軟件項目管理實踐庫

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［融;軟件項目管理推薦實踐庫）

電子書

為軟件項目管理的從業(yè)人員

提供一套系統(tǒng)、完整、落地的推薦實踐集

RRPL1.0

(該文fii：系統(tǒng)門.m訪問網(wǎng)站,為容憶土知識共享署名-相同方式共享4.0國際許可協(xié)議1U叮仃j.)

SWOT分析

主要貢獻人：徐東偉

定義

優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅分析(SWOT分析)是一種廣泛使用的技術(shù)，有助于理解圍繞業(yè)務(wù)需要的高

層級觀點，并在項目管理的任何級別上比較候選方案。SWOT分析在項目層面變得更詳細，在投資組

合或項目層面變得更具戰(zhàn)略性，并可用于了解組織的優(yōu)勢和劣勢以及機會和威脅。

StrengthsIWeakness

優(yōu)勢|弱勢

SWOT分析法

OpportunityIThreat

機遇I威脅

SWOT是四個組成部分的首字母

縮寫：

?優(yōu)勢(Strengths)：企業(yè)或項目的特點，使其比其他企業(yè)或項目更具優(yōu)勢：

?劣勢(Weaknesses)：使企業(yè)或項目相對于其他企業(yè)或項目處于劣勢的特點：

?機遇(Opportunities)：企業(yè)或項目可以利用的環(huán)境要素：

?威脅(Threats)：環(huán)境中可能給業(yè)務(wù)或項目帶來麻煩的元素,

實踐出處

1965年，斯坦福研究所(StanfordResearchInstitute)長期規(guī)劃處的三位同事羅伯特?F?斯圖爾特

(RobertF.Stewart)、奧蒂斯?J?貝內(nèi)普(OtisJ.Benepe)和阿諾德?米切爾(ArnoldMitchell)撰寫了

一份技術(shù)報告，題為《正式規(guī)劃：員工規(guī)劃師在創(chuàng)業(yè)中的作用》。該報告描述了擔(dān)任公司員工規(guī)劃師的

人員如何從評估運營問題的經(jīng)埋那里收集信息，這些問題分為四個部分：當(dāng)前運營中.’滿意的部分“，未

來運營中的“機會”，當(dāng)前運營中的“失誤”，以及未來運營中的“威脅”。Stewart等人專注于內(nèi)部運營評

儕，并將這四個組成部分分為當(dāng)前(滿意和錯誤)和未來(機會和威脅)，而不是像后來在SWOT分

折中常見的那樣，分為內(nèi)部(優(yōu)勢和劣勢)和外部(機會和威脅)。

同樣在1965年，哈佛大學(xué)工商管理研窕生院的四位同事埃德蒙P?萊德、C?羅蘭?克里斯滕森、肯尼

斯?R?安德魯斯和威廉Q?古思出版了《商業(yè)政策：文本和案例》這本教科書的多個版本中的第一個(商

業(yè)政策是當(dāng)時流行的一個術(shù)語，后來被稱為戰(zhàn)略管理)。教科書的第一章在沒有使用首字母縮寫的情況

下說明了SWOT的四個組成部分，以及它們在內(nèi)部和外部評估中的劃分。

為什么

使用SWOT分析可以分別從內(nèi)部和外部、以及正向和負(fù)向的角度全方位考慮問題，對方案的選擇、取

舍、定位、提升競爭力等方面進行高效的決策.

何時使用

SWOT可以在各種層級使用，如在做戰(zhàn)略制定、產(chǎn)品定位、特定功能的取舍，以及要做出各種變革之

前都可以用SWOT分析來分析利弊，讓決策考慮更加周詳。

如何使用

1.會議開始前，在一張白紙上寫卜詞語“最終埋怨?fàn)顟B(tài)”，并用一眼圖來描繪它。

2.用四張白板紙表示四個不同的方塊，按照上下左右的順序?qū)⑺鼈兤雌饋?。如果議題比較復(fù)雜或

者參與人數(shù)比較多，需要更多的方塊，那需要多少就用多少。

3.請大家自行靜默書寫

a.在左上方的方塊中，寫下“優(yōu)勢”一詞，并畫一幅圖來描述這個概念。例如，可以簡單地

畫某個人用一只手舉著轎車來代表“優(yōu)勢”，是的，允許夸張。留給參與者5~10分鐘的

時間，讓他們安靜地思考他們擁有什么強項去實現(xiàn)理想的結(jié)果，把想法寫在即時貼

上，每個想法一張即時貼0

b.在左下方的方塊中，寫下“劣勢”一詞，并畫一幅圖來描述這個概念。讓參與者花5To

分鐘的時間安靜地思考，對于理想的結(jié)果，他們的短板在哪里，并將想法寫在即時貼

上。

c.在右上方的方塊中，寫下“機遇”--詞，同樣面一幅圖來描述它。留給參與者5~10分鐘

的時間，在即時貼上寫下他們能夠想到的機遇。

d.在右下方的方塊中，寫下“威脅”一詞，配圖描述這個概念。讓參與者利用最后的5~10

分鐘時間思考面臨的危機，寫在即時貼上。

4.收集所有想法一旦察覺到大家寫的動作慢下來了，就可以收集所有的即時貼了，然后把它們貼

在相關(guān)方塊的增上，讓大家都能夠看到。一定要確保即時貼是按照主題范圍貼的：優(yōu)勢、劣

玲、機遇、威脅。

5.分類和命名為優(yōu)勢、劣勢、機遇和威脅四個象限中的便利貼根據(jù)相似程度分別進行分類并命

名Q

6.大家對各個象限中的分類進行“數(shù)點投票”。

7.與參與者一同總結(jié)在討論過程中的發(fā)現(xiàn)，了解這些發(fā)現(xiàn)對于理想狀態(tài)有何意義。并帶領(lǐng)大家開

創(chuàng)性地思考問題，鼓勵大家以枳極的態(tài)度評估劣勢和威脅，并將這些不良因素作為促成我們實

現(xiàn)目標(biāo)的種手段。

輸出物

SWOT四象限圖

參考資料

".https:〃/wiki/SWOT_analysis2.《游戲風(fēng)暴》戴夫.格雷桑尼.布朗詹姆斯.馬卡拉佛著

發(fā)布計劃

主要貢獻人：徐東偉

定義

發(fā)布計劃對產(chǎn)品卜.一次發(fā)布（或卜幾次發(fā)布）需要包含哪些功能做出規(guī)劃。

實踐出處

出處不詳，歡迎補充！

為什么

發(fā)布計劃是產(chǎn)品路線圖（戰(zhàn)略）的戰(zhàn)術(shù)落地規(guī)劃，它將戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略聯(lián)系起來。它是產(chǎn)品經(jīng)理指導(dǎo)開發(fā)團

隊的重要手段，也是管理利益相關(guān)人期望的有用工具。

何時使用

發(fā)布計劃氈在制定產(chǎn)品愿玨和路線圖之后制定的。它用來對產(chǎn)品路線圖進行戰(zhàn)術(shù)層面的規(guī)劃。

如何使用

發(fā)布計劃是確定個或多個主要發(fā)布的預(yù)期結(jié)果并最大化實現(xiàn)它的機會的過程。這涉及以下內(nèi)容：

?制定明確、具體和可衡量的目標(biāo)。描述產(chǎn)品應(yīng)該創(chuàng)造的結(jié)果或好處。我將這些目標(biāo)稱為產(chǎn)品目

標(biāo)?？梢栽诋a(chǎn)品路線圖上記錄它們。

?確定達成產(chǎn)品目標(biāo)需要完成哪些工作。這通常需要開發(fā)團隊提供粗略的、高層級的估算。

?了解日期和預(yù)算限制：是否有任何必須滿足的硬性期限，或者預(yù)算是否固定？

?確定發(fā)布日期和發(fā)布內(nèi)容。

注：每個Sprint結(jié)束時，都要評審發(fā)布計劃的進度，并根據(jù)需要進行調(diào)整。

輸出物

發(fā)布計劃

參考資料

1./blog/release-planning-advice/

2./learn/product-roadmap-vs-release-plan/

3./blog/rnd/agile-release-planning/

電梯演講

主要貢獻人：徐東偉

定義

電梯演講是指在乘坐電梯的時間跨度內(nèi)（即30秒-2分鐘時間內(nèi)）將想法或產(chǎn)品描述完畢。這個描述要

解釋產(chǎn)品/想法是什么以及價值是什么。它的目標(biāo)是以令人興奮的方式傳達整體概念或主題。

實踐出處

電梯演講有很多起源故事。一個眾所周知的起源故事是IleneRosenzweig和MichaelCaruso的故事，

這兩位前記者活躍于18世紀(jì)90年代。那段時間，Rosenzweig正在和Caruso約會。Caruso是《名利

場》的高級編輯，當(dāng)時一直成圖向總編輯?推銷故事創(chuàng)意，但因為這位總編輯永遠都在到處走，實在沒有

大塊的時間。因此，Carus。只能在總編輯乘坐電梯去搭乘汽車的時候說上幾句。這樣在Carus?；氐?/p>

家里的時候，Rosenzweig都會問上一句“你今天的電梯演講情況如何？，

PhilipCrosby是質(zhì)量改進行業(yè)的先興之一，他在1981年第2版《獲得自己的甜蜜方式的藝術(shù)》一書

中，建議所有質(zhì)量改進人員應(yīng)該有一個偵先準(zhǔn)備好的演講，宣傳他們新的質(zhì)量方法的好處，這樣在他們

無意間發(fā)現(xiàn)和公司資深高管同乘一部電梯的時候，就可以向他們推銷新想法。但此時“電梯演講”這個詞

并沒有獲得太多關(guān)注。1983年，Crosby在英國開設(shè)了一個辦公室，JohnMacdonald來運營。John講

授的課程和Crosby在美國講的課程非常相似，當(dāng)然向上銷售（包括“乜梯演講”）成為課程的核心要

素。

在GeoffreyMoore的《跨越鴻溝》這本書中，定義了一個電梯演講的模板：

?為了目標(biāo)客戶

?他們不滿意當(dāng)前市場的替代方案

?我們的產(chǎn)品是?個產(chǎn)品種類

?它提供了令人信服的購買理由

?不像產(chǎn)品替代方案

?我們已組裝關(guān)鍵的整體產(chǎn)品功能，能夠解決你的特定問題

為什么

一個想法只有在簡短的文字中表述清楚的時候，說明作者是真的想明白了。

電梯演講的格式可以引導(dǎo)作者聚焦于產(chǎn)品最關(guān)鍵的競爭力要素，更高效對產(chǎn)品做出定位。

何時使用

電梯演講通常在定義產(chǎn)品愿第時使用。

如何使用

1.設(shè)定產(chǎn)品的目標(biāo)，要明確以下幾點：

a.產(chǎn)品關(guān)鍵目標(biāo)。正在開發(fā)的這個產(chǎn)品將如何為公司帶來利益？這個產(chǎn)品支持公司的哪

個特定戰(zhàn)略？

b.客戶。誰會使用這個產(chǎn)品？

c.需要?？蛻魹槭裁葱枰@個產(chǎn)品？對于客戶來說，哪個特性最為關(guān)鍵？

d.競爭與差異。這個點品和類似的產(chǎn)品相比較，競爭力如何？有何差異？

2.使用電梯演講創(chuàng)建愿景聲明草案：

a.為了目標(biāo)客戶

b.他們需要

c.這個產(chǎn)品名稱

d.是一個產(chǎn)品類別

e.它產(chǎn)品的好處，購買理由

f.不同于競爭者

g.我們的產(chǎn)品差異/價值主張

3.與項目利益相關(guān)者、開發(fā)團隊、ScrumMaster,敏捷教練共同審核。

4.確定愿景聲明并定期持續(xù)維護，確保產(chǎn)品能夠符合市場現(xiàn)狀并支持公司需求的變化。

諭出物

業(yè)梯演講描述

參考資料

'.https://en.wikipedia.Org/wiki/Elevator_pitch2./2012仙e-history-of-the-

elevator-speech/3.http://presentingrob^/2016/01/elevator-pitches-brief-

history.html4./essays/CrossingTheChasmElevatorPitchTempla

te.html5.《跨越鴻溝》GeoffreyMoore6.《敏捷項目管理從入門到精通實戰(zhàn)指南》MarkLayton

價值主張畫布

主要貢獻人：徐東偉

定義

價值主張畫布是從客戶的視角理解產(chǎn)品價值的一個工具。它可以幫助了解目標(biāo)用戶的需求，以及產(chǎn)品應(yīng)

該以何種方式滿足這些需求。

價值主張畫布由兩部分組成，右邊為客戶細分畫布，左邊為價值主張模板。這兩部分同時也是商業(yè)模式

畫布最核心的兩個組成部分。

實踐出處

該工具由AlexanderOsterwalder.YvesPigneurfIJAlanSmith創(chuàng)建。他們同樣是商業(yè)模式畫布的作

者，旨在描繪客戶所感知的價值.

為什么

價值主張畫布有助于：

?了解客戶的需求和期望；

?根據(jù)客戶的需求開發(fā)產(chǎn)品：

?將現(xiàn)有產(chǎn)品與用戶需求進行比較：

?找到適合你的產(chǎn)品市場；

?避免生產(chǎn)沒人想要的東西：

?節(jié)省時間和金錢。

總之，通過價值主張畫布的繪制，能夠幫助分析并提升現(xiàn)有產(chǎn)品/服務(wù)與市場的匹配度，或者幫助創(chuàng)造

與市場匹配的新產(chǎn)品/服務(wù)。

何時使用

?在創(chuàng)業(yè)初期。

?為產(chǎn)品添加新功能，這些渺功能可能需要時間或資源方面大量的投入。

?要擴展到新市場或客戶群，你需要了解這些新客戶將如何接受你的產(chǎn)品/服務(wù)。

如何使用

1.填寫客戶細分畫布

?選擇客戶群：選擇你想要描述的客戶群。

?識別客戶工作：了解客戶正努力完成的工作，在每張便利貼上記下他們的工作。

?識別客戶痛點：客戶有什么痛點？把你想到的盡可能多地寫在便利貼上，每個痛點一張便利

貼。

?識別客戶收益：客戶想要獲得怎樣的結(jié)果和效益？把你想到的盡可能多地記下來。每個收益一

張便利貼。

?對工作、痛點、收益進行優(yōu)先級排序：把最重要的工作、最極端的痛點、最需要的收益放在頂

端。2.填寫價值主張模板

?羅列產(chǎn)品和服務(wù)：列出與你現(xiàn)有的價值主張相關(guān)的所有產(chǎn)品和服務(wù)。每個產(chǎn)品/服務(wù)一張便利

貼。

?概述痛點緩解方案：概述你的產(chǎn)品和服務(wù)如何通過消除不希望的結(jié)果、障礙或風(fēng)險來緩解客戶

的痛點。一個便利貼對應(yīng)一個痛點緩解方案。

?概述收益創(chuàng)造方案：說明你的產(chǎn)品和服務(wù)現(xiàn)在如何對客戶創(chuàng)造他們希望或想要得到的結(jié)果和效

益。一個便利貼對應(yīng)一個收益創(chuàng)造方案。

?按重要程度進行排序：對產(chǎn)品和服務(wù)、痛點緩解方案以及收益創(chuàng)造方案，根據(jù)其對客戶的必要

性進行排列。3.匹配

?說明：結(jié)合之前你所完成的價值主張圖及客戶群概況，把疝點緩解方案及收益創(chuàng)造方案逐條通

讀，看這些是否能與客戶工作、痛點及收益相I兀配。對每一條已匹配完的條目做好標(biāo)識。

?結(jié)果：如果痛點緩解方案和收益創(chuàng)造方案未能與任何一項客戶工作、痛點和收益相匹配，這表

明它將不能給客戶創(chuàng)造價值。如果你未能匹配完所有的痛點和收益，別擔(dān)心，因為你不可能滿

足所有?的要求。捫心自問，你的價值主張與客戶的需求契合度有多高？注意完成價值主張畫布

只是第一步。之后通過測試和獲得反饋來驗證假設(shè)至關(guān)重要。這有助丁回到畫布，并對其進行

優(yōu)化。

還需要強調(diào)的是：價值主張畫布并不能替代商業(yè)模式畫布。它們結(jié)合起來效果更好。它們不是互斥的。

輸出物

價值主張畫布

參考資料

\/value-proposition-canvas/2.https://www.garyfox.co/canvas-

models/value-proposition-canvas-guide/

商業(yè)模式畫布

主要貢獻人：徐東偉

定義

商業(yè)模式就是一個描述企業(yè)如何賺錢的計劃，它解釋了你的客戶群是譙，你如何為他們提供價值，以及

融資的相關(guān)細節(jié)。

商業(yè)模式畫布是一種可視化的工具，它允許你把商業(yè)模式中九大要素放在同一張紙上，從而更加易于評

估商業(yè)想法或概念。商業(yè)模式畫布實際上是另一種形式的商業(yè)計劃，但它比傳統(tǒng)的商業(yè)計劃更加易用，

成：

".客戶細分(CustomerSegment)

你要把產(chǎn)品或服務(wù)賣給誰。

2.價值主張(ValueProposition)

為客戶提供的利益的集合或組合。

3.渠道通路(Channels)

一家企業(yè)如何同它的客戶群體達成溝通并建立聯(lián)系，以向?qū)Ψ絺鬟f自身的價值主張。

與客戶的交流、分銷和銷售渠道構(gòu)成了一個企業(yè)的客戶交互體系。渠道通路在客戶體驗中扮演著重要角

色的客戶觸點。

4.客戶關(guān)系(CustomerRelationships)

一家企業(yè)針對某一個客戶群體所建立的客戶關(guān)系類型。

5.收入來源(RevenueStreams)

企業(yè)從每一個客戶群體獲得的現(xiàn)金收益(須從收益中扣除成本得到利潤)。

6.核心資源(KeyResources)

保證一個商業(yè)模式順利運行所需的最市要的資產(chǎn)。

核心資源可包括實物資源、金融資源、知識性資源以及人力資源。核心資源可以是自有的，也可以通過

租賃獲得，或者從重要的合作伙伴處獲得。

7.關(guān)鍵業(yè)務(wù)(KeyActivities)

保障其商業(yè)模式正常運作所需的最重要的事情。

8.重要伙伴(KeyPartnerships)

保證一個商業(yè)模式順利運行所需的供應(yīng)商和合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。

9.成本結(jié)構(gòu)(CostStructure)

運營一個商業(yè)模式所發(fā)生的全部成本。

實踐出處

2004年，AlexanderOsterwalder介紹了他對商業(yè)模式的研究，其中就包含了后來稱為“商業(yè)模式畫布”

模板的第一個草圖。幾年后，畫布正式問世，并被確認(rèn)為分析企業(yè)優(yōu)勢和劣勢的戰(zhàn)略工具。

為什么

?商業(yè)模式畫布比傳統(tǒng)的商業(yè)計劃書更加精煉。

?它是可視化的工具，使任何人都更容易參考和理解。

?它更易于編輯和共創(chuàng)，口J以方便地與員_L和利益相關(guān)者共享。

?無論是大公司還是只有少數(shù)員工的初創(chuàng)公司都可使用。

?它闡明了業(yè)務(wù)的不同方面是如何相互關(guān)聯(lián)的。

?可以使用商業(yè)模式畫布模板來引導(dǎo)定義商業(yè)模式的頭腦風(fēng)暴會議。

總之，使用商業(yè)模式畫布，能夠使繪制當(dāng)前商業(yè)模式、改進商業(yè)模式，以及創(chuàng)造新商業(yè)模式這件事情更

加簡單、濃縮、高效、易用、易懂和直觀。

何時使用

當(dāng)你對未來的道路感到困惑、擔(dān)憂、不確定、懷疑、猶豫不決時，你就可以使用它。通過商業(yè)模式畫布

將商業(yè)模式及其運作方式可視化出來，你就可以在腦r里對下?步如何行動進行上千次的盤算甚至演

練。這樣你的思路就會變得清晰，可以做出更好的決定。

如何使用

準(zhǔn)備工作

1.邀請不同角色的人參與，參與者的背景差異越大，描述出來的商業(yè)模式越精確。

2.手動繪制或打印空白的商業(yè)模式畫布模板，并貼在墻上。

操作步驟

1.先請大家寫出企業(yè)所服務(wù)的細分客戶群。不同的客戶群使用不同顏色的便利貼，貼在畫布上的

“客戶細分”方格內(nèi)。

2.寫出企業(yè)針對每個細分客戶群提供的價值主張.使用與該客戶群相同顏色的便利貼，書寫為他

們提供的獨特價值主張。如果一個價值主張涉及兩個差別很大的細分客戶群，那么應(yīng)當(dāng)分別使

用兩種顏色的便利貼，分別對應(yīng)不不同的客戶群體。

3.使用便利貼將商業(yè)模式中所有的剩余模塊書寫出來。記住，針對某一個細分客戶群，信息的書

寫要始終堅持使用同?種顏色的便利貼。

4.繪制出整個商業(yè)模式后，就可以開始評估該模式的優(yōu)缺點。可以使用綠色貼點（代表強項）和紅

色貼點（代式弱項）對商業(yè)模式中的各個元素進行評估，分別貼在強項或弱項旁邊。

5.參與者通過步驟1~4,就可以把組織的商業(yè)模式清晰地呈現(xiàn)出來。這時，可以選擇對現(xiàn)有商業(yè)

模式進行改進，或者創(chuàng)建出另外一個全新的模式。理想情況下，需要在新的畫布中重新繪制改

進版的商業(yè)模式或全新的商業(yè)模式。

諭出物

商業(yè)模式畫布

參考資料

'.https:〃/wiki/Business_Model_Canvas2.《商業(yè)模式新牛.代》AlexanderOsterwalder,

VvesPigneur

3.https://creately.eom/blog/dagrams/business-model-canvas-explained/

4.https://medium.eom/@demsoakley/when-to-use-the-business-model-canvas-1601451b2aaf

5.《游戲風(fēng)暴》

產(chǎn)品路線圖

主要貢獻人：徐東偉

定義

產(chǎn)品路線圖是產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)和期望的高層級可視化概覽。它包括產(chǎn)品主要的高層級特性和目標(biāo)。

實踐出處

出處不詳，歡迎補充！

為什么

?有助于描述愿景和戰(zhàn)略

?為戰(zhàn)略的執(zhí)行提供一個向?qū)晕臋n

?讓所有的內(nèi)部利益相關(guān)者能夠?qū)R

?有助于和外部的利益相關(guān)者（包括客戶）進行溝通

何時使用

劃定完產(chǎn)品的戰(zhàn)略/價值主張/愿景之后，就可以進行產(chǎn)品路線圖的制定。

如何使用

決定你的產(chǎn)品戰(zhàn)略這意味著創(chuàng)建一個詳細的計劃，在這個計劃中：

?公司確定他們想通過其產(chǎn)品實現(xiàn)什么：

?并決定一些叮能的方法來實現(xiàn)：

?它還包括對公司買方角色的描述：

?以及它能給消鍍者帶來的好處：

?還應(yīng)該包括你的產(chǎn)品的差異化因素，幫助它在競爭對手中脫穎而出。

這些信息對于想要了解產(chǎn)品所能達到的目標(biāo)并決定是否應(yīng)該投資的利益相關(guān)者來說是至關(guān)重要的。

收集關(guān)于你的產(chǎn)品的信息。要做到這一點，你需要從不同渠道收集信息。

?首先，建議5銷售和客戶支持團隊溝通，以獲得關(guān)于客戶的第一手信息。這些部門通常有很多

關(guān)于客戶和他們反饋的信息。增加新的功能或?qū)嵤┬掳姹镜膫ゴ笙敕赡苡兄诟纳颇愕漠a(chǎn)

品。

?第二，與你的社區(qū)互動。長期使用你的產(chǎn)品的人肯定知道其優(yōu)點和缺點。

?笫三，利用你的產(chǎn)品知識。當(dāng)你知道你的產(chǎn)品的主要特點、優(yōu)勢?和弱點時，你可以很容易地想

到哪些部件對你的客戶最有價值。之后，投入一些時間來消除你的產(chǎn)品可能和現(xiàn)有的缺點。

設(shè)定一個時間框架，硬性的最后期限會使團隊給出他們無法兌現(xiàn)的承諾。記住，你的產(chǎn)品路線圖的主要

目的是指導(dǎo)，而不是限制。這就是為什么給團隊成員足夠的空間和時間來執(zhí)行必要的任務(wù)會更有效率。

為利益相關(guān)者準(zhǔn)備你的路線圖0?個產(chǎn)品往往需要利益相關(guān)者的資金幫助才能成功。你可以鼓勵你的合

作伙伴在產(chǎn)品開發(fā)期間支持你的公司，方法是創(chuàng)建和定制一個路線圖，突出利益相關(guān)者可能感興趣的

點。不要忘記提到具體的產(chǎn)品功能，你產(chǎn)生銷售的潛力，你的產(chǎn)品在競爭對手中脫穎而出的能力，發(fā)布

口期，好處等。

輸出物

產(chǎn)品路線圖

參考資料

\/learn/what-is-a-product-

roadmap/2./support/glossary/roadmap國外有很多專門制作產(chǎn)品路線圖的I：具，

大多收自，這里.推薦幾個：ProducIPIan：/RoadMunk：

/Trello：/Craft：https://craft.io/Aha：https://www.aha.io/

需求訪談的三架馬車

主要貢獻人：徐東偉

定義

需求訪談的三駕馬車是指，在需求訪談時，定義三個角色進行需求訪談：

1.主問者：推薦需求工程師擔(dān)當(dāng)，事先準(zhǔn)備了需求訪談問題單，負(fù)責(zé)現(xiàn)場對照問題單提問，并根

據(jù)客戶的回答臨時追加問題。

2.記錄員：可以是需求工程師或開發(fā)人員，負(fù)貨記錄客戶回答的問題，并思考追加新問題。

3.思考者：推薦測試工程師擔(dān)當(dāng)，負(fù)賁思考需求的可測試性，根據(jù)客戶的回答，追加問題，澄清

需求，確保需求可測試。

實踐出處

該實踐是麥哲思科技在實踐中總結(jié)的經(jīng)驗。

為什么

通過明確需求訪談的三個關(guān)鍵角色，能夠讓需求訪談更加全面，可以使團隊的匚作分工和工作風(fēng)格保持

一致和連貫，確保訪談的質(zhì)量。同時，針對訪談的改進也因此有章可循。

何時使用

與用戶進行需求訪談時使用。

如何使用

通過思考如下的三個問題，進行澄清需求：

1.用戶說的名詞，要思考Whatisit?澄清這個名詞是什么意思？是一個概念、實物、還是一個記錄

信息？是否它還具有屬性？如果是代詞，指代的是哪個名詞？

2.用戶說的動詞，要思考Howtod。it?澄清這個動詞是一個功能，還是一個處理邏輯？它具體是

如何做的？它處理的數(shù)據(jù)是什么？它和其他動詞有什么關(guān)系？它是否還可以細分為多個動作？

是否可以舉例說明？

3.用戶說的修辭語，如形容詞、副詞，要思考Howtotestit?是否可以轉(zhuǎn)化為量詞？動詞？名

詞？是否可以舉例說明？

變通之法：

1.不建議一個人兼任三個角色，太累，訪談效果不好，容易遺漏問題，需要迭代多次。

2.最少2個人，可以主問者同時擔(dān)當(dāng)記錄員，也可以思考者擔(dān)當(dāng)記錄員。

3.記錄員可以通過錄音維替代之，自動形成文字版記錄。

4.主問者可以與思考者每半小時交換一下角色。

實例化需求

主要貢獻人：徐東偉

定義

實例化需求通俗地講就是"三劍客"（產(chǎn)品經(jīng)理、開發(fā)人員和測試人員）一起共創(chuàng)需求，最后將需求以實

例的方式形成活文檔。實例化需求是需求分析的一套流程方法。

在團隊進行敏捷轉(zhuǎn)型過程中，如果想提升質(zhì)量和效率，尤其是質(zhì)量要想得到明顯提升，實例化需求是必

須導(dǎo)入的實踐。

實踐出處

1.《實例化需求》

2.在推行實例化需求中的實踐

為什么

1.質(zhì)量提升50%以上，效率提升10%以上，而需要投入的成本只是培訓(xùn)成本（一般是1.5~2個小

時）。實踐表明，要達到這個效果，1~5個迭代即可

2.有了實例化需求后，開發(fā)人員也可以進行測試工作，測試人員更多的進行探索性測試

3.基本上不用再組織PRD評審（PRD是采用實例化需求的形式編寫）

4.測試人員工的SIT發(fā)現(xiàn)的Bug會很少（如果多便將“開發(fā)同學(xué)按地上狠打一頓，一頓不行咋

辦？那就再打一頓）

何時使用

實例化需求方法在需求共創(chuàng)時使用，在Scrum框架中，一般是本迭代對下一個迭代的需求采用實例化

需求的方式進行共創(chuàng)。

當(dāng)團隊敏捷進行到高級階段，可以將實例化需求的共創(chuàng)放到同個迭代中。

如何使用

1.實例化需求的別稱：

以下做法是做的同一件事情：

?敏捷驗收測試

?驗收測試驅(qū)動開發(fā)

?實例驅(qū)動開發(fā)

?故事測試

?行為驅(qū)動開發(fā)

?實例化需求說明

因此，大家在實踐中不要重復(fù)導(dǎo)入國?實踐，比如說團隊有人負(fù)責(zé)導(dǎo)入r實例化需求，然后又有人聽說

ATDD（驗收測試驅(qū)動開發(fā)）不錯，于是又導(dǎo)入了ATDD.這樣會給團隊帶來混亂，并且會造成重復(fù)建

設(shè)。

當(dāng)然這有可能和理論派的大佬的觀點有沖突，類似于回字的七種寫法。你不能說沒有細微的差別，但是

在實踐中如果要體現(xiàn)這種細微，則會付出巨大的成本，有可能會導(dǎo)致失敗。

2.實例化需求樣例：

實例化需求的落地實施，一般分兩個階段：

?初級階段：手工實例化需求階段，即實例是采用文檔的形式編寫，而測試也是手工測試

?高級階段：自動化實例化需求階段，即采用cucumber等框架工具，實例用Gherkin語言編

寫，測試是自動化測試。

在開始導(dǎo)入實例化需求的時候，一般都是先從手T.階段開始，很少有一步到位進行自動化測試的。

下面是手工實例化需求的樣例（以一個用戶故事為例），供參考：

1）用戶故事：增加業(yè)務(wù)申請表單

作為（who）：設(shè)備管理員我想（want）：在線上填寫零星小型網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)申請以便（why）：流程規(guī)范統(tǒng)一

可查，及時將需求通知對應(yīng)供應(yīng)及區(qū)域負(fù)責(zé)人

2）用戶故事說明

用戶通過點擊1?業(yè)務(wù)申請”按鈕，發(fā)起業(yè)務(wù)，填寫對應(yīng)的計劃使用H期，所屬區(qū)域，需求相關(guān)說明，申請

原因（選擇所屬區(qū)域后自動帶出對應(yīng)供應(yīng)商信息），表單提交之后系統(tǒng)自動發(fā)郵件向供應(yīng)商邀約，現(xiàn)場

勘查節(jié)點通知到對應(yīng)區(qū)域網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人。

3）實例說明

輸出物

實例化需求文檔（初級階段）需求活文檔及自動化測試腳本（高級階段）

參考資料

《實例化需求》《驗收測試驅(qū)動開發(fā)》

實戰(zhàn)案例

以下案例來自某大型企業(yè)：

1.EHS團隊導(dǎo)入實例化需求后，在3個迭代內(nèi)質(zhì)量提升75%,并穩(wěn)定在每個迭代平均每個開發(fā)

人員產(chǎn)生的Bug數(shù)在2個以下。

2.花開富貴團隊在導(dǎo)入實例化需求之前，團隊一個迭代產(chǎn)生的功能性Bug為22個，導(dǎo)入實例化

需求后5個迭代，1個迭代產(chǎn)生的Bug數(shù)為6個。

3.戰(zhàn)狼隊，團隊開發(fā)人員共4人，在導(dǎo)入實例化需求后，連續(xù)了個迭代，每個迭代的Bug數(shù)不

超過13個。

關(guān)鍵詞

實例，實例化需求

用戶畫像

主要貢獻人：徐東偉

定義

用戶畫像是基于真實目標(biāo)用戶數(shù)據(jù)繪制的典型用戶的情況介紹，它幫助產(chǎn)品經(jīng)理（以及組織中參與產(chǎn)品

開發(fā)的其他人）根據(jù)特定類型（而不是廣泛意義上的）用戶的關(guān)鍵特征、行為、目標(biāo)、痛點、期待等打

造產(chǎn)品。它通常以一張照片（也可以是繪制的人像）搭配相關(guān)的信息組成，張貼在人人都方便看到的地

實踐出處

在軟件設(shè)計中，著名的軟件開發(fā)先驅(qū)AlanCooper提出了用戶畫像的概念。從1983年開始，他開始使

用這個用戶畫像的原型，使用的數(shù)據(jù)來自對7-8個用戶的非正式采訪。從1995年起，他開始研究特定

用戶而非一般用戶如何使用該軟件并與之交互。該技術(shù)在他1999年的著作燈heInmatesareRunning

theAsylum》中為在線商業(yè)和技術(shù)社區(qū)推廣。在本書中，Cooper概述了與創(chuàng)建用戶畫像有關(guān)的一般特

點、用途和最佳實踐，并建議為單一原型用戶設(shè)計軟件。

為什么

?使用人物形象而非無形的用戶數(shù)據(jù)，設(shè)計師可以更好地共情并推斷真實人物可能需要什么。

?有助于團隊對目標(biāo)用戶有共同的理解O

?防止設(shè)計師或開發(fā)人員無意識地在產(chǎn)品設(shè)計上投射自己的心理模型而造成“自我參照設(shè)計”。

?提升溝通效率和效果，因為更加易懂。

何時使用

考慮品牌購買者和用戶的目標(biāo)、愿望和限制時，幫助指導(dǎo)有關(guān)服務(wù)、產(chǎn)品或交互的決策，例如網(wǎng)站的功

能、交互和視覺設(shè)計。

如何使用

1.做調(diào)研首先要收集有關(guān)客戶的信息，用戶畫像要基于真實的信息來做。

最好是直接訪談最終用戶，實在不行的話，可以訪談與用戶接觸的角色，如銷售及客戶服務(wù)人員等。

2.做用戶細分分析收集到的調(diào)研數(shù)據(jù)，確定具有相同角色人的共同屬性，找到他們的模式。

3.構(gòu)思用戶畫像布局用戶畫像是可以根據(jù)產(chǎn)品及團隊的實際情況進行個性化定制的。

4.增加人口統(tǒng)計信息

如姓名、性別、年齡、婚姻狀態(tài)、工作等信息。

5.增加一些額外的背景信息（如有必要）很多時候，額外的背景信息有助于增強同理心，提供更多的

洞察。然而如果提供不恰當(dāng)，有可能會造成誤導(dǎo)。

6.定義用戶的目標(biāo)定義用戶的目標(biāo)非常重要。這樣可以讓產(chǎn)品的目標(biāo)與用戶的目標(biāo)對齊。

7.定義痛點和期待在用戶畫像中描述痛點和期待，可以讓我們的產(chǎn)品更好嬴得用戶的忠誠。

判斷用戶畫像實用與否的P-E-R-SO-N-A

?P代衣第一手（Primaryresearch）：指該用戶畫像是否基于對真實用戶的情景訪談：

?E代衣同埋性(Empathy)：有用戶畫像中包含姓名、照片和產(chǎn)品相關(guān)的描述，該用戶角色是否

能夠引起同理心：

?R代表真實性(Realistic)：指對那些每天與顧客打交道的人來說，用戶畫像是否看起來像真實人

物：

?S代表獨特性(Singular)：每個用戶是否是獨特的，彼此很少有相似性：

?O代表目標(biāo)性(Objectives)：該用戶畫像是否包含與產(chǎn)品相關(guān)的高層次目標(biāo)，是否包含關(guān)鍵詞來

描述該目標(biāo)：

?N代表數(shù)量性(Number)：用戶畫像的數(shù)量是否足夠少，以便設(shè)口?團隊能記住每個用戶畫像的姓

名，以及其中的一個主要用戶畫像：

?A代表應(yīng)用性(Applicable)：設(shè)計團隊是否能使用用戶畫像作為一種實用工具進行設(shè)計決策。

輸出物

用戶畫像

參考資料

\/wiki/Persona_(user_experience)2./blog/explained-60-

seconds-segment-vs-persona3./blog/personas-vs-market-segmentation/

4./glossary/persona/

5./item/%E7%94%A8%E6%88%B7%E7%94%BB%E5%83%8F/220857

10?fr=aladdin

6./blog；how-to-create-persona-guide-examples

7.https://www.userfocus.co.uk/articles/personas.html

影響地圖

主要貢獻人：徐東偉

定義

影響地圖是以思維導(dǎo)圖的形式，在業(yè)務(wù)目標(biāo)和交付物之間建立起強關(guān)聯(lián)。

（為什么）

交付物

影響地圖分為四個層級：

?第1層級：目標(biāo)（Why）-想要達成的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

?第2層級：利益相關(guān)者（Who）-誰能夠幫助達成目標(biāo)？i隹會被影響？誰會阻礙目標(biāo)的達成？

?第3層級：影響（How）-你想要讓利益相關(guān)者有什么樣行為的改變，也就是你為了達成業(yè)務(wù)

目標(biāo)想要對利益相關(guān)者產(chǎn)生的影響。

?第4層級：交付物（What；-你要做什么（軟件交付物）才能產(chǎn)生想要的影響。

實踐出處

?GojkoAdzic在2012年自己的新書《影響地圖》中將影響地圖的概念帶給世人的。

為什么

影響地圖可以帶來如下收益：

?專注：影響地圖只有一個中心節(jié)點（業(yè)務(wù)目標(biāo)），能夠幫助團隊保持專注。這大大有助于確定

優(yōu)先級，消除不必要的范圍，從而加快交付。

?在更高層級決策：提供了?種在更高層次上選擇和優(yōu)先排序的方法，如在“影響”層級排序，而

不是在故事層級進行優(yōu)先排序。

?避免范圍蔓延：范圍蔓延非常容易發(fā)現(xiàn)。不應(yīng)該成為當(dāng)前發(fā)布周期一部分的用戶故事在視覺上

不適配影響地圖的任何分支。

?將假設(shè)可視化：

o假設(shè)1：交付物能夠?qū)嫦嚓P(guān)者行為的變化產(chǎn)生預(yù)期的膨響。

o假設(shè)2：利益相關(guān)者行為的變化將有助于總體業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。

何時使用

使用影響地圖的時機包括但不限于：

?為不存在的產(chǎn)品定義功能

?規(guī)劃下一個迭代或發(fā)布，即對特性進行優(yōu)先級排序

?論證某個功能是非常有價值還是受無價值

如何使用

如何構(gòu)建影響地圖

1.設(shè)置業(yè)務(wù)目標(biāo)：業(yè)務(wù)目標(biāo)要滿足SMART。

2.列出利益相關(guān)者：列出有助于目標(biāo)達成的以及有可能阻礙目標(biāo)達成的利益相關(guān)者角色?？梢允?/p>

用用戶畫像技術(shù)來輔助分析。

3.列出影響：為每個利益相關(guān)者列出他們行為的哪些變化有助于業(yè)務(wù)目標(biāo)的達成。

4.列出交付物：我們要提供哪些功能可以可以導(dǎo)致/促進利益相關(guān)者行為的變化。

將相鄰層級用線連接起來，表示它們之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。

如何使用影響地圖

1.膨響地圖是基于假設(shè)進仃構(gòu)建的

a.假設(shè)1：交付物能夠?qū)嫦嚓P(guān)者行為的變化產(chǎn)生預(yù)期的影響。

b.假設(shè)2：利益相關(guān)者行為的變化將有助于總體業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。

c.我們要選取最有可能有助于目標(biāo)達成的、最有信心的慍設(shè)，并結(jié)合實施的成本，進行

優(yōu)先級排序逐步實施驗證。

2.在必要的時候，可以使用客戶旅程地圖輔助對影響進行進一步的分析。

3.用戶故事的書寫可以參考如下格式作為利益相關(guān)者，我想要交付物，以便影響。

輸出物

影響地圖

參考資料

\/2./glossary/impact-mapping/

驗收標(biāo)準(zhǔn)

主要貢獻人：徐東偉

定義

驗收標(biāo)準(zhǔn)是需求/用戶故事被用戶、客戶或其他系統(tǒng)接受必須滿足的條件，它從最終用戶的角度對功能

行為進行了定義。每個用戶故事都有自己的驗收標(biāo)準(zhǔn)。

MikeCohn將驗收標(biāo)準(zhǔn)定義為"關(guān)于故事必須做什么才能讓產(chǎn)品負(fù)責(zé)人接受其完成的注釋”，它們定義了

用戶故事的邊界，用于確認(rèn)故事什么時候才叫完成并按預(yù)期工作。

在wiki中，驗收標(biāo)準(zhǔn)被認(rèn)為等同于驗收測試：/wiki/Acceptance_testing

實踐出處

出處不詳，歡迎補充！

為什么

?編寫良好的驗收標(biāo)準(zhǔn)有助于避免在開發(fā)階段結(jié)束時出現(xiàn)意外結(jié)果，并確保所有利益相關(guān)者和用

戶對他們得到的結(jié)果感到滿意。

?使功能范圍更加詳細。驗收標(biāo)準(zhǔn)定義用戶故事的邊界。它們提供了有關(guān)功能的精確細節(jié)，幫助

團隊了解故事是否已完成并按預(yù)期工作。

?描述異常情景。驗收標(biāo)準(zhǔn)定義異常情景，并解釋系統(tǒng)必須如何應(yīng)對它們。

?建立溝通.驗收標(biāo)準(zhǔn)使客戶和開發(fā)團隊的愿景同步。它們確保每個人都對需求有一個共同的理

解：開發(fā)人員確切地知道該功能必須展示什么樣的行為，而利益相關(guān)者和客戶則理解該功能的

預(yù)期,

?簡化驗收測試，驗收標(biāo)準(zhǔn)是驗收測試的基礎(chǔ)。每個險收標(biāo)準(zhǔn)必須是可獨立測試的，因此具有明

確的通過或失敗場景。

?進行特性估算。驗收標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了團隊必須開發(fā)的具體內(nèi)容。一旦團隊有了精確的需求，他們就

可以將用戶故事分解為可以正確估算的任務(wù)。

總之，不同的人對一個問題可能有不同的觀點和解決方案想法，使用明確寫出來的驗收標(biāo)準(zhǔn)就可以最大

程度確保大家對功能做成什么樣達成一致。

何時使用

?驗收標(biāo)準(zhǔn)在需求/用戶故事梳理的過程中制定，由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、開發(fā)、測試等人員共同討論并達

成一致。驗收標(biāo)準(zhǔn)的確認(rèn)工作要先于估算活動，因為驗收標(biāo)準(zhǔn)不同，工作范圍和工作量也會有

所不同。

如何使用

1.根據(jù)需求的不同，可以用不同的格式編寫驗收標(biāo)準(zhǔn)，即：

a.面向場景（Given/When/Then模板）；

b.以規(guī)則為導(dǎo)向（檢查單模板）：

c.自定義格式。

2.面向場景的驗收標(biāo)準(zhǔn)：

a.格式

i.場景：耍描述的行為名稱：

ii.給定條件（Given）-場景的初始狀態(tài)；

iii.當(dāng)（When）-用戶做出的具體操作：

iv.就會（Then）-“當(dāng)”這步操作的結(jié)果；

v.并且（And）-用來連接并列的部分。

b.例子：

i.場景：忘記密碼：

ii.給定條件：用戶導(dǎo)航到登錄頁面：

iii.當(dāng)：用戶選擇忘記密碼選項；

iv.并且：輸入有效電廣郵件以接收密碼恢復(fù)鏈接；

V.就會：系統(tǒng)將鏈接發(fā)送到輸入的電子郵件；

vi.給定條件：用戶通過電子郵件接收鏈接；

vii.當(dāng)：用戶瀏覽電子郵件中收到的鏈接；

viii.就會：系統(tǒng)允許用戶設(shè)置新密碼。

3.以規(guī)則為導(dǎo)向

a.很多時候不適合用GWT的格式來寫驗收標(biāo)準(zhǔn)，可以用一組描述系統(tǒng)行為的規(guī)則來表

達。

b.例子：

i.用戶故事：作為用戶，我想使用搜索字段鍵入城市、名稱或街道，以便找到匹

配的酒店選項

ii.驗收標(biāo)準(zhǔn)：

1.搜索字段位于頂部欄上；

2.一旦用戶單擊“搜索”，搜索就會開始：

3.該字段包含一個帶有灰色文本的占位符："你要去哪里？”

4.一旦用戶開始健入，占位符就會消失：

5.如果用戶鍵入城市、酒店名稱、街道或所有組合，則執(zhí)行搜索：

6.搜索語言有英語、法語、德語和烏克蘭語：

7.用戶不能融入超過200個符號：

8.搜索不支持特殊符號（字符）。如果用戶鍵入r特殊符號，則顯示警

告消息：“搜索輸入不能包含特殊符號?！?/p>

輸出物

驗收標(biāo)準(zhǔn)

參考資料

/blog/business/acceptance-criteria-purposes-formats-and-best-practices/

用戶故事

主要貢獻人：徐東偉

定義

用戶故事是需求獲取的一種手段：

?首先，它從用戶的視角提供簡短的描述，說明想要解決一個什么用戶問題

?然后，它鼓勵大家通過對話來澄清需求的細節(jié)

?最后，要記錄用戶故事的細節(jié)以及做到什么才算完成的標(biāo)準(zhǔn)。

實踐出處

1.1997年：KentBeck在底特律的克萊斯勒C3項目中介紹了用戶故事。

2.1998年：AlistairCockburn訪問了C3項目，把用戶故事定義為“用戶故事是對即將進行的對話

做出的承諾”

3.1999年：KentBeck出版了《極限編程解釋》一書的第一版，介紹了極限編程（XP）,以及

用戶故事在計劃游戲中的使用。

4.2001年：RonJeffries提出了一個用戶故事創(chuàng)建的“3C”公式。

a.Card：卡片（或者通常是便箋）是一種有形的物理標(biāo)記，用來保存這些概念；

b.Conversation：對話是在利益相關(guān)者（客戶、用戶、開發(fā)人員、測試人員等）之間進

行的。它是口頭的，通常由文件補充；

c.Confirmation：確認(rèn)可以確保對話的目標(biāo)己經(jīng)實現(xiàn)。

5.2001年：倫敦Connextra的XP團隊設(shè)計了用戶故事格式，并與其他人分享了示例。

6.2004年：MikeCohn在他的書《用戶故事實戰(zhàn)》（UserstoriesApplied:ForAgileSoftware

Development）中概括「用戶故事的原則，這本書現(xiàn)在被認(rèn)為是該主題的標(biāo)準(zhǔn)參考。

7.2014年：JeffPatton于2c14年發(fā)表了用戶故事地圖技術(shù)，該技術(shù)旨在通過系統(tǒng)的方法改進用

戶故事的識別，并通過結(jié)構(gòu)化的方法展示用戶故事，以更好地揭示它們之間的依賴關(guān)系。

為什么

?使用用戶故事，能夠以用戶的視角思考問題、收集需求、拆分需求，從而能夠相對獨立進行開

發(fā)和上線，盡早向客戶交付價值。

?使用用戶故事，鼓勵在早期僅提供簡短描述，用于進行高階規(guī)劃和排序：在臨近開發(fā)時再澄清

細節(jié)，這樣能夠避免過早投入巨大精力，減少浪費。

?用戶故事鼓勵通過面對面溝通澄清需求的細節(jié)，提升溝通效率和準(zhǔn)確性，提升需求收集的質(zhì)

量。

何時使用

只要想到要解決的問題，就可以使用用戶故事記錄下來（僅提供簡要描述即可），放到需求池中，待后

期臨近實現(xiàn)再澄清需求細節(jié)。并在開發(fā)的全程根據(jù)工作的進展和新的信息更新用戶故事。

如何使用

用戶故事最常見的格式是：

作為角色，我想要能力，以便價值。

此格式是常用的格式，但不是必需的格式。建議初學(xué)者通過這個模板來強制自己養(yǎng)成思考用戶和價值的

習(xí)慣。

?當(dāng)腦子里有任何想法，不管這個想法是否清晰，都可以馬上寫一個用戶故事，放到需求池中。

?持續(xù)對需求池中的用戶故事進行優(yōu)先級排序，優(yōu)先級高的位「頂端，優(yōu)先級低的位「底部。

?對于臨近要實現(xiàn)的用戶故事進行用戶故事的細化和拆分，明確驗收標(biāo)準(zhǔn)。

?如需耍，可以對用戶故事進行估算，估算單位可以根據(jù)實際需要使用人天或者故事點。

?在研發(fā)過程中，可以根據(jù)獲得的新信息更新用戶故事。

對于要臨近實現(xiàn)的用戶故事，細化拆分時要遵循INVEST原則：

?Independent獨立性盡可能讓用戶故事獨立于其他用戶故事，將需求解耦。否則依賴太強會導(dǎo)

致確定優(yōu)先級、工作量估算都變得困難，而且也無法獨立上線。

?Negotiable可協(xié)商性用戶故事并不是在?開始鎖定太多細節(jié)，而是需要不同的角色在?起溝

通，逐漸澄清細節(jié)。

?Valuable有價值用戶故事要有價值，敏捷提倡盡早交付更有價值的軟件。

?Estimable可估算性用戶故事要可估算，不可估算可能是因為故事太大，或者有些信息不夠明

確，這樣不但不利于做計劃，還會存在很多的風(fēng)險。

?Small短小要確保用戶故事足夠小，最低限度是要在一個迭代中能夠完成。通常建議用戶故事

可以在半個迭代時間長度內(nèi)完成。

?Testable可測試性用戶故事要有驗收標(biāo)準(zhǔn)，明確說明用戶故事做到什么程度才算是完成。

輸出物

用戶故事

參考資料

/wiki/User_story

用戶故事地圖

主要貢獻人：徐東偉

定義

用戶故事地圖是一種安排用戶故事的方法，將客戶旅程的基本步驟安排在水平軸（行）上，將用戶故事

安排在相應(yīng)的步驟（列）下面，在同一列中，用戶故事的優(yōu)先級由上至下依次降低。當(dāng)用戶故事地圖完

成時，可以在單一的邏輯視圖中看到用戶與產(chǎn)品交互的所有方式，從第一次交互到完成總體用戶目標(biāo)。

使用用戶故事地圖，可以以更全局的視角了解用戶故事如何融入整體用戶體驗。

實踐出處

?JeffPatton發(fā)明的用戶故事地圖，這個想法來自交互設(shè)計中使用的客戶旅程地圖。

?2005年:JeffPatton在（It'sAllinHowYouSliceID中闡述了用戶故事地圖的概念,但沒有

給它起這個名字。

?2008年：JeffPatton的《Thenewuserstorybacklogisamap》對用戶故事地圖實踐進行f

描述和充分說明。

為什么

1.用戶故事地圖將軟件交付成果與客戶旅程和業(yè)務(wù)工作流聯(lián)系起來，展示了各個故事如何為更大

的全局做出貢獻，并為發(fā)布計劃提供了良好的視覺呈現(xiàn)。

2.用戶故事地圖是一個很好的可視化工具：

a.nJ以幫助交付團隊讓業(yè)務(wù)利益相關(guān)者參與進來，一次性對需要、潛在解決方案和交付

計劃進行富有成效的討論。

b.簡單的表格結(jié)構(gòu)易于理解，對業(yè)務(wù)利益相關(guān)者來說也很自然。

i.卡片垂直擺放允許團隊使用不同的發(fā)布方案，并在承諾解決方案之前探索不同

的選項。

3.用戶故事地圖的優(yōu)勢：

a.看見全局，理解為什么做軟件。用戶故事很好，因為它們幫助交付團隊從用戶的視角

考慮問題。故事地組更進一步，將故事放在更廣泛的汨戶旅程的角度。它們幫助團隊

更好地了解他們?yōu)槭裁匆獦?gòu)建軟件，以及軟件如何融入全局。

b.場景化，考慮問題更周全。除了一些罕見的例外，任何軟件產(chǎn)品都只是更廣泛的業(yè)務(wù)

活動或客戶體驗的一部分，通常在與軟件交互之外開始和結(jié)束。軟件可能只是加速某

些活動的某一部分，或者提供一種新的做事方式。規(guī)劃用戶旅程有助于團隊在更廣步

的背景下考慮用戶故事，發(fā)現(xiàn)遺漏或不必要的步驟，并創(chuàng)造新的產(chǎn)品創(chuàng)意。

c.避免線性思維，以表格的方式組織故事也有助于避免淺性思維，支持待辦事項分層。

正因為如此，故事地圖有助于優(yōu)先級劃分、故事拆分.并為發(fā)布計劃提供重點。特別

是，通過規(guī)劃一段旅程，然后在每個步驟中考慮故事.這樣故事地圖幫助團隊將用戶

故事視為選項，而不是承諾。

d.將交互設(shè)計融入迭代交付。故事地圖提供了?個很好的框架，用于考慮用戶交旦過

程，并在此背景下.繪制迭代版本和里程碑。這樣就更容易規(guī)劃交互設(shè)計工作，優(yōu)先考

慮與即將到來的里程碑相關(guān)的部分。

e.促進迭代交付。通過將相關(guān)故事分組在一起，利益相關(guān)者通常會看到，他們可以通過

更簡單的可交付成果選擇來啟用某些操作，并將更復(fù)雜的故事推遲到以后的版本中。

總之，使用用戶故事地圖，就可以“既見樹木，又見森林”，考慮問題更全面，規(guī)劃交付更輕松，并引導(dǎo)

以用戶的視角看待問題，提升軟件的價值，同時提升與用戶溝通的效率。

何時使用

用戶故事地圖可以在產(chǎn)品開發(fā)過程中的任何時候使用，以推動討論并也?調(diào)團隊?？梢詾樾庐a(chǎn)品繪制用戶

故事地圖，也可以為現(xiàn)有產(chǎn)品繪制。一旦創(chuàng)建，團隊將隨著時間的推移維護和引用用戶故事地圖：他們

對我進行添加、修改以反映產(chǎn)品的實際狀態(tài)，并使用它來指導(dǎo)后續(xù)工作和要發(fā)布的內(nèi)容。

如何使用

步驟

1.確定想要為哪個客戶細分或用戶畫像制作用戶故事地圖。

2.確定故事地圖的主干一水平軸。確定關(guān)健的高層級用戶活動（而不是軟件解決方案），如需

要，將用戶活動分解為高層級步驟，放在用戶活動的下面一層，這些步驟也不應(yīng)暗示特定的技

術(shù)或解決方案。

3.一旦主干就位，嘗試把各個步驟的各種選項寫成用戶故事，從上到下，優(yōu)先級由高到低排列。

4.通過垂直移動用戶故事就可以計劃發(fā)布。

注意

1.使用物理卡片或便簽在大白板或墻上創(chuàng)建故事地圖，以便輕松移動它們。過早地將地圖放入軟

件工具會扼殺對話。物理卡片允許利益相關(guān)者輕松地進行垂直定位和優(yōu)先級排序，并討論潛在

的迭代發(fā)布。

2.如果?個用戶細分有2-3次可能涉及你的系統(tǒng)的旅程，那么通常最好創(chuàng)建?個組合故事地圖，

這些旅程在主干上從左到右排列。這將為你提供一個全局概覽，并幫助你對里程碑進行高層級

的優(yōu)先排序。對于更受雜的情況，為每個旅程制定單獨的地圖更好。

3.如果你的產(chǎn)品有很多用戶細分，他們都有潛在的旅程，可以考慮使用影響地圖來設(shè)定愿景和高

層級優(yōu)先級。每個影響都可能是一個用戶旅程中的一個變化，因此你可以為最重要的影響創(chuàng)建

一個用戶故事地圖。

輸1出物

用戶故事地圖

參考資料

1.《用戶故事地圖》JeffPatton著

2./glossary/storymap/

3./wp-content/uploads/2015/01/how_you_slice_it.pdf

4./the-new-backlog/

5./glossary/story-mapping/

6./articles/user-story-mapping/

客戶旅程地圖

主要貢獻人：徐東偉

定義

客戶旅程地圖描述了單個用戶為了實現(xiàn)其目標(biāo)而必須執(zhí)行的階段和行動步驟、客戶在整個過程中的情緒

變化、不爽的觸點，或未滿足的需求等?？蛻袈贸痰貓D用于改進產(chǎn)品的設(shè)計，允許用戶參與其中。

特定用戶+萬景+目標(biāo)

客戶旅程地圖的表現(xiàn)形式不限，并

且包含的信息元素除上面提及的以外，還可以增加其他想要的元素。

實踐出處

客戶旅程地圖一詞的確切來源尚不清楚。不過直到客戶體驗管理領(lǐng)域在世紀(jì)之交成為人們關(guān)注的焦點，

旅程地圖才出現(xiàn)。它是從服務(wù)藍圖衍生而來的。

為什么

?旅程地圖讓組織將注意力放在客戶的想法、行為以及情緒上，組織能夠看到通常知之甚少的真

實的用戶體驗:引導(dǎo)大家的視角從“由內(nèi)向外"轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝赏庀驊c”。

?因為旅程地圖構(gòu)建的是完整的客戶旅程，所以旅程地圖成為跨部門對話和協(xié)作的工具。

?旅程地圖通過識別出不爽的觸點，幫助找到優(yōu)化用戶體驗的起點。

?可以有助于解釋一些量化數(shù)據(jù)所反映出的問題

何時使用

如果你想知道要把用戶體驗的改進重點放在哪里，最好使用客戶旅程地圖來識別：如果你知道問題在哪

里，你只需要找出解決方案。

如何使用

1.選擇為哪個角色描繪旅程地圖。如果有多個不同的角色，要繪制多張旅程地圖。

2.說明場景和期待：

a.場景是該旅程地圖想要解決的問題域的綜述。

b.期待是角色對解決方案域的期待。

3.確定高層級階段，方便問題的分析。

4.填寫動作、心態(tài)和情緒：

a.動作：角色在相應(yīng)階段采取的步驟。

b.心態(tài)：角色在旅程的不同階段中各個觸點的想法、問題、動機和信息需求等。理想情

況下這來自于客戶訪談的逐字記錄?？梢越Y(jié)合同理心池圖使用。

c.情緒：橫跨各個階段的單條線，表示角色的心情在各個階段的心情高漲還是低落。

5.機會：

a.是從整個旅程地圖中獲得的洞見，說明如何優(yōu)化用戶為驗。

b.包括我們需要做些什么來改善？誰負(fù)責(zé)哪些修改？最大的機會是什么？我們?nèi)绾味攘?/p>

這些改進？

客戶旅程地圖應(yīng)該是動態(tài)維護的，隨著時間的推移和更多信息的獲得，要持續(xù)更新客戶旅程地圖。

諭出物

客戶旅程地圖

參考資料

\/articles/journey-mapping-

’01/2./anicles/customer-journey-

mapping/3./everything-you-need-to-know-about-customer-journey-

mapping/4.https://www.freestyle.agency/blog/customer-journey-maps-and-customer-experience-

maps-the-why-when-what/

5./literature/topics/customer-journey-map

同理心地圖

主要貢獻人：徐東偉

定義

?同理心地圖是一個可視化工具，它能夠幫助團隊使用同理心來獲取對于目標(biāo)群體的洞察。

?該工具提供了一系列的提不，以確定目標(biāo)群體的想法、感受、動機、期待和需要。這迫使調(diào)研

的團隊關(guān)注目標(biāo)群體的需求，而不是自己的需求。

實踐出處

同理心地圖由DaveGray開發(fā)，他是戰(zhàn)略咨詢公司XPIane的聯(lián)合創(chuàng)始人，也是《游戲風(fēng)暴》的作者之

為什么

在任何用戶體驗設(shè)計的過程中都應(yīng)使用同理心地圖，這樣可以在團隊戌員之間建立共識，以及了解用戶

需求并確定其優(yōu)先級。在以用戶為中心的設(shè)計中，最好從設(shè)計過程的一開始就使用同理心地圖。

無論是制作同理心地圖的過程，還是最后完成的地圖本身，都對組織有重要的好處：

?刻畫用戶或角色。同理心地圖的制作過程有助于將您對用戶的知識提取和分類到一個地方。它

可用于：

o能夠?qū)χ八龅亩ㄐ哉{(diào)研結(jié)果（如調(diào)研筆記、