某公司人力資源管理診斷報(bào)告

1、T公司人力資源管理診斷報(bào)告（節(jié)選）CAE人力資源管理診斷報(bào)告分為六個(gè)部分，第一部分是對(duì)人力資源狀況的綜合分析，第二部分到第五部分分別對(duì)人力資源管理的規(guī)劃與招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、考核、薪酬等四個(gè)方面進(jìn)行診斷，第六部分是針對(duì)問(wèn)題給出解決方案。第一節(jié) 綜述一思路綜述中首先分析T公司原有的人事管理體制，然后從年齡、專業(yè)等方面分析人員結(jié)構(gòu)并與其發(fā)展戰(zhàn)略要求的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較分析，最后分析現(xiàn)有人力資源管理職能的執(zhí)行情況，以此說(shuō)明重建整個(gè)人力資源管理體系的必要性和迫切性。二主要內(nèi)容T公司是由一個(gè)科技型企業(yè)與一家生產(chǎn)廠合并組成的，兩者在管理上存在差異，工廠一直是國(guó)有企業(yè)管理方式，多數(shù)員工希望通過(guò)合并后的一系列變革

2、改進(jìn)現(xiàn)狀，但有一部分工廠員工不認(rèn)同這個(gè)方式，變革中因此存在阻力?？傮w上，T公司的人力資源管理觀念有所進(jìn)步，但是人力資源管理仍然停留在傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的管理模式上，已經(jīng)不能滿足T公司發(fā)展的需要。CAE在對(duì)人員現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，T公司人員結(jié)構(gòu)不合理：開(kāi)發(fā)人員和銷售人員比例過(guò)小，兩者一共只占公司員工總數(shù)的12%，中高層管理人員年富力強(qiáng)，但絕大多數(shù)（76%）是技術(shù)出身，缺乏管理技能，且學(xué)歷水平偏低；技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平偏低；沒(méi)有研究生以上學(xué)歷的技術(shù)人員，半數(shù)以上的技術(shù)人員是助理工程師及以下職稱，銷售隊(duì)伍主要是青壯年，但人數(shù)太少，主要是技術(shù)出身，沒(méi)有人經(jīng)過(guò)營(yíng)銷專業(yè)教育，工人隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理

3、。但教育層次、職稱水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。T公司人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部的經(jīng)驗(yàn)化管理為主，尤其缺乏績(jī)效考核體系，人力資源方面目前出現(xiàn)的問(wèn)題已制約了企業(yè)的發(fā)展，員工普遍缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、缺乏工作壓力。由于缺乏績(jī)效評(píng)估，沒(méi)有有效的激勵(lì)，干好干壞差不多，員工逐漸失去進(jìn)取心。T公司進(jìn)一步的發(fā)展迫切需要規(guī)范有效的管理，尤其是通過(guò)合適的人力資源管理來(lái)調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力，人力資源管理模型的運(yùn)用是形成完善的人力資源管理體系的基礎(chǔ)。 報(bào)告目錄 規(guī)劃與招聘培訓(xùn)與發(fā)展考核薪酬 建議綜述工廠多年來(lái)執(zhí)行國(guó)有企業(yè)人事管理制度,靠原有制度的慣性保持其完整體系 原有管理體系比較

4、完整伴隨著相應(yīng)的計(jì)劃管理體制，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下顯得陳舊、僵化經(jīng)濟(jì)體制下顯得陳舊、僵化已貫徹實(shí)行多年，形成人們的心理定勢(shì)各級(jí)人員熟悉操作國(guó)有企業(yè)人事管理制度相當(dāng)一部分人仍認(rèn)同這一體系擁有現(xiàn)代人力資源管理技能的專門人才缺乏在市場(chǎng)人才觀念下，受到很大沖擊，人才流失較大人才流失較大在改革中面臨阻力T公司人力資源管理在觀念上邁進(jìn)了一大步，但總體未能擺脫原有模式 管理體系不完善在執(zhí)法中，新思想與老方法不相協(xié)調(diào)人們的觀念仍受到國(guó)有觀念影響熟練的管理人才缺乏大部分人渴望改革尤其現(xiàn)代人力資源管理技能缺乏對(duì)市場(chǎng)人才觀念認(rèn)識(shí)不足，難以吸引外來(lái)人才成為改革中的動(dòng)力，但也因此產(chǎn)生高期望值 中高層管理人員年富力強(qiáng)，但絕大

5、多數(shù)技術(shù)出身，缺乏管理技能，且學(xué)歷水平偏低 技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平偏低 銷售隊(duì)伍主要是青壯年，但人數(shù)太少，學(xué)歷偏低，主要是科技出身，沒(méi)有人經(jīng)過(guò)營(yíng)銷專業(yè)教育 人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部經(jīng)驗(yàn)化管理為主職能主管部門人員責(zé)任人事部門責(zé)任吸引提供工作分析、工作說(shuō)明、最低合格要求的資料，使各單位人事計(jì)劃與戰(zhàn)略計(jì)劃相一致工作分析人力資源計(jì)劃招聘、贊助性行動(dòng)錄用對(duì)工作申請(qǐng)人進(jìn)行面試，綜合人事部門收集的資料，做出最終錄用的決定服從法律極其規(guī)定，發(fā)收申請(qǐng)表，筆試，考核背景，對(duì)他人介紹進(jìn)行檢查，身體檢查保持公平對(duì)待員工，疏通關(guān)系，面對(duì)面解決爭(zhēng)端，提倡協(xié)作，尊重人格及按貢獻(xiàn)評(píng)獎(jiǎng)酬勞及

6、福利，勞工關(guān)系，健康安全以及員工服務(wù)發(fā)展在職培訓(xùn)，工作豐富化，師帶徒活動(dòng)，激勵(lì)方法的運(yùn)用，給下屬的反饋技術(shù)培訓(xùn)，管理發(fā)展與組織發(fā)展，職業(yè)培訓(xùn)，咨詢?cè)u(píng)價(jià)工作評(píng)價(jià)，士氣調(diào)查研究工作績(jī)效系統(tǒng)和士氣評(píng)價(jià)系統(tǒng)，人事研究與考核調(diào)整紀(jì)律、招聘、提升、調(diào)動(dòng)臨時(shí)性解聘，退休咨詢及其解聘前代謀新職的方針楷體表示目前缺乏的職能 工人隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平太低 人力資源方面目前出現(xiàn)的問(wèn)題已制約了企業(yè)的發(fā)展 由于技術(shù)全系統(tǒng)領(lǐng)先，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速，長(zhǎng)期形成的國(guó)有計(jì)劃體制人員管理方式已不能適應(yīng)市場(chǎng)化要求，人力資源的管理嚴(yán)重滯后缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，缺乏工作壓力，缺乏績(jī)效評(píng)估，沒(méi)有有效的獎(jiǎng)勵(lì)，干好干差不多，磨滅

7、了進(jìn)取心，降低了競(jìng)爭(zhēng)力公司的工作氛圍好，協(xié)作精神強(qiáng)，有大家庭的溫暖，人情味較重眾所周知，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底，是企業(yè)人力資源優(yōu)劣之間的競(jìng)爭(zhēng)，是人才的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)發(fā)展到今天需要人治到法治的轉(zhuǎn)變?nèi)?治人為因素太多不利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展易形成集權(quán)，隨意性揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級(jí)臉色行事扼殺積極性，創(chuàng)造性人才流失法 制市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然利于授權(quán)、利于企業(yè)的近一步發(fā)展有章可循，有法可依，目標(biāo)明確，有利于競(jìng)爭(zhēng)易形成積極進(jìn)取的良好的工作氛圍人力資源管理模式的運(yùn)用內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)組織文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn)外部環(huán)境勞動(dòng)法宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境同行業(yè)國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度勞動(dòng)力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r人力

8、資源管理過(guò)程以人為本，注重結(jié)果規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析職位設(shè)計(jì)招聘和篩選培訓(xùn)和能力開(kāi)發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯培訓(xùn)計(jì)劃績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)績(jī)效考評(píng)激勵(lì)薪資福利工資獎(jiǎng)金福利社會(huì)認(rèn)可；提高競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)；提高服務(wù)意識(shí)第二節(jié) 規(guī)劃與招聘診斷一思路CAE從行為、結(jié)果兩個(gè)方面去尋找T公司在人力資源規(guī)劃和招聘上存在的問(wèn)題。二主要結(jié)論人力資源規(guī)劃必須和T公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，T公司目前的人力資源管理與T公司發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段。具體表現(xiàn)為T公司的人力資源管理只限于一些日常的招聘、薪資計(jì)算發(fā)放等事務(wù)，人力資源管理對(duì)戰(zhàn)略的影響以及和戰(zhàn)略的聯(lián)系都不明顯。工廠的人力資源規(guī)劃沿襲過(guò)去計(jì)劃性特點(diǎn)，崗位規(guī)劃是

9、從安排人的角度出發(fā)來(lái)制定人員編制，存在大量崗位工作不飽滿等崗位編制不合理現(xiàn)象，而且缺乏人力資源補(bǔ)充等自主權(quán)，無(wú)法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊(duì)，人員配置上遵循“人人有工作”目標(biāo)，導(dǎo)致有許多人員不符合崗位要求。對(duì)于規(guī)劃和招聘的所需要的基礎(chǔ)工作工作分析，T公司做得非常不好，沒(méi)有明確的工作說(shuō)明和工作規(guī)范，造成崗位職責(zé)不明確，存在大量的崗位重疊，工作職責(zé)無(wú)人具體承擔(dān)，許多工作不安排就沒(méi)有人員去做，關(guān)鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象。工廠人員的來(lái)源比較單一，導(dǎo)致缺乏活力。T公司在人員招聘上，已走向社會(huì)，但市場(chǎng)人才的優(yōu)勢(shì)并未能發(fā)揮出來(lái)，而且對(duì)外招聘人員缺乏安全感。T公司的招聘已向科學(xué)規(guī)范化努力，工具比較

10、全面，但缺乏科學(xué)的操作，人員內(nèi)部調(diào)配缺乏合適的程序，員工沒(méi)有主動(dòng)權(quán)。 報(bào)告目錄 規(guī)劃與招聘培訓(xùn)與發(fā)展考核薪酬建議綜述 人力規(guī)劃是人力資源管理內(nèi)容中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)崗位職務(wù)規(guī)劃：解決公司定員定編的問(wèn)題人員補(bǔ)充規(guī)劃：在中期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充教育培訓(xùn)規(guī)劃：依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來(lái)所需要的各級(jí)合格人員人力分配規(guī)劃：依據(jù)公司各級(jí)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來(lái)配置所需要的人員人力規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)，無(wú)目標(biāo)的管理活動(dòng)等與沒(méi)有 T公司目前的人力資源管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段人力資源管理類型 特 點(diǎn) 職能部門行政事務(wù)性結(jié)合合人力資

11、源管理限于日常事務(wù)行政部單向結(jié)合合人力資源管理根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求實(shí)現(xiàn)功能人事部雙向結(jié)合合人力資源管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定有明顯影響作用人力資源管理部一體化結(jié)合人力資源管理成為戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)部分，時(shí)刻隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整人力資源總監(jiān)第三節(jié) 培訓(xùn)與發(fā)展診斷工廠的人力規(guī)劃沿襲過(guò)去計(jì)劃性特點(diǎn) 崗位編制不合理，大量崗位工作任務(wù)不飽和 迫切需要的人員只能在內(nèi)部矮子里面提拔將軍 各類人才青黃不接的現(xiàn)象非常明顯，沒(méi)有形成人才梯隊(duì) 人員不符合崗位工作要求，無(wú)法完成崗位職能 崗位規(guī)劃：從安排人員負(fù)責(zé)角度出發(fā)制定人員編制 人員補(bǔ)充：由總公司統(tǒng)一安排，缺乏自主性 教育培訓(xùn)：傳統(tǒng)的師帶徒，實(shí)踐中的學(xué)習(xí)為主 人員配置考慮安排人人有工

12、作，而非按崗位要求確定T公司的人力規(guī)劃比較靈活，但在長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上考慮不足 崗位規(guī)劃：嚴(yán)格限制編制 人員補(bǔ)充：根據(jù)業(yè)務(wù)需要嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入 教育培訓(xùn)：實(shí)踐中的學(xué)習(xí)為主 根據(jù)人員能力考慮工作安排 崗位編制嚴(yán)格，工作緊湊 某些業(yè)務(wù)的人力需求只能在內(nèi)部矮子里面提拔將軍 人力素質(zhì)滿足現(xiàn)階段業(yè)務(wù)的需要，不能滿足發(fā)展的需求 工作崗位職責(zé)不清晰，不確定人力規(guī)劃不足，源于整體規(guī)劃性不足，不能滿足經(jīng)營(yíng)需要經(jīng)營(yíng)計(jì)劃人員需要計(jì)劃人員供給計(jì)劃 公司總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃 人力資源部對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況不了解 沒(méi)有預(yù)先對(duì)人員需求進(jìn)行詳細(xì)分析 業(yè)務(wù)需要用人時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)提出 領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)拍板決定人員供給 人力資源部對(duì)人才市場(chǎng)了解不足 缺乏后備

13、人員 大量的臨時(shí)調(diào)用或臨時(shí)招聘未做工作分析，無(wú)正確的工作說(shuō)明和工作規(guī)范，造成崗位職責(zé)不分明工作分析是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的前提，其主要內(nèi)容是了解各種工作的特點(diǎn)以及能勝任各種工作的人員的特點(diǎn)沒(méi)有進(jìn)行具體的工作分析缺乏清晰的職責(zé)描述與任務(wù)描述缺乏具體的職位要求 工作職責(zé)不清，有的工作上級(jí)不布置就沒(méi)有人管 溝通渠道不明，員工抱怨經(jīng)常有事不知道該找誰(shuí)負(fù)責(zé) 大量工作重疊 不能有效地進(jìn)行人員評(píng)價(jià) 職位的安排和人員的使用主要憑經(jīng)驗(yàn)，隨意性較大關(guān)鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象研發(fā)項(xiàng)目人手不 營(yíng)銷人員少，技術(shù)足導(dǎo)致項(xiàng)目不能 素質(zhì)下降，需要開(kāi)正常進(jìn)行 發(fā)人員支持 外部招聘 內(nèi)部挖潛公司人才缺乏研發(fā)部門營(yíng)銷部

14、門解決方法市場(chǎng)營(yíng)銷人員缺乏成熟技術(shù)人員缺乏工廠人員的來(lái)源比較單一，導(dǎo)致缺乏活力 社會(huì)招聘其他同業(yè)單位畢業(yè)分配內(nèi)部提拔人員來(lái)源的單一，使企業(yè)內(nèi)部近親繁殖，以觀念、技能、知識(shí)層次上沒(méi)有提高的動(dòng)力，企業(yè)也因此缺乏活力。缺乏“鯰魚”效應(yīng)。不具備具備T公司在人員招聘上，已走向社會(huì)，但市場(chǎng)人才的優(yōu)勢(shì)并未能發(fā)揮出來(lái)招聘的需要只著眼與眼前的事務(wù)，而未立足人員長(zhǎng)期的發(fā)展外部招聘制度未形成固定的制度，臨時(shí)而定招聘人員的待遇身份的問(wèn)題導(dǎo)致聘用人員缺乏安全感，因而同樣待遇對(duì)內(nèi)外人員激勵(lì)效果不同外人員激勵(lì)效果不同外部龐大的人才市場(chǎng)不能充分發(fā)掘，導(dǎo)致“本地人才缺乏”的結(jié)論T公司的招聘已向科學(xué)規(guī)范化努力，工具比較全面，但缺

15、乏科學(xué)的操作知識(shí)測(cè)評(píng)性格測(cè)評(píng)面 試試題內(nèi)容偏重知識(shí)性，不能有效地反映應(yīng)聘者的真實(shí)水平卡氏測(cè)評(píng)作為一項(xiàng)測(cè)評(píng)工具有效，但單獨(dú)使用效果并不佳，尤其面對(duì)小樣本情況下。其結(jié)果只能作為人事測(cè)量專家的借鑒，不能作為評(píng)分使用面試問(wèn)卷的設(shè)計(jì)和面試考官培訓(xùn)非常重要，決定著面試的成敗招聘測(cè)評(píng)是一項(xiàng)專業(yè)工作，如果操作不當(dāng)將達(dá)不到預(yù)期的效果人員調(diào)配缺乏內(nèi)部招聘程序 現(xiàn)行做法內(nèi)部招聘的優(yōu)勢(shì) 合理利用現(xiàn)有人力資源 充分發(fā)掘內(nèi)部人才潛力 提供員工內(nèi)部發(fā)展機(jī)會(huì) 引導(dǎo)員工自我提高 促進(jìn)形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 內(nèi)部崗位空缺由領(lǐng)導(dǎo)安排調(diào)劑或外部招聘 內(nèi)部晉升由領(lǐng)導(dǎo)考慮任命 員工處于被動(dòng)接受安排地位，無(wú)主動(dòng)性第三節(jié) 培訓(xùn)與發(fā)展診斷一思路 本

16、報(bào)告主要通過(guò)大量的訪談總結(jié)和調(diào)查問(wèn)卷所反映出的有關(guān)培訓(xùn)需求和員工發(fā)展方面的信息來(lái)直接揭示出培訓(xùn)和員工發(fā)展工作中面臨的問(wèn)題。二主要結(jié)論T公司缺乏培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識(shí)與技能。僅有的培訓(xùn)方式缺乏針對(duì)性、實(shí)踐性、自主性和交流性，培訓(xùn)效果欠佳，不能夠滿足要求。員工靠自學(xué)來(lái)提高自己。T公司各類人員參加過(guò)的培訓(xùn)都很少，調(diào)查顯示，54%的員工沒(méi)有參加過(guò)任何培訓(xùn)，一年參加兩次以上培訓(xùn)的員工只有4%，另外只有不到三成的管理人員參加過(guò)管理技能培訓(xùn)，銷售人員沒(méi)有參加過(guò)技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)。T公司缺乏對(duì)人員的能力開(kāi)發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，令員工無(wú)歸屬感和發(fā)展目標(biāo)，工作動(dòng)力僅來(lái)源于自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感。在

17、決定晉升時(shí)，沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素大，往往是出于挽留人員的目的，而且是以資歷為主，對(duì)能力的考慮不足，既未起到激勵(lì)作用，對(duì)公司和個(gè)人的發(fā)展也不利。多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài)，人員流失隱患大。員工普遍希望在T公司成長(zhǎng)的同時(shí)，看到個(gè)人職業(yè)發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無(wú)法引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。報(bào)告目錄規(guī)劃與招聘培訓(xùn)與發(fā)展考核薪酬建議綜述培訓(xùn)作為人力資源管理的重要功能在T未得到發(fā)揮滿足員工的自我發(fā)展需求滿足企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求滿足企業(yè)未來(lái)的發(fā)展需求高技能的員工隊(duì)伍培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識(shí)與技能，無(wú)法起到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力及內(nèi)聚力的作用新進(jìn)人員不能迅速認(rèn)可企業(yè)文化企業(yè)

18、凝聚力弱化研發(fā)人員不能趕上發(fā)展趨勢(shì)，技術(shù)優(yōu)勢(shì)減弱企業(yè)文化培訓(xùn)管理人員難以有效行使管理職能管理知識(shí)培訓(xùn)技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)市場(chǎng)人員不能充分了解產(chǎn)品情況，服務(wù)能力不足，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)差培訓(xùn)營(yíng)銷技能培訓(xùn)溝通技能培訓(xùn)潛能開(kāi)發(fā)培訓(xùn)人際關(guān)系不夠融洽新員工培訓(xùn)基本未開(kāi)展開(kāi)發(fā)個(gè)人潛能少，難于滿足個(gè)人發(fā)展需要新員工熟悉環(huán)境慢，不利于迅速適應(yīng)已初步開(kāi)展員工的培訓(xùn)與T的發(fā)展未能結(jié)合起來(lái)，主要是自主學(xué)習(xí)欠缺發(fā)掘潛力，培養(yǎng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的培訓(xùn)專業(yè)知識(shí)和技能不滿足業(yè)務(wù)對(duì)人員的需要在職業(yè)無(wú)規(guī)劃、無(wú)引導(dǎo) 基本培訓(xùn)不完全，缺乏對(duì)公司文化，經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等的主動(dòng)引導(dǎo) 表示T沒(méi)有技能培訓(xùn)員工入職培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)配合個(gè)人發(fā)展的短期培訓(xùn)專業(yè)知識(shí)長(zhǎng)期的培訓(xùn)計(jì)劃

19、與方向在職培訓(xùn)和自學(xué)銷售人員T培訓(xùn)體系,缺乏層次,缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)總結(jié),培訓(xùn)的實(shí)施簡(jiǎn)單,不能夠滿足現(xiàn)代的要求組織分析、工作分析、個(gè)人分析l T的發(fā)展目標(biāo)是什么？l 各BU特點(diǎn)是什么？l 各BU人員的條件怎樣？ l 人員的個(gè)人發(fā)展道路怎樣？l T目前的培訓(xùn)只為傳授基本知識(shí)和技能，未能與企業(yè)發(fā)展和人員個(gè)人發(fā)展相結(jié)合l T的培訓(xùn)安排隨意性大，無(wú)詳細(xì)的計(jì)劃l 培訓(xùn)缺乏與人員的充分溝通l 缺乏針對(duì)不同層次的不同安排l 培訓(xùn)活動(dòng)簡(jiǎn)單，主要是課堂講授l 缺乏現(xiàn)代意識(shí)的引導(dǎo)l 無(wú)培訓(xùn)的總結(jié)和評(píng)估在細(xì)致的需要分析基礎(chǔ)上,建立完善的培訓(xùn)體系,加強(qiáng)與各級(jí)人員共同制訂培訓(xùn)計(jì)劃是T培訓(xùn)的主要工作培訓(xùn)需要確定擬訂

20、培訓(xùn)計(jì)劃培養(yǎng)技能、傳授知識(shí)、塑造態(tài)度目標(biāo)設(shè)置進(jìn)行培訓(xùn)活動(dòng)培訓(xùn)的總結(jié)和評(píng)估僅有的培訓(xùn)方式缺乏針對(duì)性、實(shí)踐性、自主性和交流性，令培訓(xùn)效果欠佳 +學(xué)習(xí)的立方體模型人員特點(diǎn)培訓(xùn)內(nèi)容可選擇的培訓(xùn)方式l 有經(jīng)驗(yàn)l 有一定的技巧l 尋找能力的提高 l 基礎(chǔ)知識(shí)l 管理l 技巧l 方式創(chuàng)新l 課堂講授l 案例分析l 討論交流l 現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)l 模擬練習(xí)l 角色扮演更多自主性DGFHT做法：對(duì)技術(shù)人員無(wú)專門培訓(xùn)，大部分人員參加的培訓(xùn)是以開(kāi)發(fā)部門為客戶所做的培訓(xùn)AB更多實(shí)踐性EC更多交流性工人 職能管理人員 技術(shù)人員 開(kāi)發(fā)人員 銷售人員 中高層管理者新員工培訓(xùn) 外派學(xué)習(xí) 技術(shù)知識(shí)培訓(xùn) 管理技能培訓(xùn)銷售技能培訓(xùn) 具體工

21、作所需特殊技能培訓(xùn)工人 職能管理人員 技術(shù)人員 開(kāi)發(fā)人員 銷售人員 中高層管理者T缺乏對(duì)人員的能力開(kāi)發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，令人員無(wú)歸屬感和目標(biāo)，工作動(dòng)力僅來(lái)源自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感高低引導(dǎo)方向理想狀態(tài)目前狀況可能的退變失落低高人員的工作動(dòng)力人員感受不到T對(duì)個(gè)人發(fā)展的關(guān)心和指導(dǎo)激勵(lì)考核聘用錄用時(shí)無(wú)明確的在T內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo)培訓(xùn)人員憑感覺(jué)摸索提高自己，公司的培訓(xùn)不滿足需求使用上級(jí)與人員的溝通不足，缺乏人員發(fā)展的支持和引導(dǎo)未幫助人員很好地分析自身，考核績(jī)效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋簡(jiǎn)單的激勵(lì)不足以鼓勵(lì)人員積極進(jìn)取靠個(gè)人發(fā)展和責(zé)任心的工作動(dòng)力能維持多久？個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動(dòng)（個(gè)人發(fā)展+責(zé)任）晉升：晉升無(wú)標(biāo)準(zhǔn)，主觀

22、因素大，既未起到激勵(lì)作用，對(duì)公司和個(gè)人發(fā)展也不利晉升目的晉升標(biāo)準(zhǔn)晉升決定常常出于挽留人的目的，隨機(jī)晉升以資歷為依據(jù)多于以能力為依據(jù)主要由總經(jīng)理或廠長(zhǎng)決定，主觀印象起主要作用，缺乏持續(xù)的績(jī)效考察缺乏對(duì)個(gè)人特殊性與組織要求的匹配，被晉升者未必能發(fā)揮真正的價(jià)值在職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中，多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài) 完全沒(méi)有發(fā)揮 有些方面沒(méi)有發(fā)揮 發(fā)揮尚可 已充分發(fā)揮資料來(lái)源：T公司調(diào)查問(wèn)卷T公司的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明朗，與員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和需求相矛盾，人員流推隱患大有14員工想離或即將離開(kāi)T公司資料來(lái)源：T公司調(diào)查問(wèn)卷缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無(wú)法引導(dǎo)T員工將個(gè)人目標(biāo)與組織協(xié)調(diào)一致有強(qiáng)烈的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，不看

23、重在公司的發(fā)展，將T公司作為培訓(xùn)中心，提高自身素質(zhì)，等待機(jī)會(huì)。但個(gè)人機(jī)會(huì)未必是T的機(jī)會(huì)有個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，希望并相信隨T業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會(huì)有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與T的需要相符無(wú)個(gè)人的發(fā)展想法，T很穩(wěn)定安逸，在T混下去A員工的幾種心態(tài)員工所感知的公司發(fā)展CCCBC大部分員工感受到公司發(fā)展BABBBAACA個(gè)人發(fā)展設(shè)想除了物質(zhì)激勵(lì)外，員工希望在企業(yè)成長(zhǎng)的同時(shí)，看到個(gè)人職業(yè)發(fā)展的希望資料來(lái)源：T公司調(diào)查問(wèn)卷l 公司員工普遍較年輕，學(xué)歷及素質(zhì)較高，生理需要及自我實(shí)現(xiàn)的需要是兩種主導(dǎo)需要，既需要一定的物質(zhì)激勵(lì)來(lái)滿足實(shí)際需要，也希望得到自我才能發(fā)揮、自我實(shí)現(xiàn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)l 近九成的員工認(rèn)為個(gè)人

24、前途和公司前途相關(guān)，個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)有一致性，說(shuō)明較多員工希望與企業(yè)共同發(fā)展第四節(jié) 考核診斷一思路依據(jù)對(duì)象和指標(biāo)對(duì)考核進(jìn)行分類，細(xì)致分析每一類考核的執(zhí)行過(guò)程，歸納和總結(jié)考核方面存在的問(wèn)題。二主要結(jié)論合并前的工廠考評(píng)情況是對(duì)工人采取工時(shí)考核，科室人員和技術(shù)人員無(wú)考核（技術(shù)人員參與項(xiàng)目時(shí)由主任主觀評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)），中層干部通過(guò)民主評(píng)議會(huì)進(jìn)行籠統(tǒng)的評(píng)價(jià)，副廠級(jí)干部由廠長(zhǎng)、書記進(jìn)行評(píng)價(jià)，面對(duì)廠長(zhǎng)的考核是通過(guò)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況來(lái)確定。工時(shí)考核：工時(shí)的確定沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)?？剖胰藛T：無(wú)評(píng)價(jià)，無(wú)法監(jiān)督，多數(shù)工人認(rèn)為科室人員服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)。技術(shù)人員：對(duì)技術(shù)人員的評(píng)價(jià)依賴于技術(shù)負(fù)責(zé)人，受主觀因素影響太大，高學(xué)歷的人才得不

25、到重視。中層干部：民主評(píng)議方式的評(píng)價(jià)并不能反映起真實(shí)業(yè)績(jī)，只能使老好人受益。高層領(lǐng)導(dǎo)：評(píng)價(jià)指標(biāo)主要考慮利潤(rùn)大小，沒(méi)有對(duì)長(zhǎng)期指標(biāo)的考核。一般員工：沒(méi)有正式考核，不利于員工的發(fā)展，也不利于公司的發(fā)展?？己私Y(jié)果的體現(xiàn)沒(méi)有明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績(jī)相關(guān)的激勵(lì)效果，獎(jiǎng)金與個(gè)人考核結(jié)果缺乏聯(lián)系。合并前的公司情況是所有人員都由總經(jīng)理考核，總經(jīng)理由董事會(huì)考核?？偨?jīng)理并不非常清楚地了解每位員工的實(shí)際業(yè)績(jī)，評(píng)價(jià)準(zhǔn)確性不能得到保證；中層對(duì)下屬?zèng)]有考核權(quán)，導(dǎo)致了越級(jí)指揮和越級(jí)匯報(bào)現(xiàn)象大量存在；缺乏科學(xué)的考評(píng)指標(biāo)，評(píng)價(jià)中只有量的指標(biāo)，對(duì)態(tài)度、能力以及合作精神都缺乏考慮；考核結(jié)果與激勵(lì)沒(méi)有必然聯(lián)系，只是通過(guò)年度獎(jiǎng)金體現(xiàn)部

26、分，獎(jiǎng)勵(lì)作用不能及時(shí)發(fā)揮，獎(jiǎng)勵(lì)的效果減弱。報(bào)告目錄規(guī)劃與招聘培訓(xùn)與發(fā)展考核薪酬建議綜述工廠目前的考評(píng)情況考評(píng)方法工人根據(jù)工時(shí)考核員工科室人員無(wú)考核技術(shù)人員無(wú)考核，參與研發(fā)項(xiàng)目由主任主觀評(píng)價(jià)貢獻(xiàn)中層干部民主評(píng)議會(huì)對(duì)中層干部進(jìn)行模糊籠統(tǒng)的評(píng)價(jià)副廠級(jí)干部廠長(zhǎng)、書記評(píng)價(jià)廠級(jí)干部上級(jí)考核評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)工時(shí)考核有利于準(zhǔn)確評(píng)價(jià)工人工作效果，但執(zhí)行中的問(wèn)題影響了這一方法小批量與大批量質(zhì)量與數(shù)量的關(guān)系工人創(chuàng)新影響工時(shí)工時(shí)制定可由幾個(gè)部門進(jìn)行，無(wú)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，隨意性大質(zhì)量的控制成為難題，尤其是非規(guī)范性質(zhì)量要求，如美觀等科研開(kāi)發(fā)的小量生產(chǎn)工時(shí)，成為員工不愛(ài)干的活工人創(chuàng)新導(dǎo)致節(jié)約工時(shí)，為了避免引起工人不滿立刻調(diào)整工時(shí)，造成

27、工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)的不準(zhǔn)確工時(shí)制定的科學(xué)性科室人員無(wú)評(píng)價(jià)，導(dǎo)致對(duì)科室人員無(wú)監(jiān)督，多數(shù)工人認(rèn)為科室人員服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)公司 工廠考核的對(duì)象僅限于干部層，對(duì)員工不存在系統(tǒng)的考核，不利于員工的發(fā)展塑造優(yōu)秀員工良好職業(yè)習(xí)慣的形成職業(yè)態(tài)度考評(píng)記錄個(gè)人能力的積累能力考評(píng)記錄長(zhǎng)期貢獻(xiàn)的反映業(yè)績(jī)考評(píng)記錄l 對(duì)員工缺乏評(píng)價(jià)l 對(duì)員工評(píng)價(jià)的短期效應(yīng)（與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好勝于一切）l 不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點(diǎn)與不足l 不能有針對(duì)性地提高員工技能l 不利于強(qiáng)化員工的行為，促進(jìn)企業(yè)文化的形成對(duì)技術(shù)人員的評(píng)價(jià)依賴于技術(shù)負(fù)責(zé)人，導(dǎo)致受主觀因素的影響太大l 研究人員流失嚴(yán)重l 高學(xué)歷人員得不到重用l 公司的人才管理思想得不到貫徹l 企業(yè)的研發(fā)隊(duì)伍沒(méi)有

28、形成合力個(gè)人喜好無(wú)標(biāo)準(zhǔn)不透明對(duì)中級(jí)干部的評(píng)價(jià)并不能反映真實(shí)業(yè)績(jī)，只能使老好人受益上級(jí)被考評(píng)人員下級(jí)人員同級(jí)人員相關(guān)部門l 中層干部與上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)工作關(guān)系不同，各方面對(duì)其了解的情況也不同，用相同的維度進(jìn)行考評(píng)必然得不出真實(shí)評(píng)價(jià)l 各類人員在工作關(guān)系中重要性及影響大小不同，相同的權(quán)重導(dǎo)致忽視了重要評(píng)價(jià)因素考評(píng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)考評(píng)業(yè)務(wù)協(xié)作業(yè)務(wù)配合業(yè)務(wù)指導(dǎo)考評(píng)上級(jí)被考評(píng)人員下級(jí)人員同級(jí)人員相關(guān)部門對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的評(píng)價(jià)指標(biāo)單一客戶服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)地位戰(zhàn)略性指標(biāo)利潤(rùn)財(cái)務(wù)指標(biāo)單一的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮不足考核結(jié)果的體現(xiàn)沒(méi)有明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績(jī)相關(guān)的激勵(lì)效果廠長(zhǎng)、書記工業(yè)總公司根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況發(fā)獎(jiǎng)

29、金由廠長(zhǎng)、書記協(xié)商獎(jiǎng)金數(shù)目，數(shù)額有限無(wú)獎(jiǎng)金無(wú)副廠長(zhǎng)、總工室主任一般員工員工看不到與自己行為、業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)懲相關(guān)性，無(wú)法建立起其期望值。T公司評(píng)價(jià)情況考評(píng)方法職能管理人員總經(jīng)理評(píng)價(jià)營(yíng)銷人員總經(jīng)理評(píng)價(jià)技術(shù)人員總經(jīng)理評(píng)價(jià)中層干部總經(jīng)理評(píng)價(jià)副總總經(jīng)理評(píng)價(jià)總經(jīng)理董事會(huì)考核經(jīng)營(yíng)指標(biāo)T的考評(píng)僅靠上級(jí)的印象進(jìn)行，令考評(píng)結(jié)果不全面且可能有失公允GM在考評(píng)中起了決定的作用上級(jí)：CM考評(píng)l 總經(jīng)理對(duì)大多數(shù)員工的工作了解不深l 各級(jí)管理人員的作用不能發(fā)揮l 越級(jí)評(píng)價(jià)也是越級(jí)匯報(bào)和越級(jí)指揮產(chǎn)生的根源所在同級(jí)人員相關(guān)部門被考評(píng)人員業(yè)務(wù)配合業(yè)務(wù)協(xié)作考評(píng)下級(jí)人員T的激勵(lì)主要體現(xiàn)各種年終紅包，不足以給人員充分的動(dòng)力晉升給人員以更高

30、的成績(jī)的責(zé)任感滿足人員的自我發(fā)展的需要能力主要工作職責(zé)業(yè)績(jī)加薪肯定業(yè)績(jī)和能力的直接和長(zhǎng)期表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)引導(dǎo)人員某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮上級(jí)的鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)令人員隨時(shí)感到關(guān)注和尊重的簡(jiǎn)單方法肯定業(yè)績(jī)的直接表現(xiàn)獎(jiǎng)金主要方法缺乏科學(xué)的考評(píng)指標(biāo)，無(wú)法正確進(jìn)行引導(dǎo)人員向公司所需要的方向發(fā)展主觀的考評(píng)，只能使員工盡力迎合領(lǐng)導(dǎo)而非考慮工作的要求人員能力和公司業(yè)績(jī)不斷增長(zhǎng)人員對(duì)檢查不足之處挖潛，提高人員的工作能力公司對(duì)人員的引導(dǎo)人員對(duì)檢查不足之處，修正努力人員的工作態(tài)度CC丟失的增長(zhǎng)CB引導(dǎo)并激勵(lì)人員的合作精神人員合作性C其他指標(biāo)如回款，毛利，費(fèi)用，客戶數(shù)量等等人員明確努力向，分析自身并激勵(lì)其進(jìn)一步努力AA人員分析自

31、己完成情況，引導(dǎo)激勵(lì)其發(fā)掘自身潛力量（額）指標(biāo)科學(xué)的考評(píng)指標(biāo) 各指標(biāo)的作用個(gè)人發(fā)展設(shè)想中層管理人員8%開(kāi)發(fā)人員8%技術(shù)人員8%職能人員4%工人22%影響比較大40%影響很大10%影響不大/沒(méi)有影響50%對(duì)工廠和T的調(diào)查顯示，半數(shù)的員工認(rèn)為工作努力一點(diǎn)/松懈一點(diǎn)對(duì)月底/年底獎(jiǎng)金影響不大或沒(méi)有影響考評(píng)的目的是使員工的績(jī)效得到真實(shí)的評(píng)價(jià)，通過(guò)有效的激勵(lì)手段使員工產(chǎn)生滿意感 人力資源的綜合激勵(lì)理論模型外在獎(jiǎng)賞工作績(jī)效努力和品質(zhì)對(duì)任務(wù)的認(rèn)識(shí)感受到的公平獎(jiǎng)賞內(nèi)在獎(jiǎng)賞滿足感績(jī)效結(jié)果有效的激勵(lì)手段是促進(jìn)員工滿意度的另一重要因素績(jī)效考評(píng)的正確與否是員工滿意度的因素之一感覺(jué)到的努力與獎(jiǎng)賞的關(guān)系員工努力獎(jiǎng)罰的效值第

32、五節(jié)薪酬診斷一思路本報(bào)告通過(guò)大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)反映了員工對(duì)于薪酬體制的意見(jiàn)，從此折射出公司薪酬管理方面的問(wèn)題。二主要結(jié)論工廠薪酬福利體系構(gòu)成為技能工資、崗位工資、生產(chǎn)獎(jiǎng)金和其他，技能工資基本根據(jù)工齡決定，沒(méi)有體現(xiàn)技能的差異；崗位工資沒(méi)有體現(xiàn)崗位價(jià)值的不同，只要是級(jí)別相同，崗位工資就相同；生產(chǎn)獎(jiǎng)金實(shí)際是工時(shí)工資，管理人員按平均工時(shí)乘以系數(shù)發(fā)放；效益工資和補(bǔ)貼不論崗位相差無(wú)幾。薪酬福利制度完全沒(méi)有體現(xiàn)出公平和激勵(lì)。公司的薪酬體制是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”體制。CAE調(diào)查顯示，在內(nèi)部公平感方面與內(nèi)部其他人相比，超過(guò)七成（72%）的員工對(duì)目前的收入水平不滿意；在外部公平感方面與在外單位的同學(xué)、朋友

33、相比，近八成（79%）的員工對(duì)目前的收入水平不滿意；在自我公平感方面與工作的付出相比，超過(guò)八成（84%）的員工對(duì)目前的收入水平不滿意。大部分員工認(rèn)可大級(jí)差，以價(jià)值為基礎(chǔ)等現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)理念。 報(bào)告目錄 規(guī)劃與招聘培訓(xùn)與發(fā)展考核薪酬建議綜述員工薪酬設(shè)計(jì)的三種模式高穩(wěn)模式l 薪酬主要取決于年資和公司的經(jīng)營(yíng)狀況，與員工個(gè)人績(jī)效關(guān)系不大。個(gè)人收入相對(duì)穩(wěn)定。l 基本工資占主要成分，福利水平比較提高。獎(jiǎng)金主要根據(jù)公司狀況按比例或者平均發(fā)放。l 有比較強(qiáng)的安全感，但是缺乏激勵(lì)功能。l 薪酬主要是根據(jù)員工近期的績(jī)效來(lái)決定。在不同的時(shí)期，薪酬起伏大。l 一般情況下，獎(jiǎng)金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比較小。在基

34、本薪資部分，實(shí)行計(jì)件工資等形式。l 激勵(lì)性較強(qiáng)，但員工缺乏安全感。高彈性模式折衷模式l 既有彈性，具有激勵(lì)員工提高績(jī)效的功能；又具穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使其注意向長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)努力。l 這是一種理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)的工作特點(diǎn)以及收益狀況，合理搭配。工資技能工資崗位工資生產(chǎn)獎(jiǎng)其他l 主要包括效益工資和各類補(bǔ)貼l 效益工資不論職位高低，表現(xiàn)好壞，都是60元。l 各類補(bǔ)貼所有的人員基本一樣。l 就是工時(shí)工資。各管理崗位按平均工時(shí)乘以系數(shù)發(fā)放l 執(zhí)行公司多年前制定的各崗位工資標(biāo)準(zhǔn)l 主要是有工齡來(lái)決定，沒(méi)有表現(xiàn)出實(shí)際工作中真實(shí)“技能”的差異。l 在次項(xiàng)上，一個(gè)老工人的工資比一個(gè)

35、大學(xué)生高出很多。工廠現(xiàn)行薪酬福利體系構(gòu)成 = + + +工廠現(xiàn)行的酬薪福利制度完全沒(méi)有體現(xiàn)出公平與激勵(lì) = + + 津貼應(yīng)該是基本穩(wěn)定和平均的，它是高剛性和低差異性的。各管理崗位和研發(fā)崗位都按照平均工時(shí)乘以系數(shù)，就是典型的“大鍋飯”，而且系數(shù)的差距沒(méi)有拉開(kāi)。廠長(zhǎng)有時(shí)不如工人多。按照級(jí)別和工種定崗，缺乏對(duì)各個(gè)崗位標(biāo)準(zhǔn)的量化評(píng)價(jià)。例如，只要是正科級(jí)，就都拿150元，而沒(méi)有體現(xiàn)出各科室之間的差異。名義上的“技能工資”變成了“年頭工資”，本意對(duì)技能的提倡和鼓勵(lì)變成了“熬年頭”，讓年輕人看不到希望，心里的失落感很重。沒(méi)有真正體現(xiàn)“按勞分配”的原則，沒(méi)有對(duì)員工，尤其是年輕員工的激勵(lì)性。工資技能工資崗位工資

36、生產(chǎn)獎(jiǎng)其他開(kāi)發(fā)人員的銷售額提成獎(jiǎng)金獲得大部分人的認(rèn)同，但也受到部分人的質(zhì)疑員工反映觀點(diǎn)一：他們是應(yīng)該的，創(chuàng)造了價(jià)值觀點(diǎn)二：他們是應(yīng)該的，但不能拿太多了，應(yīng)該有封頂觀點(diǎn)三：工作是大家一起做的，沒(méi)有大家的支持也不可能出成果，應(yīng)該大家都有獎(jiǎng)金，他們可以拿多一些分配方式l 由開(kāi)發(fā)室自己分配，無(wú)具體辦法，不透明，缺乏監(jiān)督，內(nèi)部人員產(chǎn)生不公平感l(wèi) 導(dǎo)致技術(shù)保密，不利于內(nèi)部技術(shù)交流平均公平l 為什么會(huì)是這個(gè)數(shù)？l 各個(gè)崗位的重要性一樣？l 每個(gè)人干好干壞一個(gè)樣？l 下屬不能夠拿得比上級(jí)多嗎？l 每個(gè)員工是如何定級(jí)的？所有人都是30元新招大學(xué)生500轉(zhuǎn)正后700一般職員800中級(jí)職員1000高級(jí)職員1200部

37、門經(jīng)理1400公司級(jí)經(jīng)理1600交通補(bǔ)貼崗位工資工資T公司的薪酬是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”制度 = +薪酬機(jī)制仍舊保持大鍋飯不變，缺乏激勵(lì)效果收入差距小，資歷是工資的主要因素薪酬差距l(xiāng) 與外部相比，較好的收入水平是大家珍惜這份工作機(jī)會(huì)的根本原因，聯(lián)社尤其突出l 不同崗位間產(chǎn)生的橫向不公平感，挫傷員工的積極性，工作熱情不高。l 不同級(jí)別收入差距小生產(chǎn)的縱向不公平感，導(dǎo)致干部責(zé)任心不強(qiáng)，混日子，少得罪人。至于濫用權(quán)力彌補(bǔ)利益的不足，也是在所難免。不同崗位、不同級(jí)別權(quán)責(zé)差距大職責(zé)差距研發(fā)人員 科室職工 工人 營(yíng)銷人員 管理人員橫向公平：科室職員認(rèn)為研發(fā)、營(yíng)銷和管理人員工資水平合適，科室和工人

38、的工資水平低橫向公平：研發(fā)人員認(rèn)為研發(fā)和營(yíng)銷人員工資水平低，科室職員和工人工資水平合適，各有五成的研發(fā)人員認(rèn)為管理人員工資水平高或適合橫向公平：營(yíng)銷人員全部認(rèn)為自己的工資低，研發(fā)、工人、管理人員工資水平適合，各有五成的營(yíng)銷人員認(rèn)為科室職員工資水平低或適合橫向公平：管理人員認(rèn)為公司各類人員的工資水平都低，尤其是管理、營(yíng)銷和科室人員對(duì)于某上市公司管理層，主要技術(shù)、銷售人員拿高額年薪的現(xiàn)象，員工認(rèn)為訪談中，大部分員工認(rèn)為，在目前職責(zé)狀況下，最高與最低收入差距在二至四倍可以接受，十倍以上的接受程度低；在申明強(qiáng)調(diào)管理者責(zé)任前提下，相當(dāng)多人員贊同拉開(kāi)更大差距。要想大發(fā)展，讓各類員工發(fā)揮出作用，必須拉開(kāi)差距

39、他們的收入差距太大，這是剝削有多大價(jià)值，拿多少報(bào)酬，理所應(yīng)當(dāng)他們是上市公司，我們是國(guó)有企業(yè)，沒(méi)法比其他技術(shù)人員15%職能人員15%工人55%銷售人員15%18%17%23%36%6%技術(shù)人員0%職能人員20%工人76%銷售人員4%對(duì)于拉大差距，大部分員工已能接受，但仍有相當(dāng)一部分員工不能理解工人66%員工一方面普遍認(rèn)為誰(shuí)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值高，誰(shuí)就應(yīng)該獲得的報(bào)酬高，但另一方面，尤其是工人認(rèn)為大家都一樣努力工作，就應(yīng)該獲得相同的報(bào)酬，不管是技術(shù)人員、管理人員還是工人不管是什么人，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)應(yīng)該根據(jù)外部人才市場(chǎng)定價(jià)付酬大家都努力工作，就應(yīng)該獲得相同的報(bào)酬，不管是工人還是技術(shù)、管理人員誰(shuí)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值高

40、，誰(shuí)就應(yīng)該獲得回報(bào)高其他l 無(wú)制度化，內(nèi)外部人力資源未得到合理使用和配置l 培訓(xùn)投入不足l 培訓(xùn)引導(dǎo)不足l 培訓(xùn)無(wú)制度l 無(wú)人力規(guī)劃l 不能滿足公司長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)要求規(guī)劃招聘培訓(xùn)發(fā)展考評(píng)酬薪激勵(lì)人力資源管理無(wú)系統(tǒng)性T人力資源中存在的問(wèn)題總結(jié)職能人員10%技術(shù)人員7%銷售人員10%中層管理人員7%3%11%29%57%l 員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)未有效結(jié)合l 薪酬制度造成內(nèi)外不公平感l(wèi) 薪酬激勵(lì)效果不佳l 激勵(lì)手段單一l 激勵(lì)不足l 缺乏規(guī)范考評(píng)，經(jīng)驗(yàn)居多l(xiāng) 考核結(jié)果無(wú)用途第六節(jié) 人力資源管理建議一思路依據(jù)呈現(xiàn)的問(wèn)題，針對(duì)性地給出具體改進(jìn)辦法。二主要結(jié)論初步提出如下人力資源管理的建議：（1） 加強(qiáng)人

41、力資源規(guī)劃，從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度建設(shè)員工隊(duì)伍，根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定相應(yīng)的人力資源措施。（2） 規(guī)范招聘制度，建立公司“優(yōu)良雇主”形象，采用嚴(yán)格的招聘程序。（3） 建立員工發(fā)展制度，完善培訓(xùn)體系，引導(dǎo)人力資源開(kāi)發(fā)。（4） 對(duì)人員的主動(dòng)引導(dǎo)，協(xié)調(diào)人員的個(gè)人能力發(fā)展與公司需要。在公司制定職能人員發(fā)展途徑、技術(shù)人員發(fā)展途徑、營(yíng)銷人員發(fā)展途徑以及工人的發(fā)展途徑，引導(dǎo)各類人員按照公司要求不斷提高自身能力。（5） 建立一套完善的績(jī)效考評(píng)體系，綜合考評(píng)各類人員的能力、業(yè)績(jī)和主要工作職責(zé)等方面，作為各類人員獎(jiǎng)金、晉級(jí)等的依據(jù)；對(duì)總經(jīng)理的考核應(yīng)采取董事會(huì)年度直接考核的方法，除了財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)增加管理改進(jìn)指標(biāo)，并將考

42、核結(jié)果用于年底獎(jiǎng)金的核算；對(duì)中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評(píng)價(jià)應(yīng)采取季度360度的考評(píng)方法，考核主體的考核緯度及權(quán)重各有不同；對(duì)工人、一般職員評(píng)價(jià)應(yīng)采取按月直接上級(jí)考評(píng)方法，一般職員考核業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力，工人考核完成工作數(shù)量、質(zhì)量和紀(jì)律遵守情況；對(duì)營(yíng)銷人員的評(píng)價(jià)應(yīng)采取季度直接上級(jí)考評(píng)方法，考核內(nèi)容為業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力三個(gè)方面，每一個(gè)方面都有具體的指標(biāo)。（6） 在滿足公司發(fā)展的前提下實(shí)現(xiàn)公平、合理，通過(guò)崗位評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，通過(guò)外部薪酬調(diào)查實(shí)現(xiàn)外部公平，通過(guò)業(yè)績(jī)考核實(shí)現(xiàn)自我公平；采取保守的薪酬政策，平穩(wěn)過(guò)渡，然后，逐步拉開(kāi)差距，提高工資水平、提高浮動(dòng)工資比例。薪酬包括工資和獎(jiǎng)金，工資包括基本工資和浮動(dòng)工資，基本工資包括崗位工資和年功工資；獎(jiǎng)金包括年終紅包和特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。年終紅包分配考慮三個(gè)主