評估供應商的環(huán)境績效

1、設計一個綠色的評級系統(tǒng)來評估供應商的環(huán)境績效摘 要：在過去幾年的綠色環(huán)保運動中，政府以及有關機構曾采取強迫手段要求很多公司提高他們的環(huán)?？冃?。迫于公眾對“綠色”產(chǎn)品需求的壓力，許多企業(yè)不得不與供應商建立友好合作關系，以期設計出新的“綠色”產(chǎn)品。但是到目前為止還沒有提出任何模型，可以從環(huán)保的角度，幫助公司決策者選擇出最有效的供應商。因此本文的目標就是設計一個概念方法，為了確定用于評估供應商環(huán)?？冃У暮饬糠椒ǎ⑶覐沫h(huán)保的角度，提出改善供應商選擇機制的有效技術。 1997 Elsevier科學有限公司。關鍵詞：環(huán)境績效，綠色戰(zhàn)略，供應商評級，供應商選擇1.簡介在過去幾年的綠色環(huán)保運動中，政府以及有

2、關機構曾采取強迫手段要求很多公司提高他們的環(huán)?？冃?Azzone and Bertel6, 1994; Porter and van der Linde, 1995; Roome and Hinnells, 1993; Taylor and Welford, 1993; Walley and Whitehead, 1994; Welford and Gouldson, 1993)。為了回應公眾在過去幾十年中對環(huán)保問題的日益關注，企業(yè)已經(jīng)采取了一系列的環(huán)保措施。這些措施主要分為三個層次：起初，公司管理者們引入了旨在減少其工廠的廢氣排放，固體廢物，廢水和能源消費的“管尾方案”(Azzone and

3、 Bertel6, 1994;Hunt and Auster, 1990)。20世紀80年代末，管理者們推出了一系列的環(huán)保“清潔”技術和可實施方案，以減少企業(yè)在生產(chǎn)過程中對自然資源狀況的影響， (例如3M公司的3P方案) (Porter and van der Linde, 1995; Welford and Gouldson, 1993)。在20世紀90年代初，公司管理者們又提出了通過改變作業(yè)程序和引入生態(tài)審計體制的方法來改善產(chǎn)品和服務(Franke, 1995; ICC, 1989)。現(xiàn)今一些具有環(huán)保意識的公司（主要是跨國公司）正在從生態(tài)效率的角度，開發(fā)旨在組織其供應價值鏈的環(huán)保方案。根據(jù)

4、這些我們可以看出正處于綠色運動的第四個階段(Hass, 1996; Noci, 1995)。值得一提的是，一些公司，特別是中小型企業(yè)，正在積極發(fā)展與供應鏈合作伙伴的業(yè)務聯(lián)系，以加速環(huán)境管理措施的實行和綠色產(chǎn)品設計革新(Gupta, 1995; 瑞典皇家工程科學學院, 1995)。由于各大公司在操作程度上的不同參與度以及管理水平和技術水平上的差異，它需要各公司建立更為有效的環(huán)保產(chǎn)品概念，才能更好的回應對綠色環(huán)保產(chǎn)品日益增長的社會需求。例如汽車領域的FIAT、BMW公司，電子產(chǎn)業(yè)領域的IBM公司，他們就，通過(i)與供應商建立綜合性的合作伙伴關系，(ii)采取單一來源采購戰(zhàn)略而不是多來源采購戰(zhàn)略(

5、Gupta, 1995)的形式邀請供應商參與其新產(chǎn)品開發(fā)流程中來如英國的IBM公司最近就大量減少供應商，從以前的4000減到2700(Taylor and Weiford, 1993)。盡管在新產(chǎn)品開發(fā)流程（NPD）中供應商所扮演的角色日益重要，但是要推出考慮環(huán)境績效的供應商選擇模型，既沒有理論的文獻介紹也沒有公司的經(jīng)驗之談。特別是最近一項基于美國和歐洲企業(yè)的調(diào)查(Birou and Fawcett, 1994)表明大部分被調(diào)查的企業(yè)只是根據(jù)一個標準化的系統(tǒng)來選擇他們的供應商，這個系統(tǒng)考慮了供應商在很多方面的績效(產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品成本，保質(zhì)績效，靈活性等)，但幾乎沒有關于評估供應商環(huán)?？冃У哪Ｐ?/p>

6、。因此本文有兩個方面的目的：(1)根據(jù)企業(yè)的綠色戰(zhàn)略，制定以評估供應商的環(huán)保績效為目標的供應商評級系統(tǒng)。(2)從環(huán)境角度構建一套設計供應商評級系統(tǒng)的方法，以此選擇最有效的供應商。本文分為四個主要部分?！碍h(huán)保維度在供應鏈管理方面的角色”突出了為什么合作型客戶供應商關系能允許一家公司有效地管理環(huán)境問題?！肮踢x擇的技術模型介紹” 嚴格分析了在評估供應商的環(huán)境績效時這些技術模型的實施情況?！碍h(huán)保供應商選擇模型的設計”建議了考慮到環(huán)境績效的供應商選擇機制?！霸谧詣踊I域的公司開發(fā)一套“綠色”賣方評級系統(tǒng)一個案例分析”通過案例分析的形式具體描述了從環(huán)保角度出發(fā)的供應商選擇。最后在結論部分做了個總體分析

7、。2.環(huán)保維度在供應鏈管理方面的角色許多研究表明，供應商往往會參與到新產(chǎn)品開發(fā)過程（NPD）中。這是因為供應商(i)通常具備設計和技術專長,(ii) 其操作過程的高效率能對產(chǎn)品的最終性產(chǎn)生很大的影響(Ellram, 1990)。就這方面而言，我們必須要考慮到每件產(chǎn)品售價的56%用于生產(chǎn)的原料采購(Ellram, 1990)。因此，與供應商友好關系可以作為一項用于提高企業(yè)經(jīng)濟績效的管理工具。但是我們認為環(huán)保問題的有效管理同樣需要加強客戶供應商的友好合作關系。事實上，要引入客戶供應商的友好合作關系，與供應商共同發(fā)展綠色產(chǎn)品，企業(yè)就必須：（1）降低環(huán)保性能較低零部件的被供應數(shù)量，避免對客戶價值鏈管理

8、的負面影響。應該指出的是，這些零部件的采購一方面能對產(chǎn)品設計造成約束（這一點在某些案例上往往是不可忽視的），另一方面對企業(yè)可實施的環(huán)保措施的數(shù)量造成限制。一個很能說明問題的例子是，由于供應商不能夠降低零部件的復雜程度（零部件的復雜程度越高，其環(huán)保性能就越低），產(chǎn)品就不得不使用大量不同的生產(chǎn)材料。在這種情況下，企業(yè)就不能發(fā)展產(chǎn)品零部件“回收利用”的方案。因為如果終端產(chǎn)品由大量不同零部件生產(chǎn)而成，回收利用終端產(chǎn)品的一小部分零部件也是不可能的(Noci, 1995)。（2）有效的控制綠色產(chǎn)品的成本。為此，我要考慮到由于有更高的生產(chǎn)成本和原材料成本，相比無環(huán)保設計的貨物而言，環(huán)保產(chǎn)品的價格必然更高，因

9、此顧客往往更愿意購買環(huán)保性能低但價格更低的產(chǎn)品。從這個角度看，引入與供應商友好合作關系不僅可以降低企業(yè)購買零部件的成本，同時能讓本企業(yè)的綠色產(chǎn)品獲得更大的市場份額。（3）縮短公司對市場的反應時間，及時改進主要綠色產(chǎn)品的環(huán)保性能。由于環(huán)?？蛻粜枨蠛捅O(jiān)管機構要求的不斷變化，造成市場產(chǎn)生高度動蕩，此時這一目標的實現(xiàn)就顯得尤為重要。（4）避免出現(xiàn)與該公司環(huán)保形象有關的問題，同時要注意到本公司的環(huán)保形象也取決于供應商的環(huán)保績效(Noci, 1995)。的確要這樣的例子，如果和一個沒有環(huán)保理念，其行徑又被大眾所知的供應商合作，那么這個公司的環(huán)保形象也會大打折扣，盡管它生產(chǎn)的是環(huán)保產(chǎn)品，盡管它引進的是”清潔

10、“技術。在這個意義上推行與供應商的友好合作關系可以使企業(yè)提高其對供應商的環(huán)保績效的認知，以避免由于環(huán)保形象不佳（這是由與該公司合作的供應商不佳環(huán)?？冃г斐傻模е碌漠a(chǎn)品銷售量下降。對這些問題的思考表明了環(huán)境問題在整個供應鏈中的角色越來越重要，同時這些還著重指出，企業(yè)需要改變與供應商之間的關系，從“競爭型”轉變?yōu)椤昂献餍汀?，以?“綠色”新型產(chǎn)品開發(fā)進程中融合供應商。因此那些經(jīng)常面對倫理和社會責任問題的采購經(jīng)理現(xiàn)在必須做一個選擇：在其他條件相同的情況下，是從低價格的供應商處購入零部件，還是選擇昂貴但對環(huán)境負責的供應商的零部件。當然，在這方面，他們需要一個詳細關乎環(huán)保問題的供應商選擇機制。3.供應

11、商選擇的技術模型的介紹有關文獻曾提出很多評價供應商績效的方法(Min, 1993; Mohanty and Deshmukh, 1993; Soukup, 1987; Thompson, 1990; Timmerman, 1986; Weber et al, 1991)。值得一提的是，供應商選擇模型（分類法，加權點法，矩陣法，供應商剖面分析（VPA）和層次分析法（AHP）讓管理者制定了一系列全面的系統(tǒng)性能分析法，如質(zhì)量、成本購買的組件、交付和靈活性。但他們沒有明確考慮到供應商的環(huán)境績效。從這些前提，以及供應商對企業(yè)環(huán)境績效的重要性（見“環(huán)保維度在供應鏈管理方面的角色”）出發(fā)， 基于環(huán)保角度去分

12、析這些模型在供應商選擇過程中的適用情況至關重要。就這方面而言，對供應商環(huán)境績效的評估與對其他方面的競爭優(yōu)勢（質(zhì)量，成本，交貨期等）的評估是不一樣的。這基于至少兩個原因，首先，一個企業(yè)的工廠對自然資源的影響必須要被從不同的角度量化。因為，工廠引起了很多像廢氣排放，固體廢物，能源消耗和水資源的浪費等等環(huán)境問題，但他們對這些環(huán)境污染的定義指標所采用測量單位是不同的。因此管理者就應該整合把這些不同的指標，制定一個評估供應商的整體環(huán)境績效的綜合評級系統(tǒng)。其次，為了評估一個供應商的環(huán)境績效對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響，采購團隊不得不考慮到很多定性的項目可得到的環(huán)保技術和操作 過程中的環(huán)保效益 這是給供應商環(huán)保績效

13、定性的兩個因素。有一點可以肯定，要想獲得“綠色”供應商就必須引進非傳統(tǒng)的評估指標。因此為了評價運用技術模型評估供應商環(huán)?？冃У挠行裕诖艘肴齻€標準：(1) 供應商選擇機制中引入的“信息類型”；其著重點是分析出綜合考慮定量和定性數(shù)據(jù)的模型。(2) 評估程序的完整性，那就是說，該模型是否多方面地考慮到環(huán)境內(nèi)容。(3)評估程序的目的性。這是各個模型適用于供應商選擇的最終要求。在這些標準的指導下，現(xiàn)有評估供應商環(huán)境績效的模型在實施過程中出現(xiàn)了一些問題，更確切地說, 分類法(Timmerman, 1986)通過囊括與環(huán)境有關的指標對供應商進行評級的局限在于，只比較類型相似的環(huán)保因素。然而各類型的環(huán)保

14、因素的相對比重往往是不同的，因為他們受到（1）市場結構，（2）本公司采用的環(huán)保戰(zhàn)略類型的影響。或許分類法的一個更嚴重的缺陷就是根據(jù)本方法產(chǎn)生的決議過于主觀。 加權點法(Birou and Fawcett, 1994),用加權的形式量化一些因素在評級過程中的比重，然后根據(jù)這些比重對供應商進行評級。但是因為加權點法忽視了相關定性因素，而且加權因素的量化又過于主觀，所以該方法在評估供應商環(huán)境績效時并不具有優(yōu)勢。 矩陣法(Gregory, 1986)，從一組預設的基準中獲得加權分數(shù)，并以此來評估供應商，但是此法不夠全面。事實上，這個方法并不支持在大量復雜的標準問題中做決策，例如對供應商環(huán)境績效的評估。

15、跟加權法一樣的是，矩陣法也沒有考慮到定性因素。 供應商剖面分析法(Thompson, 1990)的優(yōu)勢在于吧評估機制中的不確定性結合起來（通過采用蒙地卡羅模擬確定一系列的加權因素來對供應商進行評級）。但是剖面分析法在上述重點提到的標準問題中的作用不明顯。事實上，它不能系統(tǒng)地衡量定性定量的環(huán)境因素。由于這個模型沒有解決復合問題的能力，采購團隊如果運用這一模型就很難對具體問題進行完整分析。例如用這一模型在評估一個供應商的生態(tài)效益時，公司管理者們?nèi)匀恍枰罅款~外的屬性和標準。和其他方法一樣，它不能衡量采購商在評估供應商時的判斷是否總保持一致， 所以它的客觀性也低。當然，層次分析法（Mohanty 和

16、 Deshmukh，1993; Nydick 和 Hill， 1992）比其他技術模型解決問題的效率更高，因為這種方法結合了評估過程中的可預見，包括不了可預見的因素。例如在評估供應商的環(huán)保核心貫徹力時，層次分析法就顯現(xiàn)出了兩種優(yōu)勢：（1）確保了管理者在解決未經(jīng)組織的復合問題時對多重環(huán)保因素的能動性，（2）提供了對各種宏觀決策的評級機制（Saaty，1994； Weber， 1993）. 毫無疑問，層次分析法的操作效率很高，但層次分析法仍然出現(xiàn)了在分析過程中低完整度的問題。不妨說，這一方法無法在供應商選擇過程中幫助決策者定義或區(qū)分主要環(huán)保因素和次要環(huán)保因素。表一表明在針對供應商選擇過程中（）所有

17、模型都不具備全面 分析的能力。（）只有層次分析法同時涵蓋了供應商選擇的定性以及定量信息。正因為這些模型的種種主要局限，我們將在下一個章節(jié)里介紹更為重要的供應商環(huán)保績效評估方法，以及這些方法能適用于和企業(yè)環(huán)保戰(zhàn)略保持一致的有效供應商評級系統(tǒng)的原因。表一 技術模型的衡量效果模型信息種類完整度目的性分類法定量低很低加權法定量低低矩陣法定量低很低剖面分析法定量低低層次分析法定量和定性低高4.環(huán)保供應商選擇模型的設計由于日益增長的公眾環(huán)保意識和不斷完善的環(huán)保法規(guī)，在供應商選擇的評議過程中，主管們不得不把供應商的環(huán)?？冃ё鳛槭滓紤]因素（Azzone and Noci, forthcoming）。因此，公

18、司管理者就不得不，既要確認供應商所取得的環(huán)?？冃欠裣嚓P規(guī)定相符合，又要比較其他供應商的競爭優(yōu)勢（質(zhì)量，運輸，服務，靈活性等等）。然而，其他管理者會把供應商的環(huán)?？冃ё鳛槭滓偁巸?yōu)勢，所以這些管理者會在其他考慮因素相等同的情況下，直接選擇對自然資源破壞最少的供應商。在兩個案例當中，供應商選擇的第一個步驟都是識別符合本公司環(huán)保需求的供應商，所以我們設計了一個除了其他因素（質(zhì)量，運輸，服務，靈活性等等），還考慮供應商環(huán)保成效的模型。這也是一套比較具有前瞻性的對供應商選擇機制的分析（見 圖 1）決策者的戰(zhàn)略態(tài)度12環(huán)保因素是重要的競爭優(yōu)勢環(huán)保因素是競爭絆腳石確認可滿足本公司環(huán)保需求的供應商（環(huán)保的或

19、不環(huán)保的）衡量供應商環(huán)?？冃枪踢x擇機制的首要步驟圖1 在整個供應商選擇機制中的環(huán)保優(yōu)先度由于計算供應商環(huán)保成效的復雜性較高，因此決策者就必須明確本公司的環(huán)保目標（見“供應商選擇的技術模型介紹”），以便理解在評估過程中應該考慮的重要環(huán)節(jié)和衡量方法。從這些前提出發(fā)，我們介紹一種分三個步驟的供應商環(huán)?？冃У暮饬糠椒ǎ谝徊绞菫榱俗R別本公司能夠實行的環(huán)保戰(zhàn)略：從而確定能夠選出最有效環(huán)保供應商的最為重要的環(huán)保因素。第二步是對評估供應商環(huán)保成效的操作方法的定義。最后一步是開發(fā)出使供應商的選擇和本公司的環(huán)保戰(zhàn)略一致的技術（見 圖2）。確定本公司的環(huán)保戰(zhàn)略定義評估供應商環(huán)?？冃е饕蛩剡x擇最有效的評估技

20、術模型的運用供應商選擇機制圖2供應商環(huán)?？冃гu估方法的三個步驟步驟一 本公司環(huán)保戰(zhàn)略的識別文獻綜述表明了許多公司可貫徹的環(huán)保戰(zhàn)略的識別構架。表2 介紹了一些廣為人知概念模型（Hunt and Auster 1990，Muller and Koechlin，1992; Roome 1992；Rubenstein 1994；United Nation，1993；Welford， 1995）。表2 各種可行的環(huán)保戰(zhàn)略的模型狀態(tài)分析作者環(huán)保管理實踐狀態(tài)或分類Hunt and Auster （1992）（1）首倡者（2）消防員(3)有識公民（4）項目策劃者（5）積極參與者Muller and Koech

21、lin （1992）（1）被動對待（2）消極對待（3）積極對待（4）區(qū)別對待Roome （1992）（1）非順從（2）順從（3）過度順從（4）商業(yè)環(huán)保兩相宜（5）商業(yè)極端聯(lián)合國（1993）（1）順從導向型管理（2）排外型管理（3）戰(zhàn)略環(huán)保型管理（4）可持續(xù)發(fā)展型管理Rubenstein（1994）（1）唯商業(yè)效益傾向（2）全面的環(huán)保管理傾向Welford （1995）（1）堅決抵制（2）觀望和順從（3）積極投入上文有見地的方法使用了非常相似的構架來區(qū)分企業(yè)的環(huán)保戰(zhàn)略，那就是這些模型把“中立型”“保守型”“外向型”“改革型”行為的四種有可能的戰(zhàn)略給區(qū)分開來。然而，我們的目的只是為了區(qū)分使本公司環(huán)

22、?？冃н_到相關規(guī)定的“消極應對”的環(huán)保戰(zhàn)略以及以預防潛在競爭者為目的的“積極應對”的環(huán)保戰(zhàn)略，后者通過產(chǎn)品或生產(chǎn)革新，來提高自己的競爭優(yōu)勢。這樣的分類有兩個主要的優(yōu)勢：(1)它明確區(qū)分了企業(yè)可執(zhí)行的兩個基本環(huán)保戰(zhàn)略，即應對未來企業(yè)改革的兩種態(tài)度積極應對或消極應對。當然，把一企業(yè)的具體的環(huán)保戰(zhàn)略硬性的歸結到以上任何一類都是有很大困難的。(2)它給出了采購團隊所能分析的有效管理環(huán)保問題的兩個基本方面，其中特別針對了對供應商貫徹相關環(huán)保規(guī)章程度的檢查，而這正是“消極應對”戰(zhàn)略發(fā)展的重要需求，同時也是分析供應商能否支持本公司深入開發(fā)“綠色”產(chǎn)品或生產(chǎn)革新的重要指標，所以能適應“積極應對”的環(huán)保戰(zhàn)略的發(fā)

23、展需求。在操作方面，根據(jù)“消極應對”戰(zhàn)略，公司必須要明確環(huán)保標準的規(guī)章制度，以及根據(jù)現(xiàn)有規(guī)章制度來簡單評估供應商的環(huán)?？冃?。在順應環(huán)保的態(tài)度下，公司的目的在于評估供應商在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中對自然資源狀態(tài)的影響，和鑒別這些影響是否超出了環(huán)保規(guī)章以外?！胺e極應對”環(huán)保戰(zhàn)略的有效實行需要供應商能夠（1）通過設計既能提高終端產(chǎn)品的環(huán)保績效又能減輕產(chǎn)品循環(huán)復雜程度的零部件，來支持企業(yè)對新型“綠色”產(chǎn)品的引進。（2）及時回應各公司的環(huán)?？冃У男枨?，就此而言，要采用“積極應對”的環(huán)保戰(zhàn)略的公司就必須琢磨供應商環(huán)?？冃У臎Q定因素。具體來說，就是考慮供應商對環(huán)境造成負面影響的主要原因，公司可以憑此來評估該供應商是否

24、具有和本公司合作，制造出新型“綠色”產(chǎn)品的能力（見圖3）。圖3在供應商選擇機制中確認公司環(huán)保戰(zhàn)略的積極影響環(huán)保戰(zhàn)略消極應對戰(zhàn)略積極應對戰(zhàn)略目的目的1 確認環(huán)保標準2 根據(jù)所確認標準 評估供應商環(huán)?？冃У某志眯詫棠芰Φ姆治鲆P于是否1 支持產(chǎn)品革新2 對任意需求做出及時回應步驟2供應商環(huán)?？冃У暮饬恐笜嗽谶@一水平下，我們建議公司建立一套根據(jù)本公司環(huán)保戰(zhàn)略一致的環(huán)?？冃Ш饬哭k法。在采用“消極應對”的環(huán)保戰(zhàn)略的公司中，供應商選擇的決議以及順從性戰(zhàn)略開發(fā)的一致性都需要在本公司的監(jiān)控下進行。監(jiān)控內(nèi)容有：(1)供應商生產(chǎn)過程的即時環(huán)?？冃?2)所供部件的生命鏈成本的確，評估供應商對自然資源狀態(tài)的影響

25、能讓公司更好的判斷該供應商環(huán)保績效與有關部門環(huán)保規(guī)章相符合的程度，同時，各零部件生命鏈成本的確認使得決策者能夠更好的預算在整個零部件生命鏈中該公司所能承受的經(jīng)濟負擔。這和在整體質(zhì)量管理項目中的供應商認證相似，供應商需要通過一項評估體系來獲得對公司的供應資格。為了分析強調(diào)供應商環(huán)保效益以及所供應零部件生命循環(huán)成本的項目，這里運用傳統(tǒng)的衡量指標，因為所有評估指標都可以量化表示。例如在評估供應商生產(chǎn)過程中的環(huán)?？冃r，我們就引入了四項指標，各項指標代表了對自然資源的不同影響：廢水：包括水資源消耗總量，以及供應商工廠排放的一些特殊廢水（含COD，氮、磷可溶性鹽）。廢氣：供應商排放的有毒氣體，如二氧化硫

26、，氨氣，一氧化碳，氮氫化合物，氯化氫和有機氣體。固體廢棄物：供應商固體廢棄物的年排放總量。能源消耗：供應商能源年消耗總量。為了確定所供應零部件的生命循環(huán)成本，管理者不得不考慮采購成本以及在產(chǎn)品生命循環(huán)中公司必須承擔的各項其他成本。其中包括：（1）零部件的浪費所產(chǎn)生的 成本，（2）終端零部件的浪費和修復所造成的成本。采用“積極應對”環(huán)保戰(zhàn)略的公司間的供應商選擇衡量方法對這項“積極應對”戰(zhàn)略的深入研究迫使公司管理者用長遠觀點對供應商進行環(huán)?？冃У脑u估。在這個觀點下，管理者必須分析將來該供應商是否具備以下能力：（1）是否緊跟本公司和供應商的共同環(huán)保項目，（2）是否能長期進行產(chǎn)品革新。關于這個問題，我

27、們相信，生態(tài)審核證書的取得并不代表該供應商就能通過環(huán)保效益的評估。的確，取得這樣的證書完全證明該供應商的行為對自然資源狀態(tài)的影響就有多小，或者供應商的產(chǎn)品零部件所產(chǎn)生的環(huán)?？冃Ь秃捅竟镜沫h(huán)保要求一致。當然，可以確認的是，該供應商的操作流程是和頒發(fā)證書的有關部門的要求是一致的。要強調(diào)的是，在運用”積極應對“的綠色策略時，供應商選擇機制的主要目的是分析供應商能否在將來實施全新的環(huán)保項目（即環(huán)?？冃У某志眯裕Ｔ谠u估供應商的整體環(huán)?？冃н^程中找出支持公司管理者的指標，這要求所選的供應商選擇機制包括定量分析方法和定性分析信息。其中有四大因素需要在評估過程中考慮到：第一，為了規(guī)劃對供應商引入新產(chǎn)品以及

28、改善生產(chǎn)過程的完整評估，公司管理者必須分析供應商進行環(huán)保革新的動力來源。所以，他們需要引入（1）能夠衡量現(xiàn)行供應商環(huán)保效益的方法，（2）能夠描述供應商環(huán)保執(zhí)行力的指標。他們甚至不得不考慮供應商的環(huán)保形象。因為，舉個例子，當一個新的環(huán)保產(chǎn)品被引入市場時，公眾很大程度上會該產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢和供應商的不佳的環(huán)保形象聯(lián)系起來（Azzone 和 Noci 見下文）。最后，管理者也不得不考慮供應商在經(jīng)濟觀點上的表現(xiàn)，因而他們還得關注各所購零部件的凈生命鏈成本。從以上四大因素出發(fā)，我們介紹一些操作量度，它們能聯(lián)系各個因素，因而使的供應商選擇機制變得更加簡單。在這里考慮到評估過程中的許多因素都有一個不確定的屬性

29、，這就需要我們運用到傳統(tǒng)的包括非傳統(tǒng)的量度。這也是因為一些供應商環(huán)保效益采用定性術語的表述。例如，供應商取得檢測績效標準資格某種程度上是通過口頭評價來描述的。相應地，一個供應商的環(huán)保執(zhí)行力在操作上由引入的定性因素所區(qū)分，這些定性因素描述了該供應商不斷減少污染的能力，以及設計出對自然資源狀態(tài)的保持較低影響和與企業(yè)環(huán)保要求保持一致的零部件。特別地，當旨在減少供應商對環(huán)境的 影響時，該供應商的環(huán)保執(zhí)行力可以用“清潔技術可用性”，“由所供部件組成的材料的種類”（或關于材料清單的產(chǎn)品復雜性），“及時回應產(chǎn)品或生產(chǎn)過程改善的能力”來描述。關于現(xiàn)時供應商環(huán)保效益，我們需要從環(huán)保的觀點上分析供應商的生產(chǎn)進程是

30、如何進行的。但是，管理者對用定量術語來定義供應商工廠的無污染生產(chǎn)的精確等級并不不感興趣，他們關心的是如何判定供應商在現(xiàn)時科技水平下能取得的環(huán)保績效，所以我們通過管理者對供應商在整體（1）氣體排放（2）廢水排放（3）固體廢棄物和（4）能源消耗的判斷中來闡述現(xiàn)行的污染情況。確定這樣的定性指標，是為了收集潛在供應商在現(xiàn)行工廠所取得環(huán)?？冃в兴岣叩男畔?，是為了增加緊跟本公司環(huán)保要求一致供應商的可能性。的確，如果供應商不需要后續(xù)投資便可提高環(huán)?？冃В麄儠敢忭槕櫩偷沫h(huán)保要求。和供應商的環(huán)保形象相關的，在這里介紹定性分析和定量分析兩種方法。定量信息指的是從供應商處購買部件的環(huán)保消費者總體份額。定性

31、指標強調(diào)（1）潛在供應商和公司的關系類型以及（2）顧客的采購持續(xù)水平。這樣的定性信息提供了供應商的環(huán)保形象的間接證據(jù)。然而，這也是總結供應商被市場所感知的環(huán)保形象的唯一方法。關于對諸如投訴量的定量指標的斷章取義并不符合我們的目標，這是因為如在市場服務管理文獻上廣泛報道的一樣，它并沒有提供一個衡量顧客滿意度的有效方法（Bowen et al 1990 farnell 1992 heskett et al 1990， La Londe and zinszer 1976）。更進一步地說，更要注明的是，采購團隊收集關于顧客對供應商抱怨的信息是很困難的，除非采購團隊對供應商環(huán)保形象做階段性的調(diào)查（Far

32、nell 1992）。然而，這是個很昂貴的任務，尤其對那些擁有很多供應商的公司而言?；谶@個原因，單單運用這樣的定性指標并不能夠解決具體分類供應商環(huán)保形象的問題。最后，凈生命鏈成本可以用三個相疊加的屬性來解釋：購買所供零部件的成本，；零部件在生產(chǎn)過程中的丟棄與修復，與為提高供應商環(huán)保效益的投資造成的零部件損壞，或者是調(diào)整自身對環(huán)境問題的應對措施而造成的毀壞。（見表4）環(huán)保執(zhí)行力現(xiàn)時環(huán)保效益供應商環(huán)保形象凈生命鏈成本“潔凈”技術的可用性氣體排放顧客的采購持續(xù)性所供零部件的成本所供部件的材料種類固體廢棄物和公司的關系類型部件丟棄的成本及時回應的容量廢水和環(huán)保顧客相關的市場份額為了提高供應商績效的商

33、業(yè)損害能源消耗表4 定性評估標準與運用“積極應對”環(huán)保戰(zhàn)略的操作方法步驟3 貫徹供應商選擇決議在最后這步中，我們的目標是為了解決供應商選擇的整體過程的設計，和定義在一定的競爭和管理條件下這一進程可以被實施的條件。關于后者，我們提供的證據(jù)不需要管理者為所有環(huán)保戰(zhàn)略建立供應商評級系統(tǒng)，只需要針對本公司所采用的環(huán)保戰(zhàn)略類型構建評級機制。從全局來看，評估供應商環(huán)?？冃δ切┖凸颈３址钦疥P系的供應商來說并不重要，不管是在他們的功能性或者是環(huán)境影響上，它對只要生產(chǎn)次重要終端產(chǎn)品部件的供應商來說也不重要。采用“消極應對”環(huán)保戰(zhàn)略的公司中的供應商選擇機制。有些公司采用“消極應對”環(huán)保戰(zhàn)略，他們只當對用毒物

34、質(zhì)來來加工零部件，或者生產(chǎn)過程有害的供應商進行環(huán)保效益的評估。在“消極應對”的環(huán)保戰(zhàn)略之中，供應商選擇機制有兩個主要的目標：(1)確認那些取得達到相關部門所要求的環(huán)?？冃У墓?。(2)選擇傾向經(jīng)濟績效的供應商，根據(jù)這些方面，供應商選擇分為三個層次：第一層次，既然已經(jīng)確認相關部門的環(huán)保要求，管理者首先要放棄那些環(huán)保績效和有關部門環(huán)保規(guī)章不一致的供應商。第二個層次，管理者需要確認對不同供應商目標所期望的貢獻價值。更精確的說，我們用（1）術語LLC（i）用來解釋所購部件的整個生命鏈成本，和（2）應變量Ep（i）來整合供應商關于規(guī)章的整體環(huán)?？冃А６x為Ep（i）= 1S + 2W+ 3A+4E （

35、1）S，W，A和E分別表示固體廢棄物的量，廢水的體積，所排放氣體的量，以及供應商的能源消耗。 S 、W 和 A可以被定義為各物質(zhì)排放量的加權平均數(shù)：“權”是當?shù)胤ㄒ?guī)所允許排放物質(zhì)的最大濃度的相反數(shù)，同時E表示供應商每年消耗資源的體積。術語 表示的是決策者根據(jù)當?shù)厥袌鎏卣饕约凹夹g內(nèi)容所定義的環(huán)境績效類別的相對重要性。第三步針對最終供應商的選擇，更精確的說，運用評級機制，我們首先介紹了“權”， 它根據(jù)管理者的標準，表示環(huán)保績效和經(jīng)濟效益在供應商評估過程中所占的比重。接著計算出有助于定義解決采購的方法的總體權值，它保持和本公司的評估標準一致。最后，以上所確認的術語LCC (i)和Ep(i)再在預定義

36、范圍內(nèi)轉換為數(shù)字化的分數(shù)排名。采用“積極應對”的環(huán)保戰(zhàn)略的公司的供應商選擇機制。以環(huán)保為競爭優(yōu)勢的公司應該開發(fā)出一種常規(guī)的供應商選擇機制。這是為了防止某一或某些零部件對最終產(chǎn)品至關重要，但該零部件既不是常規(guī)使用的材料，又可能在供應商的操作過程中增加環(huán)境風險等級。為了有效支持“積極應對”的環(huán)保戰(zhàn)略的開發(fā)，我們必須引入一個模型工具用于整合有型的或無型的因素。的確，只有引入這樣一個模型，我們才能評估諸如決議者對供應商環(huán)保執(zhí)行力的主觀判斷，或者是對他現(xiàn)行環(huán)保效益的主觀判斷。在這方面，我們引入的是層次分析法（AHP）的改良模板（Saaty 1980）。當然這里的一級標準和二級標準必須符合以上支持“積極應

37、對”的環(huán)保戰(zhàn)略的框架。確實，在步驟2中說引入的概念模型可以在“積極應對”的環(huán)保戰(zhàn)略中執(zhí)行對重要供應商環(huán)?？冃У拇_認。這也允許決策者開發(fā)一個完整的供應商評級機制。因而，當被運用到供應商環(huán)保效益評估時，它就規(guī)避了 AHP法最重要限制之一。從操作的角度來看，基于法的評級機制可以劃分為五個步驟：更多有關層次分析（AHP）法的細節(jié)介紹請參考各種關于多角度評議的方法像 Golden et al (1989),Narasimham(1983),Nydick and Hill (1992) Saaty (1980) Saaty (1994) ,and weber (1993) (見 圖5)從環(huán)保角度選擇最佳供

38、應商環(huán)保執(zhí)行力現(xiàn)行環(huán)保效益供應商的環(huán)保形象凈生命鏈成本指標1指標1指標i指標1指標i指標1指標i指標i供應商 1供應商N*根據(jù)以上部分即可用定量也可用定性術語來表述圖5 用于比較不同規(guī)劃方法的等級結構建議第一，針對于決策問題的樹形結構的設計：被構建成四個層次。第一個層次一是規(guī)劃一個從環(huán)保角度的供應商選擇機制的總體目標。第二個層次是構建了一個評估供應商環(huán)?？冃У氖滓獦藴?，那就是現(xiàn)行供應商的環(huán)?？冃?，它的環(huán)保核心貫徹力，它的環(huán)保形象，和所供應零部件的凈生命鏈成本。在第三個層次中，我們有一套二級標準來組織在潛在供應商比較中的一級標準的考量方式。最后提供一點建議，那就是采購解決方案的可行程度，必須根據(jù)

39、以上框架從細節(jié)上進行評估。第二，我們需要通過“配對比較”判斷一級標準和二級標準的相對重要性，來指導“管理決擇”。這樣一來，管理者就可以針對某一項目或為達到更高的要求，區(qū)分各一級或二級標準在“管理抉擇”中的優(yōu)先考慮級別（Saaty 1980）。同時，“管理抉擇”用包括從1到3的整數(shù)或非整數(shù)的分數(shù)評級進行量化，進而再更高水平上表述對不同項目（這里的項目應該指的還是一級標準和二級標準）的優(yōu)先考慮級別。另一方面，我們運用Saaty原創(chuàng)法（Saaty，1980）的部分改良方法來定義“配對比較”在這一判斷里我們使用的是從1到9的整數(shù)評級來避免它和Saaty原創(chuàng)法中評級標準的沖突。因為，在Saaty的原創(chuàng)模

40、型里評定選項A和選項B時，他用“選項A除以選項B =3”來表示選項A的不重要性（下文改良模型中是數(shù)字越大越重要，因為使用的but連接，所以推測在原創(chuàng)模型中數(shù)字越大的越不重要，因此推斷over 應該是“除以”的意思）。但是通過我們改良方法的矩陣特征值計算，得出0.75偏好選項A、0.25偏好選項B，這指導管理者更傾向選擇較為重要的選項A，因為它得分三倍于選項B（Weber，1993）。第三步是通過定量衡量或者定性評估來確認各供應商達到二級標準的程度，特別地說，當管理者處理定性分析的二級標準，也就是對潛在供應商環(huán)保執(zhí)行能力的評估時，他們不得不回到“配對比較”中去（Golden et al 1989

41、，Saaty 1994，Weber 1993）。關于定量分析的二級標準，就像從已定供應商處采購原材料時對零部件凈生命鏈成本的定義一樣決策者需要參考權威的績效考量方法，因為定量分析的值是用于絕對排名的，而不僅僅是關于“配對比較”的參考。應用在第二和第三步驟所介紹的信息，第四步是為了（1）計算標準和第二標準的優(yōu)先考量等級，（2）計算不同供應商的優(yōu)先考慮等級這是聯(lián)系各一級標準和二級標準通過構建把“配對比較”轉換成“權”（相對比重）的矩陣方程而完成的。最后一步是關于總體評級的計算，以獲得更高環(huán)境績效目標為考量標準獲得最高分的一個或多個供應商應該被選擇。5.在一個公司的自動化領域開發(fā)環(huán)保供應商評級系統(tǒng)：

42、一個簡易案例研究以上所給出的方案已經(jīng)在一個汽車自動化領域公司貫徹實施了，該方案針對本公司精品車型的保險杠類型的改造計劃。 該公司深入這樣的改革一方面是作為頂級管理公司的環(huán)保意識的覺醒，另一方面也是為了期待它的歐洲競爭者設計出更杰出的環(huán)保車型。同時該公司決策者的更大目標甚至是制造出所有零部件均能回收的新車型。比較在以上章節(jié)所介紹的戰(zhàn)略框架，該公司決定采用“積極應對”的環(huán)保戰(zhàn)略以促進相關部門規(guī)章的改革以及激發(fā)其他競爭者的環(huán)保創(chuàng)新。5.1可行的采購方案以上所提到的決策者的目標已經(jīng)引導該公司去考慮設計出在其最后環(huán)節(jié)能夠回收的汽車保險杠的可能性。該公司的技術研究與開發(fā)部（R&D）計劃通過回收的保險杠來獲

43、取車內(nèi)儀表盤空氣疏通系統(tǒng)的生產(chǎn)材料來源。有效地貫徹這樣的項目就要求公司和供應商建立友好合作關系，并共同致力于（1）研發(fā)可回收保險杠的有效設計，（2）設計針對保險杠的拆卸問題的可行性解決辦法。所以，基于它管理上的需求以及對供應商績效的深入理解的要求，采購經(jīng)理的目標就是引進新的供應商選擇機制，致力于確認供環(huán)境績效和本公司綠色戰(zhàn)略相一致供應商（這是因為，例如保險杠的回收設計需要到供應商的共同參與）。有兩個采購方案備選：1、能制造出便宜保險杠的供應商成本等于$150由聚亞安酯和聚丙烯這兩種物質(zhì)組成。2、有能力從單一材料中制造出保險杠的供應商（聚丙烯和熔結聚丙烯）（因為單一原材料更有利于回收利用，因此其

44、供應商更符合良好環(huán)保績效的標準），但是價格更高：$2005.2供應商選擇機制基于一個經(jīng)濟的觀點，這兩種采購選擇的比較會指引我們傾向于購買前者。確實，這兩種供應商在作為賣方時的其他方面（產(chǎn)品質(zhì)量，投送，靈活性等等）是等同的。因此買相對便宜的保險杠零部件從短期角度來看對公司來說是最有利的選擇。然而，在分析供應商環(huán)保效益和該供應商在將來深入環(huán)保革新程度時，管理者不得不引入一個供應商環(huán)保分級系統(tǒng)。尤其對采取“積極應對”環(huán)保戰(zhàn)略的企業(yè)來說，層次分析的改良方法通常是最合適的解決方案。關于“配對比較”，我們?yōu)楣静少徎蚋邔咏?jīng)理們開發(fā)了專門的案例分析。從一些高層經(jīng)理會議中收集來的數(shù)據(jù)分析入手，我們制定一個“配對比較”的矩陣圖見表3-指出了評估的相關標準。該矩陣圖描述各供應商達到選定績效標準的程度，根據(jù)這一矩陣圖，給出的結論是，采購可以由單一材料