供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理培訓(xùn)課件.ppt

1、1,第5章 供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理,Inventory Management under the Supply Chain Management,內(nèi)容：,5.1 庫存管理概述 5.2 VMI 5.3 JMI 5.4 CPFR,5.1 庫存管理概述,5.1.1庫存的概念 1.庫存的定義 庫存是指一切暫時閑置的、用于未來目的的、有經(jīng)濟價值的資源。 如: 生產(chǎn)制造企業(yè)的原材料、半成品、在制品、成品、備件、低值易耗品等等 商品流通企業(yè)的用于銷售的商品以及用于管理的低值易耗品,2.庫存的作用,避免缺貨、縮短供貨周期 通過庫存吸收季節(jié)型需求波動，使生產(chǎn)過程均衡、平穩(wěn) 分?jǐn)傆嗀涃M用 防止短缺 通過工序間在制

2、品庫存維持生產(chǎn)過程的連續(xù)型，防止生產(chǎn)的中斷 庫存還有“居奇”的作用，低價時購進，高價時售出,5.1.2 傳統(tǒng)庫存管理的方法,1.基本概念 （1）平均庫存量 （2）安全庫存量 （3）訂貨點與訂貨批量 （4）訂貨提前期 （5）定量訂貨法 （6）定期訂貨法 （7）訂貨費用 （8）保管費用,（1）平均庫存量,平均庫存量是指一個庫存的平均數(shù)，是存貨模式的重要概念，由于進貨次數(shù)和出庫量不同，分為以下兩種情況： 一次進貨，每次等量出庫 多次等量進貨，依次等量使用,1、一次進貨，每次等量出庫,假如某公司年初對某種商品有庫存15000件，到年底出完（庫存為零）。 設(shè)每次等量出庫，即每日耗量相等，這樣實際庫存量是

3、階梯形下降。我們可將階梯形拆線化為近似直線進行分析，于是庫存量近似為如圖的一條直線，直線下的三角展面積就是全年的庫存量。所以每月平均庫存量為： 1/2 （1215000/12）7500件。 即平均庫存量是進貨量的一半。,2、多次等量進貨，依次等量使用,如某公司每季度進貨10000件，到季度末用完、也就是進貨后庫存量保持為10000件，以后逐次等量出庫，庫存量從10000件逐步下降，到庫存量為零時又有一批貨入庫，于是庫存又增加到10000件，所以實際庫存量是呈階梯形下降，多次性上升。 我們也將階梯形折線化為近似直線進行分析，如圖所示。同樣平均月庫存量是每季進貨量的一半。,2.傳統(tǒng)的庫存補貨策略,

4、庫存控制要解決三個問題： 確定庫存檢查周期 確定訂貨量 確定訂貨點（何時訂貨） 最基本的庫存控制系統(tǒng)有四種： 連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點控制系統(tǒng)，即（Q,R）策略 連續(xù)性檢查的固定訂貨點、最大庫存策略，即（R,S）策略 周期性檢查策略，即（t, S）策略 綜合庫存策略，即（t, R,S）策略,（1）連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點策略（Q，R）策略）,其基本思想是：對庫存進行連續(xù)性檢查，當(dāng)庫存降到訂貨點水平R時，即發(fā)出訂貨，每次的訂貨量保持不變，都為固定值Q。,2.傳統(tǒng)的庫存補貨策略,庫存量,Q訂貨量,Q,R,訂貨點水平,時間,LT,訂貨提前期,（Q,R）策略,要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有庫存量是否達

5、到訂貨點R，必須隨時檢查庫存量，這就增加了管理工作量，但它使庫存量得到嚴(yán)密的控制。因此，適用于價值較高的重要物資的庫存控制。,為了減少管理工作量，可采用雙倉系統(tǒng)（Two-bin System）。所謂雙倉系統(tǒng)使將同一物資分放兩倉（或兩個容器），其中一倉使用完之后，庫存控制系統(tǒng)發(fā)出訂貨，在發(fā)出訂貨后，就開始使用另一倉的物資，直到下一批訂單到貨，再將物資按兩倉存放。,其基本思想是：對庫存進行連續(xù)性檢查，當(dāng)庫存降到訂貨點水平R時，即發(fā)出訂貨，訂貨后使最大庫存保持不變，即為常量S，如果檢查時庫存量為I，則訂貨量為（SI）。,（2）連續(xù)性檢查的固定訂貨點、最大庫存策略（ R ，S）策略）,2.傳統(tǒng)的庫存補

6、貨策略,其基本思想是：每隔一定時期檢查一次庫存，并發(fā)出一次訂貨，把現(xiàn)有庫存補充到最大庫存水平S，如果檢查時庫存量為I，則訂貨量為（S-I）。,（3）周期性檢查策略（t ，S）策略）,2.傳統(tǒng)的庫存補貨策略,最大庫存量S,t,t,t,B,I2,I1,LT,LT,S-I2,S-I1,A,周期性檢查策略,該策略不設(shè)訂貨點，只設(shè)固定檢查周期和最大庫存量，適用于一些不很重要的或使用量不大的物資。 該策略不需要隨時檢查庫存量，到了固定的間隔期，各種不同的物資可以同時訂貨，簡化了管理，節(jié)省了訂貨費用。 缺點是不論庫存水平I降得多還是少，都要按期發(fā)出訂貨。,（4）綜合庫存策略（簡稱（t，R，S）策略）,(t,

7、 R, S)策略是策略（t ,S）和策略（R,S）的綜合。 這種補給策略有一個固定的檢查周期t、最大庫存量S、固定訂貨點水平R。當(dāng)經(jīng)過一定的檢查周期t后，若庫存低于訂貨點，則發(fā)出訂貨，否則，不訂貨。 訂貨量的大小等于最大庫存量減去檢查時的庫存量。,例如，當(dāng)經(jīng)過固定的檢查時期到達A點時，此時庫存已降低到訂貨點水平線R之下，因而應(yīng)發(fā)出一次訂貨，訂貨量等于最大庫存量S與當(dāng)時的庫存量I1的差（S-I1）。經(jīng)過一定的訂貨提前期后在B點訂貨到達，庫存補充到C點，在第二個檢查期到來時，此時庫存位置在D，比訂貨點水平位置線高，無須訂貨。第三個檢查期到來時，庫存點在E，等于訂貨點，又發(fā)出一次訂貨，訂貨量為(S-

8、I3),如此，周期進行下去，實現(xiàn)周期性庫存補給。,最大庫存S,綜合庫存策略,t,I2,LT,t,LT,t,I1,E,A,S-I3,S-I1,I3,庫存量,訂貨點R,時間,B,C,D,5.1.3供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存問題,一、傳統(tǒng)庫存控制的特點與局限性 （一）特點 單個企業(yè)的庫存管理 單級庫存管理 以單純降低庫存成本為主要目標(biāo) 由使用者管理庫存,（二）局限性,沒有供應(yīng)鏈的整體觀念庫存管理思想落后 對用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng) 不完整的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù) 低效率的信息傳遞系統(tǒng) 庫存控制策略簡單化 缺乏合作與協(xié)調(diào)性 生產(chǎn)過程設(shè)計沒有考慮供應(yīng)鏈上庫存的影響,（一）需求放大現(xiàn)象,當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相

9、鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，達到最源頭的供應(yīng)商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。,二、供應(yīng)鏈中的需求變異放大與庫存,實際需求與訂貨的差異,（二）需求變異加速放大的原因,需求預(yù)測修正 訂貨批量決策 價格波動 短缺博弈,（一）供應(yīng)鏈中的不確定性,供應(yīng)鏈的不確定性的表現(xiàn)形式 供應(yīng)鏈的不確定性的來源 供應(yīng)鏈的不確定性的原因,三、供應(yīng)鏈中的不確定性與庫存,1、供應(yīng)鏈的不確定性的表現(xiàn)形式,銜接不確定性（uncertainty of interfac

10、e） 企業(yè)之間（或部門之間）不確定性，可以說是供應(yīng)鏈的銜接不確定性，這種銜接的不確定性主要表現(xiàn)在合作性上。 為了消除銜接不確定性，需要增加企業(yè)之間或部門之間的合作性。 運作不確定性（uncertainty of operation） 系統(tǒng)運行不穩(wěn)定是組織內(nèi)部缺乏有效的控制機制所致，控制失效是組織管理不穩(wěn)定和不確定性的根源。 為了消除運行中的不確定性需要增加組織的控制，提高系統(tǒng)的可靠性。,2、供應(yīng)鏈的不確定性的來源,供應(yīng)商的不確定性 表現(xiàn)在提前期的不確定性，訂貨量的不確定性等。 生產(chǎn)者不確定性 主要緣于制造商本身的生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性、機器的故障、計劃執(zhí)行的偏差等。 顧客不確定性 顧客不確定性原因主

11、要有：需求預(yù)測的偏差，購買力的波動，從眾心理和個性特征等。,（二）供應(yīng)鏈的不確定性與庫存的關(guān)系,1.銜接不確定性對庫存的影響 主要表現(xiàn)在合作性上 2.運作不確定性對庫存的影響 組織內(nèi)部缺乏有效的控制機制,1、銜接不確定性對庫存的影響,傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的銜接不確定性普遍存在，集中表現(xiàn)在企業(yè)之間的獨立信息體系（信息孤島）現(xiàn)象。 為了競爭，企業(yè)總是為了各自的利益而進行資源的自我封閉（包括物質(zhì)資源和信息資源），人為地增加了企業(yè)之間的信息壁壘和溝通的障礙，企業(yè)不得不為應(yīng)付不測而建立庫存，庫存的存在實際就是信息的堵塞與封閉的結(jié)果。 通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以使銜接不確定性得以消減。,2、運作不確定性對庫存的影響

12、,傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)決策過程中，供應(yīng)商或分銷商的信息是生產(chǎn)決策的外生變量，因而無法預(yù)見到需求或供應(yīng)的變化信息，至少是延遲的信息；同時，庫存管理的策略也是考慮獨立的庫存點而不是采用共享的信息，因而庫存成了維系生產(chǎn)正常運行的必要條件。 當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)形成網(wǎng)絡(luò)時，不確定性增加，造成庫存進一步增加。 通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，可以消除運作不確定性對庫存的影響。,傳統(tǒng)的銷售模式,工廠,銷售商,銷售商,5.2 聯(lián)合庫存管理（JMI）,有地區(qū)分銷中心的銷售模式,分銷中心起到聯(lián)合庫存管理的功能，它既是一個商品的聯(lián)合庫存中心，同時也是需求信息的交流與傳遞樞紐。,5.2 聯(lián)合庫存管理（JMI）,5.2.1聯(lián)合庫存的概念 Jo

13、int Managed Inventory，JMI 指供應(yīng)商與制造商聯(lián)合起來共同組建原材料聯(lián)合庫存，制造商與銷售商聯(lián)合起來共同組建產(chǎn)銷聯(lián)合庫存。 聯(lián)合庫存管理是一種風(fēng)險分擔(dān)的庫存管理模式，是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的獨立庫存運做模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈同步化程度的一種有效方法。,傳統(tǒng)供應(yīng)鏈庫存管理模型,從供應(yīng)商、制造商到分銷商，各節(jié)點企業(yè)都有自己獨立的庫存，增加了整個鏈條的庫存總費用，不利于物流的協(xié)調(diào)一致，易產(chǎn)生需求放大效應(yīng)。,基于協(xié)調(diào)中心聯(lián)合庫存管理的模型,把供應(yīng)鏈庫存管理集成為上游和下游兩個協(xié)調(diào)管理中心，使供需雙方信息共享，提高運行的穩(wěn)定性。,威特布萊德啤酒公司的聯(lián)合庫存管

14、理（JMI）,隨著市場需求的不斷變化，威特布萊德公司必須實行產(chǎn)品組合多樣化。 為了緩解業(yè)務(wù)壓力和降低庫存持有量，該公司與其主要的飲料供應(yīng)商訂立了聯(lián)合庫存管理協(xié)議（JMI）,威特布萊 信息管理平臺 RDI,銷售中心 商品持有量每日更新數(shù)據(jù),第三方物流快速配送,5.2.2JMI的優(yōu)點,為實現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運作提供了條件和保證。 減少了供應(yīng)鏈中的需求扭曲現(xiàn)象，降低庫存的不確定性，提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。 庫存作為供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)的紐帶，可以暴露供應(yīng)鏈管理中的缺陷，為改進供應(yīng)鏈管理水平提供依據(jù)。 為實現(xiàn)零庫存管理、準(zhǔn)時采購以及精細(xì)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了條件。 進一步體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的資源共享和風(fēng)險分擔(dān)

15、的原則。,1.建立供需協(xié)調(diào)的管理機制,建立共同合作目標(biāo) 建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制方法 建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng) 建立利益的分配、激勵機制,5.2.3 JMI的實施策略,供應(yīng)商與分銷商的協(xié)調(diào)管理機制,2.發(fā)揮兩種資源計劃系統(tǒng)的作用,原材料庫存協(xié)調(diào)管理中心應(yīng)采用制造資源計劃系統(tǒng)MRPII 在產(chǎn)品聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)管理中心則應(yīng)采用物資資源配送計劃DRP。 在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，應(yīng)該把兩種資源計劃系統(tǒng)很好地結(jié)合起來。,3.建立快速響應(yīng)系統(tǒng),快速響應(yīng)系統(tǒng)（QR）是一種供應(yīng)鏈管理策略，目的在于減少供應(yīng)鏈中從原材料到用戶過程的時間和庫存，最大限度地提高供應(yīng)鏈的運作效率。 快速響應(yīng)系統(tǒng)需要供需雙方的密切合作，協(xié)調(diào)庫存管

16、理中心的建立為快速響應(yīng)系統(tǒng)發(fā)揮更大的作用創(chuàng)造了有利的條件。,4.發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用,第三方物流系統(tǒng)起到了供應(yīng)商和用戶之間聯(lián)系的橋梁作用，為企業(yè)獲得諸多好處。 面向協(xié)調(diào)中心的第三方物流系統(tǒng)使供應(yīng)與需求雙方都取消了各自獨立的庫存，增加了供應(yīng)鏈的敏捷性和協(xié)調(diào)性，并且能夠大大改善供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)水平和運作效率。,第三方物流系統(tǒng)在供應(yīng)鏈中的作用,5.3供應(yīng)商管理庫存（VMI）,5.3.1供應(yīng)商管理庫存的概念 Vendor Managed Inventory， VMI，供應(yīng)商管理庫存。是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商

17、管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境 。,Vendor，賣主，供應(yīng)商，指供應(yīng)鏈中的制造商。,買主，指供應(yīng)鏈中的銷售商。,戴爾的供應(yīng)商物流庫存（VMI）模式,全球超過113,000個商業(yè)和機構(gòu)客戶,戴爾商務(wù)平臺,客戶訂單,戴爾訂單,生產(chǎn)任務(wù),組 裝,1）合作性原則雙方：信息透明、相互信任、相互合作。 2）雙贏互惠原則雙方：為對方考慮，共同減少成本。 3）目標(biāo)一致原則雙方：責(zé)任明確、履行協(xié)議，管理庫存。 4）連續(xù)改進原則雙方：不斷改進信息、信任與合作。,5.3.2VMI的基本思想,1.成本縮減 2.服務(wù)改善,5.3.3采用VMI的必要性,供應(yīng)商提供包括所有產(chǎn)品的軟件進

18、行存貨決策，用戶使用軟件執(zhí)行存貨決策，用戶擁有存貨所有權(quán)。 供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，但存貨的所有權(quán)歸用戶。 供應(yīng)商在用戶所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策管理存貨，擁有存貨所有權(quán)。 供應(yīng)商不在用戶所在地，但是定期派人代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，供應(yīng)商擁有庫存的所有權(quán)。,5.3.4 VMI庫存的形式,實施VMI策略，首先要改變訂單的處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式。 庫存狀態(tài)透明性（對供應(yīng)商）是實施供應(yīng)商管理用戶庫存的關(guān)鍵。,5.3.5 VMI的實施方法,第一，建立顧客情報信息系統(tǒng)。 通過建立顧客的信息庫，供應(yīng)商能夠掌握需求變化的有關(guān)情況，把由批發(fā)商（分銷商）

19、進行的需求預(yù)測與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中來。 第二，建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。 保證自己的產(chǎn)品需求信息和物流暢通。 第三，建立供應(yīng)商與分銷商（批發(fā)商）的合作框架協(xié)議 訂貨、交貨以及票據(jù)處理等業(yè)務(wù)功能集成在供應(yīng)商這邊 第四，組織機構(gòu)的變革。 供應(yīng)商的組織模式發(fā)生改變，在訂貨部門產(chǎn)生了一個新的職能負(fù)責(zé)用戶庫存的控制，庫存補給和服務(wù)水平。,5.3.5 VMI的實施方法,案例：飛亞的新送貨方式,一. 從2000年12月1日起江浙22家經(jīng)銷商正式實行以下送貨方式： （1）經(jīng)銷商從飛亞中央倉庫(上海馬陸)自提，運費由經(jīng)銷商承擔(dān)。 （2）飛亞將貨物發(fā)運至經(jīng)銷商指定的唯一注冊倉庫地址，運費由飛亞承擔(dān)。 二.

20、經(jīng)銷商按照飛亞的要求更新庫存情況，并每周一次把飛亞產(chǎn)品的庫存報表傳送至飛亞后援部。 三. 飛亞如因貨源不足而不能及時送貨到各經(jīng)銷商處，將順延至下一個發(fā)貨日補充發(fā)貨。 四. 本公司將根據(jù)庫存報表及銷售量對經(jīng)銷商制定各品種最高,最低庫存量。,電子商務(wù)計算機系統(tǒng),經(jīng)銷商倉庫,飛亞運輸中心,I,聯(lián)想集團2009年銷量921萬臺，名列全世界電腦生產(chǎn)廠商第4位，業(yè)務(wù)規(guī)模在2004年已達到了VMI模式的要求，并已引起供應(yīng)商的重視。在國內(nèi)IT企業(yè)中，聯(lián)想是第一個開始品嘗VMI滋味的，其在北京、上海、惠陽三地的PC生產(chǎn)廠的原材料供應(yīng)均在項目之中，涉及到的國外供應(yīng)商的數(shù)目也相當(dāng)大。聯(lián)想集團最終選擇了伯靈頓全球貨運

21、物流有限公司作為第三方物流企業(yè)，這家1994年就進入中國的美國物流公司目前在上海、廈門為戴爾、惠普等知名IT企業(yè)作第三方物流服務(wù)。,聯(lián)想的供應(yīng)商物流庫存（VMI）模式,資料來源：2009年調(diào)查數(shù)據(jù),國際上供應(yīng)鏈管理通常使用的看板式管理，即由香港聯(lián)想對外定購貨物，庫存放在香港聯(lián)想倉庫，當(dāng)國內(nèi)生產(chǎn)需要時再由香港公司銷售給國內(nèi)公司，再根據(jù)生產(chǎn)計劃調(diào)撥到各工廠，這樣可以最大限度的減少國內(nèi)材料庫存。 此模式經(jīng)過11個物流環(huán)節(jié)，涉及18個內(nèi)外部單位，運作流程復(fù)雜，不可控因素增大。同時，訂單從香港聯(lián)想發(fā)給供應(yīng)商，大部分供應(yīng)商在香港交貨，而聯(lián)想的生產(chǎn)信息系統(tǒng)只在大陸的公司上使用，所以生產(chǎn)廠統(tǒng)計的到貨準(zhǔn)時率不能

22、真實反映供應(yīng)商的供貨水平，導(dǎo)致不能及時調(diào)整對供應(yīng)商的考核。,聯(lián)想以往的運作模式,現(xiàn)行運作模式 按照聯(lián)想VMI項目要求，聯(lián)想將在北京、上海、惠陽三地工廠附近設(shè)立供應(yīng)商管理庫存，聯(lián)想根據(jù)生產(chǎn)要求定期向庫存管理者即作為第三方物流的伯靈頓全球貨運物流有限公司發(fā)送發(fā)貨指令，由第三方物流公司完成對生產(chǎn)線的配送。從其收到通知，進行確認(rèn)、分揀、海關(guān)申報及配送到生產(chǎn)線時間時效要求為2.5小時。該項目將實現(xiàn)供應(yīng)商、第三方物流、聯(lián)想之間貨物信息的共享與及時傳遞，保證生產(chǎn)所需物料的及時配送。,海關(guān)通關(guān)作業(yè)系統(tǒng)、保稅倉庫管理系統(tǒng)與聯(lián)想、第三方物流企業(yè)間的電子商務(wù)平臺建立連接。 聯(lián)想根據(jù)生產(chǎn)要求向第三方物流企業(yè)發(fā)出貨物進

23、口、出庫、退運等各種指令后，由第三方物流公司向海關(guān)提出相應(yīng)申請。海關(guān)接到審批查驗后，由第三方物流企業(yè)完成貨物出庫及物流配送，及出口報關(guān)、裝運。,收益： VMI項目2004年3月中旬正式啟動，為聯(lián)想的生產(chǎn)與發(fā)展帶來可觀的效益。 聯(lián)想內(nèi)部業(yè)務(wù)流程將得到精簡 庫存更接近生產(chǎn)地，增強供應(yīng)彈性，更好地響應(yīng)市場需求變動 改善庫存回轉(zhuǎn)，進而保持庫存量的最佳化，因庫存量降低，減少了企業(yè)占壓資金 通過可視化庫存管理，能夠在線上監(jiān)察供應(yīng)商的交貨能力。,優(yōu)點： 銷售商可以省去多余的訂貨部門和不必要的開銷 供應(yīng)商管理庫存，便于協(xié)調(diào)對多個銷售商的生產(chǎn)和配送 供應(yīng)商可按照零售商的數(shù)據(jù)，做出需求預(yù)測，減少預(yù)測的不確定性 供

24、應(yīng)商直接接觸下游企業(yè)的需求信息，能更快的響應(yīng)用戶需求 可大幅度縮短交易時間，使上游企業(yè)更好的控制生產(chǎn)經(jīng)營,5.3.6 VMI優(yōu)點及局限性,局限性： 供應(yīng)商和零售商之間的信任度和協(xié)作水平有待提升 供應(yīng)商主導(dǎo)地位明顯，易導(dǎo)致決策缺乏協(xié)商 VMI減少了庫存總費用，但庫存、運輸費用及意外損失均由供應(yīng)商承擔(dān)，加大了供應(yīng)商的風(fēng)險。,5.4 協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理,CPFR是產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代末的一種新的供應(yīng)鏈管理技術(shù)協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測和補給(Collaborative Planning， Forecasting and Replenishment，CPFR)。,l995年，Wal-Mart，Wamer-La

25、mbert，SAP，Manugistics和Benchmarking Partners 五家公司聯(lián)合成立了零售供應(yīng)和需求鏈工作組(Retail Supply and Demand Working Group)，進行CPFR研究和探索，其目的是開發(fā)一組業(yè)務(wù)過程，使供應(yīng)鏈中的成員利用它能夠?qū)崿F(xiàn)從零售商到制造企業(yè)之間的功能合作，顯著改善預(yù)測準(zhǔn)確度，降低成本、庫存總量和現(xiàn)貨百分比，發(fā)揮出供應(yīng)鏈的全部效率。,5.4 協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理,5.4.1 CPFR的概念,CPFR是一種協(xié)調(diào)式的供應(yīng)鏈管理技術(shù),它能同時降低銷售商的存貨量,增加供應(yīng)商的銷售量。 其最大優(yōu)勢在于能及時準(zhǔn)確地預(yù)測由各項促銷措施或異常變

26、化帶來的銷售高峰和波動，從而使銷售商和供應(yīng)商都能及時做好充分準(zhǔn)備，贏得主動。,協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存（CPFR）特點 面向客戶需求的合作框架 集成供應(yīng)鏈管理 可消除供應(yīng)過程中的約束,5.4.2 CPFR的特點,市場預(yù)測報告,商業(yè)計劃,銷售商,商業(yè)計劃,銷售商,生產(chǎn)計劃,制造商,生產(chǎn)計劃,制造商,制造商,生產(chǎn)計劃,商業(yè)計劃,銷售商,集成管理信息系統(tǒng),制造商和銷售商集成系統(tǒng)模型,沃爾瑪（Walmart）和薩拉利（Sara Lee Branded Apparel）公司 1. 建立CPFR流程 兩家公司應(yīng)用CPFR主要有三個步驟。即： 制定銷售預(yù)測 識別有關(guān)銷售預(yù)測的例外情況 銷售預(yù)測例外情況的協(xié)作解決問題 兩家公司按照行業(yè)模型所表示的商務(wù)流程和技術(shù)格式，確認(rèn)了全部步驟的有效性。兩家公司沒有正式的形式，通過共同商務(wù)計劃的討論，確