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1、組織結(jié)構(gòu)是為了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采用的分工合作系統(tǒng),企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略,更好地進(jìn)行組織管理,為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,獲得更大的利益。 以海爾集團(tuán)為例,分析其組織結(jié)構(gòu)。 海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部制,這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特征是“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”。 集團(tuán)設(shè)有6個(gè)產(chǎn)品總部,每個(gè)總部根據(jù)具體產(chǎn)品分為產(chǎn)品事業(yè)部和生產(chǎn)工廠,各產(chǎn)品銷售公司和進(jìn)出口公司隸屬于事業(yè)總部,相當(dāng)于一個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部。 各事業(yè)部?jī)?nèi)分別設(shè)有計(jì)劃、財(cái)務(wù)、銷售等職能處理室,同時(shí)集團(tuán)設(shè)有計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人力、法律、市場(chǎng)、技術(shù)、文化、防衛(wèi)八大職能中心,與事業(yè)部下屬的職能處理室構(gòu)成傳統(tǒng)行政關(guān)系的產(chǎn)品總部和事業(yè)部是行政所屬關(guān)系的產(chǎn)品事業(yè)部是獨(dú)
2、立核算公司,下屬的由此,海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形成了四個(gè)水平:集團(tuán)總部是投資決策中心,事業(yè)總部是經(jīng)營(yíng)決策中心,事業(yè)部是利潤(rùn)中心,生產(chǎn)工廠是成本中心。 各級(jí)別各自負(fù)責(zé),各事業(yè)總部各自允許戰(zhàn)斗,但不能各自為政,實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部的高度計(jì)劃經(jīng)濟(jì),集團(tuán)外部的高度市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。 主要優(yōu)點(diǎn)是,1、每個(gè)事業(yè)部有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng),可以計(jì)劃未來(lái)的發(fā)展,靈活適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況并迅速作出反應(yīng),因此這種組織結(jié)構(gòu)具有高穩(wěn)定性和良好的適應(yīng)性。 2、最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了直接管理日常行政事務(wù)和具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的繁雜事務(wù),成為強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu),同時(shí)讓各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性,提高企業(yè)整體的利益。 3、事業(yè)部經(jīng)理只是領(lǐng)導(dǎo)比所屬企業(yè)小的公
3、司,但事業(yè)部在系統(tǒng)中獨(dú)立經(jīng)營(yíng),相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè),所以他能經(jīng)得起企業(yè)經(jīng)營(yíng)者面臨的各種考驗(yàn)。 顯然,這有助于培養(yǎng)全面的管理人才,為企業(yè)未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部。 4、事業(yè)部作為利潤(rùn)中心,簡(jiǎn)單地確立了評(píng)價(jià)事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)各產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小,容易作出指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決定。 5、按產(chǎn)品分業(yè)部,組織專業(yè)生產(chǎn),形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模,采用專用設(shè)備,能最大限度地發(fā)揮個(gè)人技術(shù)和專業(yè)知識(shí),有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。 6、各事業(yè)單位之間有比較、競(jìng)爭(zhēng)。 由此增強(qiáng)企業(yè)活力,促進(jìn)企業(yè)全面發(fā)展。 7、在各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng),責(zé)任明確,有效地進(jìn)行目標(biāo)管理和自我管理的條件下,可以適當(dāng)擴(kuò)大高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度。 不可避免的缺點(diǎn)有: 1、公司和事業(yè)部的功能機(jī)構(gòu)重疊,構(gòu)成管理者浪費(fèi);2、各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng),獨(dú)立計(jì)算,考慮問(wèn)題從總部出發(fā),經(jīng)常無(wú)視企業(yè)整體的利益,影響事業(yè)部間合作;3、各事業(yè)部設(shè)置了一系列的職能結(jié)構(gòu), 失去職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效果4、事業(yè)部根據(jù)自己的產(chǎn)品和服務(wù)構(gòu)建自己的能力,往往缺乏產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)性,失去了深刻的競(jìng)爭(zhēng)力和技術(shù)專門化,生產(chǎn)線之間的整合和標(biāo)準(zhǔn)化更加困難。 改進(jìn)意見(jiàn),1、合理設(shè)置職能部門,降低冗馀職能,如拆除事業(yè)部下的職能結(jié)構(gòu),形成內(nèi)部規(guī)模的經(jīng)濟(jì)效果。 2、高層領(lǐng)導(dǎo)從整體利益出發(fā),統(tǒng)一決策,積極促進(jìn)各部
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