(yīng)用領(lǐng)域等方面具有各自的特點。隨著

MEMS產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展，行業(yè)內(nèi)優(yōu)勢企業(yè)紛紛擴大產(chǎn)能；同時，行業(yè)新進

入企業(yè)采取差異化競爭的方式謀求在某一特定產(chǎn)品領(lǐng)域或技術(shù)領(lǐng)域形

成優(yōu)勢，使得行業(yè)市場競爭日趨激烈。從MEMS產(chǎn)業(yè)整體來看，相較于

國內(nèi)廠商，國外廠商起步較早，在整體資產(chǎn)規(guī)模、資金實力和技術(shù)水

平等方面具有一定的優(yōu)勢，占據(jù)全球主要的市場份額。根據(jù)Yolu的數(shù)

據(jù)，2020年度上榜全球MEMS廠商十強中僅歌爾微一家國內(nèi)廠商。但在

個別細分領(lǐng)域，國內(nèi)廠商通過加大投入、加強自主創(chuàng)新，在全球廠商

排名中位次不斷提升。在貿(mào)易摩擦等宏觀環(huán)境不確定性增加的背景下,

加速進口替代、實現(xiàn)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)自主可控已上升到國家戰(zhàn)略高度，我

國MEMS產(chǎn)業(yè)迎來良好的發(fā)展機遇。

三、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充

流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用

水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流

動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

四、確定關(guān)鍵績效指標的方法

（一）選擇關(guān)鍵績效指標的途徑與標準

1、關(guān)鍵績效指標的選擇途徑提取KPI的途徑，可以從以下三個方

面獲?。?/p>

（1）組織的戰(zhàn)略目標。首先根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略目標制定出部門

的工作目標，再將部門的工作目標分解到每個崗位，與之相對應(yīng)的KPI

也是由組織層面的KP1分解為各部門級的KPI,部門級的KPI進一步分

解為各個崗位的KPL

（2）工作說明書。根據(jù)工作說明書可以比較容易找到各個崗位的

關(guān)鍵績效指標。工作說明書中的崗位職責、工作內(nèi)容、績效標準等可

為提取KPI提供依據(jù)。

（3）平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略性績效管理工具，主

要以四個維度來提取“KP1”指標，這四個維度分別是財務(wù)類指標、客

戶類指標、內(nèi)部運營類指標和學(xué)習發(fā)展類指標。關(guān)于平衡計分卡下文

將會作詳細介紹。

2、關(guān)鍵績效指標的選擇標準

關(guān)鍵績效指標的選擇總體上應(yīng)體現(xiàn)“少而精”，在選擇過程中要

盡可能量化、過程化、細化所選擇的指標。能夠量化的指標首先應(yīng)該

盡可能量化；不能量化的指標，應(yīng)將其工作內(nèi)容過程化，并對工作過

程進行控制考核；不能量化、也不能過程化的指標，應(yīng)對其進行細化,

直到不能再細化為止。在實踐中，對于選擇關(guān)鍵績效指標的標準，可

以通過對以下問題的回答做出一個衡量.如果回答的是“否”，那么就

不應(yīng)該將其列為KPI指標。

五、KPI考核法的操作流程

KPI考核法的精髓在于強調(diào)組織績效指標設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤,

其中“關(guān)鍵”（key）的含義是指在某一階段一個組織在戰(zhàn)略上要解決

的最主要的問題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。

（1）明確組織總體戰(zhàn)略目標。根據(jù)組織戰(zhàn)略方向，從財務(wù)、客戶、

內(nèi)部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點，并運用KPI的

設(shè)計方法進行分析，明確組織總體戰(zhàn)略目標。

（2）確定組織戰(zhàn)略子目標。將組織的總體戰(zhàn)略目標按照組織內(nèi)部

的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項主要的支持性子目標。

（3）內(nèi)部流程整合與分析。以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指

標設(shè)計，將使員工明確自己的指標和職責是為哪一個流程服務(wù)的，以

及對其他部門乃至整個運作會產(chǎn)生什么樣的影響。因此，內(nèi)部流程整

合與分析是進行關(guān)鍵績效指標細化的前提。

（4）部門級KPI的提取。通過對組織架構(gòu)和部門職能的分析，術(shù)

組織戰(zhàn)略子目標進行分解。在分解的同時要注意根據(jù)各個部門的職能

對分解的指標進行修整補充，并兼顧其與部門分管上級的指標關(guān)聯(lián)度。

（5）形成關(guān)鍵績效指標體系。根據(jù)部門關(guān)鍵績效指標、業(yè)務(wù)流程

以及各崗位的工作說明書，對部門目標進行分解。根據(jù)崗位職責對個

人關(guān)鍵指標進行修正、補充。建立組織目標、流程、職能與職位相統(tǒng)

一的關(guān)鍵指標體系KP1考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標確

定組織戰(zhàn)，內(nèi)部流程整體取部門級略子目標合與分析KPI形成KPI

指標體系KPI考核法的操作流程。

六、標桿管理的缺陷

如果我們僅僅指出實施標桿管理活動可以為組織帶來多少好處，

而不會出現(xiàn)任何問題，這顯然是自欺欺人。事實上，任何組織在推行

標桿管理活動時都應(yīng)清醒地知道，在實際實施過程中可能存在許多

“陷阱”，這些“陷阱”導(dǎo)致我們推行的標桿管理“形似神不似”。

這些陷阱主要有以下五類

（1）標桿主體選擇缺陷。作為標桿的組織應(yīng)在某一方面做得尤為

出色，并因此形成競爭優(yōu)勢且實現(xiàn)持續(xù)增長。許多組織最初都會在本

產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找比較目標，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數(shù)情

況下，理想的比較目標應(yīng)是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織，因為同一產(chǎn)業(yè)的組

織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來做同樣的工作，這

樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問題。因此，應(yīng)當尋找產(chǎn)業(yè)外的

組織作為比較對象，通常可以得到更新、更實用的信息。

（2）標桿瞄準的缺陷。標桿瞄準是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營機制

和制度、優(yōu)秀的運作流程與程序以及卓越的經(jīng)營管理實踐的活動。在

鎖定標桿時，一個不可忽視的問題是，最佳實踐往往隱藏在員工頭腦、

組織制度、組織機構(gòu)甚至組織文化中，組織應(yīng)重視這些因素的作用和

影響，采取相應(yīng)的措施挖掘隱性知識，并與自身的實際相結(jié)合。只有

這樣，實施標桿管理才可能取得成功。

（3）標桿瞄準執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標桿管理的團隊成員應(yīng)

包括實際操作的人員，即業(yè)務(wù)流程的最直接參與者，因為他們最清楚

組織的業(yè)務(wù)流程自始至終是怎樣運作的.最清楚業(yè)務(wù)流程需要改進的地

方。沒有這些人的參與，以改進流程為目的的任何措施都不會成功。

(4)過程調(diào)整的缺陷。對最佳實踐的學(xué)習是一個漸進的過程，并

不是一蹴而就的，需要謀求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工的各種支持，要向

員工說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，而且需要花費幾個月的時

間制定一整套關(guān)于招聘、培訓(xùn)和衡量客戶反饋的合理的方法。

(5)忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢

的關(guān)鍵性工具，因為當前組織競爭的主題是創(chuàng)新速度，是如何確保自

身的創(chuàng)新速度超過競爭對手，而標桿管理恰恰圍繞這個主題。在我國,

有些組織在學(xué)習、運用標桿管理過程中往往忽視這一點。一些組織不

顧實際，盲目攀高，只求形式，不求本質(zhì)，把標桿管理簡單地當成一

種時髦的組織運動。有的組織甚至把擺脫經(jīng)營困境寄托于某種成功模

式，忽視情境對最佳實踐的影響Q標桿管理是真正意義上的“拿來主

義”，組織實施標桿管理，必須抓住學(xué)習創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以適應(yīng)組

織自身特點并促進組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)為原則，既有組織，又有創(chuàng)新，

才能真正發(fā)揮標桿管理的價值。那些曲解標桿管理思想實質(zhì)，只模仿

不創(chuàng)新的錯誤做法，不僅與標桿管理的初衷背道而馳，而且不能從根

本上提升組織的核心競爭力，只會使組織不可避免地陷入經(jīng)營戰(zhàn)略日

益趨同的誤區(qū)。

七、標桿管理的含義

標桿管理(benchmarking),又叫基準管理，起源于20世紀70

年代末80年代初。首先開辟標桿管理先河的是施樂(Xerox)公司，

后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976年以后，一直保持

著世界復(fù)印機市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內(nèi)外，特別

是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)：佳能、NEC等公司以施樂的成本價出售產(chǎn)

品且能夠獲利，并且產(chǎn)品開發(fā)周期比施樂短50%,一時間施樂公司的市

場份額從82%下降至35虬施樂公司面對競爭者的威脅，開始向日本企

業(yè)學(xué)習，開展了廣泛而深入的標桿管理。施樂公司通過對比分析、尋

找差距、調(diào)整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把

失去的市場份額重新奪了回來。成功之后，施樂公司開始大規(guī)模地推

廣標桿管理，并選擇了14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問

題的癥結(jié)并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛

效仿，實施標桿管理，在全球范圍內(nèi)尋找業(yè)內(nèi)經(jīng)營實踐最好的公司進

行標桿比較和超越，成功地獲取了競爭優(yōu)勢。施樂公司曾把標桿管理

定義為一個將產(chǎn)品、服務(wù)與實踐與最強大的競爭對手或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

相比較的持續(xù)流程。而美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心則把標桿管理定義為一

個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)

先地位的企業(yè)相比較，獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。事實上，

標桿管理不僅是一個獲取信息和評估的過程，而且涉及規(guī)劃和組織實

施過程。綜合上述觀點，我們可以將標桿管理概括為不斷尋找和研究

同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、

判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)

秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。標桿管理實際上是一個模仿創(chuàng)新的過程，其

核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習。古人云：以銅為鏡，可正衣

冠；以史為鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。對于一個組織而言,

以同行業(yè)的領(lǐng)先組織為“鏡”，則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到改進的

方向和明確的追趕目標，進而改善自己的實踐。

八、績效評價指標的構(gòu)成與分類

（一）績效評價指標的概念與構(gòu)成

所謂評價指標，就是評價因子或評價項目，它是績效評價內(nèi)容的

載體和外在表現(xiàn)。只有通過評價指標，評價工作才具有可操作性?？?/p>

效評價指標在績效管理過程中扮演著雙重角色，既是對部門和員工具

體績效狀況的客觀反映，又是組織和部門意志與要求的體現(xiàn)，即既是

“晴雨表”，又是“指揮棒”，績效評價指標一般包括四個構(gòu)成要素。

指標名稱：對評價指標的內(nèi)容作出的總體概括（如銷售收入、利

潤、合格品率等）。

指標定義：指標內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評價指標的關(guān)鍵可

變特征（如銷售收入是指到賬資金）

標志：用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定（如優(yōu)秀、良好等）

標度：用于對標志所規(guī)定的各個級別包含的范圍作出規(guī)定，即用

于揭示各個級別之間差異的規(guī)定（如95分以上為優(yōu)秀）。因此，我們

通常把兩者統(tǒng)稱為評價尺度（“尺”即標志，“度”即標度）。

（二）績效評價指標的分類

績效評價指標體系按照不同的標準可以進行不同的分類，常見的

有根據(jù)績效評價的內(nèi)容進行分類，根據(jù)能否量化進行分類，以及以

“特質(zhì)、行為和結(jié)果”進行分類等。

1、根據(jù)績效評價的內(nèi)容分類

績效評價的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力、工作

潛力四類，而工作潛力往往是通過工作能力評價進行推斷的，這樣根

據(jù)績效評價內(nèi)容可以把績效指標分為以下三類。

（1）工作業(yè)績評價指標。工作業(yè)績就是工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果，

表現(xiàn)為完成工作的質(zhì)量指標、數(shù)量指標、工作效率指標、成本費用指

標等。

（2）工作態(tài)度評價指標。工作態(tài)度在一定程度上決定了一個員工

的實際工作業(yè)績，為了對員工行為進行引導(dǎo)以達到績效管理的目的,

在績效評價中引入對工作態(tài)度進行評價的指標。一般來說，不同的工

作態(tài)度會產(chǎn)生不同的工作績效。

（3）工作能力評價指標。不同的職務(wù)對人的工作能力要求是不同

的，需要在績效評價時設(shè)計相應(yīng)的能力指標，并通過能力指標引導(dǎo)、

鼓勵員工提高與工作相關(guān)的能力。

2、根據(jù)評價依據(jù)的主觀性和客觀性分類

根據(jù)是否能夠量化可把績效評價指標分為硬指標和軟指標。硬指

標指的是那些以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建

立評價數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評價結(jié)果，并以數(shù)量表示評價結(jié)果

的評價指標。使用硬指標可以免除個人經(jīng)驗和主觀意識的影響，具有

相當?shù)目陀^性和可靠性。借助于電子信息技術(shù)，可以有效地提高評價

的可行性和效率。不過，當評價所依據(jù)的數(shù)據(jù)不夠可靠，或者評價的

指標難以量化時，硬指標的評價結(jié)果就難以保證客觀和準確了。在實

踐中硬指標往往表現(xiàn)為缺乏靈活性。軟指標主要是指通過人的主觀評

價才能得出評價結(jié)果的評價指標。實踐中，人們用專家評價來指代這

種主觀評價的過程。所謂專家評價就是由評價者對系統(tǒng)的輸出作出主

觀的分析，直接給評價對象進行打分或者做出模糊判斷（如很好、好、

一般、不太好、不好等）。這種評價指標完全依賴于評價者的知識和

經(jīng)驗，容易受主觀因素的影響。所以，軟指標的評價通常由多個評價

主體共同進行，以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和

模糊數(shù)學(xué)的應(yīng)用，軟指標評價技術(shù)獲得了迅猛的發(fā)展。在實踐中，通

常會把軟指標評價與硬指標評價結(jié)合使用，以提高績效評價結(jié)果的科

學(xué)性和實用性。一般在數(shù)據(jù)比較充足的情況下，以硬指標為主，輔以

軟指標進行評價；在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下則以軟指標為主，輔以硬

指標進行評價。值得注意的是，軟指標與非量化指標并非一個概念，

軟指標和硬指標的區(qū)分強調(diào)的是評價方式上的差異，而量化指標和非

量化指標則強調(diào)評價結(jié)論的表現(xiàn)方式上的差異。

3、根據(jù)“特質(zhì)、行為、結(jié)果”分類

在很多理論和實證研究中，采用“特質(zhì)、行為、結(jié)果”這三類指

標進行績效評價體系的設(shè)計，是一種比較常見的方式。

(1)特質(zhì)。適用于對未來的工作潛力作出預(yù)測。但特質(zhì)指標將注

意力集中在短期難以改變的人的特質(zhì)上，不利于績效改進。因為沒有

考慮情境因素，預(yù)測效度較低，不能有效區(qū)分實際工作績效，員工易

產(chǎn)生不公平感。

(2)行為。適用于評價可以通過單一方法或程序化的方式實現(xiàn)績

效標準或績效目標的崗位。這類指標需要對那些同樣能夠達到目標的

不同行為方式進行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是

十分困難的

(3)結(jié)果。適合于評價那些可以通過多種方法達到績效標準或績

效目標的崗位。但結(jié)果有時不完全受評價對象的控制，因此容易誘使

被評價者為了達到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的

同時喪失長期利益。

九、績效評價指標的選擇依據(jù)和方法

(一)績效評價指標的選擇依據(jù)

1、績效評價的目的

績效評價的目的是選擇績效評價指標的一個非常重要的原則。能

夠用于評價某一個職位的績效評價指標往往是很多的，但選擇不可能

面面俱到，否則就失去了操作性，喪失了評價意義。評價是為目的服

務(wù)的，不同的目的評價的側(cè)重點是不同的，比如績效評價的目的是為

職位晉升提供依據(jù)，那么評價指標應(yīng)注重對員工能力和潛力指標的選

擇；如果評價的目的是為了分配獎金和調(diào)整薪酬，那么應(yīng)注重對工作

業(yè)績指標的選擇。

2、工作內(nèi)容和績效標準每個評價對象的工作內(nèi)容和績效標準，都

是通過將組織的總目標分解成分目標落實到各個部門，再進行進一步

的分工而確定的?？冃гu價指標應(yīng)該體現(xiàn)這些工作內(nèi)容和績效標準，

從數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本上賦予評價指標一定的內(nèi)涵，使績效評價

的名稱和定義與工作內(nèi)容相符，指標的標度與績效標準相符。這樣的

績效評價指標方能準確地引導(dǎo)員工的行為，使員工的行為與組織的目

標一致。

3、取得評價信息的便利程度為了使績效評價工作順利進行，我們

應(yīng)能夠方便地獲取與評價指標相關(guān)的統(tǒng)計資料或者其他信息。因此，

所需信息的來源必須穩(wěn)定可靠，獲取的信息方式應(yīng)簡單可行。只有這

樣，績效評價指標體系才是切實可行的。由此可見，選擇績效評價指

標不得不考慮取得評價所需信息的便利程度。

十、不同崗位和不同部門績效評價周期的確定

通常情況下，崗位和部門不同，績效評價周期也是不一樣的。下

面針對組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評價

周期進行討論，以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評價周期提供參考。

(1)中高層管理人員。對中高層管理人員的績效評價周期實際上

就是對整個組織或部門的經(jīng)營與管理狀況進行全面評價的過程，這種

戰(zhàn)略實施和改進計劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對中

高層管理者的績效評價周期應(yīng)適當放長一些，一般為半年或一年，并

且隨著管理人員層級的提高，績效評價周期也應(yīng)逐漸延長。另外，對

于大型企業(yè)的中高層管理人員來說，績效評價周期一般又要比小型企

業(yè)的中高層管理人員的評價周期長，因為大型企業(yè)的高層管理者無論

是制定戰(zhàn)略還是實施戰(zhàn)略，都會由于組織的復(fù)雜性而需要更長的時間。

(2)營銷或業(yè)務(wù)人員。對于營銷人員的評價，往往是組織中最易

量化的環(huán)節(jié)，因為其評價指標通常為銷售額、回款率、市場占有率、

客戶滿意度等所謂的“硬指標”，這些指標都是經(jīng)營運作所關(guān)注的重

要指標，作為組織管理層，需要及時獲取這些重要的信息并做出調(diào)整

或決策。因此，對營銷人員的績效評價周期根據(jù)實際情況應(yīng)該盡可能

縮短，一般為月度或季度評價，或者先進行月度再進行季度評價。

(3)生產(chǎn)系統(tǒng)的員工。對于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工，出于對質(zhì)量和交貨

期的強調(diào)，多重視短期激勵。因此，采用的績效評價周期一般都較短。

當然，對于生產(chǎn)周期比較長的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工，如大型設(shè)備制造等,

由于市場周期普遍較長，因此，考慮到評價周期與指標周期的匹配性

問題，可以適當延長評價周期，按照生產(chǎn)批次周期來進行評價，年底

時再以年為105單位進行評價，即每個批次開始的時候制定目標，批

次或階段結(jié)束的時候進行評價，年底算總賬。

(4)售后服務(wù)人員或技術(shù)服務(wù)人員。售后服務(wù)人員的績效與銷售

業(yè)績有著密切的關(guān)系，因此，服務(wù)人員的評價周期應(yīng)與業(yè)務(wù)人員一樣,

盡可能縮短。同樣地，車間技術(shù)服務(wù)人員的評價周期也要與生產(chǎn)系統(tǒng)

人員的評價周期掛鉤。

(5)研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門普遍存在評價周期與指標周期不

匹配的現(xiàn)象，而對研發(fā)人員的評價指標一般為任務(wù)完成率和項目效果

評估，因此一般采用績效評價周期遷就研發(fā)指標周期的做法，即以研

發(fā)的各個關(guān)鍵節(jié)點（如概念階段、立項階段、開發(fā)設(shè)計階段、小批試

生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等）作為績效評價的周期，年底再根據(jù)各個

關(guān)鍵節(jié)點和項目完成情況進行綜合評價。另外，研發(fā)工作不能急功近

利，組織應(yīng)當給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境，而不應(yīng)增

加太多的管制，如果采用常規(guī)的績效評價周期進行考核，有可能造成

研發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進

度，還有可能使研發(fā)人員疲于應(yīng)付考核，使得考核效果適得其反。因

此，以研發(fā)工作的各個關(guān)鍵節(jié)點作為評價周期對研發(fā)人員進行評價，

既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地評價研發(fā)人

員的工作成果

（6）行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評價指標

和評價標準不像業(yè)務(wù)人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績

效評價工作的難點。針對行政人員工作的特點，重點應(yīng)該評價工作的

過程而非工作的結(jié)果，因此評價周期應(yīng)該適當縮短，并采用隨時監(jiān)控

的方式，記錄業(yè)績狀況，在實踐中，組織對該類人員的績效評價周期

都是以月度評價為主。

十一、績效評價周期的劃分依據(jù)

對于績效評價周期的劃分有多種依據(jù)，常用的劃分依據(jù)主要有以

下幾種：

(1)按照評價對象的層級來確定。評價對象職位層次高，工作復(fù)

雜程度高，對能力、智力和素質(zhì)的要求也高，其相應(yīng)的績效反應(yīng)周期

就越長；反之，職務(wù)層次低，工作要求相對簡單，其績效反應(yīng)周期就

短。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)的績效評價往往以半年或1年為周期，中層管理

人員的績效評價周期為半年或季度，專業(yè)人員的績效評價周期為季度

或月度，操作類人員的一般為月度評價。這種按照評價對象的層次確

定評價周期的辦法，其優(yōu)點在于層次分明，針對性強。局限性在于未

能顧及組織情境和管理方式，劃分太細，不利于評價的統(tǒng)一組織。同

時，由于上下級采用不同評價周期，如果操作不當，很可能導(dǎo)致績效

目標難以落實。

(2)按照績效評價目的和用途確定。績效管理的核心日的主要出

于戰(zhàn)略、管理和開發(fā)1041目的，其用途

一是考核評價，即通過評價，客觀反映組織、部門和員工的真實

績效狀況；

二是檢查反饋，即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力，解決

績效管理過程中出現(xiàn)的問題。評價強調(diào)的是準確，往往要求對員工在

評價期間的表現(xiàn)進行分析，且對照事先確定的標準或要求進行比較，

這種評價結(jié)果往往是為了薪酬分配的需要。因此，評價周期可能會相

對較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手，著眼在過程管理和問

題解決。因此，評價周期相對較短，甚至可能放在每天。一般情況下,

高層領(lǐng)導(dǎo)的評價周期一年一次，半年進行回顧；中層基層員工的評價

周期按季度或月度進行檢查，年終進行總評。而操作類員工則每月評

價,次，年底綜合評價。除了績效管理的周期外，很多組織還有單獨的

任職能力評價、潛力評價等，這些評價也需要根據(jù)不同的評價目的確

定不同的評價周期。

（3）按照業(yè)績反映期的長短劃分。根據(jù)組織的實際情況，也可以

設(shè)定以業(yè)績評價為主的評價周期。比如，在實行目標管理的組織中，

以實現(xiàn)組織階段性目標的周期作為評價周期，根據(jù)實際情況，可以是

一年或更長，也可以是半年或者每季、每月進行評價；對于實行合同

制管理的組織，可以整個合同期作為評價的周期，也可將合同期劃分

為若干階段作為評價區(qū)間；對于實行承包制或項目制的組織，則可以

將整個承包期或項目周期作為評價的周期也可將承包期或項目期劃分

為若干階段作為評價區(qū)間。另外，在設(shè)定評價周期時，還需要考慮到

組織自身一直沿用的評價周期，如果組織過去一直沿用的是某一種評

價周期，而且大家也都非常贊同現(xiàn)有的運作方式，并且評價的信度和

效度都不錯，那就不一定非要進行改變與調(diào)整，這也是考慮到實際操

作和成本問題。

十二、員工福利設(shè)計的流程

員工福利設(shè)計是一個比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不僅要與企業(yè)發(fā)展

目標相適應(yīng)，與國家有關(guān)法律、法規(guī)相協(xié)調(diào)，還要涉及企業(yè)各部門的

參與、員工福利信息的溝通等。一般而言，員工的福利設(shè)計流程可分

為確立員工福利宗旨與目標、員工福利需求分析、員工福利成本分析、

制訂員工福利計劃、福利計劃的實施以及員工福利效果評估與反饋等

環(huán)節(jié)（如6）確立員工福利宗旨與目標員工福利需求分析員丁福利成

本分析制訂員工福利計劃的實施員工福利效果評估與反饋滿足員工福

利需求實現(xiàn)企業(yè)建立目標圖人員工福利設(shè)計的流程。

1、確定員工福利宗旨與目標

員工福利的設(shè)計首先要明確設(shè)計宗旨和目標，不同的企業(yè)設(shè)計員

工福利的宗旨可能會有差異，但有些內(nèi)容是相似的，主要包括：必須

符合企業(yè)的長遠目標；滿足員工的需求；符合企業(yè)的薪酬政策；既要

考慮員工的眼前需要，又要考慮員工的長遠需要；能夠激勵大部分員

工；企業(yè)能負擔得起；符合當?shù)卣姆煞ㄒ?guī)等。在確定員工福利

目標方面，福利目標必須要有助于企業(yè)目標的實現(xiàn)，同時也要與企業(yè)

的戰(zhàn)略報酬計劃一致。除此之外，企業(yè)在設(shè)定員工福利目標時，還要

考慮企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)坐落的位置、競爭對手和行業(yè)福利水平、企業(yè)

經(jīng)營理念、工會組織的要求、企業(yè)盈利能力等因素。

2、員工福利需求分析

員工福利需求分析是了解企業(yè)福利計劃設(shè)計的必要性及其規(guī)模，

確定員工有哪些福利愿望并設(shè)置福利項目的過程。員工福利需求分析

既包括企業(yè)范圍內(nèi)的福利需求分析，也包括員工個人角度的需求分析。

企業(yè)應(yīng)從組織的生產(chǎn)率、事故率、辭職率、缺勤率、員工的工作行為

等不同方面，發(fā)現(xiàn)企業(yè)目標與員工福利之間的聯(lián)系，以保證福利計劃

符合企業(yè)的整體目標與戰(zhàn)略要求。比如將員工目前的實際工作狀態(tài)與

企業(yè)對員工的績效要求標準進行比較，找出存在差距的地方，確定對

員工采取相應(yīng)的激勵措施。從員工個人角度進行福利需求分析，要注

意做到三點：一是學(xué)會換位思考，站在員工的角度來體驗和考慮他們

的需求，了解他們所處的環(huán)境和他們的真實感受；二是把員工當作企

業(yè)的內(nèi)部顧客，去了解員工的動機、情緒、信仰、價值觀等；三是要

加強與員工的交流與溝通，建立內(nèi)部正式和非正式的、互動式的溝通

和反饋渠道，通過溝通了解不同員工的不同需求，也了解不同時期的

需求重點。

3、員工福利成本分析一般情況下，企業(yè)員工福利費用的承擔有3

種選擇：一是完全由企業(yè)承擔；二是由企業(yè)和員工分擔；三是完全由

員工承擔。如果員工福利費用全部由企業(yè)支付，由于不計入員工個人

收入而減小了員工繳納個人所得稅和社會保險稅的稅基，員工可以享

受減免稅優(yōu)惠，并且管理簡易。但其弊端是員工在福利的使用上缺乏

成本意識，不能充分認識到企業(yè)的貢獻，并可能導(dǎo)致企業(yè)福利成本上

升的問題。如果福利費用由企業(yè)和員工分擔，可以使員工更好地認識

到企業(yè)為自己的福利所做的貢獻，也更加謹慎、節(jié)約用地使用福利。

但員工也可能出于節(jié)約開支的動機，購買較少的福利，以致不能滿足

員工自身基本需要，并可能影響企業(yè)的利益。有一些福利，使用的人

比較少，費用比較昂貴，不宜由企業(yè)負擔，可以考慮由員工完全承擔

費用，企業(yè)幫助購買，給購買員工提供以批量折扣價購買享受這些福

利的可能性。比如由組織出面，與房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)達成協(xié)議，凡本組

織職工在其開發(fā)的某項目購買房屋，都可以額外享受一些優(yōu)惠。

4、制訂員工福利計劃

企業(yè)在設(shè)計員工福利時，要認識到每一種選擇方案的利弊，慎重

地在多種方案中進行比較擇優(yōu)。福利計劃的制訂應(yīng)從多個方面來考慮:

需要了解企業(yè)希望吸引何種類型的員工，如果企業(yè)希望多吸引流動性

比較小的職工，就可以增加退休金在本企業(yè)員工福利中的權(quán)重；了解

本企業(yè)的競爭對手提供了哪些福利，市場上通行的“標準做法”是什

么，在了解市場“行情”的基礎(chǔ)上，考慮本企業(yè)員工福利體系的吸引

力和競爭力。我國傳統(tǒng)的企業(yè)福利計劃，是對所有員工提供幾乎相同

的福利待遇，沒有從員工個性化、多樣化需求的角度出發(fā)。而員工對

企業(yè)發(fā)放的福利，不管有用沒有，也是先拿了再說，因此不能充分發(fā)

揮員工福利的激勵功能，不能激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性。企業(yè)制

訂福利計劃時應(yīng)采用靈活的方案，不必向所有員工都提供一樣的福利,

而是根據(jù)具體情況，考慮區(qū)別對待的標準。

5、福利計劃的實施

為了讓員工準確地理解企業(yè)的福利計劃，企業(yè)應(yīng)充分利用多種傳

達福利信息的方法，詳細而又及時地宣傳企業(yè)的福利措施及內(nèi)容。只

有將有關(guān)福利的信息傳遞給員工，使員工了解福利的價值，福利才能

達到吸引、激勵和留住員工的目的。企業(yè)可以考慮印制《員工福利手

冊》，向員工介紹本企業(yè)福利的基本內(nèi)容、享受福利待遇的條件和費

用的承擔。企業(yè)還可以在企業(yè)總的《員工福利手冊》之外，為每個員

工準?備一本個人的福利手冊，提醒員工在福利上所做的選擇、享受的

權(quán)利和分配費用的責任，以便于員工查詢。

6、員工福利效果評估與反饋

福利效果是指在福利計劃實施過程中，福利享受者提高工作效率、

增加工作滿意度、實現(xiàn)福利設(shè)計目標的程度。員工福利效果評估主要

包括對福利項目設(shè)計、福利計劃實施方式和實施結(jié)果的評估，以及對

福利享受者的定期跟蹤反饋。員工福利效果評價應(yīng)重視以下兩點：

一是要建立每個員工的福利檔案，對員工進行定期的跟蹤反饋，

以便為以后制訂培訓(xùn)計劃提供現(xiàn)實依據(jù)；

二是要注意福利計劃的及時調(diào)整和修改。員工福利效果可能是積

極的，也可能是消極的，一般來說，福利計劃內(nèi)容與員工期望的相似

成分越多，就越容易獲得積極的效果。企業(yè)應(yīng)當定期評估福利計劃對

員工士氣、生產(chǎn)效率等的作用，計算每個員工的福利成本，與同一領(lǐng)

域其他主要企業(yè)的員工福利計劃進行比較。并不是所有的福利項目都

能體現(xiàn)設(shè)計者的初衷，即使是一些曾為員工強烈要求的福利項目，一

旦實施也可能會遭到有些員工的反對，這就要求福利管理者及時注意

調(diào)整與修改?？傊?，企業(yè)福利應(yīng)當立足于為員工提供優(yōu)質(zhì)、高效的服

務(wù)；服務(wù)的質(zhì)量和水平是衡量員工福利設(shè)計好壞的基本依據(jù)，也是評

價福利效率的重要方面。

十三、員工福利管理

員工福利管理是指對選擇福利項目、確定福利標準、制定各種福

利發(fā)放明細表等福利方面的管理工作。有效的福利管理有利于企業(yè)獲

得社會聲望，增強員工信任感和對組織的歸屬感，合理避稅又不降低

員工實際薪酬水平，適當縮小薪酬差距。

(一)員工福利管理的原則

(1)平等性。員工福利管理的平等性主要表現(xiàn)在兩個方面：一是

強調(diào)所有員工都有享有員工福利的權(quán)利；二是所有員工享受的福利水

平都應(yīng)該保持在一定的范圍內(nèi)。

(2)激勵性。員工福利管理的激勵性是指，通過設(shè)置符合員工需

要的福利項目、改進員二福利管理的方式方法、改善員工福利的效果,

可以增加員工對企業(yè)員工福利的滿意度，進而達到激勵員工的效果。

(3)經(jīng)濟性。經(jīng)濟性主要關(guān)注的是資源投入和使用過程中成本節(jié)

約的水平和程度及資源使用的合理性。企業(yè)作為一個經(jīng)濟組織，追求

利潤最大化是其根本目標。因此，企業(yè)在強調(diào)競爭力和激勵性的同時,

也要重視經(jīng)濟性，從而盡量降低員工福利的管理成本，提高福利管理

效率。

(4)透明性。透明性是指對員工福利的設(shè)計和管理要公開、透明。

這既有利于員工全面了解企業(yè)的福利體系，又可以更大范圍地聽取員

工的意見，以便更好地優(yōu)化員工福利項目內(nèi)容，改進員工福利管理工

作。

(5)動態(tài)性。員工福利管理的動態(tài)性主要體現(xiàn)在三個方面：

一是員工福利的管理應(yīng)當隨著員工人口數(shù)量和質(zhì)量的變化而變化;

二是員工福利管理要與新的管理理念、新的管理技術(shù)緊密結(jié)合，提高

員工福利管理的效率；三是員工福利方案的設(shè)計和實施應(yīng)與國家的相

關(guān)法律緊密結(jié)合，并隨之進行調(diào)整。

（二）員工福利管理的內(nèi)容

員工福利管理的內(nèi)容主要包括福利調(diào)查、福利規(guī)劃、福利執(zhí)行以

及福利評估與反饋。

（1）福利調(diào)查。福利調(diào)查是福利設(shè)計和規(guī)劃的前提，要使福利真

正滿足員工的需求，就必須進行福利需求的調(diào)查。通過福利需求調(diào)查,

了解企業(yè)福利規(guī)劃設(shè)計的必要性和人員規(guī)模，確定大部分員工的福利

愿望，明確員工福利的目標，并確保福利目標與企業(yè)薪酬策略保持一

致4081在福利管理過程中，福利調(diào)查主要涉及三種調(diào)查：一是制定福

利項目前的調(diào)查，即福利需求調(diào)查，主要了解員工對某一福利項目的

態(tài)度、看法與需求；二是員工年度福利調(diào)查，主要了解員工在一個財

政年度內(nèi)享受了哪些福利項目，各占比例多少，滿意程度如何；三是

福利反饋調(diào)查，主要調(diào)查員工對某一福利項目實施的效果反應(yīng)如何，

是否需要進一步改進，是否需要取消等。

（2）福利規(guī)劃。福利規(guī)劃主要要解決兩個問題，一是提供什么樣

的福利；二是為誰提供福利。企業(yè)往往有很多福利項目可以選擇，而

不同的福利組合又會產(chǎn)生不同的影響。進行福利規(guī)劃，首先要根據(jù)福

利調(diào)查的結(jié)果和企業(yè)自身的情況，在分析影響企業(yè)福利設(shè)計的外部和

內(nèi)部因素的基礎(chǔ)上，確定需要提供的福利項目。然后，對福利成本做

出預(yù)算，包括確定總的福利費用、各個福利項目的成本、每個員工的

福利成本等。最后，制訂出詳細可行的福利實施計劃和方案，福利計

劃包括福利產(chǎn)品的購買時間、發(fā)放時間、購買流程、保管制度等。

(3)福利執(zhí)行。福利執(zhí)行是指按照事前制訂好的福利實施計劃和

方案，向員工提供具體福利的過程，也是對員工福利計劃實施的定期

檢查和監(jiān)控過程。在福利執(zhí)行過程中應(yīng)兼顧原則性和靈活性，如果沒

有特殊情況，一定要嚴格按照制訂的計劃來執(zhí)行，以控制好福利成本

的開支。如果遇到特殊情況，也要靈活處理，對計劃作出適當?shù)恼{(diào)整,

以保證福利提供的效果。

(4)福利評估與反饋。在福利計劃執(zhí)行結(jié)束后，還要對各個福利

項目及其組合的實施效果進行系統(tǒng)的評估，并通過反饋調(diào)查發(fā)現(xiàn)規(guī)劃、

執(zhí)行過程中存在的問題，以便不斷地完善員工福利計劃，優(yōu)化福利項

目組合，提高員工福利管理的質(zhì)量和水平。

十四、員工福利的特點

(1)補償性。員工福利是企業(yè)對員工勞動提供的一種物質(zhì)補償,

也是員工資收入的補充分配形式，是對按勞分配的補充。一些不宜用

貨幣形式或個體形式支付的勞動報酬，可以用非貨幣和集體形式的福

利來支付。享受員工福利須以履行勞動義務(wù)為前提。

（2）均等性。員工福利在員工之間的分配和享受，具有一定程度

的機會均等和利益均沾的特點，每個職工都有享受本單位員工福利的

平等權(quán)利，不會因為職位層次的高低而有所差別。不過，均等性是針

對一般福利而言的，對于一些特殊的或高層次的福利，許多企業(yè)還是

采用差別對待的方式。

（3）集體性。員工福利的主要形式是舉辦集體福利事業(yè)，員工主

要是通過集體消費或共同使用公共設(shè)施的方式分享員工福利。集體消

費或共同使用企業(yè)的公共物品在滿足員工某些物質(zhì)需求的同時，還可

以強化員工的團隊意識和對企業(yè)的歸屬感。

十五、員工福利的定義

福利是指用來滿足社會成員或一定組織成員共同需要的一部分物

質(zhì)文化待遇，這部分物質(zhì)文化待遇一般由社會或組織的全體成員或部

分成員共同享受。由社會全體或部分成員享受的福利稱為社會福利，

而只有組織全體或部分成員享受的福利則稱為組織福利。社會福利主

要包括國家、社會興辦的文化、教育、衛(wèi)生事業(yè)，以及各種社會救濟、

扶貧、生活補貼、福利設(shè)施等內(nèi)容。員工福利也叫職工福利，是指企

業(yè)基于雇傭關(guān)系，依據(jù)國家的強制法令及相關(guān)規(guī)定，以企業(yè)自身的支

付能力為依托，向員工提供的、用以改善其本人和家庭生活質(zhì)量的各

種非貨幣工資和延期支付形式為主的補充性報酬與服務(wù)。員工福利是

以組織成員身份為依據(jù)，而不是以員工的勞動情況為依據(jù)支付給員工

的間接薪酬。員工福利是員工總報酬的重要組戌，大多數(shù)情況下表現(xiàn)

為員工的非現(xiàn)金收入，多采取間接支付的發(fā)放形式。企業(yè)或組織發(fā)放

員工福利旨在提高員工的滿意度和對企業(yè)的歸屬感。

十六、項目基本情況

（一）項目投資人

XXX投資管埋公司

（二）建設(shè)地點

本期項目選址位于XXX（以最終選址方案%準）。

（三）項目選址

本期項目選址位于XXX（以最終選址方案為準），占地面積約

95.00畝。

（四）項目實施進度

本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。

（五）投資估算

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務(wù)估算，項目總投資37294.97萬元，其中：建設(shè)投資29760.20

萬元，占項目總投資的79.8096；建設(shè)期利息626.51萬元，占項目總投

資的1.68%；流動資金6908.26萬元，占項目總投資的18.52虬

（六）資金籌措

項目總投資37294.97萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx投資管理公

司計劃自籌資金（資本金）24509.10萬元。

根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額12785.87萬

yGo

（七）經(jīng)濟評價

1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：85400.00萬元。

2、年綜合總成本費用（TC）：71170.04萬元。

3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：10397.19萬元。

4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：20.61%。

5、全部投資回收期（Pt）：5.97年（含建設(shè)期24個月）。

6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：35165.41萬元（產(chǎn)值）。

（八）主要經(jīng)濟技術(shù)指標

主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m163333.00約95.00畝

1.1總建筑面積m298515.56容積率1.56

1.2基底面積m236099.81建筑系數(shù)57.00%

1.3投資強度萬元/畝290.18

2總投資萬元37294.97

2.1建設(shè)投資萬元29760.20

2.1.1工程費用萬元24666.59

2.1.2工程建設(shè)其他費用萬元4556.23

2.1.3預(yù)備費萬元537.38

2.2建設(shè)期利息萬元626.51

2.3流動資金萬元6908.26

3資金籌措萬元37294.97

3.1自籌資金萬元24509.10

3.2輟行貸款萬元12785.87

1營業(yè)收入萬元85400.00正常運營年份

II11

5總成本費用萬元71170.04

1111

6利潤總額萬元13862.92

IIW

7凈利潤萬元10397.19

HW

8所得稅萬元3465.73

IIN

9增值稅萬元3058.73

IIII

10稅金及附加萬元367.04

IIII

11納稅總額萬元6891.50

IIII

12工業(yè)增加值萬元23115.73

1：：盈虧平衡點萬元35165.41產(chǎn)值

14回收期年5.97含建設(shè)期24個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率20.61%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元14923.58所得稅后

十七、組織機構(gòu)及人力資源配置

（一）人力資源配置

根據(jù)《中華人民共和國勞動法》的要求，本期工程項目勞動定員

是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備

相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用

企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項目建成投產(chǎn)后招聘人員實行全員

聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照

“四班三運轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時，根據(jù)xxx投資管理公司規(guī)劃,

達產(chǎn)年勞動定員506人。

勞動定員一覽表

序號崗位名稱勞動定員（人）備注

1生產(chǎn)操作崗位329正常運營年份

2技術(shù)指導(dǎo)崗位51//

3管理工作崗位51//

4質(zhì)量檢測崗位76//

合計506//

（二）員工技能培訓(xùn)

1、為了得到文化技術(shù)素質(zhì)較高、操作熟練的操作人員和技術(shù)人員,

必須高度重視對人員的培訓(xùn)工作，這是提高企業(yè)效益、保證安全生產(chǎn)

的重要手段，也是提高企業(yè)管理水平和保證經(jīng)濟效益的重要環(huán)節(jié)，因

此，項目建設(shè)單位應(yīng)選擇國內(nèi)外同類型生產(chǎn)設(shè)備對操作技術(shù)人員進行

培訓(xùn)，使其在上崗前熟悉操作，以保證設(shè)備順利開車及安全生產(chǎn)。

2、人員培訓(xùn)工作在設(shè)備安裝前完成，以便操作人員能在設(shè)備安裝

階段熟悉現(xiàn)場配置和生產(chǎn)工藝流程，并作好單機試車、聯(lián)動試車和投

料試車的各項準備工作。項目人員的培訓(xùn)工作考慮在國內(nèi)相似工廠進

行。

3、項目建設(shè)單位將對新增各類人員必須進行崗前培訓(xùn)和崗位技能

培訓(xùn)，上崗人員需經(jīng)所應(yīng)聘崗位和職責范圍進行應(yīng)知應(yīng)會考試，合格

后方可上崗。

4、新增員工在上崗前，由項目建設(shè)單位培訓(xùn)部門按崗位職責范圍,

統(tǒng)一組織進行崗前培訓(xùn)，屆時聘請勞動就業(yè)局講授《中華人民共和國

勞動法》，請消防部門和電力部門講授安全操作知識，同時加強公司

經(jīng)營理念綜合培訓(xùn)，教育員工愛崗敬業(yè)，遵紀守法。

5、本期工程項目需進行培訓(xùn)的人員主要包括技術(shù)人員、生產(chǎn)操作

人員和設(shè)備維修人員；新增人員崗前培訓(xùn)采用集中授課，統(tǒng)一考核的

方式，其培訓(xùn)內(nèi)容及程序入廠軍訓(xùn)一企業(yè)文化（管理制度）培訓(xùn)一法

制培訓(xùn)一消防、安全培訓(xùn)一技術(shù)理論培訓(xùn)（設(shè)備操作程序及原理、加

工工藝、檢測方法、設(shè)備維修與保養(yǎng)，各種原材料、輔料、備品零部

件的識別及使用方法）一IS09000質(zhì)量管理體系培訓(xùn)考試、考核。

6、項目建設(shè)單位將定期對全體員工進行法律法規(guī)的宣傳教育，做

到教育有計劃、考核有標準、培訓(xùn)制度化，不斷提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì),

為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的人力資源基礎(chǔ)。

十八、法人治理結(jié)構(gòu)

（一）股東權(quán)利及義務(wù)

1、公司股東享有下列權(quán)利：

（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；

（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東

大會，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；

（3）對公司的經(jīng)營進行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；

（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所

持有的股份；

（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、

董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務(wù)會計報告；

（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余

財產(chǎn)的分配;

(7)對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求

公司收購其股份；

(8)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。

2、公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東

有權(quán)請求人民法院認定無效。

股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法

規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之

日起60日內(nèi)，請求人民法院撤銷。

監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，

或者自收到請求之日起30日內(nèi)未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提

起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規(guī)定的股東有權(quán)

為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。

他人侵犯公司合法權(quán)益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的

股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。

3、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，

損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。

4、公司股東承擔下列義務(wù)：

(1)遵守法律、行政法規(guī)和本章程；

(2)依其所認購的段份和入股方式繳納股金；

（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；

5、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進行質(zhì)

押的，應(yīng)當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。

6、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司

利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應(yīng)當承擔賠償責任。

（二）董事

1、公司董事為自然人，有下列情形之一的，不能擔任公司的董事:

（1）無民事行為能力或者限制民事行為能力；

（2）因貪污、賄賂、侵占財產(chǎn)、挪用財產(chǎn)或者破壞社會主義市場

經(jīng)濟秩序，被判處刑罰，執(zhí)行期滿未逾5年，或者因犯罪被剝奪政治

權(quán)利，執(zhí)行期滿未逾5年；

（3）擔任破產(chǎn)清算的公司、企業(yè)的董事或者廠長、經(jīng)理，對該公

司、企業(yè)的破產(chǎn)負有個人責任的，自該公司、企業(yè)破產(chǎn)清算完結(jié)之日

起未逾3年；

（4）擔任因違法被吊銷營業(yè)執(zhí)照、責令關(guān)閉的公司、企業(yè)的法定

代表人，并負有個人責任的，自該公司、企業(yè)被吊銷營業(yè)執(zhí)照之日起

未逾3年；

（5）個人所負數(shù)額較大的債務(wù)到期未清償；

（6）法律、行政法規(guī)或部門規(guī)章規(guī)定的其他內(nèi)容。

違反本條規(guī)定選舉、委派董事的，該選舉、委派或者聘任無效Q

董事在任職期間出現(xiàn)本條情形的，公司解除其職務(wù)。

2、董事由股東大會選舉或更換，任期3年。董事任期屆滿，可連

選連任。董事在任期屆滿以前，股東大會不能無故解除其職務(wù)。

董事任期從就任之日起計算，至本屆董事會任期屆滿時為止。董

事任期屆滿未及時改選，在改選出的董事就任前，原董事仍應(yīng)當依照

法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和本章程的規(guī)定，履行董事職務(wù)。

董事可以由總裁或者其他高級管理人員兼任，但兼任總裁或者其

他高級管理人員職務(wù)的董事，總計不得超過公司董事總數(shù)的1/2O

3、董事應(yīng)當遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對公司負有下列忠實

義務(wù)：

(1)不得利用職權(quán)收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公司的

財產(chǎn)；

(2)不得挪用公司資金；

(3)不得將公司資產(chǎn)或者資金以其個人名義或者其他個人名義開

立賬戶存儲；

(4)不得違反本章程的規(guī)定，未經(jīng)股東大會或董事會同意，將公

司資金借貸給他人或者以公司財產(chǎn)為他人提供擔保;

(5)不得違反本章程的規(guī)定或未經(jīng)股東大會同意，與本公司訂立

合同或者進行交易；

(6)未經(jīng)股東大會同意，不得利用職務(wù)便利，為自己或他人謀取

本應(yīng)屬于公司的商業(yè)機會，自營或者為他人經(jīng)營與本公司同類的業(yè)務(wù);

(7)不得接受與公司交易的傭金歸為己有；

(8)不得擅自披露公司秘密；

(9)不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益；

(10)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程規(guī)定的其他忠實義務(wù)。

董事違反本條規(guī)定所得的收入，應(yīng)當歸公司所有；給公司造成損

失的，應(yīng)當承擔賠償責任。

4、董事應(yīng)當遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對公司負有下列勤勉

義務(wù)：

(1)應(yīng)謹慎、認真、勤勉地行使公司賦予的權(quán)利，以保證公司的

商業(yè)行為符合國家法律、行政法規(guī)以及國家各項經(jīng)濟政策的要求，商

業(yè)活動不超過營業(yè)執(zhí)照規(guī)定的業(yè)務(wù)范圍；

(2)應(yīng)公平對待所有股東；

(3)及時了解公司業(yè)務(wù)經(jīng)營管理狀況；

(4)應(yīng)當對公司定期報告簽署書面確認意見。保證公司所披露的

信息真實、準確、完整;

(5)應(yīng)當如實向監(jiān)事會提供有關(guān)情況和資料，不得妨礙監(jiān)事會或

者監(jiān)事行使職權(quán)；

(6)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章及本章程規(guī)定的其他勤勉義務(wù)。

5、董事連續(xù)兩次未能親自出席，也不委托其他董事出席董事會會

議，視為不能履行職責，董事會應(yīng)當建議股東大會予以撤換。

6、董事可以在任期屆滿以前提出辭職。董事辭職應(yīng)向董事會提交

書面辭職報告。董事會將在2日內(nèi)披露有關(guān)情況。

如因董事的辭職導(dǎo)致公司董事會低于法定最低人數(shù)時，或因獨立

董事辭職導(dǎo)致獨立董事人數(shù)低于法定比例的，在改選出的董事就任前,

原董事仍應(yīng)當依照法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和本章程規(guī)定，履行董

事職務(wù)。

除前款所列情形外，董事辭職自辭職報告送達董事會時生效。

7、董事辭職生效或者任期屆滿，應(yīng)向董事會辦妥所有移交手續(xù)，

其對公司和股東承擔的忠實義務(wù)，在任期結(jié)束后并不當然解除，在24

個月內(nèi)仍然有效。但屬于保密內(nèi)容的義務(wù)，在該內(nèi)容成為公開信息前

一直有效。其他義務(wù)的持續(xù)期間應(yīng)當根據(jù)公平的原則決定，視事件發(fā)

生與離任之間時間的長短，以及與公司的關(guān)系在何種情況和條件下結(jié)

束而定。

8、未經(jīng)本章程規(guī)定或者董事會的合法授權(quán)，任何董事不得以個人

名義代表公司或者董事會行事。董事以其個人名義行事時，在第三方

會合理地認為該董事在代表公司或者董事會行事的情況下，該董事應(yīng)

當事先聲明其立場和身份。

9、董事執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程

的規(guī)定，給公司造成損失的，應(yīng)當承擔賠償責任。

10、獨立董事應(yīng)按照法律、行政法規(guī)及部門規(guī)章的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

（三）高級管理人員

1、公司設(shè)總經(jīng)理1名，由董事會聘任或解聘。

公司設(shè)副總經(jīng)理3名，由董事會聘任或解聘。

公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)為公司高級管理人員。

2、本章程關(guān)于不得擔任董事的情形，同時適用于高級管理人員。

本章程關(guān)于董事的忠實義務(wù)和關(guān)于勤勉義務(wù)的規(guī)定，同時適用于

高級管理人員。

3、在公司控股股東、實際控制人單位擔任除董事、監(jiān)事以外其他

職務(wù)的人員，不得擔任公司的高級管理人員。

4、總經(jīng)理每屆任期3年，總經(jīng)理連聘可以連任。

5、總經(jīng)理對董事會負責，行使下列職權(quán)：

(1)主持公司的經(jīng)營管理工作，組織實施董事會的決議，并向董

事會報告工作；

(2)組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；

(3)擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案；

(4)擬訂公司的基本管理制度；

(5)制定公司的具體規(guī)章；

(6)提請董事會聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)；

(7)決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會聘任或者解聘以外的負責管

理人員；

(8)擬定公司職工的工資、福利、獎懲，決定公司職工的聘用和

解聘；

(9)《公司章程》或董事會授予的其他職權(quán)。

總經(jīng)理列席董事會會議。