項目管理辦法

1、文件編號: QMS7.1-IPM-GUI-01密級:組織管理級項目管理辦法版本：1.0發(fā)布日期：2017-09-10實施日期：2017-09-10修訂記錄日期版次描述作者審核批準(zhǔn)2010-7-250.9初版發(fā)布2010-9-31.0根據(jù)評審意見修改項目考核說明目 錄修訂記錄21.文檔說明52.閱讀53.項目63.1.項目的定義及范圍63.2.項目成功要素64.項目組織74.1.管理結(jié)構(gòu)74.2.項目組成75.職責(zé)和權(quán)利105.1.項目經(jīng)理105.2.業(yè)務(wù)經(jīng)理115.3.技術(shù)經(jīng)理115.4.質(zhì)量經(jīng)理115.5.測試經(jīng)理125.6.配置管理員126.項目管理136.1.項目啟動136.1.1.輸入

2、146.1.2.輸出146.2.項目計劃146.2.1.輸入156.2.2.輸出156.3.成本控制166.3.1.成本和費用的組成166.3.2.項目決算206.4.項目過程管理206.5.項目質(zhì)量控制226.6.風(fēng)險管理226.6.1.風(fēng)險識別226.6.2.風(fēng)險量化226.6.3.風(fēng)險應(yīng)對236.6.4.風(fēng)險控制236.7.采購管理236.8.項目驗收236.8.1.輸入236.8.2.輸出236.9.項目維護(hù)246.9.1.輸入247.項目考核依據(jù)251. 文檔說明本文檔為項目管理的綱要型文件，主要為說明項目管理中項目執(zhí)行的方法。其他文件與本文件沖突的內(nèi)容以本文件為標(biāo)準(zhǔn)。本文件主要在項

3、目啟動階段作為項目章程發(fā)布。除了項目過程（參照開發(fā)流程）可以根據(jù)項目情況裁剪外，其他內(nèi)容不允許裁剪。本文檔最終解釋權(quán)由EPG所有。2. 閱讀項目總監(jiān)、項目經(jīng)理、項目組成員。3. 項目3.1. 項目的定義及范圍項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性的工作。項目范圍包括每一項賦予明確目標(biāo)的任務(wù)、工作包。所有項目需要以本管理辦法為指導(dǎo)組織實施，并進(jìn)行計劃、資源配備、過程監(jiān)控、成果考核和評估。3.2. 項目成功要素項目管理關(guān)注以下幾要素：1. 目標(biāo)2. 范圍3. 時間4. 成本5. 質(zhì)量6. 滿意度4. 項目組織4.1. 管理結(jié)構(gòu)根據(jù)項目規(guī)模和功能，項目組可采用跨部門的矩陣式組織架構(gòu)，也可在

4、單一部門內(nèi)部成立。項目組為達(dá)成合同規(guī)定的項目（任務(wù)）目標(biāo)而設(shè)立?？绮块T成立的項目組構(gòu)成見下圖。4.2. 項目組成根據(jù)項目性質(zhì)和規(guī)模，項目組可由以下組成： 項目經(jīng)理每個項目組必須明確實現(xiàn)項目目標(biāo)的責(zé)任人。對于部分技術(shù)單一項目可直接由技術(shù)人員兼任； 技術(shù)經(jīng)理確定項目總體系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計師，即項目技術(shù)的總體負(fù)責(zé)人； 子項目經(jīng)理與子項目組項目組可以按項目的功能分設(shè)相應(yīng)的子項目組，同時明確子項目目標(biāo)責(zé)任人即子項目經(jīng)理； 項目成員根據(jù)項目具體情況項目組或子項目組配備一定數(shù)量的項目成員； 測試員、配置管理員、文檔管理員與質(zhì)量子項目組為確保項目實施過程的規(guī)范性和項目成果的質(zhì)量，項目組內(nèi)必須設(shè)置以測試、配置管理、文

5、檔管理為主要職能的專職質(zhì)量保證團隊。項目經(jīng)理技術(shù)經(jīng)理子項目組1質(zhì)量控制組子項目組 子項目經(jīng)理項目成員項目成員項目成員子項目經(jīng)理項目成員項目成員項目成員質(zhì)量經(jīng)理配置管理員測試員文檔員培訓(xùn)經(jīng)理項目組組織結(jié)構(gòu) 項目經(jīng)理來源1. 根據(jù)項目具體情況安排項目經(jīng)理。必須具備項目經(jīng)理任職資質(zhì)要求，具體誰出任根據(jù)項目當(dāng)前階段情況由公司討論決定。2. 子項目經(jīng)理及小組成員由技術(shù)部門確定。項目經(jīng)理有選擇和否決權(quán)。 項目經(jīng)理要求項目經(jīng)理必須具備的基本能力有管理能力和技術(shù)能力。一般來說，項目經(jīng)理不要求是技術(shù)專家，但鑒于項目管理工作的復(fù)雜性，必須具備與高層管理者解釋項目中的技術(shù)要求，與客戶進(jìn)行項目需求交流，向項目成員解釋

6、顧客的技術(shù)需求的能力。為此，項目經(jīng)理具備必要的能力素質(zhì)：1. 售前階段需要具備較強的客戶溝通和客戶交流能力，對市場情況能比較準(zhǔn)確的把握；2. 建設(shè)階段需要具備較強的技術(shù)背景；3. 維護(hù)運營階段具備較強的業(yè)務(wù)能力和基本的技術(shù)知識了解；4. 講究實際、追求效率的作風(fēng)；5. 具有成熟的人格、較強的責(zé)任心和必要的行業(yè)工作經(jīng)歷（三年以上）；6. 具有較強的實現(xiàn)項目目標(biāo)的愿望和能力；7. 具有與高層主管保持良好關(guān)系的能力；8. 具備協(xié)調(diào)、組織和激勵團隊的能力。 項目組實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制1. 項目目標(biāo)自上而下逐層分解；2. 項目責(zé)任自下而上逐層向上負(fù)責(zé)；3. 質(zhì)量經(jīng)理獨立與項目團隊直接向公司質(zhì)量部門負(fù)責(zé)。

7、項目組實行工作周報制度。1. 項目組成員必須在每周六前向子項目經(jīng)理報告本人本周工作完成情況；2. 子項目經(jīng)理必須在每周六前向項目經(jīng)理報告子項目組本周工作完成情況；3. 項目經(jīng)理必須在每周日前向業(yè)務(wù)部門、技術(shù)部門、公司領(lǐng)導(dǎo)及用戶相關(guān)負(fù)責(zé)人報告項目組本周工作完成情況，形式為項目周報。5. 職責(zé)和權(quán)利項目組職責(zé)：在公司技術(shù)能力、費用預(yù)算、時間進(jìn)度要求下，利用現(xiàn)有資源完成預(yù)期項目任務(wù)、實現(xiàn)既定的項目目標(biāo)。項目組實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目經(jīng)理對項目的成敗負(fù)責(zé)，并接受EPG組織考核，涉及到項目組內(nèi)部責(zé)任問題由項目組內(nèi)部討論項目經(jīng)理決策。項目組就項目目標(biāo)（進(jìn)度、成本、質(zhì)量、業(yè)務(wù)目標(biāo)、用戶滿意度等目標(biāo)）對公司負(fù)

8、責(zé)。項目組各崗位擁有以下職責(zé)和權(quán)利：5.1. 項目經(jīng)理 熟悉、理解項目合同條款，無合同的需要和領(lǐng)導(dǎo)溝通形成上下一致； 明確項目目標(biāo) 項目經(jīng)理與公司、用戶確認(rèn)項目任務(wù)、項目目標(biāo)，包括階段性任務(wù)和目標(biāo)，并在項目組內(nèi)貫徹達(dá)成共識； 制訂項目計劃 編制預(yù)算、成本管理 根據(jù)項目計劃、分計劃WBS圖逐層分解確定預(yù)算，進(jìn)行成本控制和項目利潤管理； 項目協(xié)調(diào)、推進(jìn) 每月負(fù)責(zé)進(jìn)行項目計劃和實際進(jìn)度的差異性分析，協(xié)調(diào)和調(diào)整項目資源，最大程度地縮小該差異，推進(jìn)項目進(jìn)程。 與項目組外部的溝通交流 依據(jù)項目計劃和實際進(jìn)展，負(fù)責(zé)與用戶的溝通，以便為項目驗收做準(zhǔn)備；與公司高層的溝通，爭取得到最大程度的關(guān)注；與技術(shù)職能部門間

9、的溝通協(xié)調(diào)，避免資源上的沖突。 跟蹤、監(jiān)控、報告 對計劃執(zhí)行過程負(fù)責(zé)跟蹤、監(jiān)控，每周向用戶主管部門、公司相關(guān)主管、項目管理部門遞交項目周報； 通過子項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目組成員工時統(tǒng)計、行為規(guī)范考核管理 項目總結(jié)、決算。 權(quán)力1. 項目組成員的選擇權(quán)；2. 項目任務(wù)的分配權(quán)（通過技術(shù)總負(fù)責(zé)、各子項目經(jīng)理共同協(xié)調(diào)）；3. 項目組內(nèi)部資源的分配權(quán)；4. 對項目組子項目經(jīng)理、項目成員的考核權(quán)。5.2. 業(yè)務(wù)經(jīng)理 負(fù)責(zé)項目總體業(yè)務(wù)規(guī)劃； 項目實施過程中的業(yè)務(wù)把握、與用戶進(jìn)行業(yè)務(wù)溝通交流、確認(rèn)； 協(xié)助項目經(jīng)理進(jìn)行項目任務(wù)的分解、項目計劃和階段成果的業(yè)務(wù)內(nèi)容確認(rèn)； 配合項目經(jīng)理進(jìn)行項目的業(yè)務(wù)管理工作。5.3.

10、 技術(shù)經(jīng)理 負(fù)責(zé)項目總體方案技術(shù)規(guī)劃； 項目實施過程中關(guān)鍵階段的技術(shù)把握、與用戶進(jìn)行技術(shù)溝通交流、確認(rèn)； 協(xié)助項目經(jīng)理進(jìn)行項目任務(wù)的分解、項目計劃和階段成果的技術(shù)確認(rèn)； 配合項目經(jīng)理進(jìn)行項目的技術(shù)管理工作5.4. 質(zhì)量經(jīng)理軟件項目公司配置專職質(zhì)量經(jīng)理： 理解項目需求和系統(tǒng)功能，掌握相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、條例與約定； 與項目經(jīng)理確定與質(zhì)量相關(guān)的活動要求； 負(fù)責(zé)制定項目的軟件質(zhì)量計劃，審批通過后的軟件質(zhì)量計劃納入配置管理。 負(fù)責(zé)依據(jù)CMMI定義的質(zhì)量活動 負(fù)責(zé)根據(jù)軟件開發(fā)計劃中的軟件生命周期，在整個開發(fā)全過程中監(jiān)督項目組貫徹和執(zhí)行質(zhì)量制度。 根據(jù)軟件開發(fā)不同階段，進(jìn)行文檔管理（如需求規(guī)格書、概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)

11、計、測試文檔、維護(hù)手冊等）。 質(zhì)量經(jīng)理有質(zhì)量否決權(quán)。5.5. 測試經(jīng)理合同軟件項目測試工作主要包括單元測試、集成測試、系統(tǒng)測試和用戶測試。單元測試、集成測試主要由程序員負(fù)責(zé)，系統(tǒng)測試和用戶測試由項目經(jīng)理和測試經(jīng)理負(fù)責(zé)組織和實施。其中測試經(jīng)理承擔(dān)以下職責(zé)： 理解項目需求規(guī)格書，并制訂系統(tǒng)測試計劃（方案）； 負(fù)責(zé)軟件開發(fā)過程中的系統(tǒng)測試、用戶測試（單元、集成測試由項目組程序員負(fù)責(zé)）測試計劃的制訂； 負(fù)責(zé)軟件開發(fā)過程中的系統(tǒng)測試的組織實施。并簽署系統(tǒng)測試報告、軟件問題報告及修改記錄； 負(fù)責(zé)測試修改后新測試版本的回歸測試； 負(fù)責(zé)軟件系統(tǒng)用戶測試的實施。簽署用戶測試報告、軟件問題報告及修改記錄 負(fù)責(zé)在用

12、戶測試合格后，與用戶代表共同簽署用戶測試報告； 對所作的測試結(jié)果負(fù)責(zé)；5.6. 配置管理員 與項目組確定配置項及管理方式； 負(fù)責(zé)軟件項目開發(fā)過程中日常的配置管理，及項目各階段項目成果的確認(rèn)、收入公司成果庫； 成果包括項目所有正式提交經(jīng)測試、評審或用戶確認(rèn)的各階段設(shè)計文檔、項目實施維護(hù)記錄和軟件代碼等； 根據(jù)公司和用戶有關(guān)版本管理規(guī)范，進(jìn)行嚴(yán)格的版本控制和管理，并根據(jù)用戶要求定期通報項目軟件的版本號。6. 項目管理項目立項評審?fù)ㄟ^后，根據(jù)實際情況，由業(yè)務(wù)部門和技術(shù)中心根據(jù)評審結(jié)果共同編制項目任務(wù)書，由業(yè)務(wù)部門及技術(shù)中心分管領(lǐng)導(dǎo)審核，由總經(jīng)理批準(zhǔn)下達(dá)項目任務(wù)書，任務(wù)書包含用戶需求規(guī)格說明書、技術(shù)方

13、案建議書、項目預(yù)算表、質(zhì)量、進(jìn)度要求說明、項目總體計劃、項目組織結(jié)構(gòu)圖、目標(biāo)達(dá)成準(zhǔn)則。目標(biāo)達(dá)成準(zhǔn)則中：對于可能跨年度的項目需根據(jù)時程設(shè)定在每年年終可以進(jìn)行的目標(biāo)內(nèi)容。 在下達(dá)的任務(wù)書中描述EPG考核占項目經(jīng)理總考核比重。相應(yīng)部門收到公司項目任務(wù)書或業(yè)務(wù)部門送達(dá)的合同后，建立該項目工程檔案,向部門經(jīng)理匯報，表明此項目正式啟動。 公司財務(wù)部建立相應(yīng)的項目編號和項目財務(wù)檔案，進(jìn)行項目、預(yù)算、實際費用、成本管理；所有部門項目編號管理 項目經(jīng)理考核數(shù)據(jù)由QA提供，EPG負(fù)責(zé)按月考核(統(tǒng)計與考核)。項目組的批準(zhǔn)注冊是項目正式啟動的法定標(biāo)志，其后所有活動正式納入公司項目管理體系。6.1. 項目啟動 任何項目

14、都須有正式的項目編號，包括售前、開發(fā)、工程實施、維護(hù)等各種工作內(nèi)容。 項目編號的獲取過程為立項過程通過； 立項通過后，由EPG組織生成項目編號并通知財務(wù)部、綜合部 立項過程按照公司的立項規(guī)定完成。 立項完成后確定項目經(jīng)理（須符合公司的項目經(jīng)理任職資格，建議不同的項目階段由不同的項目經(jīng)理擔(dān)當(dāng)，并且可以設(shè)定子項目經(jīng)理）； 由項目經(jīng)理和各個領(lǐng)導(dǎo)確定組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容和資源。 項目經(jīng)理確定項目目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)分工、協(xié)調(diào)。 財務(wù)部、綜合部的報銷和采購必須有項目編號。 具體立項要求參照立項管理項目啟動階段需要確定及提交項目范圍文檔，包括以下部分：1. 項目具體目標(biāo)說明2. 項目責(zé)任分工3. 項目章程（包含溝通管理

15、內(nèi)容）4. 項目組織架構(gòu)5. 項目產(chǎn)品6. 項目前期計劃7. 項目預(yù)算（可在立項時提交的預(yù)算表基礎(chǔ)上修訂）6.1.1. 輸入 項目編號 項目任務(wù)書6.1.2. 輸出 項目責(zé)任分工 項目章程 項目組織架構(gòu) 項目啟動報告6.2. 項目計劃項目計劃是順利實現(xiàn)項目目標(biāo)所必需的。任何一個項目均必須制訂項目計劃，它是項目實施的依據(jù)，是對實施過程進(jìn)行監(jiān)督和控制的標(biāo)準(zhǔn)，也是評價和衡量工作成果的尺度。項目計劃可分為項目總體計劃和項目詳細(xì)實施計劃。項目總體計劃是依據(jù)合同有關(guān)進(jìn)度、技術(shù)要求確定的項目總體規(guī)劃，是項目組項目編制項目詳細(xì)實施計劃的基礎(chǔ)。詳細(xì)實施計劃則是項目組開展各項作業(yè)和公司進(jìn)行項目管理、績效評估的依據(jù)

16、。詳細(xì)實施計劃（本手冊中項目計劃均指項目詳細(xì)實施計劃）應(yīng)隨項目進(jìn)程的推進(jìn)不斷地修正。項目計劃必須得到公司和用戶的批準(zhǔn)，得到項目組各成員的認(rèn)同。 項目計劃要求1. 為了方便閱讀，項目計劃匯報格式為excel；2. 計劃中最小時間單位為周，責(zé)任必須到人 項目計劃內(nèi)容計劃包含何人、何時、做何事 項目計劃審批1. 項目計劃必須由EPG組織審批通過；2. 審批通過后的項目計劃必須報備給QA，形成QA計劃；3. QA根據(jù)QA計劃（關(guān)鍵產(chǎn)物最長不得超過一個月）將審計結(jié)果發(fā)給相關(guān)各個部門領(lǐng)導(dǎo)； 項目計劃變更1. 如果項目變更超過計劃的20%，必須由EPG組織通過。 項目計劃管理項目計劃管理由項目經(jīng)理每周進(jìn)行管

17、理。 項目計劃包含以下部分：1. 進(jìn)度計劃2. 質(zhì)量計劃3. 人員配置計劃4. 采購計劃5. 溝通計劃6.2.1. 輸入項目啟動報告6.2.2. 輸出項目計劃6.3. 成本控制6.3.1. 成本和費用的組成項目成本和費用主要包括：人工成本、項目采購成本、項目實施費用。項目的成本與費用管理就是對上述三項在項目實施規(guī)程中的實際與預(yù)算的比較和控制。u 人工成本人工成本管理的基礎(chǔ)是基于項目計劃中各類別人力資源使用預(yù)算和實際占用的統(tǒng)計管理。（參照人力資源預(yù)算樣表） 人工成本的類別公司現(xiàn)將可供項目使用的人力資源劃為以下類別：A-公司高層管理人員： 單位成本： 2000元/天B-公司中層管理人員(部門經(jīng)理、

18、項目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理)：單位成本： 1000元/天C-資深人員(工作4年以上)： 單位成本： 1000元/天D-高級人員(工作2 - 4年間)： 單位成本： 800元/天E-普通人員(工作2年以內(nèi))： 單位成本： 300元/天F-輔助管理人員： 單位成本： 200元/天 項目編號：XXXXXXX項目名稱： XXX項目序號工作內(nèi)容計劃完成時間項目組成員工作安排（人x日）小計（分解到每周）李XX1工程協(xié)調(diào)會02需求分析03編碼及內(nèi)部測試04現(xiàn)場測試05割接06。07工程初驗08 工程終驗0合計 人員類別人工成本0項目人員安排及成本預(yù)算表 人工成本的預(yù)算項目計劃中必須有明確的人工程本預(yù)算。按照所占用人

19、力資源時間和單價進(jìn)行計劃。 人工成本的統(tǒng)計在項目實施過程中，項目組成員必須進(jìn)行人工工時統(tǒng)計，人工工時統(tǒng)計由項目組成員自己填報，經(jīng)所在項目組的子項目經(jīng)理、項目經(jīng)理審核確認(rèn)后報公司，由財務(wù)部計入項目財務(wù)管理賬戶。u 采購成本項目采購成本主要包括：設(shè)備采購、培訓(xùn)費用、第三方服務(wù)等成本。u 實施費用 項目實施費用科目的設(shè)定科目由公司財務(wù)部統(tǒng)一設(shè)定，主要包括長途交通費、住宿費、出差補貼、業(yè)務(wù)招待費、辦公用品資料費、會務(wù)費、項目團隊建設(shè)費、員工培訓(xùn)費等。 項目實施費用的預(yù)算編制項目組應(yīng)根據(jù)項目計劃的實施階段，明確項目實施費用預(yù)算。工程實施費用預(yù)算表項目編號：項目名稱：單位：元序號工作內(nèi)容計劃完成小計（分解

20、到每周）時間交通費團隊建設(shè)住宿費出差補助業(yè)務(wù)招待費1工程協(xié)調(diào)會￥02需求分析￥03編碼及內(nèi)部測試￥04現(xiàn)場測試￥05割接￥06工程初驗￥07工程終驗 ￥08 ￥0合計 ￥0￥0￥0￥0￥0￥0￥0審批：項目工程實施費用預(yù)算表 項目實施費用的管理在項目實施過程中，項目組產(chǎn)生的上述項目實施費用必須經(jīng)項目經(jīng)理簽字確認(rèn)，并在預(yù)算范圍內(nèi)使用。由財務(wù)部按項目賬戶統(tǒng)計，每月進(jìn)行預(yù)算和實際額度的比較，并將結(jié)果通知項目經(jīng)理。超出預(yù)算時，財務(wù)部應(yīng)立即通知項目經(jīng)理，并暫停該項目賬戶相關(guān)費用的支出。u 項目預(yù)算項目預(yù)算主要包括人工成本和項目實施費用兩部分，即上述兩部分。在此基礎(chǔ)上合并成費用預(yù)算總表。項目組應(yīng)對該兩部分

21、成本預(yù)算進(jìn)行管理和控制。 合同編號：xxx合同名稱：xxx軟件開發(fā)合同 序號工作內(nèi)容計劃完成時間參加工作人數(shù)工作日費用預(yù)算小計（分解到每周）人工費工程費用1工程協(xié)調(diào)會2需求分析3編碼及內(nèi)部測試4現(xiàn)場測試5割接6工程初驗7工程終驗8合計 ￥0￥0編制:審批：項目預(yù)算編制依據(jù)： 技術(shù)經(jīng)理編制項目技術(shù)計劃； 質(zhì)量經(jīng)理編制質(zhì)量計劃； 測試經(jīng)理編制測試計劃； 項目經(jīng)理依據(jù)各自計劃形成整體的項目計劃；最后由項目經(jīng)理提交經(jīng)由業(yè)務(wù)部門、技術(shù)中心及QA評審?fù)ㄟ^后的項目預(yù)算提交公司管理部門。u 輸入項目計劃u 輸出項目預(yù)算u 成本控制與管理財務(wù)部根據(jù)項目組預(yù)算每月會同業(yè)務(wù)及技術(shù)部門對項目實施實際進(jìn)度和對應(yīng)階段項目

22、費用使用情況進(jìn)行分析： 財務(wù)部在項目批準(zhǔn)后，按照項目編號嚴(yán)格統(tǒng)計項目實際費用，并按月通報項目組； 按月根據(jù)項目編號監(jiān)控項目費用進(jìn)行成本差異性分析，建立預(yù)警系統(tǒng)； 對項目編號下的各項支出“合法”性進(jìn)行審查，避免存在不必要的支出； 對項目組費用的構(gòu)成進(jìn)行分析，以便幫助項目組有效控制費用； 當(dāng)項目組進(jìn)度計劃發(fā)生重大修改時，財務(wù)部及時與項目組一起合理調(diào)整預(yù)算，必須使預(yù)算得以受控；預(yù)算的調(diào)整基礎(chǔ)是：幫助項目組了解項目預(yù)算、實際已支出，以及對剩余工作量客觀評估后的對剩余預(yù)算的修改。 對項目超預(yù)算情況，項目組應(yīng)進(jìn)行原因分析，并采取相應(yīng)的有效措施。6.3.2. 項目決算項目決算是對項目計劃完成情況的總結(jié)和評價

23、。前提是項目按照預(yù)定的計劃完成項目目標(biāo)。并經(jīng)過業(yè)務(wù)部門、技術(shù)中心、運維部、財務(wù)、綜合部審批通過后開始。u 決算依據(jù)項目的要素考核： 項目目標(biāo)的達(dá)成情況； 項目進(jìn)度計劃、質(zhì)量計劃及其完成情況； 項目預(yù)算及項目實施各階段的實際成本、費用以及項目實際總成本。項目組應(yīng)提供以下項目文件并符合以下條件： 經(jīng)用戶簽字的驗收報告； 項目組向公司遞交需求規(guī)格書通過用戶評審的概要設(shè)計詳細(xì)設(shè)計文件； 公司質(zhì)量部門配置服務(wù)器收到有效的源代碼； 系統(tǒng)維護(hù)手冊。6.4. 項目過程管理進(jìn)度控制上，項目經(jīng)理每周組織周例會分析進(jìn)度問題，形成會議紀(jì)要和項目周進(jìn)度表給QA和相關(guān)部門。QA根據(jù)QA計劃在里程碑上進(jìn)行評審，關(guān)鍵過程不可

24、裁剪。項目過程管理關(guān)鍵控制點工作階段工作內(nèi)容提交成果責(zé)任人確認(rèn)人成果接收人計劃1. 編制計劃總體計劃子項目經(jīng)理項目經(jīng)理2. 計劃評審項目經(jīng)理部門經(jīng)理/主管副總項目相關(guān)部門需求分析1.編寫需求規(guī)格書需求規(guī)格書項目組子項目經(jīng)理質(zhì)量經(jīng)理2.需求評審(內(nèi)部)需求評審報告/評審問題記錄質(zhì)量經(jīng)理專家組子項目經(jīng)理3. 需求評審(外部)經(jīng)用戶書面確認(rèn)的需求規(guī)格書子項目經(jīng)理用戶技術(shù)中心/項目配置管理員概要設(shè)計1.概要設(shè)計概要設(shè)計說明書項目組子項目經(jīng)理質(zhì)量經(jīng)理2.概要設(shè)計評審評審報告/評審問題記錄質(zhì)量經(jīng)理專家組技術(shù)中心/項目配置管理員詳細(xì)設(shè)計1. 詳細(xì)設(shè)計詳細(xì)設(shè)計說明書項目組子項目經(jīng)理質(zhì)量經(jīng)理2. 詳細(xì)設(shè)計評審評

25、審報告/評審問題記錄質(zhì)量經(jīng)理專家組技術(shù)中心/項目配置管理員軟件實現(xiàn)1. 編碼源代碼項目組技術(shù)經(jīng)理項目配置管理員2. 單元測試單元實現(xiàn)報告開發(fā)人員技術(shù)經(jīng)理項目配置管理員測試1.集成測試測試員技術(shù)經(jīng)理項目配置管理員2. 編寫系統(tǒng)測試計劃系統(tǒng)測試計劃測試員質(zhì)量經(jīng)理技術(shù)中心/項目配置管理員3. 系統(tǒng)測試系統(tǒng)測試報告/BUG報告單測試員質(zhì)量經(jīng)理技術(shù)中心/項目配置管理員4. 編寫用戶測試計劃用戶測試計劃測試員質(zhì)量經(jīng)理/用戶技術(shù)中心/項目配置管理員5. 用戶測試用戶測試報告/BUG報告單測試員質(zhì)量經(jīng)理/用戶技術(shù)中心/項目配置管理員割接上線1. 制定系統(tǒng)割接方案系統(tǒng)割接方案子項目經(jīng)理/技術(shù)經(jīng)理用戶項目配置管理員2. 提交上線申請上線申請報告子項目經(jīng)理/技術(shù)經(jīng)理用戶/質(zhì)量經(jīng)理項目配置管理員3. 系統(tǒng)割接系統(tǒng)割接(上線)報告子項目經(jīng)理/技術(shù)經(jīng)理用戶項目配置管理員軟件交付軟件交付報告子項目經(jīng)理/技術(shù)經(jīng)理用戶業(yè)務(wù)部試運行1. 完善前期文檔需求規(guī)格書、詳細(xì)設(shè)計說明書項目組子項目經(jīng)理/技術(shù)經(jīng)理項目配置管理員2. 編寫操作手冊、維護(hù)手冊操作手冊、維護(hù)手冊項目組子項目經(jīng)理/技術(shù)經(jīng)理項目配置管理員