《企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究的理論基礎(chǔ)與國內(nèi)外文獻綜述12000字》

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究的理論基礎(chǔ)與國內(nèi)外文獻綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u19789企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究的理論基礎(chǔ)與國內(nèi)外文獻綜述 1122201.1理論基礎(chǔ) 1252951.1.1戰(zhàn)略管理理論 1156521.1.2戰(zhàn)略管理分析工具 22924表1.1SWOT分析與戰(zhàn)略選擇 684261.1.3中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略 7222361.2研究綜述 811125（1）戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展影響研究現(xiàn)狀 832076（2）戰(zhàn)略實施研究現(xiàn)狀 916407（3）企業(yè)戰(zhàn)略績效評價研究 116453參考文獻 151.1理論基礎(chǔ)1.1.1戰(zhàn)略管理理論戰(zhàn)略管理起源于上世紀20年代初期，最開始運用于美國軍事管理，1938年美國管理學家ChesterI.Barnard出版的《TheFunctionsoftheExecutive》中首次提出了戰(zhàn)略概念，建立了現(xiàn)代組織的基本框架；美國歷史學教授AlfredD.Chandler,Jr.于1962年出版了《StrategyandStructure:ChaptersintheHistoryoftheAmericanIndustrialEnterprise》，書中對戰(zhàn)略定義為“確定企業(yè)長期目標、選擇實施路徑和為實現(xiàn)這些目標所做出的資源配置，將戰(zhàn)略管理引入了企業(yè)管理領(lǐng)域，開創(chuàng)了戰(zhàn)略管理理論，經(jīng)過學界與企業(yè)界的理論探索與實踐，逐步運用于企業(yè)管理中。1972年，H.IgorAnsoff在論文《ThoughtofManagementStrategy》中正式提出“戰(zhàn)略管理”的概念，1976年在斯坦納出版的《從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》提出“企業(yè)戰(zhàn)略管理”。1982年GeorgeSteiner在其出版的《企業(yè)政策與戰(zhàn)略》將企業(yè)戰(zhàn)略管理定義為確定企業(yè)使命，綜合企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營條件與外部環(huán)境確定目標，保證目標的貫徹落實，最終使企業(yè)使命得以實現(xiàn)的過程管理。其后，美國學者MichaelE.Porter在其出版的《CompetitiveStrategy》提出了總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略，認為企業(yè)戰(zhàn)略首先需要有明確的目標并從中實現(xiàn)企業(yè)價值，其競爭戰(zhàn)略理論開拓了戰(zhàn)略管理在企業(yè)經(jīng)營中的應用領(lǐng)域，由此被譽為“競爭戰(zhàn)略之父”。1989年加拿大管理學家HenryMintzberg指出戰(zhàn)略是一種計劃的邏輯是不對的，將戰(zhàn)略定義為“一整套或系列的決策或系統(tǒng)方式”；美國管理學家ArthurA.Thompson在上世紀末期將戰(zhàn)略定義為“用以趕超競爭對手、獲取顯著盈利能力的一種行動計劃”。根據(jù)管理學家?guī)资陮τ趹?zhàn)略管理相關(guān)理論的不斷探索與發(fā)展，引用被廣泛定義的戰(zhàn)略管理定義：“企業(yè)確定其發(fā)展使命，根據(jù)組織內(nèi)部資源和外部環(huán)境制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的貫徹落實進行籌劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部資源將這種籌劃和決策付諸實施，以及對實施過程進行動態(tài)控制的過程”。針對上述定義，可以看出戰(zhàn)略管理的重點是制定戰(zhàn)略并予以實施，而制定與實施的基礎(chǔ)在于對組織或企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的充分分析，在此基礎(chǔ)上提出企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標，而戰(zhàn)略管理的重點就是通過分析環(huán)節(jié)、制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略并保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。根據(jù)戰(zhàn)略管理定義及內(nèi)容，可以看出戰(zhàn)略管理具有全局性、高層次以及長遠性、動態(tài)性等特征。戰(zhàn)略管理實施過程包含四個階段：戰(zhàn)略分析，分析企業(yè)或組織面臨的外部環(huán)境及相對地位；選擇總體戰(zhàn)略、制定戰(zhàn)略實施路徑、評價戰(zhàn)略，通過路徑及措施實施戰(zhàn)略，戰(zhàn)略評估與動態(tài)調(diào)整，評估戰(zhàn)略實施效果以及戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展的匹配性。戰(zhàn)略管理理論經(jīng)過近百年的發(fā)展與實踐，形成了豐富的理論體系與結(jié)構(gòu)，包含公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元或競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，在指導企業(yè)發(fā)展、規(guī)劃經(jīng)營方向上具有重要作用。公司層戰(zhàn)略主要指企業(yè)或組織的整體戰(zhàn)略分為發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略與收縮戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略又可以細分為一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略主要指圍繞產(chǎn)品與市場進行分析，分為產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略，當企業(yè)業(yè)務(wù)單一時，公司層戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略可以合并；多元化戰(zhàn)略指企業(yè)圍繞核心業(yè)務(wù)開展周邊市場或產(chǎn)品，包含相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化。職能戰(zhàn)略主要涉及企業(yè)內(nèi)部各職能的發(fā)展戰(zhàn)略，如采購戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等等。1.1.2戰(zhàn)略管理分析工具（1）外部環(huán)境分析工具=1\*GB3①PEST分析。宏觀環(huán)境分析，包含政治和法律因素（Politicalfactors）、經(jīng)濟因素（Economicalfactors）、社會和文化因素（Socialfactors）、技術(shù)因素（Technologicalfactors）,按照四類因素首字母組合成PEST，因此宏觀環(huán)境分析又稱為PEST分析。政府和法律因素主要包含政府行為、企業(yè)所處行業(yè)的法律法規(guī)、企業(yè)所在地的政局穩(wěn)定狀態(tài)、方針政策、國際政治法律因素等，經(jīng)濟因素主要包含國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展程度、經(jīng)濟政策與體制、宏觀貨幣政策等，社會和文化因素包含人口因素、社會流動性、消費心理、文化傳統(tǒng)等，技術(shù)因素包含技術(shù)水平、技術(shù)力量等。通過這政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)等四方面因素來分析企業(yè)所面臨的狀況，能夠綜合四個維度較好地分析企業(yè)或行業(yè)面臨外部宏觀環(huán)境當前及未來趨勢，挖掘有助于企業(yè)經(jīng)營的潛在機會并充分利用，對企業(yè)發(fā)展中可能帶來的環(huán)境威脅及早識別并規(guī)避。PEST方法能夠從宏觀分析角度全面分析行業(yè)或企業(yè)外部相關(guān)環(huán)境，分析行業(yè)發(fā)展可能存在的前景，對各因素變動能夠及時作出反應，但涉及因素多需要在決策時綜合考慮各種因素可能帶來的影響。通過對包含政治法律、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、社會文化、技術(shù)創(chuàng)新四個方面分析，作為戰(zhàn)略決策依據(jù)，能夠從多個角度全面地研究企業(yè)面臨的外部環(huán)境；利用不同因素的角度，從變動的因素上探求行業(yè)或企業(yè)可能的發(fā)展?jié)撃?，對企業(yè)未來經(jīng)營方向有一個大的全面把握；對于各方面因素的變動可以及時地做出反應，制定出對應的經(jīng)營策略。PEST分析的局限性在于決策需要考慮的因素多，且各類因素變化可能性大。=2\*GB3②波特“五力”競爭模型分析。該理論由MichaelPorter教授于上世紀80年代初提出，他指出行業(yè)中存在著直接關(guān)系競爭格局和競爭程度的五類力量，五類力量包含同行業(yè)內(nèi)已有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的競爭能力、替代品的替代威脅、相關(guān)方的討價還價能力，這些因素綜合起來共同影響產(chǎn)業(yè)競爭的激烈程度及產(chǎn)業(yè)利潤率，影響產(chǎn)業(yè)吸引投資者以及競爭者的戰(zhàn)略決策。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭能力主要指現(xiàn)有競爭者為獲取行業(yè)更多的市場份額或提供市場占有率而進行的競爭，屬于企業(yè)戰(zhàn)略分析的重點內(nèi)容；潛在進入者的進入威脅，潛在進入者一方面會瓜分產(chǎn)品現(xiàn)有市場份額，一方面降低了市場集中度提升了上下游供應鏈的議價能力，進入威脅大小取決于進入障礙以及行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者對準備進入者的反擊，波特教授將進入障礙歸納為規(guī)模經(jīng)濟、營銷渠道、產(chǎn)品差異化、資金需求、企業(yè)或產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本其他優(yōu)勢，現(xiàn)有競爭者對準備進入者的反擊主要是限制定價及進入對方產(chǎn)品或市場領(lǐng)域。替代品的替代威脅包含直接產(chǎn)品替代與間接產(chǎn)品替代，前者指相同功能的產(chǎn)品直接替代，后者指相同功能的產(chǎn)品非直接地替代另外一些產(chǎn)品，替代品的威脅圍繞產(chǎn)品性能-價格比來進行，價值高的替代品具有必然的優(yōu)勢。供應商、購買者的討價還價能力主要取決于供應商或購買者的集中度、資產(chǎn)專用性程度、縱向一體化趨勢、信息掌握程度等因素。“五力”競爭模型表明了行業(yè)中所有企業(yè)都必須面對五種競爭力量的威脅，為減少或降低威脅的程度，需要認清企業(yè)自身在行業(yè)中的地位、盡早明確企業(yè)細分市場、必須努力改變競爭格局?！拔辶Α备偁幠Ｐ徒⒃谌齻€假定條件基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略制定者需要了解整個行業(yè)的信息、同行企業(yè)之間只有競爭關(guān)系、行業(yè)的規(guī)模是固定靜態(tài)的且只有通過搶占競爭對手的份額來占據(jù)更大的資源和市場。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，上述假定條件存在局限性，市場競爭機制下的有限信息博弈、同行企業(yè)之間的聯(lián)盟或合作、產(chǎn)業(yè)拓展進入藍海市場等等，都對五力模型的實踐運用帶來了新的思考。DavidYoffie在“五力”競爭模型基礎(chǔ)上進一步豐富了影響產(chǎn)業(yè)利潤的要素，增加了互補互動作用力理論，認為任何一個行業(yè)都存在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部不同程度的互補互動產(chǎn)品或相關(guān)服務(wù)，企業(yè)必須清晰認知具備互補互動功能的產(chǎn)品或服務(wù)，并采取適當?shù)牟呗允蛊髽I(yè)獲得重要的競爭優(yōu)勢。=3\*GB3③OT分析。SWOT分析是一種兼顧了外部環(huán)境與內(nèi)部資源分析的工具，對企業(yè)進行綜合分析并選擇最適合的經(jīng)營戰(zhàn)略，包含企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢（strengths）與劣勢（weaknesses）、外部環(huán)境的機會（opportunities）與威脅（threats）。企業(yè)外部環(huán)境的機會是指外部環(huán)境中對企業(yè)趨利方面因素，如政府政策支持、穩(wěn)健的供需關(guān)系等，外部環(huán)境帶來的威脅指外部環(huán)境中對企業(yè)發(fā)展趨害的因素，如新增競爭對手、市場增長放慢、技術(shù)工藝老化、環(huán)保要求提高等等。受經(jīng)濟全球化、社會文化、技術(shù)創(chuàng)新等多因素影響且不斷變化，特別是經(jīng)濟增速放緩、一體化加快、客戶需求的定制化和個性化、技術(shù)更新迭代加快，企業(yè)所處的外部環(huán)境不斷變化，這些變化對所有企業(yè)發(fā)展與戰(zhàn)略制定都產(chǎn)生了巨大的影響。企業(yè)外部環(huán)境威脅改變了企業(yè)競爭環(huán)境與競爭格局，積極做好趨利避害的舉措應對環(huán)境變化；而外部環(huán)境變化帶來的機會對企業(yè)行為具有同樣效果，有助于企業(yè)提升競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)需要時刻關(guān)注外部環(huán)境的機會與威脅，制定企業(yè)相關(guān)發(fā)展戰(zhàn)略并適當調(diào)整業(yè)務(wù)方向，規(guī)避威脅帶來的風險并把握可能存在的機會，對于促進企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。（2）內(nèi)部資源分析工具=1\*GB3①價值鏈分析。波特教授將價值鏈分為基本活動與輔助性性活動，基本活動（也稱增值活動）包含進料后勤、生產(chǎn)、出貨后勤、銷售、售后服務(wù)，這些活動與產(chǎn)品實體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)，進料后勤指與收貨、倉儲和配送相關(guān)聯(lián)的各項物流活動，如原材料轉(zhuǎn)運、外購物料存儲、庫存控制、車輛調(diào)配和采購退貨。生產(chǎn)指與原材料投入生產(chǎn)、半成品到產(chǎn)成品下線的各種作業(yè)，包含產(chǎn)品包裝防護、成品安裝、生產(chǎn)設(shè)備維護保養(yǎng)、產(chǎn)品檢測等活動。銷售后勤指與集中、倉儲以及把成品交付給客戶相關(guān)的各種活動，如產(chǎn)成品存儲管理、原材料搬運裝卸、物流車輛調(diào)度等。銷售指與交付給客戶購買產(chǎn)品的渠道或方式和提升客戶粘度的各種活動，如廣告、促銷、渠道建設(shè)等。售后服務(wù)指與產(chǎn)品供應相關(guān)配套服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品使用價值有關(guān)的各類活動，包含產(chǎn)品裝配、售后維修維護、操作培訓、備品備件供應保障等。輔助性活動包含財務(wù)、計劃等基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)研究與開發(fā)、生產(chǎn)要素采購，基礎(chǔ)設(shè)施包含企業(yè)的組織架構(gòu)、內(nèi)控系統(tǒng)以及企業(yè)文化等活動，技術(shù)研究或開發(fā)指產(chǎn)品實現(xiàn)過程每項活動都附帶技術(shù)價值，無論是技術(shù)工藝開發(fā)，還是支撐產(chǎn)品批量供應的檢測技術(shù)等。采購活動指購買生產(chǎn)要素或資源用于價值鏈各項活動投入，生產(chǎn)要素采購涵蓋了企業(yè)生產(chǎn)原材料的供應，也包括輔助性活動所需相關(guān)物資或服務(wù)的購買行為，如檢測設(shè)備的購買等。人力資源包括企業(yè)各類人員的招聘、培訓、激勵和薪酬等各種活動。按照波特教授價值鏈理論，企業(yè)競爭不單是某項資源或要素的競爭，而是全價值鏈的共同競爭，而全價值鏈的綜合競爭力直接影響企業(yè)的個體競爭力?；净顒优c輔助性活動一起組成了企業(yè)的價值鏈，并非每個環(huán)節(jié)都會為企業(yè)創(chuàng)造價值，實質(zhì)上只有關(guān)鍵環(huán)節(jié)的價值活動才會是增值活動，而這類給企業(yè)帶來價值增長的活動就是企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。企業(yè)要保障穩(wěn)定發(fā)展并形成持續(xù)競爭優(yōu)勢，本質(zhì)上就要發(fā)揮價值鏈中關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。借助波特價值鏈工具及方法來研究企業(yè)的核心競爭力創(chuàng)造過程，需要密切關(guān)注企業(yè)的資源狀態(tài)，提醒管理者特別關(guān)注和培育價值鏈的特定環(huán)節(jié)獲取企業(yè)競爭力，以獲取能夠鞏固企業(yè)相比競爭對手的核心優(yōu)勢。企業(yè)的核心優(yōu)勢可能給產(chǎn)品服務(wù)帶來差異化、成本等優(yōu)勢，可能來自企業(yè)內(nèi)部資源重復利用或者價值鏈所帶來的最大收益。=2\*GB3②核心競爭能力分析。核心能力指企業(yè)發(fā)展過程中在具有關(guān)鍵作用的經(jīng)營活動中，表現(xiàn)出能夠優(yōu)于競爭對手的能力。20世紀80年代，美國管理學界Cool和Schendel通過對制藥企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)特殊的能力造成他們業(yè)績差異的重要原因，20世紀90年代，著名管理學者HamelG.和K.PrahaladC.提出核心競爭能力模型，其戰(zhàn)略管理支撐點是企業(yè)所擁有的核心能力。企業(yè)的成功不再取決于短暫或偶然的市場、產(chǎn)品開發(fā)或創(chuàng)新戰(zhàn)略，而是來自于企業(yè)核心競爭能力，企業(yè)核心競爭力能為客戶帶來增值或差異化一種服務(wù)或感受。企業(yè)的核心競爭能力是搭建在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)之上的企業(yè)技術(shù)、服務(wù)、管理等方面綜合優(yōu)勢在行業(yè)同行競爭上的反映，是企業(yè)在長期經(jīng)營過程中凝聚的難以被競爭對手模仿，同時能帶來額外利潤的一種特殊能力。辨別企業(yè)能力是否屬于核心能力的3個關(guān)鍵測試是：它對顧客是否有價值、它與競爭對手相比是否有價值、它是否很難被模仿或復制，企業(yè)核心競爭力的評價標準為價值性、稀缺性、不可替代性、不可模仿性。=3\*GB3③SW分析。企業(yè)資源的優(yōu)勢（strengths）與劣勢（weaknesses）是相對于競爭對手或者目標而言的，包含資金、技術(shù)、人力資源、市場、管理技能等方面，判斷優(yōu)勢與劣勢有兩方面標準，一個是單項要素的相對優(yōu)勢與劣勢，一個是企業(yè)綜合的優(yōu)勢與劣勢。在評價優(yōu)勢與劣勢時，應選擇評價基準與權(quán)重加以評價，然后根據(jù)其重要程度加以量化對比。企業(yè)在綜合評價OT與SW后，形成企業(yè)可選的戰(zhàn)略，如下表所示。表1.1SWOT分析與戰(zhàn)略選擇內(nèi)部資源外部環(huán)境優(yōu)勢（strengths）劣勢（weaknesses）機會（opportunities）發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會克服劣勢，利用機會威脅（threats）發(fā)揮優(yōu)勢，規(guī)避威脅克服劣勢，規(guī)避威脅根據(jù)上表所示，將企業(yè)外部環(huán)境帶來機會或威脅與企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢和弱點進行匹配，針對內(nèi)外部不同情況制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略，第一種外部環(huán)境存在機會、內(nèi)部資源具有優(yōu)勢應采取增長型戰(zhàn)略，如開拓市場、開發(fā)產(chǎn)品等等；第二章外部存在機會、內(nèi)部資源存在劣勢約束，應采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；第三種外部環(huán)境存在威脅、內(nèi)部資源存在劣勢，應采取防御型戰(zhàn)略進行業(yè)務(wù)調(diào)整；第四種外部環(huán)境存在威脅、內(nèi)部資源存在優(yōu)勢，應采取多元化經(jīng)營策略分散風險。通過對內(nèi)部資源與外部環(huán)境分析，進一步轉(zhuǎn)化為企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略方向。1.1.3中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略中小企業(yè)是指人員規(guī)模、經(jīng)營規(guī)模相對較小的企業(yè)，國外對于中小企業(yè)人員或經(jīng)營規(guī)?；鶞什灰粯?，我國進一步區(qū)分了各行業(yè)劃分標準，2011年6月18日工業(yè)和信息化部、國家統(tǒng)計局、國家發(fā)展和改革委員會等部委聯(lián)合發(fā)布的中小企業(yè)劃分標準，如工業(yè)企業(yè)為從業(yè)人員少于1000人，或營業(yè)收入小于4億元。中小企業(yè)按照經(jīng)驗規(guī)模小、業(yè)務(wù)單一等特征，能夠適應市場靈活變化，具有“小而活”、成長快等特征，但也因為這些特征導致中小企業(yè)抵御風險能力弱。中小已經(jīng)成為盤活經(jīng)濟、促進就業(yè)的重要力量，促進中小企業(yè)發(fā)展是各地政府持續(xù)關(guān)注的問題。中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略常常表為取得外部規(guī)模經(jīng)濟、專業(yè)化經(jīng)營、差異化經(jīng)營、技術(shù)創(chuàng)新等策略，克服經(jīng)營規(guī)模小、抗風險能力弱等不足來促進企業(yè)自身發(fā)展。零散產(chǎn)業(yè)中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，由于產(chǎn)業(yè)進入障礙低或存在退出障礙、客戶需求多樣化導致產(chǎn)品差異化、市場容量有限導致不存在規(guī)模經(jīng)濟或難以形成經(jīng)濟規(guī)模，以及政府政策或其他法規(guī)限制產(chǎn)業(yè)集中等因素，上述因素導致中小企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)零散，針對產(chǎn)業(yè)零散的中小企業(yè)主要從克服產(chǎn)業(yè)零散獲取成本優(yōu)勢、增加產(chǎn)品附加值提高產(chǎn)業(yè)差異化、集中資源服務(wù)細分市場等方面制定戰(zhàn)略，在成本優(yōu)勢構(gòu)建方面主要從連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營、技術(shù)創(chuàng)新獲取規(guī)模優(yōu)勢、盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢轉(zhuǎn)型發(fā)展，在集中細分市場方面主要從客戶、產(chǎn)品、區(qū)域等要素進行區(qū)分市場容量，選定細分市場后集中有限資源專攻細分客戶，提升細分市場占有率。新興企業(yè)中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，新興產(chǎn)業(yè)未能掌握足夠的技能與能力占據(jù)同類市場份額，新興產(chǎn)業(yè)存在技術(shù)不確定、戰(zhàn)略不確定、成本快速變化、萌芽企業(yè)、客戶多為首次購買等共性，存在專有技術(shù)的獲取困難、原材料或零部件供應不足、缺少承當風險的能力等障礙。針對此類產(chǎn)業(yè)主要的戰(zhàn)略選擇為塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外部性、注意產(chǎn)業(yè)機會與障礙的轉(zhuǎn)變保持在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中占據(jù)主動地位、選擇適當?shù)臅r機進入或退出。1.2研究綜述（1）戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展影響研究現(xiàn)狀戰(zhàn)略管理是企業(yè)經(jīng)營策劃的重點，通過內(nèi)外部環(huán)境分析并選擇合適的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃極其重要，學界與企業(yè)界進行了大量研究并取得了豐富的研究成果，Yuliansyah、Ashfaq、Arief（2019）有效的以顧客為中心的戰(zhàn)略可以通過有目的地調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略績效的重點來實現(xiàn)，從而對組織學習產(chǎn)生積極影響，進而轉(zhuǎn)化為企業(yè)在市場上的高度競爭力[1]。鄭宇冰（2013）我國大部分中小型咨詢企業(yè)還局限于管理技能培訓、公關(guān)策劃、認證申請咨詢、信息化改造以及簡單的營銷咨詢等階段，總體競爭能力不強[2]。為此，企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇和實施是關(guān)鍵，李開（2007）中小物流企業(yè)占據(jù)了物流市場的主體地位，選擇合適業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略成為中小物流企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵，受內(nèi)部條件、外部環(huán)境、物流需求發(fā)展、國外物流企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗等影響促使中小物流企業(yè)選擇集中化戰(zhàn)略，并從服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)對象集中化來實現(xiàn)[3]。張瓊瓊、侯軍岐（2017）北京種業(yè)公司有其自身特點及路徑，結(jié)合其環(huán)境與資源優(yōu)劣勢，選擇集中化戰(zhàn)略是其發(fā)展的較好選擇，以研發(fā)、銷售、售后服務(wù)三項業(yè)務(wù)集中化為核心，從提升技術(shù)創(chuàng)新能力、推進企業(yè)并購整合、加強信息化與品牌建設(shè)等方面來實現(xiàn)集中化戰(zhàn)略[4]。劉耘、李福英（2011）社會需要的多樣化和高等教育的個性化發(fā)展加劇了高校的競爭程度，新增本科院校采用集中差異化戰(zhàn)略成為高校凝聚辦學特色、形成核心競爭力的重要舉措，從學術(shù)性與職業(yè)性結(jié)合、產(chǎn)學研結(jié)合、學會與會學相結(jié)合等方面實現(xiàn)集中差異化[5]。李娟（2017）選擇差異化競爭戰(zhàn)略能夠有效地識別企業(yè)與競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)，在服務(wù)或產(chǎn)品方面的差異化對強化產(chǎn)品市場競爭能力具有重要作用，從市場細分、選擇目標市場、市場定位、產(chǎn)品策略等方面促進實施差異化戰(zhàn)略[6]。姚宗洋（2019）差異化競爭是中小企業(yè)實現(xiàn)品牌化、持續(xù)化發(fā)展的重要手段之一，中小企業(yè)要從行業(yè)、競爭、消費者、自身分析找到差異化競爭點，完善內(nèi)部運營及外部品牌輸出，促進差異化競爭戰(zhàn)略實施[7]。陳潔瑜（2018）城市商業(yè)銀行實施差異化戰(zhàn)略是服務(wù)中小企業(yè)、經(jīng)濟方式轉(zhuǎn)型與銀行發(fā)展方式、客戶個性化等多重需要，從客戶、企業(yè)產(chǎn)品、市場、銀行管控等多層次實現(xiàn)差異化，提出多渠道實施路徑[8]。龔志文（2016）互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟為陶瓷企業(yè)實施成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略融合提供資源和條件，陶瓷企業(yè)通過規(guī)?；ㄖ啤I(yè)務(wù)委外和電子商務(wù)營銷等方式，實現(xiàn)批量生產(chǎn)定制化產(chǎn)品，可以成功形成成本領(lǐng)先與差異化的組合戰(zhàn)略[9]。Iwanaga、Tsuzuki、Kuboyama（2018）國外原材料供應深刻影響日本膠合板產(chǎn)業(yè)，運用競爭理論來分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)及其影響，分析了膠合板企業(yè)可能采取差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略及其對應措施，預測國內(nèi)需求下降后，采取多元化戰(zhàn)略的企業(yè)將更多[10]。LinqiCui（2020）以2012-2017年中國創(chuàng)業(yè)板制造業(yè)上市公司為樣本，從差異化的角度考察了創(chuàng)新投入對創(chuàng)新績效的影響，研究結(jié)果表明差異化策略的銷售效率維度對創(chuàng)新績效有顯著的正向影響，認為企業(yè)應制定不同維度差異化戰(zhàn)略的企業(yè)應采取不同的措施提升績效[11]。（2）戰(zhàn)略實施研究現(xiàn)狀戰(zhàn)略實施是促進企業(yè)戰(zhàn)略落地實施的關(guān)鍵過程，不同企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容及資源稟賦制定了不同的實施路徑，鄭旭峰（2013）描述了實施縱向一體化具有掌握核心技術(shù)、周邊市場潛力巨大等優(yōu)勢，通過加快上游資源整合、拓寬產(chǎn)成品銷售市場、加快下游產(chǎn)品研發(fā)等路徑實現(xiàn)，能夠發(fā)揮資源價值并促進運行穩(wěn)定[12]。曹向、秦凱羚、李春友（2019）把外部環(huán)境中的不確定性影響因素嵌入管理層動機,研究環(huán)境不確定性對多元化戰(zhàn)略影響，實證研究表明,由于價值驅(qū)動、機會主義和非理性動機,環(huán)境不確定性將促使管理層選擇多元化戰(zhàn)略;在環(huán)境不確定性較高的情況下，企業(yè)多元化戰(zhàn)略將降低企業(yè)績效,加大企業(yè)陷入財務(wù)困境的風險[13]。按照不同的行業(yè)屬性，在服務(wù)業(yè)戰(zhàn)略實施方面，王慧穎、許哲毓（2020）第三方物流企業(yè)需要從“協(xié)同進化”、“整體共贏”角度，立足商業(yè)生態(tài)環(huán)境分析，采取構(gòu)建競合機制、平臺建設(shè)、企業(yè)文化、專業(yè)人才隊伍打造、生態(tài)位拓展等措施，在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)動態(tài)平衡中追求協(xié)同發(fā)展,實現(xiàn)與其他產(chǎn)業(yè)協(xié)同共贏[14]。張洪梅（2020）駭客少年教育培訓行業(yè)面臨同行競爭、教師資源儲備、營銷渠道搭建、資金等問題，緊跟少年編程教育行業(yè)發(fā)展機會與政策優(yōu)勢，加快市場拓展和品牌建設(shè)，選擇密集型發(fā)展戰(zhàn)略，從企業(yè)文化建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、人才培養(yǎng)、資金引入四個方面保障戰(zhàn)略實施[15]。孫紀源（2020）針對歡瑞世紀公司發(fā)展中存在的產(chǎn)業(yè)鏈布局、經(jīng)營模式、創(chuàng)新能力等問題，在內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上提出實施全產(chǎn)業(yè)鏈一體化戰(zhàn)略，通過成立產(chǎn)業(yè)基金、薪酬激勵改革、開展金融運營、創(chuàng)新企業(yè)文化等措施保障一體化戰(zhàn)略實施[16]。苗瑩（2020）XA供電公司存在售電側(cè)競爭加大、轉(zhuǎn)型發(fā)展帶來挑戰(zhàn)、精細化管理中存在短板、新能源建設(shè)面臨的挑戰(zhàn)等問題,電網(wǎng)建設(shè)具有一定的滯后性、部分建設(shè)環(huán)境有待改進、人才儲備存在劣勢,發(fā)展戰(zhàn)略實施不明確，運用PEST工具、波特五力模型、SWOT工具等工具戰(zhàn)略分析并制定發(fā)展戰(zhàn)略[17]。JinZhiying（2020）仁川市正谷區(qū)的四家公共圖書館進行了現(xiàn)狀分析、管理資源分析、內(nèi)外部環(huán)境分析，確定了戰(zhàn)略競爭的態(tài)勢，在競爭對手、客戶細分、客戶群奮斗及相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上得出三種圖書館差異化策略[18]。在工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略實施路徑上，秦璐（2020）面對激烈的市場競爭環(huán)境,新材料中小企業(yè)應該發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢、拓展產(chǎn)品范圍，把握優(yōu)質(zhì)資源、延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，實施多元化與縱向一體化戰(zhàn)略，以期不斷增強企業(yè)核心競爭力,使企業(yè)持續(xù)、快速、健康發(fā)展[19]。張先斌（2020）SD建筑集團公司面臨人均勞動產(chǎn)值、利潤率、履約能力、市場競爭力、總部管理能力下降等問題，強調(diào)在原來“做大做強、多元化”改為“做優(yōu)、做精”，將從經(jīng)驗式管理向規(guī)范化管理—標準化管理—精細化管理—精益化管理方向轉(zhuǎn)向發(fā)展[20]。王興臣（2020）A高速路橋公司雖然自身增長很快,但存在戰(zhàn)略執(zhí)行效果較差、經(jīng)營效益不高、工程量增長緩慢、市場競爭力不強、缺乏合理戰(zhàn)略規(guī)劃等問題，運用PEST、五力模型、SWOT分析等工具分析后提出實行縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略，并從組織保障、流程保障、戰(zhàn)略評價和調(diào)整體系建設(shè)、加強公共關(guān)系管理等方面保障戰(zhàn)略實施[21]。王建鑫（2019）濟南XMD玻璃公司處于良好政策環(huán)境、巨大的市場需求環(huán)境、政策扶持、需求潛力大等機會,面臨成本風險提升、行業(yè)門檻低等威脅與戰(zhàn)略意識弱、企業(yè)文化滯后等劣勢,在此內(nèi)外部環(huán)境基礎(chǔ)上制定集中成長的發(fā)展戰(zhàn)略，并進一步細分為以市場滲透戰(zhàn)略為主、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為輔的策略[22]。王丹（2020）在國際油價低位運行時期,適應內(nèi)外部環(huán)境轉(zhuǎn)變，及時規(guī)避行業(yè)風險,YTO有限責任公司應該重點發(fā)展煤制油品、煤制化學品相結(jié)合的靈活的產(chǎn)品多元化發(fā)展戰(zhàn)略，從爭取政策支持、優(yōu)化管理降本、拓寬融資渠道、加大技術(shù)創(chuàng)新、強化企業(yè)文化等方面保障戰(zhàn)略實施[23]。陳世杰（2020）QY食品有限公司在產(chǎn)品同質(zhì)化、產(chǎn)品利潤率低,品牌知名度低、線下線上營銷比重不均衡等問題困境下，選擇一體化發(fā)展戰(zhàn)略,通過產(chǎn)銷一體化建設(shè)、線上經(jīng)銷商的開發(fā)與合作、探索“新零售”銷售模式三種途徑實施，從重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)、完善管理制度、加強信息化建設(shè)、強化資金合理配置等方面保障戰(zhàn)略實施[24]。周丹（2020）制香企業(yè)所處的競爭環(huán)境激烈，經(jīng)營環(huán)境面臨著嚴峻挑戰(zhàn)，A香業(yè)集團公司制定一體化戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，對同行進行橫向兼并、擴張及資源整合，形成產(chǎn)品和服務(wù)差異化，從加強人力資源管理、加強市場營銷、提升企業(yè)品牌影響力、創(chuàng)新技術(shù)研發(fā)水平等方面保障戰(zhàn)略落地[25]。劉志佳（2020）小鵬汽車科技有限公司資產(chǎn)規(guī)模較小，產(chǎn)業(yè)鏈不完整，品牌效應尚未形成,抵抗風險的能力較弱，制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略，通過集中資源打造高智能新能源產(chǎn)品,鞏固和擴大產(chǎn)品差異化優(yōu)勢，應對市場機遇和變化，提升公司的持續(xù)競爭力[26]。張佳明（2020）榮事達電子系統(tǒng)有限公司面臨銷售收入遭遇瓶頸難突破、業(yè)務(wù)單元過于單一、生產(chǎn)成本過高等問題限制企業(yè)發(fā)展，運用PEST分析法、SWOT模型分析內(nèi)外部環(huán)境后選擇符合企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略策略[27]。高歆卓（2020）HT公司作為初創(chuàng)型國有汽車企業(yè)，存在技術(shù)資質(zhì)利用率低、人力資源管理能力薄弱、組織架構(gòu)混亂等問題，選擇扭轉(zhuǎn)性戰(zhàn)略(WO)并實施適度多元化、聯(lián)盟以及國際化的組合戰(zhàn)略，從提升產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、強化降本增效、優(yōu)化內(nèi)部制度流程方面來保障戰(zhàn)略落地實施[28]。王仔真（2020）乳制品行業(yè)面臨產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、市場需求調(diào)控不及時、監(jiān)管標準不明確、產(chǎn)品特色不突出等問題，運用SWOT、IFE、EFE、QSPM等矩陣模型，案例企業(yè)選擇增長型縱向一體化戰(zhàn)略，從市場開拓、科技投入、渠道建設(shè)等方面實施戰(zhàn)略[29]。林鳳明（2018）中小企業(yè)在競爭日益激烈的環(huán)境中必須重視品牌建設(shè)，通過頂層設(shè)計規(guī)劃品牌策略、科研人才堅持品牌生命、規(guī)范管理提升品牌質(zhì)量、營銷網(wǎng)絡(luò)強化品牌創(chuàng)新以及企業(yè)文化提升品牌影響等措施保障品牌戰(zhàn)略得以實施[30]。宋振良（2016）絲綢之路經(jīng)濟帶成功開通,國內(nèi)石油企業(yè)迎來了國際企業(yè)合作與發(fā)展的良好機遇，參考國際石油企業(yè)兼并整合、渠道多元化等合作經(jīng)驗，采取遵照國際法律法規(guī)完善石油企業(yè)合作模式、完善國際石油協(xié)議條款、規(guī)避勘探與開采風險、保障國家石油安全等措施來保障國際化戰(zhàn)略實施[31]。（3）企業(yè)戰(zhàn)略績效評價研究通過戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略策略實施來保障企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的目標實現(xiàn)，而戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容對于企業(yè)發(fā)展的符合性需要通過驗證來評價，許多學者通過各種數(shù)據(jù)來驗證戰(zhàn)略管理對企業(yè)經(jīng)營的影響，李樹河（2007）戰(zhàn)略聯(lián)盟在快速發(fā)展時面臨高失敗率，主要為聯(lián)盟企業(yè)存在機會主義、企業(yè)文化的差異、利益分配不公平、企業(yè)間缺乏信任等問題，建議挑選合適的聯(lián)盟伙伴、建立利益分配與信任機制等措施進行規(guī)避風險[32]。鄭曉光、班楨（2016）企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略有助于分散經(jīng)營風險,使企業(yè)具有規(guī)模經(jīng)濟效應，但也會給管理協(xié)調(diào)帶來難度，分散資源可能無法保持最低投資規(guī)模，影響企業(yè)核心業(yè)務(wù),高負債融資后加大財務(wù)風險，造成多元化戰(zhàn)略失敗[33]。楊軍、趙繼新、李宇航（2020）企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略需要投入大量的資金、人力資源，導致減緩對主營業(yè)務(wù)創(chuàng)新升級的步伐,造成企業(yè)現(xiàn)金流趨緊、財務(wù)風險上升，通過對2007—2017年A股工業(yè)企業(yè)分析發(fā)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略對企業(yè)財務(wù)風險具有U型影響，多元化程度上升而財務(wù)風險先下降后上升[34]。徐業(yè)坤、陳十碩、馬光源（2020）以2007～2017年上市公司為樣本，研究多元化與企業(yè)股價崩盤風險之間的關(guān)系，認為多元化盡管有助于分散經(jīng)營風險,但卻會加劇股價崩盤風險,實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略會更加突出[35]。馬寧、王雷（2018）以2005—2015年十年中滬深A股上市公司為樣本，研究不同生命周期下戰(zhàn)略選擇對企業(yè)風險承擔水平的影響機理和作用效果。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇會產(chǎn)生不同的風險承擔水平，差異化戰(zhàn)略會顯著提升企業(yè)風險承擔水平[36]。朱楠、王曉麗、石道金（2020）基于2010—2018年30多家農(nóng)業(yè)類主題上市公司的近300個樣本，采用隨機效應模型檢驗分析案例企業(yè)多元化經(jīng)營對財務(wù)風險的影響，研究表明農(nóng)業(yè)類上市公司多元化經(jīng)營和非相關(guān)多元化經(jīng)營與財務(wù)風險呈正相關(guān)，而相關(guān)多元化經(jīng)營與財務(wù)風險呈負相關(guān)，建議合理選擇多元化時機、堅持發(fā)展主導產(chǎn)業(yè)等等[37]。劉青松（2019）在我國地方性商業(yè)銀行2007—2016年的財務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上,研究多元化對地方性商業(yè)銀行經(jīng)營業(yè)績與風險影響，并對比這種影響在城市商業(yè)銀行與農(nóng)村金融機構(gòu)之間的差異，研究表明業(yè)務(wù)多元化程度對地方性商業(yè)銀行的經(jīng)營業(yè)績有正向影響,同時這種正向影響在城市商業(yè)銀行更加明顯[38]。馬文麗（2019）以國內(nèi)A股農(nóng)業(yè)類主題上市公司2013～2016年的數(shù)據(jù)為樣本，研究非相關(guān)多元化經(jīng)營的風險分散作用，研究表明不同程度下的非相關(guān)多元化經(jīng)營對公司風險有差異化的影響作用，高水平的非相關(guān)多元化經(jīng)營可以降低公司的經(jīng)營風險，而非相關(guān)多元化程度處于低水平時則會增加農(nóng)業(yè)類主題上市公司的系統(tǒng)風險[39]。于研、魏文臻杰、劉婷（2017）以全國57家商業(yè)銀行的財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建風險評價指標，利用門限面板模型進行實證分析，結(jié)果表明商業(yè)銀行拓展多元化業(yè)務(wù)盡管降低了總體風險,但衍生出更多的信用、流動性等風險，大中型商業(yè)銀行在總體風險的分散程度上弱于小型商業(yè)銀行,在信用風險的擴大程度則相反[40]。吳國鼎、張會麗（2015）運用修正的AltmanZ值作為財務(wù)風險的評價指標，以上市公司為研究樣本,檢驗企業(yè)多元化經(jīng)營對其財務(wù)風險的影響，結(jié)果表明多元化經(jīng)營不能有效降低企業(yè)財務(wù)風險，多元化經(jīng)營對公司財務(wù)風險的影響在國有企業(yè)和民營企業(yè)之間并沒有明顯差異[41]。張運來、王儲（2015）以2004—2012年23家A股旅游類主題上市公司數(shù)據(jù)為樣本，采用多元回歸分析法研究旅游類主題上市公司多元化經(jīng)營與公司經(jīng)營風險，結(jié)果表明多元化經(jīng)營能夠降低公司的財務(wù)風險，但無法分散公司的經(jīng)營風險，進一步研究表明相關(guān)多元化經(jīng)營水平提升可以顯著地降低財務(wù)風險，但無法顯著地降低經(jīng)營風險，而非相關(guān)多元化水平的提升無法顯著地降低公司風險[42]。徐高彥、蔣冬翟、胡世亮（2020）衰退階段企業(yè)為了實現(xiàn)逆轉(zhuǎn)需要采取戰(zhàn)略行動，選取2003—2017年發(fā)生衰退危機的中國A股上市企業(yè)數(shù)據(jù)，研究并購擴張戰(zhàn)略對企業(yè)反轉(zhuǎn)的影響，研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)衰退期間實施并購擴張戰(zhàn)略不利于企業(yè)反轉(zhuǎn)[43]。Apriani、TomCronje（2019）運用印度尼西亞109家商業(yè)銀行全球金融危機前后時期數(shù)據(jù)驗證集中化戰(zhàn)略對銀行收益影響，采用面板可行廣義最小二乘法分析，結(jié)果表明貸款集中度提高了銀行收益率[44]。戰(zhàn)略管理目標、策略選擇及措施制定具有前瞻性，依賴于對環(huán)境、資源分析的準確性，而戰(zhàn)略實施過程、目標是否按預期實現(xiàn)，需要監(jiān)督戰(zhàn)略實施過程，同時對戰(zhàn)略實施結(jié)果進行評價，龐衛(wèi)國、汪劍眉（2004）評估企業(yè)戰(zhàn)略實施后對企業(yè)產(chǎn)生的效果是否有益，需要實施評估以便進一步調(diào)整和完善戰(zhàn)略，內(nèi)部與外部兩個維度進行評估相機和，彌補各自單獨評估的局限性和不足，從而發(fā)揮將戰(zhàn)略管理的作用，提升企業(yè)經(jīng)濟效益[45]；張雅甜（2015）企業(yè)意識到了戰(zhàn)略的重要性，戰(zhàn)略管理控制意識缺失,管理控制水平較低,企業(yè)戰(zhàn)略難以落地，結(jié)合關(guān)鍵成功因素理論和關(guān)鍵績效指標的思想,構(gòu)建戰(zhàn)略管理控制指標體系，將平衡計分卡理論運用于評價階段性戰(zhàn)略績效[46]。邢慧敏（2019）依托多元化技術(shù),將企業(yè)組織、流程、制度、績效融合控制于一體，對戰(zhàn)略實施過程進行控制使實際效果不偏離預定戰(zhàn)略目標,實現(xiàn)了對企業(yè)內(nèi)部的綜合化,系統(tǒng)化有效管理[47]；付文超（2015）建立戰(zhàn)略制定審計評議模型，能夠評議戰(zhàn)略制定的程序正當性、內(nèi)容合理性;建立戰(zhàn)略實施效果審計評價模型，獲取戰(zhàn)略實施效果信息，改進和提升戰(zhàn)略實施管理，在動態(tài)過程中不斷完善戰(zhàn)略，為下一階段戰(zhàn)略制定和實施提供建議和參考[48]。參考文獻Yuliansyah,AshfaqAhmadKhan,AriefFadhilah.Strategicperformancemeasurementsystem,firmcapabilitiesandcustomer-focusedstrategy.PacificAccountingReview，2019,31(2):288-307.鄭宇冰.我國中小咨詢企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定與對策研究.未來與發(fā)展,2013,36(12):73-78.李開.我國中小物流企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的必要性與途徑.科技創(chuàng)業(yè)月刊,2007(01):89-90.張瓊瓊,侯軍岐.北京種業(yè)集中化戰(zhàn)略及其實施研究.中國種業(yè),2017(05):1-6.劉耘,李福英.新建本科院校集中差別化戰(zhàn)略的實施——基于長沙學院本科職業(yè)人才培養(yǎng)的探索與實踐.當代教育論壇(綜合研究),2011(02):56-58.李娟.以差異化競爭為基礎(chǔ)的企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略研究.改革與戰(zhàn)略,2017,33(07):175-178.姚宗洋.中小企業(yè)中有效實施差異化競爭戰(zhàn)略的路徑研究.中小企業(yè)管理與科技(下旬刊),2019(08):127-128.陳潔瑜.城市商業(yè)銀行實施差異化戰(zhàn)略的策略探討.經(jīng)濟師,2018(05):138.龔志文.陶瓷企業(yè)成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略融合實施.財會通訊,2016(32):70-72.Iwanaga,Tsuzuki,Kuboyama.Im