項目管理之九(v4)

1、第六部分,團隊建設(shè)與溝通管理,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,2,項目管理核心價值觀：團隊精神,強調(diào)團隊精神。項目管理工作必須是依靠團隊的所有成員進(jìn)行的，不能只靠少數(shù)“精英”。所有成員在平等、互助基礎(chǔ)上，結(jié)成一個強有力整體。 團隊成員更多地以“工作”而不是以“老板”為導(dǎo)向。團隊成員的目的是完成工作任務(wù)，而不是取悅領(lǐng)導(dǎo)。 沒有足夠的正式權(quán)力并不是不正常的。由于項目組織通常是不包括在傳統(tǒng)的“金字塔”形組織的權(quán)力階梯之內(nèi)的，而且項目組織的許多成員是從各個常設(shè)的職能部門借來的；項目經(jīng)理通常缺乏足夠的上級對下級的正式權(quán)力。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0

2、-9/10,3,項目團隊建設(shè),項目團隊建設(shè)旨在創(chuàng)造團隊活力(Team Synergy)。團隊活力是指團隊集體的力量要大于團隊中所有個人力量之和。 項目團隊經(jīng)常是由一批來自各管理層、各職能部門、各組織的，從來沒有在一起工作過的人組成的。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,4,項目團隊的特點,團隊成員來自各不同職能部門，甚至來自公司外面； 許多成員只是兼職在項目上工作，他們有其他的日常工作（可能更優(yōu)先）； 在項目周期的不同階段，項目成員變化很大； 項目經(jīng)理對項目成員可能沒有足夠的行政正式權(quán)力，某些團隊成員可能在行政地位上要高于項目經(jīng)理； 項目團隊的邊界比較模糊，有些成員

3、可能并不承認(rèn)自己是項目團隊的成員； 項目的臨時性決定了人們在項目上的各種關(guān)系都是臨時的；項目團隊是臨時的，要隨項目完成而解散臨時性的關(guān)系是正常的 。,項目團隊建設(shè)在項目管理中占有十分重要的地位。Briner等人甚至把項目管理定義成：對看得見和看不見的團隊進(jìn)行有效管理以達(dá)到項目關(guān)系人所要求的項目目標(biāo)。 不要把項目團隊局限于業(yè)主自己的一個項目管理小組（隊伍）內(nèi)。而要把一些主要的項目關(guān)系人也看成是項目團隊的重要組成部分。 Briner等人對項目團隊下了這樣一個定義：項目團隊是所有這些人的集合，他們可以通過如下一種或幾種方式對項目的成功完成作出重大貢獻(xiàn)： 他們的支持、政治影響或者他們的投入程度； 他們

4、對項目利益的期待； 他們的技術(shù)或?qū)I(yè)知識、技能。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,6,項目管理在其發(fā)展過程中已經(jīng)越來越多地注意到對人的管理問題。按Webster所做的研究，現(xiàn)代項目管理應(yīng)該是一種全腦式的管理，而不是傳統(tǒng)意義上的以左腦為主的管理。,全腦式項目管理,左腦： l 語言 l 直線性思維 l 分析問題 l 理性思維,右腦： l 概念（抽象） l 感情 l 空間 l 全局(holistic),上左腦： 技術(shù) l 工作分解結(jié)構(gòu) l 各種計劃、控制技術(shù),上右腦： 創(chuàng)新 l 尋找機會 l 解決問題,下左腦： 組織 l 權(quán)力 l 責(zé)任,下右腦： 對人的管理 l 團隊建

5、設(shè) l 獎罰,技術(shù),組織,解決問題,團隊建設(shè),2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,9,真正的團隊：,共同的目標(biāo)； 承認(rèn)成員之間相互依賴的關(guān)系，相互補充、相互尊重； 共同的行為規(guī)則； 共同的成就感； 團隊精神。 就象一個交響樂隊。要演奏好一支曲子，成員之間必須相互依賴，按指揮所要求的統(tǒng)一行動，成就是大家共享的，大家都有強烈的團隊成員意識。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,10,不僅要強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)意識； 而且要特別強調(diào) 成員意識。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,11,團隊意識：,如果沒有團隊意識，一群在一起工作的人

6、最多只能算是一個小組，而不是一個團隊。 形成一個團隊最重要的因素就是團隊成員的團隊意識，而不是其他任何東西。沒有團隊意識，一個由公司正式組建的團隊可能還比不上一個自發(fā)形成的團隊。,判斷是否團隊的標(biāo)準(zhǔn),2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,13,項目團隊整體性：,項目團隊成員意識：視自己為項目團隊的一員； 基于知識的影響力：團隊成員在團隊中的影響力必須基于成員的相關(guān)知識和能力而不是其職位高低；人們在項目團隊中的地位來自“他做什么（工作業(yè)績）”而不是“他是誰（身份地位）”。由于項目管理是以“結(jié)果”為導(dǎo)向的，這必然要求人們以“工作業(yè)績”而不是“身份地位”來看待團隊成員。 非正

7、式溝通：鼓勵通過各種各樣的非正式溝通來提高團隊凝聚力。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,14,非正式溝通,以一般而不是特殊標(biāo)準(zhǔn)對待同事； 鼓勵別人就是鼓勵自己； 學(xué)會欣賞別人。,欣賞他人遠(yuǎn)比挑別人的毛病要重要！,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,15,箴言,“劣幣驅(qū)逐良幣”， 是組織中成員之間 相互競爭的必然結(jié)果！,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,16,團隊角色理論,項目團隊通常具有較大的多樣性，成員來自不同的專業(yè)、不同的組織，背景差異大。 多樣性的團隊，如果管理得好，可以通過成員之間的互補性產(chǎn)生更大的團隊

8、活力。 不僅團隊成員的外在的多樣性可以帶來團隊活力，內(nèi)在的多樣性（個人性格）也可以帶來團隊活力。 有關(guān)的團隊角色理論(Theory of Team Roles)認(rèn)為，團隊中需要各種不同的角色相互支持、補充，才能使團隊活力最大化。國際上最著名的兩個團隊角色理論是：貝爾賓（1981）的角色理論和MBT-I (The Myers Briggs Type Indicator)角色理論。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,18,團隊建設(shè)的階段理論,一個被廣泛引用的五階段模式：一個團隊從形成到解散要經(jīng)過形成(Forming)、磨合(Storming)、規(guī)范(Norming)、成

9、熟(Performing)到終止(Adjourning)五個階段。 在形成階段，團隊成員因各種原因加入到了團隊中來，不僅相互之間需要了解，而且需要了解團隊的目的和工作。 在了解的基礎(chǔ)上，成員會發(fā)現(xiàn)其他成員與自己的許多不同的地方，發(fā)現(xiàn)自己的需求和團隊目標(biāo)之間的差異，也就產(chǎn)生了許多矛盾和沖突，就需要磨合。 經(jīng)過磨合，團隊會形成一些大家都能接受的工作制度、行為規(guī)范等，使團隊進(jìn)入規(guī)范化工作階段，并進(jìn)一步進(jìn)入成熟階段，工作效率和效果達(dá)到最高峰。 對于臨時性的團隊，隨著主要工作任務(wù)的完成，團隊成員就開始考慮如何結(jié)束在該團隊中的工作，尋找新的出路，團隊就進(jìn)入“終止”階段。,2020/6/25,汪小金 項目管

10、理課件 V4.0-9/10,19,三階段理論,第一階段：以個人為主的一群人。當(dāng)大家被要求在一起工作時，首先考慮的是自己的個人目標(biāo)，而不是集體的目標(biāo)。人們開始觀察別的成員，看看他們是誰，有些什么技能，并開始嘗試與其他成員一起工作。 第二階段：成為一個小組。成員有了小組意識，知道相互的角色、目的，有了一定的默契。但小組仍然以領(lǐng)導(dǎo)者為核心，由領(lǐng)導(dǎo)來發(fā)布指示，分配任務(wù)，評價員工表現(xiàn)；并且領(lǐng)導(dǎo)者是小組交流與溝通的中心。 第三階段：成為一個真正的團隊。團隊依靠集體的能力和反應(yīng)速度來抓住各種機會，團隊成員之間充分共享工作責(zé)任和工作成果。團隊以工作目的（結(jié)果）為導(dǎo)向，各成員不僅理解工作的目的，而且以此目的來指

11、導(dǎo)行為和決策。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,20,階段理論與項目團隊,體育球隊與項目團隊都是為了一個明確的目標(biāo)而組建的臨時性團隊。但它們有一個顯著的不同點，即：球隊成員有大量的時間在一起練習(xí)，并且在這個階段允許犯錯誤；項目團隊成員則不同，他們從一開始就要在一起正式工作，沒有練習(xí)的機會。 在項目團隊建設(shè)中，通常沒有足夠的時間來支持團隊的“形成”和“磨合”，而是要求團隊一成立就要規(guī)范、高效地開展工作。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,21,快速項目團隊建設(shè),一是靠項目團隊成員在項目管理教育和實踐中積累的工作經(jīng)驗和工作理念。受過項目管理

12、教育和長期從事項目工作的人，會有比較相近的工作理念，也就比較容易形成高效率的項目團隊；項目團隊成員，如果有項目管理方面的教育和實踐經(jīng)驗，將有利于快速形成高效率的項目團隊。 二是靠項目團隊的啟動會議(Initiation Meeting)。這個啟動會議實際上相當(dāng)于團隊“形成”和“磨合”階段的濃縮。根據(jù)團隊的大小，啟動會議的時間可長可短，形式可以靈活多樣（甚至可以進(jìn)行一些團隊建設(shè)的游戲），但必須要達(dá)到使項目團隊規(guī)范化的目的，也就是要使項目團隊立即進(jìn)入“規(guī)范化”(Norming)階段。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,22,許多技術(shù)工作都是團隊建設(shè),編制工作分解結(jié)構(gòu)；

13、編制項目計劃； 進(jìn)行合同談判； 處理項目變更。,團隊建設(shè)是可以隨時進(jìn)行的,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,23,關(guān)于沖突,傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為，沖突總是不好的，應(yīng)該盡量避免。 現(xiàn)代的觀點則認(rèn)為：沖突是不可避免的，而且適當(dāng)?shù)臎_突是有益的，有利于提高團隊的創(chuàng)造力。 合理地解決沖突，有利于加強團隊建設(shè)、提高項目實施水平。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,24,關(guān)于沖突,在任何組織中沖突都是不可避免的（老觀點：沖突是不好的，是由人的個性或者是領(lǐng)導(dǎo)者的無能引起的）； 合理的沖突是有益的（老觀點：必須避免發(fā)生沖突）； 要通過找到問題的根源，依靠沖突的當(dāng)

14、事人和他們的直接領(lǐng)導(dǎo)來解決（老觀點：必須要把沖突的當(dāng)事人分開，或者依靠高層領(lǐng)導(dǎo)的介入來解決）。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,25,箴言,要鼓勵合理的爭論與沖突！,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,26,沖突的原因,項目有許多的關(guān)系人，他們對項目的要求和利益多多少少會有區(qū)別； 項目經(jīng)理的權(quán)力不足； 項目經(jīng)理需要從職能經(jīng)理那里獲得所需的資源。 許多人會錯誤地認(rèn)為沖突主要是由人與人之間的個性差異引起的。事實上根本不是這樣的。 常見的沖突原因包括：進(jìn)度安排、項目優(yōu)先順序、資源分配、技術(shù)觀點等。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4

15、.0-9/10,27,避免與解決沖突,可以通過三種辦法來避免不良沖突：充分的溝通，工作的權(quán)責(zé)清楚、不相互交叉，以及使工作任務(wù)充滿趣味和挑戰(zhàn)性。 解決沖突是項目經(jīng)理面臨的一個重大問題，他必須以積極主動的態(tài)度去發(fā)現(xiàn)和解決沖突，盡量在沖突對項目產(chǎn)生不利影響之前就把它們解決掉。 注意：沖突最好是由當(dāng)事人自己來解決。項目內(nèi)部的沖突通常應(yīng)該由項目經(jīng)理來解決，必要時管理層可以提供協(xié)助（不能依賴管理層來解決）。 注意：如果沖突是因為一方違反項目管理的職業(yè)道德引起的，則其他人有向上級報告的義務(wù)，而不能依靠該當(dāng)事人自己來解決。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,28,解決沖突的常用方法

16、,面對問題(Confrontation)或解決問題(Problem solving)：沖突當(dāng)事人真正地面對問題來解決問題，這是最好的方法； 妥協(xié)(Compromising)：沖突雙方都做出一些讓步，這是第二好的辦法； 調(diào)和(Smoothing)：強調(diào)雙方的共同點而不是差異點，以便解決問題； 撤退(Withdrawal, Avoidance)：沖突中的一方或雙方從沖突中撤退出來（往往是暫時的），比如把問題留到以后去解決； 強制(Forcing)：一方強制另一方，這是最壞的解決方法。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,29,箴言,只有“面對”或”妥協(xié)“才是解決沖突的根本

17、之道！ “調(diào)和”只是部分解決沖突，差異點以后可能還會冒出來，“撤退”則只是一種回避的方法，其往往只能暫時起作用，而“強制”則很容易引起另一方的反抗。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,30,現(xiàn)代項目管理觀念：工作靈活性,強調(diào)反應(yīng)速度、靈活性和全方位的溝通。由于每一個項目都是獨特的一次性事業(yè)，這必然要求項目管理工作要有足夠的反應(yīng)速度和靈活性。獨特性是導(dǎo)致項目風(fēng)險的主要原因； 非強制性工作規(guī)范：指導(dǎo)性的工作崗位描述和項目團隊規(guī)范； 工作自主性：團隊成員必須有充足的工作自主權(quán)。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,31,工作的規(guī)范性,工作的規(guī)范性

18、的程度應(yīng)該因工作種類、工作人員的不同而不同； 高規(guī)范性(high formalization)適用于：追求結(jié)果的一致性和可重復(fù)性，水平較低、自覺性較差的人，基層工作人員； 低規(guī)范性(low formalization)適用于：追求創(chuàng)新，水平高、自覺性高的人，高級管理人員； 高規(guī)范性可用于提高工作效率；低規(guī)范性可用于提高工作效果。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,32,過程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向,以過程為導(dǎo)向與以結(jié)果為導(dǎo)向，在考核員工方面有很大的區(qū)別。 A蜜蜂王國考核每只蜜蜂每天對花的“訪問量”；B蜜蜂王國考核每只蜜蜂每天采來的蜂蜜數(shù)量。 以結(jié)果考核為主，過程考核為輔。 把

19、組織目標(biāo)逐層分解。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,33,項目管理核心價值觀：以結(jié)果為導(dǎo)向,項目管理是以“結(jié)果”為導(dǎo)向的管理。項目管理的目的是為了在規(guī)定的時間、成本、質(zhì)量和范圍等限制條件下完成項目。這就非常清楚地要求項目管理以“工作結(jié)果”而不是“工作過程”為導(dǎo)向。 工作業(yè)績本身(Work Performance Itself)：團隊成員以工作業(yè)績?yōu)槲ㄒ粯?biāo)準(zhǔn)來看待其他成員； 私人關(guān)系(Personal Relationships)：不鼓勵團隊成員之間發(fā)展特別的私人關(guān)系，因為私人關(guān)系會影響到成員的“工作業(yè)績”立場。但鼓勵非正式的溝通。,2020/6/25,汪小金 項目

20、管理課件 V4.0-9/10,34,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,35,箴言,千萬不要相信“不以成敗論英雄”，這個商業(yè)世界肯定是以成敗論英雄的！,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,36,整合管理必須依靠有效溝通,人與人之間的許多問題是溝通不充分引起的；在相近或相同的價值觀的基礎(chǔ)上，人們可以通過溝通達(dá)到相互理解、相互支持。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,37,項目溝通,項目溝通管理是保證及時有效地收集、分發(fā)、儲存和處理項目信息的一個過程。 項目溝通計劃：規(guī)定何人、何時，以何方式向何人提供何種項目信息。 項

21、目溝通計劃應(yīng)該包括： 需要生成的項目信息種類； 各種項目信息的形式、格式、內(nèi)容； 各種信息的流通和發(fā)布渠道； 各種信息的接受者； 如何收集反饋意見； 各種信息的時間要求。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,38,從“交流”到“理解”：,反復(fù)進(jìn)行,反復(fù)進(jìn)行,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,39,溝通過程中的信息損耗：,發(fā)出者,想要傳達(dá)的想法,發(fā)出的信息,收到的信息,接收者接受的意思,接收者,損耗一,損耗二,損耗三,反 饋 信 息,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,40,第一層損耗：,信息發(fā)出者對信息的過濾： 表

22、達(dá)不了的某些情況； 不想告訴別人的某些情況； 不能告訴別人的某些情況； 自認(rèn)為不需要告訴別人的某些情況； 由于個人性格、氣質(zhì)、態(tài)度、情緒等而決定的對信息的不自覺的過濾。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,41,第三層損耗：,信息接收者對信息的過濾： 個人的性格、氣質(zhì)、態(tài)度和情緒等； 對信息所反映的事情沒有興趣； 對信息發(fā)出人的不信任； 個人知識水平和經(jīng)歷、背景等； 所處的文化氛圍。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,42,從“溝通”到“理解”到“行動”：,雙方溝通,價值觀相同,價值觀相似,價值觀相反,完全相互理解,部分相互理解,完全不理解

23、,完全支持相互的行為,部分支持相互的行為,反對/破壞對方的行為,共同的價值觀？,相互理解？,支持或破壞行為？,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,43,“二八”定律：,企業(yè)中百分之八十的問題可以歸根于百分之二十的原因； 企業(yè)管理中的許多問題都是因員工之間的溝通不充分引起的。 企業(yè)內(nèi)部溝通不充分，肯定是屬于這百分之二十的原因中的一個重要部分。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,44,企業(yè)實例：,“在傳達(dá)事情時，員工最后的做法和老總的想法差距較大” “員工人品樸實，對高層領(lǐng)導(dǎo)看法一般，認(rèn)同度不高” “公司運用層層把關(guān)的方法，但最后不滿意兩種結(jié)果

24、：數(shù)量不佳或結(jié)果不正確” “管理人員與普通員工有很多矛盾”。,最終產(chǎn)品不合要求：,業(yè)主真正要求的,建議書中描述的,工程師設(shè)計的,生產(chǎn)部門生產(chǎn)的,實際安裝好的成品,用戶真正想要的,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,46,經(jīng)理們切記：,對方?jīng)]有理解但你卻誤信他（她）已理解你的真實意思，這會使你付出沉重的代價。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,47,箴言,與別人發(fā)生矛盾，請首先檢查一下是不是溝通出了問題！,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,48,溝通的主觀障礙,個人對現(xiàn)實世界的認(rèn)知和想象力。人們總是能看到自己想要看

25、到的東西。盲人摸象。 個人的喜好、個性和感情。 個人的經(jīng)歷和背景差異。 由于存在各種主觀障礙，零距離溝通是不可能的。 溝通從心開始。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,49,客觀障礙：,距離對溝通的影響: 減少溝通的層次； 語言成為溝通的障礙； 層次和位置對溝通的影響； 看問題的角度； 信息滯留。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,50,事情的復(fù)雜性,事情的復(fù)雜性會增加溝通的難度； 需要依靠系統(tǒng)的方法來減少溝通的難度； 把復(fù)雜的事情簡單化，把簡單的事情復(fù)雜化。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,51,文化氛圍,不同的文化氛圍會給溝通帶來困難； 文化就象是我們習(xí)慣了水溫的水； 每個人都隸屬于多個文化集團； 職業(yè)文化。,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,52,導(dǎo)致溝通困難-文化氛圍：,相似文化,本土文化,不同文化,價值觀和信仰,語言和行為,相互接受,重復(fù)使用,形成默契,溝通成功,部分接受,相互調(diào)整,相互適應(yīng),拒絕接受,相互抵觸,溝通失敗,以后再試,2020/6/25,汪小金 項目管理課件 V4.0-9/10,53,理性行為理論(Ajzen & Fish