項(xiàng)目管理從零開始

1、.項(xiàng)目管理從零開始文/陳海春項(xiàng)目管理簡(jiǎn)單嗎？非常簡(jiǎn)單！因?yàn)橹灰阏莆樟嘶镜乃悸泛头椒ǎ湍芤煌ò偻?，達(dá)到“一切皆項(xiàng)目”的境界。那么項(xiàng)目管理復(fù)雜嗎？當(dāng)然復(fù)雜！因?yàn)轫?xiàng)目管理不僅僅是根據(jù)相應(yīng)的方法論依葫蘆畫瓢，更重要和更具有挑戰(zhàn)性的工作是在項(xiàng)目執(zhí)行過程中的人員間的協(xié)調(diào)、溝通、沖突處理、團(tuán)隊(duì)的凝聚力等與人密切相關(guān)的部分，只有相互信任的團(tuán)隊(duì)才能到達(dá)項(xiàng)目順利交付的彼岸。本文記錄了筆者近三年的時(shí)間里在四個(gè)不同業(yè)務(wù)部門從事項(xiàng)目經(jīng)理工作的主要過程，如何將縱橫交織、盤根錯(cuò)雜的業(yè)務(wù)部門各項(xiàng)目梳理到基本的井然有序交付，提煉出一些在弱矩陣環(huán)境下項(xiàng)目管理基本思路，供各位參考。一、通過訪談了解問題項(xiàng)目經(jīng)理要做好隨時(shí)被空降

2、到不同部門、不同項(xiàng)目的準(zhǔn)備，項(xiàng)目經(jīng)理往往是業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)心目中的那個(gè)可以信賴的人：組織者、協(xié)調(diào)者、促進(jìn)者。也許是老板們一個(gè)緊急的合作項(xiàng)目希望項(xiàng)目經(jīng)理管起來(lái)、也許是一個(gè)遲遲看到不到進(jìn)展的項(xiàng)目需要項(xiàng)目經(jīng)理去撥亂扶正按期交付、也許是一個(gè)迫在眉睫的有及具挑戰(zhàn)性的deadline 項(xiàng)目需要項(xiàng)目經(jīng)理去按時(shí)上線。項(xiàng)目經(jīng)理被寄予厚望，信心飽滿的走馬上任，那么如何開始呢？不論一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛卸嗝蠢碚摰闹R(shí)豐富、多么牛逼的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，如果對(duì)項(xiàng)目背景、團(tuán)隊(duì)成員不了解的話，也是寸步難行、舉步維艱的，更別說按時(shí)交付項(xiàng)目了。所以不論你接手的項(xiàng)目時(shí)間是多么的緊急，多么的負(fù)責(zé)，作為項(xiàng)目經(jīng)理的你需要開展一些一對(duì)一的或者一對(duì)多的訪談

3、。帶著同理心去聆聽大家的反饋，并適時(shí)的引導(dǎo)到家朝正確的方向前進(jìn)。如何了解和知道當(dāng)前業(yè)務(wù)部門對(duì)項(xiàng)目管理的期望呢？如何了解項(xiàng)目的當(dāng)前狀態(tài)呢？只有知己知彼方能百戰(zhàn)不殆，雖然業(yè)界有很多方法來(lái)達(dá)到這個(gè)目的（如問卷調(diào)查、面談、焦點(diǎn)小組、匿名反饋等），但都比不上1對(duì)1、面對(duì)面的訪談來(lái)了解情況直接和真實(shí)。面談的問題列表主要包含以下內(nèi)容：l 部門的愿景是什么（或者項(xiàng)目的目標(biāo)是是什么）？l 目前項(xiàng)目或部門中的主要風(fēng)險(xiǎn)/問題有哪些？l 目前的工作方式/流程是怎么樣的？團(tuán)隊(duì)成員的分工是怎么樣的？l 目前質(zhì)量衡量指標(biāo)有哪些？l 影響項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素是什么？如何界定項(xiàng)目的成功？l 對(duì)項(xiàng)目管理的期望是什么？筆者在初入一個(gè)

4、業(yè)務(wù)部門時(shí)通過所有團(tuán)隊(duì)主管（8名）和部分同事（6名）進(jìn)行1-1訪談后，得到的主要反饋有：1. 項(xiàng)目立項(xiàng)較隨意 u 比較缺少市場(chǎng)調(diào)研分析，對(duì)該項(xiàng)目/功能所帶來(lái)的改變/收益沒有詳細(xì)的研究；u 無(wú)法說服相關(guān)參與者真正的參與到項(xiàng)目當(dāng)中，下游開發(fā)測(cè)試團(tuán)隊(duì)感覺都是為上游的網(wǎng)站策劃團(tuán)隊(duì)打工；2. 需求變更頻繁，需求變更無(wú)流程，變更原因不清，變更后通知不及時(shí) u 需求討論和分解不充分，測(cè)試和客服團(tuán)隊(duì)經(jīng)常包含進(jìn)來(lái)；u 沒有召集所有可能影響到得團(tuán)隊(duì)成員參與討論（如經(jīng)常忘記加測(cè)試、客服人員參加）、或者需求討論只在會(huì)議上進(jìn)行，沒有預(yù)留時(shí)間讓大家提前了解需求；u 需求文檔和相關(guān)的交互、視覺文檔沒有基線化，大部分的需求變

5、更都是通過在文檔系統(tǒng)上追加備注進(jìn)行更新的，而下載的文檔內(nèi)容并不是最新的內(nèi)容；u 需求變更經(jīng)常發(fā)生在IM通訊群里進(jìn)行討論，而需求文檔經(jīng)常沒有及時(shí)同步更新，并且有些相關(guān)人員沒有及時(shí)通知（如測(cè)試人員） u 無(wú)變更管理流程（什么樣的需求變更需要誰(shuí)在什么時(shí)候做決定）3. 各項(xiàng)目的計(jì)劃不清楚、項(xiàng)目狀態(tài)不透明 u 無(wú)項(xiàng)目交付節(jié)點(diǎn)、或者對(duì)milestone的交付物定義不清楚 u 相關(guān)項(xiàng)目參與人員很少有定期的面對(duì)面會(huì)議進(jìn)行狀態(tài)同步，大多數(shù)溝通時(shí)通過IM工具來(lái)完成的4. 產(chǎn)品策劃人員沒有得到充分授權(quán)進(jìn)行項(xiàng)目的執(zhí)行，或不知道如何進(jìn)行進(jìn)度監(jiān)控和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，部分策劃人員沒有動(dòng)力去進(jìn)行項(xiàng)目的計(jì)劃、跟蹤、交付過程，認(rèn)為策劃出

6、的功能后續(xù)團(tuán)隊(duì)就能自動(dòng)化的交付；5. 相互推諉比較多，對(duì)于延遲的項(xiàng)目/任務(wù)，基本上都認(rèn)為問題出在其他團(tuán)隊(duì)身上（如技術(shù)認(rèn)為UED 是瓶頸，UED認(rèn)為策劃是瓶頸等） 6. 會(huì)議效率較低:u 沒有留出時(shí)間讓會(huì)議參與人員進(jìn)行準(zhǔn)備 u 很少有會(huì)后跟蹤措施，沒有做到問題的閉環(huán)跟蹤 7. 很少有人在乎計(jì)劃的交付日期:u 產(chǎn)品部門無(wú)中、長(zhǎng)期的計(jì)劃，以及如何達(dá)成這些目標(biāo)計(jì)劃不可視，希望能夠有季度部門會(huì)議從業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)上使大家達(dá)成一致u 無(wú)部門管理團(tuán)隊(duì)定期的面對(duì)面的周會(huì)，周報(bào)大多流于形式，各組間的依賴、風(fēng)險(xiǎn)、問題沒有進(jìn)一步的跟蹤和解決措施 8. 臨時(shí)性任務(wù)多、經(jīng)常打斷正在做的項(xiàng)目/任務(wù)，每個(gè)小組都認(rèn)為問題出在其他相

7、關(guān)小組上，不認(rèn)為是由于本小組導(dǎo)致項(xiàng)目/任務(wù)延遲，無(wú)相關(guān)歷史數(shù)據(jù)供參考；總體來(lái)說，大家對(duì)項(xiàng)目管理的期望是：l 項(xiàng)目計(jì)劃清楚、可視、可控l 整理一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)評(píng)審的決策流程，能夠幫助大家識(shí)別項(xiàng)目的價(jià)值和優(yōu)先級(jí)l 加強(qiáng)各部門在項(xiàng)目中的合作，使相互的協(xié)作更加流暢l 項(xiàng)目需求更加清楚合理，考慮更全面l 需求變更有據(jù)可依，有據(jù)可查l 提高項(xiàng)目參與人員的主人翁意識(shí)和責(zé)任感l(wèi) 盡快做12個(gè)標(biāo)桿性的項(xiàng)目，通過此項(xiàng)目向其他同事傳播專業(yè)的項(xiàng)目管理方式在得出基本的問題列表以及結(jié)合大家對(duì)項(xiàng)目管理的期望，和業(yè)務(wù)部門主管一同討論后水到渠成的得出了項(xiàng)目管理工作的基本思路，不積跬步無(wú)以至千里，改變和提升先從試點(diǎn)項(xiàng)目開始。二、改變

8、從試點(diǎn)項(xiàng)目開始試點(diǎn)項(xiàng)目的選取首先試點(diǎn)項(xiàng)目要具有典型性和代表性：其中包括項(xiàng)目規(guī)模、人員構(gòu)成、時(shí)間長(zhǎng)度、結(jié)果跟蹤。項(xiàng)目規(guī)模最好是平均規(guī)模的項(xiàng)目，不可太大或者為了制造出一個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目而圈定2-3人參加的小項(xiàng)目。人員構(gòu)成應(yīng)該是保持全部流程參與方的團(tuán)隊(duì)，例如一個(gè)典型的互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目需要有產(chǎn)品經(jīng)理、交互視覺設(shè)計(jì)師、開發(fā)工程師、測(cè)試工程師、運(yùn)維人員、運(yùn)營(yíng)推廣員主要角色，在試點(diǎn)項(xiàng)目中最好能夠包含這些全流程的角色。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域通常的項(xiàng)目交付時(shí)間長(zhǎng)度應(yīng)該是12個(gè)月，不可選時(shí)間太短（12周）或太長(zhǎng)（3個(gè)月）的項(xiàng)目，時(shí)間太短可能一些項(xiàng)目活動(dòng)都被剪裁了，時(shí)間太長(zhǎng)則試點(diǎn)輸出的結(jié)果需要很久才能得到推廣。試點(diǎn)項(xiàng)目的結(jié)果跟蹤指的是被

9、選定的項(xiàng)目需要在項(xiàng)目開始的時(shí)候定義清楚如何衡量這個(gè)項(xiàng)目的成功與否（項(xiàng)目管理鐵三角、線上數(shù)據(jù)表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)成員反饋、用戶研究訪談等指標(biāo)）其次試點(diǎn)項(xiàng)目要得到業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的支持和授權(quán)，明確的讓領(lǐng)導(dǎo)們知道這是試點(diǎn)，在試點(diǎn)過程中可能由于新引入的一些方法、流程不一定適合團(tuán)隊(duì)，而且可能會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的效率下降。需要對(duì)試點(diǎn)項(xiàng)目希望達(dá)成的結(jié)果有統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，如通過試點(diǎn)項(xiàng)目找到比較適合目前團(tuán)隊(duì)的流程方法、度量指標(biāo)，還是提高項(xiàng)目及時(shí)交付率，抑或是通過項(xiàng)目交付打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)文化和自組織團(tuán)隊(duì)。最后試點(diǎn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員需要知道自己身處試點(diǎn)之中，猶如在撥打自助電話客服時(shí)被提示您的通話將會(huì)被錄音一樣，使每個(gè)人有心理預(yù)期和準(zhǔn)備，更能積極有效的加

10、入到試點(diǎn)中來(lái)。試點(diǎn)項(xiàng)目的執(zhí)行、數(shù)據(jù)收集&分析試點(diǎn)項(xiàng)目的目的要明確，需要針對(duì)性的收集數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)是為下一步?jīng)Q策改進(jìn)提高基礎(chǔ)，沒有數(shù)據(jù)提供支持的決策基本上都是憑感覺和拍腦袋，正所謂無(wú)量化，不管理。針對(duì)前面訪談所暴露出的主要問題，在試點(diǎn)項(xiàng)目中重點(diǎn)收集的數(shù)據(jù)有：項(xiàng)目人力支出、項(xiàng)目規(guī)模變化、線上bug數(shù)量、及時(shí)交付率。項(xiàng)目人力支出網(wǎng)易可以說是一個(gè)不差錢的互聯(lián)網(wǎng)公司，很多產(chǎn)品/項(xiàng)目不需要進(jìn)行相關(guān)的預(yù)算審核和營(yíng)收考核的，大家可以在一種寬松的環(huán)境下發(fā)揮創(chuàng)造力，自由的打磨產(chǎn)品。但同時(shí)也帶來(lái)一個(gè)問題，有些產(chǎn)品投入了上百人月但是用戶規(guī)模、營(yíng)收很不理想，就是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員懷疑其產(chǎn)品定位和質(zhì)疑我們的價(jià)值、我們的ROI在哪兒

11、。統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目人力支出并不是想通過投入的人力來(lái)判斷一個(gè)產(chǎn)品/項(xiàng)目的好壞，而是希望通過統(tǒng)計(jì)實(shí)際支出人力讓部門總監(jiān)知道在不同項(xiàng)目的人力投入，以及項(xiàng)目所帶來(lái)的收益是否值得，后續(xù)如果有類似的項(xiàng)目是否還會(huì)投入這么人力、抑或是減少/加大人力投入，甚至需要考慮類似的項(xiàng)目是否可以直接從市場(chǎng)采購(gòu)。下圖是一個(gè)對(duì)外合作項(xiàng)目的投入人力情況，數(shù)據(jù)來(lái)源是每周項(xiàng)目周會(huì)上每人記錄在過前一周投入到這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間百分比，歷時(shí)4個(gè)來(lái)月，總共投入了24人月。項(xiàng)目上線后的第一個(gè)月帶來(lái)的銷售額是2w多元，新用戶數(shù)也區(qū)區(qū)可數(shù)不足千人。在項(xiàng)目回顧會(huì)議上大家都認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目的ROI 很低，需要在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)慎重評(píng)估，項(xiàng)目發(fā)起方商務(wù)團(tuán)隊(duì)需要對(duì)接項(xiàng)目的結(jié)

12、果進(jìn)行預(yù)估和上線后有相應(yīng)的衡量考核體系。項(xiàng)目規(guī)模變化在不同部門的初期訪談過程中，研發(fā)團(tuán)隊(duì)反復(fù)提到的一個(gè)希望是能夠控制需求變更，減少變更。為了能夠衡量項(xiàng)目開發(fā)過程中的需求變化情況，在試點(diǎn)項(xiàng)目中從項(xiàng)目規(guī)模維度進(jìn)行了量化和記錄。由于大家以前都沒有接觸過敏捷中的故事點(diǎn)估算方法，在大家對(duì)敏捷還沒有什么概念的時(shí)候如果推行故事點(diǎn)估算的話將會(huì)遇到很多困難（故事點(diǎn)和人天間的換算、模塊負(fù)責(zé)人估算的權(quán)威性等）。這里使用大家最容易理解的人天來(lái)進(jìn)行估算，下圖的項(xiàng)目在初始階段時(shí)規(guī)模是112.5人天，中途增加了需求導(dǎo)致規(guī)模上升到145.5人天，同時(shí)實(shí)際花費(fèi)的人力也是145.5人天，最后得出規(guī)模變化率為29%，其計(jì)算公式是：

13、（實(shí)際花費(fèi)人天-項(xiàng)目初始估算人天）/項(xiàng)目初始估算人天。得出項(xiàng)目規(guī)模變化率的目的并不是想達(dá)到控制需求變化、減少需求變化，而是通過三個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)在A部門中的項(xiàng)目規(guī)模變化率中位值是25%，通過回顧分析發(fā)現(xiàn)這些變化的需求大部分來(lái)源于兩個(gè)方面：一是由于產(chǎn)品策劃考慮不充分，例如一些異常情況的處理；二是技術(shù)實(shí)現(xiàn)上的難度比估算時(shí)更大。因此在A部門的后續(xù)其他項(xiàng)目中基本上預(yù)留額外的20%項(xiàng)目規(guī)模作為緩沖時(shí)間。線上bug在加入K部門后要求QA部門對(duì)線上bug進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析，并發(fā)出月度線上bug 總結(jié)郵件，P0級(jí)線上bug 是指已影響到用戶使用的情況，不論影響了多少用戶（如支付環(huán)節(jié)中支付不成功問題）。P1

14、級(jí)線上bug 指的是不影響用戶使用的功能（例如內(nèi)部系統(tǒng)問題，活動(dòng)頁(yè)面圖片/鏈接配置錯(cuò)誤問題）。統(tǒng)計(jì)時(shí)間區(qū)間P0 bug 數(shù)P1 bug 數(shù)線上bug 總數(shù)2015.7.162015.88.162015.9.1537102015.9.162015.10.213710深入分析這些數(shù)據(jù)后還發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象是約有1/3左右的線上bug是由于修改前一個(gè)線上bug 導(dǎo)致的，或者是由于測(cè)試場(chǎng)景不充分倉(cāng)促上線導(dǎo)致的?；旧厦刻於荚谏暇€（當(dāng)然如果CI做的好的團(tuán)隊(duì)、自動(dòng)化測(cè)試足夠的團(tuán)隊(duì)每天上線也許沒有什么問題），合代碼并進(jìn)行手動(dòng)回歸測(cè)試基本上只有1天的時(shí)間。為了減少線上bug 的發(fā)生和

15、做到有計(jì)劃、有節(jié)奏的上線，因此制定了固定上線節(jié)奏（在K部門是每周二、周五兩次）。及時(shí)交付率通過對(duì)部門中3個(gè)月里面交付的所有項(xiàng)目完成時(shí)間和計(jì)劃完成時(shí)間的比較得出項(xiàng)目及時(shí)交付率，從3.11日到6.4日在部門中共上線了16個(gè)項(xiàng)目，平均項(xiàng)目時(shí)長(zhǎng)31.8天（日歷日），其中三個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目由本人作為項(xiàng)目經(jīng)理，其他13個(gè)項(xiàng)目由開發(fā)負(fù)責(zé)人或者產(chǎn)品經(jīng)理兼任項(xiàng)目經(jīng)理。16個(gè)項(xiàng)目中按計(jì)劃日期上線的有8個(gè)（部門中的項(xiàng)目及時(shí)交付率為50%），這和訪談中大家談到的項(xiàng)目延遲嚴(yán)重比較吻合。8個(gè)延遲項(xiàng)目中，延遲率從2%到60%不等，詳情如下圖所示： （由于涉及到公司具體的項(xiàng)目和人員在下圖中的項(xiàng)目名稱已做模糊化處理，項(xiàng)目經(jīng)理一列中具

16、體的人名已移除）通過上圖的數(shù)據(jù)可以看出超出一個(gè)月的項(xiàng)目延遲風(fēng)險(xiǎn)比一個(gè)月內(nèi)的項(xiàng)目延遲風(fēng)險(xiǎn)要大得多，其中延遲57%、60%的兩個(gè)項(xiàng)目主要原因是中途方案調(diào)整較大。三、建立基本的項(xiàng)目管理流程和度量體系項(xiàng)目集Roadmap機(jī)制公司的運(yùn)營(yíng)、部門的運(yùn)作猶如行使中的高鐵列車，一旦啟動(dòng)就很難停下來(lái)，部門中每位同事每天都很忙，最近兩年互聯(lián)網(wǎng)公司流行一個(gè)術(shù)語(yǔ)叫996（指工作時(shí)間從早上9:00到晚上9:00，每周6天），但是經(jīng)過半年左右的996后，團(tuán)隊(duì)就會(huì)頻繁的質(zhì)問我們真的需要996嗎？為什么每天都在救火？每個(gè)事情是真正值得做的事情嗎？由于業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)啟動(dòng)時(shí)的單一倉(cāng)庫(kù)無(wú)法滿足要求了，需要將貨物挪倉(cāng)

17、，有時(shí)同一貨物需要在不同倉(cāng)庫(kù)中發(fā)貨，而開始的系統(tǒng)是針對(duì)單一倉(cāng)庫(kù)設(shè)計(jì)的，有些功能無(wú)法實(shí)現(xiàn)。例如某天的主管站會(huì)上一運(yùn)營(yíng)同事提出希望在不同的倉(cāng)庫(kù)間售賣同一商品時(shí)能夠做到用戶看到頁(yè)面一個(gè)，并且評(píng)論共享。產(chǎn)品經(jīng)理答應(yīng)會(huì)后給出解決方案來(lái)幫助運(yùn)營(yíng)同事減少評(píng)論復(fù)制、頁(yè)面復(fù)制的人肉工作量。但是，詳細(xì)分析和了解目前系統(tǒng)架構(gòu)和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)后發(fā)現(xiàn)底層商品邏輯不支持，需要對(duì)相關(guān)系統(tǒng)進(jìn)行重構(gòu)，也無(wú)法承諾具體什么時(shí)候能夠重構(gòu)完成。而倉(cāng)庫(kù)間貨物轉(zhuǎn)移早在2個(gè)月前就已經(jīng)開始了，那是什么導(dǎo)致了如此重要的功能一直沒有被提上產(chǎn)品開發(fā)日程呢？ 第二天項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門CTO就此事進(jìn)行了討論，得到的結(jié)論是平時(shí)大家都忙于應(yīng)付緊急的事情，而這些重

18、要的事情往往就被一而再、再而三的delay了。這類情況在其他部門也經(jīng)常見到，因此對(duì)應(yīng)的解決一個(gè)方法是設(shè)立部門重點(diǎn)項(xiàng)目集管理，通過每?jī)芍芤淮蔚漠a(chǎn)品roadmap 會(huì)議來(lái)對(duì)項(xiàng)目集中的每個(gè)項(xiàng)目狀態(tài)在核心主管團(tuán)隊(duì)中review，以評(píng)估當(dāng)前的重點(diǎn)項(xiàng)目是否有風(fēng)險(xiǎn)/問題、以及是否有新的項(xiàng)目需要納入重點(diǎn)項(xiàng)目集中。下圖是在K部門所使用的項(xiàng)目集列表，其中16個(gè)淺綠色背景的項(xiàng)目為部門重點(diǎn)項(xiàng)目。為了保障重點(diǎn)項(xiàng)目能夠有足夠的人力投入，和CTO及各位主管達(dá)成的協(xié)定是：一旦重點(diǎn)項(xiàng)目立項(xiàng)，那么需要保障人力來(lái)交付項(xiàng)目，如果其他項(xiàng)目或事情需要擠占重點(diǎn)項(xiàng)目的人力并且影響到重點(diǎn)項(xiàng)目交付的話，需要部門CTO批準(zhǔn)。三步評(píng)審法在完成了三個(gè)

19、試點(diǎn)項(xiàng)目后，擺在項(xiàng)目管理工作面前的問題是：如何找到適合于業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目管理基本方法和流程？誠(chéng)然，原封不動(dòng)的應(yīng)用Scrum流程時(shí)機(jī)未到，并且阻力較大（涉及到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、新的角色職責(zé)、考評(píng)方式的改變），也無(wú)法照搬CMMI/IPD等繁重的流程體系。在和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)、及團(tuán)隊(duì)主管同事討論后提煉出里程碑規(guī)劃+迭代的項(xiàng)目管理基本思路，從項(xiàng)目啟動(dòng)到項(xiàng)目上線期間輔以3次主要的評(píng)審活動(dòng)，取名為三步評(píng)審法，這些評(píng)審活動(dòng)的目的是使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在做正確的事方面更有保障。通過對(duì)業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目交付流程的整理，梳理出如下圖所示的基本過程，其中產(chǎn)品idea討論階段、和項(xiàng)目需求確認(rèn)階段是市場(chǎng)/需求小組和部門主管間的一些討論，主要

20、集中在市場(chǎng)前景分析、ROI預(yù)估等方面，不需要包含大部分項(xiàng)目組成員，因此這兩個(gè)步驟沒有納入項(xiàng)目評(píng)審會(huì)議中。而最后面的項(xiàng)目總結(jié)階段目前僅僅針對(duì)于有營(yíng)收指標(biāo)的一些項(xiàng)目進(jìn)行分析，并沒有覆蓋到所有的項(xiàng)目中，所有項(xiàng)目的評(píng)審會(huì)議中也沒有包含這一步驟。因此，三步評(píng)審法包含的內(nèi)容是下圖中紅色框內(nèi)的內(nèi)容：策劃需求評(píng)審、交互/視覺評(píng)審、上線評(píng)審。三次評(píng)審會(huì)議內(nèi)容結(jié)構(gòu)是：會(huì)議名稱會(huì)議時(shí)長(zhǎng)會(huì)議目的說明InputOutputOwnerApprover參與者策劃評(píng)審會(huì)= 1h用戶場(chǎng)景描述；技術(shù)可行性；項(xiàng)目的期望交付計(jì)劃；項(xiàng)目背景簡(jiǎn)介網(wǎng)站邏輯上如何被用戶使用功能列表交互計(jì)劃項(xiàng)目整體大致計(jì)劃確定項(xiàng)目組成員項(xiàng)目經(jīng)理所涉及部門的l

21、eader們共同決策項(xiàng)目組同事、所涉及部門的leader交互/視覺評(píng)審會(huì)= 1h闡述用戶的交互體驗(yàn)是怎么樣的交互稿/視覺稿視覺計(jì)劃開發(fā)計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃更新項(xiàng)目經(jīng)理所涉及部門的leader們共同決策項(xiàng)目組同事、所涉及部門的leader上線評(píng)審會(huì)= 1h各方判斷是否可以上線準(zhǔn)備啟動(dòng)上線后相關(guān)活動(dòng)上線評(píng)審PPT可演示的軟件是否同意上線項(xiàng)目經(jīng)理部門總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)、項(xiàng)目組同事、所涉及部門的leader上述三個(gè)評(píng)審會(huì)時(shí)長(zhǎng)限制在1個(gè)小時(shí)是希望會(huì)議組織者、參與者能夠在會(huì)議前準(zhǔn)備好，在會(huì)議上重點(diǎn)討論有分歧的問題，避免冗長(zhǎng)而低效的會(huì)議。形成每周固定上線節(jié)奏結(jié)合前述訪談的反饋和試點(diǎn)項(xiàng)目的反饋，在業(yè)務(wù)部門中建議實(shí)施了每周二

22、、周五兩次固定上線節(jié)奏，上線窗口之外的上線均需要部門CTO批準(zhǔn)，項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)將上線時(shí)間匹配入對(duì)應(yīng)的上線時(shí)間窗口。這樣的安排所帶來(lái)的最直接的一個(gè)好處是使研發(fā)部門（開發(fā)、測(cè)試團(tuán)隊(duì)）的計(jì)劃性更強(qiáng)了，工作也更從容了。通過兩個(gè)月的觀察和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)緊急上線頻率下降的有限，實(shí)行固定節(jié)奏上線的機(jī)制后的第一個(gè)月緊急上線了20次（22個(gè)工作日）、第二個(gè)月緊急上線了18次（21個(gè)工作日），這其中主要原因是電商活動(dòng)相關(guān)的一些修改和上線。通過和研發(fā)同事對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)每次緊急上線的內(nèi)容變少了，沒有了以前那種搭便車的情況了，因而研發(fā)的壓力并不是很大。要做的業(yè)務(wù)人員眼中的想發(fā)就發(fā)的境界，下一步需要建立其比較完善的C

23、I系統(tǒng)，其中最重要的是完善相關(guān)的自動(dòng)化測(cè)試腳本，能夠做到回歸測(cè)試交由機(jī)器來(lái)完成，而測(cè)試人員聚焦在新功能的完備性測(cè)試和相關(guān)的探索性測(cè)試上。最小度量數(shù)據(jù)集+閉環(huán)跟蹤指標(biāo)通過在試點(diǎn)項(xiàng)目中形成的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成了項(xiàng)目的最小度量數(shù)據(jù)集、以及閉環(huán)跟蹤指標(biāo)，其中最小度量數(shù)據(jù)集主要包含內(nèi)容是：人力支出、及時(shí)交付率、規(guī)模變化率、線上bug。人力支出：在每次項(xiàng)目站會(huì)上收集項(xiàng)目成員投入到本項(xiàng)目的人力占比，單位為人天，用于衡量項(xiàng)目的基本人力投入。由于計(jì)算機(jī)服務(wù)器資源在互聯(lián)網(wǎng)公司一般都是在云端了，所以這一塊的成本基本不用在項(xiàng)目中進(jìn)行記錄和衡量了。及時(shí)交付率：用于項(xiàng)目延遲/及時(shí)交付情況，計(jì)算公式是：（項(xiàng)目實(shí)際

24、上線日期-項(xiàng)目計(jì)劃上線日期）/項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)長(zhǎng)，日期對(duì)應(yīng)的單位為工作日。項(xiàng)目規(guī)模變化率：可以使用人天或者故事點(diǎn)來(lái)衡量項(xiàng)目規(guī)模，規(guī)模變化率是指實(shí)際項(xiàng)目所花費(fèi)的人天或故事點(diǎn)除以計(jì)劃的人天或故事點(diǎn)，用于衡量產(chǎn)品方案的完備程度。獲得較多數(shù)據(jù)后將可以用于項(xiàng)目緩沖時(shí)間的基準(zhǔn)。線上bug：用來(lái)衡量項(xiàng)目質(zhì)量的一個(gè)主要指標(biāo)，記錄線上bug 數(shù)量和嚴(yán)重程度。線上bug嚴(yán)重級(jí)別根據(jù)不同的業(yè)務(wù)可以進(jìn)行劃分，例如下面P0-P2級(jí)別劃分是某部門的定義：故障等級(jí)P0：重要性高的服務(wù)功能不可用或功能異常，且大面積影響到用戶使用。故障等級(jí)P1：重要性高的服務(wù)功能不可用或功能異常，但影響的用戶有限；或者是，重要性中等的服務(wù)功能不可用

25、或功能異常，且持續(xù)故障大面積影響用戶體驗(yàn)。故障等級(jí)P2：重要性中等的服務(wù)功能不可用或功能異常，輕微影響用戶體驗(yàn)。其中閉環(huán)跟蹤指標(biāo)主要是在上線的13個(gè)月內(nèi)對(duì)線上表現(xiàn)情況進(jìn)行跟蹤分析，記錄的數(shù)據(jù)主要是營(yíng)收和新用戶數(shù)兩大類指標(biāo)，PV,UV以及復(fù)購(gòu)率作為輔助指標(biāo)。全員培訓(xùn)一個(gè)流程的確定和實(shí)施需要廣而告之，讓部門所有同事知其然、知其所以然，需要講解為什么選取這樣的流程、記錄這些數(shù)據(jù)等內(nèi)容，對(duì)部門全體同事進(jìn)行培訓(xùn)，是開展后續(xù)全面項(xiàng)目管理必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。全員培訓(xùn)的內(nèi)容主要放在如下四個(gè)方面流程和項(xiàng)目最小數(shù)據(jù)集：三步評(píng)審法的內(nèi)容、輸入、輸出以及需要參與的人員介紹。解釋為什么要進(jìn)行項(xiàng)目的最小數(shù)據(jù)集度量，每個(gè)歷

26、史數(shù)據(jù)將如何使用（這些基本的數(shù)據(jù)不能用以團(tuán)隊(duì)成員的季度考評(píng)，主要用來(lái)衡量一個(gè)部門的整體的項(xiàng)目健康度情況）。成員職責(zé)說明：除了團(tuán)隊(duì)成員的各自角色介紹外，其中項(xiàng)目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)需要重點(diǎn)介紹，這是一般人比較容易混繞兩個(gè)角色。項(xiàng)目經(jīng)理主要工作職責(zé)是組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目中各項(xiàng)活動(dòng)，提高團(tuán)隊(duì)效率；項(xiàng)目計(jì)劃跟蹤執(zhí)行，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和解決團(tuán)所遇到的問題；服務(wù)于產(chǎn)品，使項(xiàng)目順利交付。產(chǎn)品經(jīng)理主要工作職責(zé)是理解用戶需求、定義產(chǎn)品形態(tài)、形成需求列表和決定功能優(yōu)先級(jí)。不同項(xiàng)目類型的定義：為了簡(jiǎn)單起見將項(xiàng)目分為重點(diǎn)項(xiàng)目、非重點(diǎn)項(xiàng)目?jī)纱箢悇e。特別需要對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目的評(píng)選機(jī)制、變更流程要重點(diǎn)說明，并且讓大家清楚的知道當(dāng)前有哪些項(xiàng)目是

27、重點(diǎn)項(xiàng)目。四、對(duì)項(xiàng)目管理的反饋每個(gè)人都希望自己的工作能夠得到他人的承認(rèn)，作為項(xiàng)目經(jīng)理也不例外J。為了能夠知道過去一段時(shí)間在業(yè)務(wù)部門的貢獻(xiàn)和價(jià)值況，基本上每半年會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)部門全員進(jìn)行匿名反饋，以下是其中一個(gè)部門在項(xiàng)目經(jīng)理介入6個(gè)月后的一些團(tuán)隊(duì)反饋，其主要結(jié)果如下：l 100%受訪者認(rèn)為項(xiàng)目管理介入后項(xiàng)目管理及時(shí)交付有了提升；（數(shù)據(jù)顯示在項(xiàng)目經(jīng)理介入的半年中項(xiàng)目及時(shí)交付率從20%上升至68%）l 78%受訪者對(duì)項(xiàng)目管理工作是滿意或者非常滿意的；l 75%受訪者認(rèn)為項(xiàng)目管理介入后對(duì)項(xiàng)目的透明性、質(zhì)量方面有提升；l 50%受訪者認(rèn)為三步評(píng)審法適合于目前業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)狀， 38%受訪者認(rèn)為比較占時(shí)間或沒什么

28、感覺,12%受訪者認(rèn)為沒有必要；雖然基本的項(xiàng)目管理流程三步評(píng)審法接受程度不是太高，但使項(xiàng)目經(jīng)理深刻的認(rèn)識(shí)到一個(gè)流程是需要不斷優(yōu)化和演進(jìn)的，沒有一個(gè)可以解決所有問題的萬(wàn)能藥式的流程能夠解決目前業(yè)務(wù)部門所有的問題。知道問題所在才是更進(jìn)一步的工作的動(dòng)力之所在。除了上述量化的反饋外，在工作中的項(xiàng)目管理對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管理、減少外界對(duì)團(tuán)隊(duì)的干擾、為項(xiàng)目保駕護(hù)航等方面帶來(lái)的好處而贏得團(tuán)隊(duì)成員的稱贊是無(wú)法用量化數(shù)字能體現(xiàn)的。五、項(xiàng)目管理的下一步項(xiàng)目管理在一個(gè)部門中得到初步的認(rèn)可了，基本的項(xiàng)目管理流程也已建立，及時(shí)交付率得到了一定的提升，后續(xù)項(xiàng)目管理在業(yè)務(wù)部門該如何發(fā)展呢？及時(shí)交付項(xiàng)目是我們項(xiàng)目管理的基本要求、持

29、續(xù)優(yōu)化項(xiàng)目管理相關(guān)流程是我們項(xiàng)目管理的本職工作。三步評(píng)審法只是一個(gè)起點(diǎn)，計(jì)劃后續(xù)結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際情況使這些評(píng)審更好的落實(shí)，并且在效果和會(huì)議時(shí)間上取得更合理的折中；項(xiàng)目中硬性的東西（例如流程規(guī)范、度量指標(biāo)、工具使用等）是相對(duì)而言比較容易建立的，而團(tuán)隊(duì)中軟性的東西（團(tuán)隊(duì)文化、激情和士氣、認(rèn)同感等）是需要長(zhǎng)時(shí)間的引入改變的。后續(xù)在保持和維護(hù)基本的硬性要求外將在這些偏軟性方面發(fā)揮更多的項(xiàng)目管理增值服務(wù)，例如打造相互信任的自組織文化、減少浪費(fèi)、閉環(huán)反饋、教練機(jī)制。 打造信任的自組織文化，團(tuán)隊(duì)是否認(rèn)同所設(shè)定的基本項(xiàng)目管理流程？團(tuán)隊(duì)是否還為產(chǎn)品的未來(lái)心存夢(mèng)想？團(tuán)隊(duì)是否還在為達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)而自愿奉獻(xiàn)？這些更深層次

30、的問題需要的不僅僅是項(xiàng)目管理的流程方法去解決了，需要更深入業(yè)務(wù)部門和團(tuán)隊(duì)中去，希望通過聆聽大家的心聲，施加相關(guān)的正能量影響之。要想在上下級(jí)中獲得信任，一個(gè)前提條件是團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出能夠是一個(gè)完整的交付物，而敏捷圈的特性團(tuán)隊(duì)（feature team）能夠從基礎(chǔ)上提供一個(gè)良好的組織架構(gòu)。特性團(tuán)隊(duì)（feature team）是指承擔(dān)端到端交付任務(wù)、長(zhǎng)期的、跨職能成員合作的一種團(tuán)隊(duì)形式，例如一個(gè)典型互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目的特性團(tuán)隊(duì)包括策劃、交互視覺、開發(fā)、測(cè)試、運(yùn)營(yíng)成員。相對(duì)目前大多數(shù)組織所采用的功能團(tuán)隊(duì)(function team)而言它的好處是一個(gè)特性團(tuán)隊(duì)可以承擔(dān)完整的、端到端交付、能為結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是眾多環(huán)節(jié)中

31、的一個(gè)螺絲釘，無(wú)需在功能團(tuán)隊(duì)間進(jìn)行任務(wù)傳遞，整個(gè)特性團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé)。在項(xiàng)目集管理方式中各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在一個(gè)一個(gè)項(xiàng)目完成后就解散了，針對(duì)這種項(xiàng)目成員不固定、項(xiàng)目周期比較短的項(xiàng)目性質(zhì)是否可以采用固定的特性團(tuán)隊(duì)方式來(lái)提高團(tuán)隊(duì)合作效率呢？ 在參加的CSM（Certified Scrum Master）培訓(xùn)中和今年上海的Scrum Gathering上和業(yè)界同行聊起這個(gè)話題時(shí)，幾乎大家建議都是把業(yè)務(wù)部門目前的功能團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)改成類似下圖中的特性團(tuán)隊(duì)： 雖然特性團(tuán)隊(duì)的好處是可以將團(tuán)隊(duì)固定下來(lái)，不同的項(xiàng)目可以由任意一個(gè)功能團(tuán)隊(duì)完整的交付，每個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)從頭至尾的項(xiàng)目定義、開發(fā)、測(cè)試、上線、運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)。但另外一方面在應(yīng)用特性團(tuán)隊(duì)之前需要和相關(guān)團(tuán)隊(duì)、上司達(dá)成一致：這些以前每個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人角色如何定義？每個(gè)同事的領(lǐng)域能力如何能夠得以提高？如何讓部門領(lǐng)導(dǎo)能夠