卓有成效的管理者

1、德魯克：卓有成效的管理者,引子：管理的價(jià)值與使命,管理最為重要的作用，就是把人們聯(lián)系在一起共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作過(guò)程。人類為了生存和發(fā)展，需要有管理，這是因?yàn)楣芾碛袧撛诘膬?yōu)勢(shì)：它能使單個(gè)人做不到的事情由集體實(shí)現(xiàn)；它能通過(guò)分工，取長(zhǎng)補(bǔ)短，從而取得比各個(gè)人所能取得的效果之和大得多的整體效應(yīng)；它能超越個(gè)人的生命而持續(xù)不斷地發(fā)展。因此，怎樣提高組織整體力量就成為管理中永恒的主題之一。如果是這樣的話，管理者就承擔(dān)了這個(gè)最重要的使命提升整體的力量，延續(xù)個(gè)體的生命。,管理要解決什么問(wèn)題？,管理所需要解決的問(wèn)題就是管理者和被管理者之間的合作分工問(wèn)題，沒(méi)有分工合作，其實(shí)是沒(méi)有管理的。為提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效，高效推進(jìn)關(guān)鍵措施

2、和目標(biāo)達(dá)成，管理者就要與員工交流，確保員工愿意參與和支持承諾。 有了承諾，管理才能夠真正具有有效性。,德魯克管理學(xué)卓爾不群的起點(diǎn)：,管理者能否管理好別人從來(lái)就沒(méi)有被真正驗(yàn)證過(guò)，但管理者卻完全可以管理好自己。實(shí)際上，讓自身成效不高的管理者管好他們的同事與下屬，那幾乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身體力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會(huì)給其他人樹(shù)立錯(cuò)誤的榜樣。 德魯克堅(jiān)信，現(xiàn)代組織管理的核心在于“自我管理”的思想。 管理不在于“知”，而在于“行”。,第1章 卓有成效是可以學(xué)會(huì)的,管理者的工作必須要卓有成效 一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒(méi)有太大的

3、關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無(wú)效，因?yàn)樗麄儧](méi)有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果。他們也不知道，一個(gè)人的才能，只有通過(guò)有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。 智力、想象力及知識(shí)，都是我們重要的資源。但是，資源本身是有一定局限性的，只有通過(guò)管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果,為什么需要卓有成效的管理者,現(xiàn)代的社會(huì)，是一個(gè)由組織化的機(jī)構(gòu)形成的社會(huì)。其中的每一個(gè)機(jī)構(gòu)，包括軍事機(jī)構(gòu)，都在把重心轉(zhuǎn)向知識(shí)工作者，他們?cè)诠ぷ髦行枰褂酶嗟闹腔郏皇前l(fā)達(dá)的肌肉或靈巧的雙手。那些受過(guò)教育，懂得使用知識(shí)、理論和概念的人漸漸取代僅有體力技能的人，成為組織里的主力，他們只有對(duì)組織真正有貢獻(xiàn)，才算是有效。,為什么需

4、要卓有成效的管理者,知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。 再偉大的智慧，如果不能應(yīng)用在行動(dòng)上，也將只是毫無(wú)意義的資料。因此，知識(shí)工作者必須做到一些體力工作者不需要做的事，他必須具有有效性。而且，他不能只顧到他的產(chǎn)品本身的效用。,誰(shuí)是真正的管理者？,在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者。 一位知識(shí)工作者是不是一位管理者，我們不能以他有沒(méi)有下屬而定。 在每一個(gè)知識(shí)型組織中，總有人單獨(dú)作戰(zhàn)，雖然他們沒(méi)有下屬，但他們?nèi)匀凰闶枪芾碚摺?管理者必須面對(duì)的現(xiàn)

5、實(shí),只有當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才算有效。組織是能使個(gè)人才干得以增值的一種工具。個(gè)人的知識(shí)一旦被組織吸收，就可以成為其他知識(shí)工作者做好工作的動(dòng)力和資源。 對(duì)管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門(mén)的人，即“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動(dòng)接觸，不能使這些人利用他的貢獻(xiàn)，他本身就沒(méi)有有效性可言。 在組織的內(nèi)部，不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。,管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí),人數(shù)越少，規(guī)模越小，內(nèi)部的工作越輕，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。而組織存在的唯一理由，就是為外部環(huán)境提供良好的服務(wù)。 一個(gè)組織絕不能

6、像生物一樣，以自身的生存為目的，如果能延續(xù)后代就算成功了。組織是社會(huì)的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻(xiàn)，才能算有所成就。但是，當(dāng)組織的規(guī)模日益擴(kuò)大，并且看來(lái)日益成功時(shí)，其內(nèi)部的種種事務(wù)也將變得更多，這些事務(wù)將占據(jù)管理者更多的興趣、精神和能力，使其難以顧及自己的真正任務(wù)，無(wú)法為外界提供有效的服務(wù)。,管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí),對(duì)于外部的情況，真正重要的不是趨勢(shì)，而是趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變。趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變才是決定一個(gè)機(jī)構(gòu)及其努力的成敗關(guān)鍵。對(duì)這種轉(zhuǎn)變，必須要有所覺(jué)察，轉(zhuǎn)變是無(wú)法計(jì)量，無(wú)法界定，無(wú)法分類的。 一位管理者，如果不能有意識(shí)地努力去覺(jué)察外部世界，則組織內(nèi)部的事務(wù)必將蒙蔽他們，使他們看不見(jiàn)真正的現(xiàn)實(shí)。,如

7、何認(rèn)識(shí)管理的有效性,我們必須學(xué)會(huì)這么一種建立組織的方式：若某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長(zhǎng)，就要讓他充分發(fā)揮這一特長(zhǎng)。我們不能一味拔高能力的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)期望管理者的績(jī)效，更不能期望萬(wàn)能的天才來(lái)達(dá)成績(jī)效。我們只有通過(guò)改進(jìn)工作的手段來(lái)充分發(fā)揮人的能力，而不應(yīng)該期望人的能力突然提高。 所謂有效性，就是使能力和知識(shí)資源能夠產(chǎn)生更多更好成果的一種手段。,卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎？,有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。既然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會(huì)的。 學(xué)習(xí)習(xí)慣就非得反復(fù)地實(shí)踐不可。 下列五項(xiàng)是要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣：,有效的管理者必須擁有的五個(gè)習(xí)慣,.有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么

8、地方。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)有系統(tǒng)地工作，來(lái)善用這有限的時(shí)間。 .有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作。他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開(kāi)頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會(huì)首先自問(wèn)：“別人期望我做出什么成果？”,有效的管理者必須擁有的五個(gè)習(xí)慣,.有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。他們還善于抓住有利形勢(shì)，做他們想做的事。他們不會(huì)把工作建立在自己的短處上，也絕不會(huì)去做自己做不了的事。 .有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)按照工作的輕重

9、緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也沒(méi)有其他辦法，否則反倒會(huì)一事無(wú)成,有效的管理者必須擁有五個(gè)習(xí)慣,.最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問(wèn)題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項(xiàng)有效的決策，總是在“不同意見(jiàn)討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，它絕不會(huì)是“一致意見(jiàn)”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。,第2章 掌握自己的時(shí)間,有效的管理者并不是一開(kāi)始就著手工作，他們往往會(huì)從時(shí)間安排

10、上著手。他們并不以計(jì)劃為起點(diǎn)，認(rèn)識(shí)清楚自己的時(shí)間用在什么地方才是起點(diǎn)。然后他們管理自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。最后，再將“可自由運(yùn)用的時(shí)間”，由零星而集中成大塊連續(xù)性的時(shí)段。這三個(gè)步驟，是管理者有效性的基礎(chǔ)： 記錄時(shí)間； 管理時(shí)間； 統(tǒng)一安排時(shí)間。,掌握自己的時(shí)間：卓有成效的第一步,有效的管理者知道，時(shí)間是一項(xiàng)限制因素。任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會(huì)受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為“工作成就”的生產(chǎn)程序里，最稀有的資源，就是時(shí)間。 只有時(shí)間，是我們租不到、借不到，也買(mǎi)不到，更不能以其他手段來(lái)獲得的。 時(shí)間的供給，絲毫沒(méi)有彈性。不管時(shí)間的需求有多大，供給絕不可能增加。時(shí)間的供需沒(méi)有

11、價(jià)格可資調(diào)節(jié)，也無(wú)法繪制邊際效用曲線。而且，時(shí)間稍縱即逝，根本無(wú)法貯存。昨天的時(shí)間過(guò)去了，永遠(yuǎn)不再回來(lái)。所以，時(shí)間永遠(yuǎn)是最短缺的。,掌握自己的時(shí)間：卓有成效的第一步,時(shí)間也完全沒(méi)有替代品。 做任何事情都少不了時(shí)間，時(shí)間是必須具備的一個(gè)條件。任何工作都是在時(shí)間中進(jìn)行的，都需要耗用時(shí)間。但是對(duì)這項(xiàng)最特殊的、無(wú)可替代的和不可或缺的資源，絕大多數(shù)人卻都以為可以取用不竭。有效的管理者與其他人最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時(shí)間。 有效的管理者知道，如果要管理好自己的時(shí)間，首先應(yīng)該了解自己的時(shí)間實(shí)際上是怎么耗用的。,時(shí)間對(duì)管理者的壓力,每一位管理者的時(shí)間，都有很大部分是被浪費(fèi)掉的。表面上看起來(lái)，每件事似

12、乎都非辦不可，但實(shí)際上卻毫無(wú)意義。 每一位知識(shí)工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時(shí)間做整塊的運(yùn)用。如果將時(shí)間分割開(kāi)來(lái)零星使用，縱然總時(shí)間相同，結(jié)果時(shí)間也肯定不夠。 尤其是與他人一起工作時(shí)，這一點(diǎn)更為重要。與他人一起工作，正是管理者的中心工作之一。人都是時(shí)間消費(fèi)者，而大多數(shù)人也是時(shí)間浪費(fèi)者。,時(shí)間對(duì)管理者的壓力,如果你真想影響別人，那至少需要一小時(shí)以上。如果你想和別人建立良好的人際關(guān)系，就需要更多的時(shí)間。 知識(shí)工作者對(duì)其上級(jí)主管及同事所要求的時(shí)間，往往比體力工作者多得多。 知識(shí)工作者要想取得成果和績(jī)效，就必須著眼于整個(gè)組織的成果和績(jī)效。換句話說(shuō)，他還得勻出時(shí)間來(lái)，將目光由自己的工作轉(zhuǎn)

13、到成果上；由他的專業(yè)轉(zhuǎn)到外部世界，因?yàn)橹挥型獠渴澜绮庞锌?jī)效可言。,時(shí)間對(duì)管理者的壓力,交流必須在不慌不忙、輕松自在的氣氛下進(jìn)行。只有這樣，大家才會(huì)覺(jué)得“我們有足夠的時(shí)間”，可以從容不迫地交流看法。 組織規(guī)模越大，管理者實(shí)際可掌握的時(shí)間越少。身為管理者，也因此更應(yīng)該知道自己的時(shí)間用在什么地方，并且更應(yīng)該妥善運(yùn)用那剩下來(lái)可自由支配的少量時(shí)間了。 組織的人數(shù)越多，有關(guān)人事的決策也肯定越多。對(duì)人事的問(wèn)題決定得太快，很容易鑄成錯(cuò)誤。人事決策往往需要大量的時(shí)間，因?yàn)闆Q策所涉及的一些問(wèn)題，只有在反復(fù)考慮多次之后才能看清楚,時(shí)間對(duì)管理者的壓力,創(chuàng)新和變革，形成了對(duì)管理者時(shí)間的過(guò)度需求。如果時(shí)間短促，一個(gè)人就只

14、能考慮他已經(jīng)熟悉的事，只能做他曾經(jīng)做過(guò)的事。 人事決策都是費(fèi)時(shí)的決策。原因很簡(jiǎn)單：上帝創(chuàng)造人時(shí)并沒(méi)有想到他們將來(lái)要管理組織。任何人都很難完全合乎組織要求的條件，而人又不是可以隨意“修整”，隨意“更改”的。最多，人不過(guò)是“大致符合要求”而已，而我們開(kāi)展工作又必須用人（沒(méi)有別的資源可以代替人）。所以在人事決策上，就需要較長(zhǎng)時(shí)間的思考和判斷了。,如何診斷自己的時(shí)間,提高管理者的有效性，第一步就是記錄其時(shí)間耗用的實(shí)際情形。 第二個(gè)步驟就是要做有系統(tǒng)的時(shí)間管理。我們先要將非生產(chǎn)性的和浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)找出來(lái)，盡可能將這類活動(dòng)從時(shí)間表上排除出去。,如何診斷自己的時(shí)間,要做到這一步，可以試問(wèn)自己下列幾個(gè)問(wèn)題。

15、首先要找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費(fèi)時(shí)間，無(wú)助于成果。 第二個(gè)該問(wèn)的問(wèn)題是：“時(shí)間記錄上的哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而又不影響效果？” 還有一項(xiàng)時(shí)間浪費(fèi)的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，這項(xiàng)因素是：管理者在浪費(fèi)別人的時(shí)間。,如何診斷自己的時(shí)間,事實(shí)上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會(huì)有太大的風(fēng)險(xiǎn)。人總有一種傾向，高估自己地位的重要性，認(rèn)為許多事非躬親不可?？v然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要的和非生產(chǎn)性的工作。 大膽減少無(wú)謂的工作，絕對(duì)無(wú)損于有效性。,著手消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng),時(shí)間浪費(fèi)有時(shí)也是由于管理不善和機(jī)構(gòu)有缺陷引起的，身為主管者也應(yīng)予以同等的重視。

16、管理不善不僅會(huì)浪費(fèi)大家的時(shí)間，更重要的是會(huì)浪費(fèi)主管自己的時(shí)間。 首先要做的是，找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見(jiàn)而產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的因素。應(yīng)注意的現(xiàn)象，是機(jī)構(gòu)中一而再、再而三出現(xiàn)同樣的“危機(jī)”。同樣的危機(jī)如果出現(xiàn)了第二次，就絕不應(yīng)該再讓它出現(xiàn)第三次,著手消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng),一項(xiàng)重復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)應(yīng)該是可預(yù)見(jiàn)的。因此，這類危機(jī)可以預(yù)先防止，或可以設(shè)計(jì)成一種例行作業(yè)，使每個(gè)人都能處理。 所謂例行作業(yè)，是將本來(lái)要靠專家才能處理的事，設(shè)計(jì)成無(wú)須研究判斷，人人均可處理的作業(yè)。例行的作業(yè)，可以說(shuō)是專家們從過(guò)去的危機(jī)中，學(xué)會(huì)的一套有系統(tǒng)和有步驟的處理方式。 有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理,著手消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng),一

17、個(gè)平靜無(wú)波的工廠，必是管理上了軌道。如果一個(gè)工廠常是高潮迭現(xiàn)，在參觀者看來(lái)大家忙得不可開(kāi)交，就必是管理不善。管理好的工廠，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何刺激動(dòng)人的事件。那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)都早已預(yù)見(jiàn)，且已將解決辦法變成例行工作了。 同理，一個(gè)管理上了軌道的組織，常是一個(gè)令人覺(jué)得興味索然的組織。在這樣的組織里，所謂“引人注目”的事情大概就是為未來(lái)做決策，而不是轟轟烈烈地處理過(guò)去的問(wèn)題。,著手消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng),人員過(guò)多，也常造成時(shí)間浪費(fèi)。 用一個(gè)人，應(yīng)該是每天的工作都需要用他。偶爾才有需要的專家，必要時(shí)才需向他請(qǐng)教的專家，就不該正式聘用。要知道在有問(wèn)題時(shí)花顧問(wèn)費(fèi)向他請(qǐng)教，遠(yuǎn)比正式聘用便宜得多。 另

18、一個(gè)常見(jiàn)的浪費(fèi)時(shí)間的原因，是組織不健全。其表現(xiàn)就是會(huì)議太多。,著手消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng),一位管理者花費(fèi)在會(huì)議上的時(shí)間如果過(guò)多，便是組織不健全的表現(xiàn)。 要開(kāi)會(huì)，就得有一定的計(jì)劃，否則不但令人討厭，而且是一種危險(xiǎn)。會(huì)議應(yīng)該是不得已的例外，不能視為常規(guī)。一個(gè)人人都隨時(shí)開(kāi)會(huì)的組織，必是一個(gè)誰(shuí)都不能做事的組織。 最后一項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的因素，是信息功能不健全。,統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間,有效的管理者知道他必須集中他的自由時(shí)間。他知道他需要集中整塊時(shí)間，時(shí)間分割成許多段，等于沒(méi)有時(shí)間。時(shí)間如果能集中，即使只有一個(gè)工作日的1/4，也足可辦理幾件大事。反之，零零碎碎的時(shí)間，縱然總數(shù)有3/4個(gè)工作日，也是毫無(wú)用處。

19、所以，時(shí)間管理的最后一步，應(yīng)該是將可由管理者自行支配的零碎時(shí)間集中起來(lái)。,統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間,有效的管理者，第一步應(yīng)先估計(jì)究竟有多少“自由時(shí)間”，真正是他自己的時(shí)間，然后保留出相當(dāng)分量的一段連續(xù)性的整塊時(shí)間來(lái)。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在“蠶食”他保留的時(shí)間，便立刻再仔細(xì)分析他的時(shí)間記錄，再將其中比較次要的工作重新過(guò)濾一次。他們已知道這層道理，因此不至于過(guò)分刪減。,統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間,一切卓有成效的管理者都懂得：對(duì)時(shí)間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續(xù)不斷地做時(shí)間記錄，定期對(duì)這些記錄進(jìn)行分析，還必須根據(jù)自己可以支配的時(shí)間的多少，給一些重要的活動(dòng)定下必須完成的期限。 時(shí)間是最稀有的資

20、源。若不將時(shí)間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。而分析自己的時(shí)間，也是系統(tǒng)地分析自己的工作，鑒別工作重要性的一種方法。,第3章 我能貢獻(xiàn)什么,有效的管理者一定注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。他常自問(wèn)：“對(duì)我服務(wù)的機(jī)構(gòu)，在績(jī)效和成果上，我能有什么貢獻(xiàn)？”他強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。 重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面： （1）自己的工作:工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響； （2）與他人的關(guān)系，包括對(duì)上司、對(duì)同事和對(duì)下屬 （3）各項(xiàng)管理手段的運(yùn)用，例如會(huì)議或報(bào)告等。,一個(gè)人如果只知道埋頭苦干，如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過(guò)來(lái)說(shuō)，一個(gè)

21、重視貢獻(xiàn)的人，一個(gè)注意對(duì)成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員”，因?yàn)樗軐?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé)。,管理者內(nèi)心必備的承諾,事實(shí)上一個(gè)組織之所以存在，不論其產(chǎn)品是商品、是政府的服務(wù)，還是健康醫(yī)療服務(wù)，最終目的總是為了顧客、為了服務(wù)對(duì)象，或?yàn)榱瞬∪?。因此，重視貢獻(xiàn)的人，其所作所為可能會(huì)與其他人卓然不同。 提出“我能做出什么貢獻(xiàn)”的問(wèn)題，是為了挖掘工作中尚未發(fā)揮的潛力。事實(shí)上許多工作看起來(lái)成績(jī)輝煌，但是與潛在的貢獻(xiàn)比起來(lái)，實(shí)在是微不足道。,管理者內(nèi)心必備的承諾,一般機(jī)構(gòu)對(duì)成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：直接成果；樹(shù)立新的價(jià)值觀及對(duì)這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)；培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)明天所需要的人才。

22、如果在成效中缺少這三方面中的任何一個(gè)方面，那么機(jī)構(gòu)就會(huì)衰敗甚至垮臺(tái)。因此，管理者若想做點(diǎn)貢獻(xiàn)，就必須在這三方面下工夫。 一個(gè)組織如果僅能維持今天的視野、今天的優(yōu)點(diǎn)和今天的成就，它就一定會(huì)喪失適應(yīng)力。世事滄桑，一切都在變。所以，只滿足于今天的企業(yè)，在變幻無(wú)常的明天就會(huì)感到難以生存下去。,管理者內(nèi)心必備的承諾,管理者的失敗，因素很多。常見(jiàn)的原因，應(yīng)該是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí)，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變。自以為過(guò)去做得成功了，因此滿足于自己老一套的工作方法，結(jié)果必然遭到失敗。職務(wù)有了改變，他所要貢獻(xiàn)的成果也一定改變，而且新職位所要求的上述三種績(jī)效之間的相對(duì)比重也會(huì)改變。管理者如果不明白這層

23、道理，仍然墨守他過(guò)去的處事方式，即使他過(guò)去是以對(duì)的方法做對(duì)的事情，現(xiàn)在也必將是“以錯(cuò)的方法做錯(cuò)的事情”。,管理者內(nèi)心必備的承諾,一位管理者的職位越高，他在對(duì)外方面所需的貢獻(xiàn)也越大。因?yàn)樵谝粋€(gè)組織里，通常只有職位最高的管理者，才能在對(duì)外方面自由活動(dòng)。,如何使專業(yè)人員的工作卓有成效,知識(shí)工作者并不生產(chǎn)“實(shí)物”，他生產(chǎn)的是構(gòu)想、信息和觀念。知識(shí)工作者通常是一位專業(yè)人員。原則上，只有當(dāng)他掌握了某種專門(mén)知識(shí)后，他的工作才能卓有成效。也就是說(shuō)，他必須有所專長(zhǎng)。但是，所謂專長(zhǎng)，本身就是片面的、孤立的。一個(gè)專業(yè)人員的產(chǎn)出必須與其他人的產(chǎn)出結(jié)合在一起，才能產(chǎn)生成果。,如何使專業(yè)人員的工作卓有成效,一個(gè)人如果想成

24、為管理者，換句話說(shuō)，如果愿以貢獻(xiàn)為目標(biāo)，就必須使自己的“產(chǎn)品”即他的知識(shí)能為別人所用。 應(yīng)該了解別人的需要、別人的方向、別人的限度和別人的理解，以使別人能夠應(yīng)用他的成果。,管理者必須懂得什么是正確的人際關(guān)系,如果我們不能有所成就，那就算我們能與人和諧相處，愉快交談，又有什么意義呢？反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果能在工作上取得成績(jī)，即使偶爾疾言厲色，也不至于影響人際關(guān)系的。 有效的人際關(guān)系，有下列四項(xiàng)基本要求。而著眼于貢獻(xiàn)，正可滿足這些條件： 互相溝通； 團(tuán)隊(duì)合作； 自我發(fā)展； 培養(yǎng)他人。,管理者必須懂得什么是正確的人際關(guān)系,下屬要聽(tīng)的是自己想聽(tīng)的，而不是對(duì)方所說(shuō)的。 各路英雄的合作，貴在自動(dòng)自發(fā)，貴在能依循情

25、勢(shì)的邏輯和任務(wù)的需要，而非僅依賴正式的組織結(jié)構(gòu)。 在今天，我們的問(wèn)題是如何建立最低限度的必要溝通，以使我們能相互了解，能認(rèn)識(shí)彼此的需要、目標(biāo)、感受和處事方式。而純信息能告訴我們什么呢？唯有靠人與人之間的直接接觸，通過(guò)語(yǔ)言或文字，才能達(dá)到溝通的目的。 信息處理自動(dòng)化程度越高，我們?cè)叫枰?chuàng)造機(jī)會(huì)進(jìn)行有效的溝通。,管理者必須懂得什么是正確的人際關(guān)系,重視貢獻(xiàn)的管理者必然會(huì)同時(shí)啟發(fā)他人尋求自我發(fā)展。 這樣的管理者設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，一定不是他個(gè)人認(rèn)定的標(biāo)準(zhǔn)，而是以任務(wù)需求為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)。而且，他設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，一般來(lái)說(shuō)要求很高，是高度的期望，是遠(yuǎn)大的目標(biāo)，是具有重大沖擊力的工作。,只開(kāi)有效的會(huì)議,重視貢獻(xiàn)，足以消

26、除管理者的一項(xiàng)基本問(wèn)題：讓你在一團(tuán)亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急來(lái)。重視貢獻(xiàn)是一項(xiàng)組織的原則，使管理者能掌握各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)性。 重視貢獻(xiàn)，還可將管理者的先天弱點(diǎn)過(guò)分依賴他人，以及屬于組織之內(nèi)轉(zhuǎn)變?yōu)榱α浚M(jìn)而創(chuàng)造出一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)來(lái)。,最后要交代的是，我們常有一種傾向：為組織內(nèi)部所惑，跳不出組織之外。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的視線從“內(nèi)部事務(wù)、內(nèi)部工作和內(nèi)部關(guān)系”轉(zhuǎn)移到“外部世界”，轉(zhuǎn)移到組織的成果。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者努力與外界進(jìn)行直接接觸，包括市場(chǎng)和顧客、社區(qū)的病人，及政府機(jī)構(gòu)以外的公眾。 總之，重視貢獻(xiàn)，就是重視有效性。,第4章 如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處,有效的管理者能使人發(fā)揮其長(zhǎng)處。他知道只抓住缺

27、點(diǎn)和短處是干不成任何事的，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長(zhǎng)用其同事所長(zhǎng)、其上級(jí)之所長(zhǎng)和其本身之所長(zhǎng)。利用好這些長(zhǎng)處可以給你帶來(lái)真正的機(jī)會(huì)。充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，才是組織存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺點(diǎn)和短處，而缺點(diǎn)和短處幾乎不可能改變的。但是我們卻可以設(shè)法使其不發(fā)生作用。管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共同完成任務(wù),管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長(zhǎng)處,要用人所長(zhǎng) 管理者要運(yùn)用人的長(zhǎng)處，面臨的第一關(guān)即在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處,管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長(zhǎng)處,一位管理者如果僅能

28、見(jiàn)人之短而不能識(shí)人之長(zhǎng)，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮所長(zhǎng)，則這位管理者本身就是一位弱者。他會(huì)覺(jué)得別人的才干可能構(gòu)成對(duì)他本身的威脅。但是，世界上從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)下屬的才干反而害了主管的事。 有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來(lái)做事，而不是用人來(lái)投主管之所好。,管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長(zhǎng)處,一位管理者如果不能發(fā)掘人的長(zhǎng)處，并設(shè)法使其長(zhǎng)處發(fā)揮作用，那么他只有受到人之弱點(diǎn)、人之短處、人之缺失的影響，結(jié)果是既完不成任務(wù)，又缺乏有效性。用人時(shí)老是堅(jiān)持客觀上不可能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，或過(guò)多地強(qiáng)調(diào)別人的弱點(diǎn)，那縱然算不上是濫用，起碼也是誤用。 重視一個(gè)人的長(zhǎng)處，也就是要對(duì)他的工作績(jī)效提出要求。,管理卓有成效

29、的秘笈：發(fā)揮人的長(zhǎng)處,我們可以設(shè)置一個(gè)組織，使人的弱點(diǎn)不致影響其工作和成就。換言之，我們可以把組織設(shè)置得有利于充分發(fā)揮員工的長(zhǎng)處。 人的長(zhǎng)處可以在組織中產(chǎn)生實(shí)效，而人的短處可以使其不產(chǎn)生作用。,管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長(zhǎng)處,這個(gè)人能夠做什么，才是組織器重他的原因。而他不能做什么，則僅是他的限制，僅此而已。 職位應(yīng)該是根據(jù)客觀需要而設(shè)定的，應(yīng)由任務(wù)而定，而不應(yīng)因人而定。 因人設(shè)事的結(jié)果，是為了安插某一個(gè)人，一大群人都受到連累。 因人設(shè)事的結(jié)果，是必將產(chǎn)生恩怨派系,管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長(zhǎng)處,卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，才不致陷入因人設(shè)事的陷阱呢？ 大致說(shuō)來(lái)，不外有下面四個(gè)原則： 1

30、.卓有成效的管理者不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任。職位必須由人來(lái)?yè)?dān)任，是人都可能犯錯(cuò) 一個(gè)職位，如果先后有兩個(gè)或三個(gè)人擔(dān)任都失敗了，這就肯定是一個(gè)常人無(wú)法勝任的職位，這個(gè)職位就必須重新設(shè)計(jì)。,管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長(zhǎng)處,2.用人所長(zhǎng)的第二個(gè)原則是：職位要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣。 知識(shí)工作者職位的設(shè)計(jì)，還應(yīng)該能夠使人及早發(fā)現(xiàn)自己是否適合該職位。 3.第三個(gè)原則，是卓有成效的管理者在用人時(shí)，會(huì)先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。換言之，有效的管理者在決定將某人安置于某職位之前，會(huì)先仔細(xì)考慮這個(gè)人的條件，而且他考慮時(shí)絕不會(huì)只局限于這個(gè)職位。,管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長(zhǎng)處,4

31、.第四個(gè)原則是，卓有成效的管理者知道在用人之所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短。 對(duì)一個(gè)沒(méi)有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個(gè)沒(méi)有突出表現(xiàn)的主管，應(yīng)該無(wú)情地調(diào)職，這是管理者的責(zé)任。任他留下來(lái)，必將影響全體人員，而且對(duì)于整個(gè)組織也是不公平的。對(duì)他的下屬，則尤為不公平，因?yàn)橹鞴軣o(wú)能，則剝奪了下屬發(fā)揮長(zhǎng)處的機(jī)會(huì)。而且，對(duì)于他本身，也是一種殘忍。不管是否承認(rèn)，他肯定自知能力不夠。結(jié)果此人不是飽受壓力和痛苦的煎熬，就必是默默祈求早日脫離苦海。,管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長(zhǎng)處,“此人能做些什么？”只要能做些什么，則這個(gè)人的不足之處就成為次要的了。 任何一項(xiàng)人事任命都是一個(gè)賭注。但是，只要能抓住某人的長(zhǎng)處是什么，這至少是

32、合理的賭注。,管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長(zhǎng)處,主管對(duì)下屬的工作負(fù)有責(zé)任，也掌握了下屬前途發(fā)展的權(quán)力。用人所長(zhǎng)，不僅是有效性的要素，也是主管對(duì)下屬的道義責(zé)任，是主管對(duì)其職權(quán)和地位的責(zé)任。專注于人之所短，不僅是愚不可及，更是有愧職守。 盡量發(fā)揮下屬的長(zhǎng)處，不但是管理者必須對(duì)機(jī)構(gòu)承擔(dān)的義務(wù)，更重要的是，這也是為人處事的道理：他應(yīng)該協(xié)助下屬得到應(yīng)有的發(fā)展。,管理卓有成效的秘笈：發(fā)揮人的長(zhǎng)處,組織必須為每一位成員服務(wù)，使每一位成員都能憑其才干達(dá)成成就，而不必顧念其所短。 用人所長(zhǎng)是卓有成效的管理者必須具備的一種素質(zhì)，是一個(gè)組織工作是否有效的關(guān)鍵，也是知識(shí)工作者和社會(huì)不可或缺的素質(zhì)。,卓有成效包括：有效

33、的管理上司,卓有成效的管理者還得設(shè)法充分發(fā)揮上司的長(zhǎng)處，這也是非常重要的。 管理上司其實(shí)不難，但只有有效的管理者才能了解其中的奧妙，就在于運(yùn)用上司的長(zhǎng)處。 如果上級(jí)主管的能力不夠，下屬通常是無(wú)法爬升上去的。 凡是成功而升遷得快的主管，其下屬也是最容易成功的。,卓有成效包括：有效的管理上司,運(yùn)用上司的長(zhǎng)處，也是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。只有如此，身為下屬者才能將精力集中在自身的貢獻(xiàn)上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。 要使上司能發(fā)揮其所長(zhǎng)，不能靠惟命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。,卓有成效包括：有效的管理上司,若能在上司的長(zhǎng)處上下功夫，協(xié)助他做好想做的工作

34、，便能使上司有效，下屬也才能有效。反之，如果下屬總強(qiáng)調(diào)上司的短處，那就像上司強(qiáng)調(diào)下屬的短處一樣，結(jié)果將一無(wú)所獲。 人大致可以分為兩種類型：“讀者型”和“聽(tīng)者型”。也有兼而有之的。向上司提出建議時(shí)，要考慮的不光是輕重是非，還有根據(jù)上司的類型選擇陳述的方式與先后順序，以便發(fā)揮其所長(zhǎng)。,卓有成效包括：有效的管理上司,向上司提出建議時(shí)，應(yīng)考慮的不光是輕重是非，更重要的是陳述的先后順序。如果說(shuō)上司長(zhǎng)于政治能力，那么我們提出的報(bào)告就應(yīng)以政治方面的問(wèn)題居先，這樣才能使上司易于掌握問(wèn)題的重心，從而易于發(fā)揮其所長(zhǎng)，使新政策得以成功。 協(xié)助上司發(fā)揮其所長(zhǎng)，是促使管理者有效的最好方法。,卓有成效還需充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)

35、處,有效的管理者對(duì)于工作的本身，也同樣需要從長(zhǎng)處出發(fā)，使自己的長(zhǎng)處充分發(fā)揮。 所謂“別人不讓我干”，恐怕是惰性和沒(méi)有勇氣的借口吧。就算是客觀條件真有限制（事實(shí)上任何人做任何事情都有限制），也一定仍然可以作出許多有意義的工作來(lái)。,卓有成效還需充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處,有效的管理者都能了解自己的類型，配合自己的習(xí)慣而行動(dòng)。 重要的是，有效的管理者會(huì)順應(yīng)自己的個(gè)性特點(diǎn)，不會(huì)勉強(qiáng)自己。 人的性情往往是事情成敗的重大關(guān)鍵。成年人一般都能了解自己的性情。我們要求有效，就要以了解自己能做些什么為基礎(chǔ)，然后以最適合自己的方式做下去。,卓有成效還需充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處,有效的管理者，把每一個(gè)人都視為可以開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)，包括

36、他本人在內(nèi)。他知道唯有長(zhǎng)處才能產(chǎn)生成果，而抓住弱點(diǎn)則只能造成令人頭痛的問(wèn)題?？v然沒(méi)有弱點(diǎn)，也不能產(chǎn)生什么后果。 總而言之，管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?。管理者的任?wù)，在于運(yùn)用每一個(gè)人的才干。 管理者的任務(wù)就是要讓個(gè)人的智慧、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長(zhǎng)。,第五章 要事優(yōu)先,卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。 管理者越是想做重大的貢獻(xiàn)，越是需要有更長(zhǎng)的“整塊時(shí)間”。 集中一切可用的長(zhǎng)處。這是獲得成果的

37、唯一辦法 要有效的利用人類的才能，最好的辦法，莫過(guò)于集中個(gè)人所有的才能于一件要?jiǎng)?wù)上。,亂象中如何卓有成效：要事優(yōu)先,一次只做好一件事，恰恰就是加快工作速度的最佳辦法。越能集中我們的時(shí)間、努力和資源，我們所能完成的工作也就越多。 有效的管理者對(duì)時(shí)間需求的估計(jì)寧可有余，不可不足。 有效的管理者不愿賽跑，他們按部就班，穩(wěn)定前進(jìn)。,成為能夠擺脫昨天管理者,管理者專心一志，第一項(xiàng)原則是要擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過(guò)去。 每一位管理者都必須不停的花費(fèi)時(shí)間、精力和才智，來(lái)彌補(bǔ)及跳出昨天的行動(dòng)和決策。 尤其重要的是：有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。 任用新人，可用在“比高層略低，”的職位上

38、，用在已有成規(guī)或目標(biāo)明確的職位上。 新人不宜用于風(fēng)險(xiǎn)最大之處。,如何進(jìn)行先后次序的考慮,一個(gè)計(jì)劃如果該辦不辦，日后再恢復(fù)辦理，恐怕就不一定適當(dāng)了。進(jìn)行一件計(jì)劃，時(shí)機(jī)的掌握何等重要。 以下是幾條可幫助確定優(yōu)先次序的主要原則，每條都與勇氣密切相關(guān)： 重將來(lái)而不重過(guò)去； 重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難； 選擇自己的方向，而不盲從； 目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。,如何進(jìn)行先后次序的考慮,在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面，成功的事業(yè)，不是遷就現(xiàn)有產(chǎn)品線來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的事業(yè)，而是以開(kāi)發(fā)新技術(shù)或開(kāi)發(fā)新事業(yè)為宗旨的事業(yè)。 一位有效的管理者，會(huì)把主要精力集中在當(dāng)前正在進(jìn)行的工作上，而不會(huì)再去兼辦其他工作。完成一件事情之后，他

39、會(huì)根據(jù)情況的變化，再?zèng)Q定下一步的優(yōu)先事項(xiàng)。,如何進(jìn)行先后次序的考慮,有效的管理者知道他們必須完成許多工作，但他們?cè)谝欢螘r(shí)間內(nèi)只集中努力做好一件事集中本人的時(shí)間和精力，以及組織的時(shí)間和精力。他們堅(jiān)持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。,第六章 決策的要素,只有管理者才需要做決策。他擁有特殊的地位和知識(shí)，所以人們期望他能做出對(duì)整個(gè)組織、績(jī)效和成果具有特殊影響的決策。 在整個(gè)決策過(guò)程中，最費(fèi)時(shí)的不是決策本身，而是決策的推行。 一項(xiàng)決策如果不能付諸行動(dòng)，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。 有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求

40、簡(jiǎn)單。,決策五要素,決策，不是為了適應(yīng)當(dāng)時(shí)的臨時(shí)需要，而是戰(zhàn)略性的考慮。 決策具有五點(diǎn)特征，即有效決策的五個(gè)要素： 1要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決。 2要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問(wèn)題的“邊界條件”。,決策五要素,3仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。 4決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。 5在執(zhí)行的過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。 這就是有效決策的五個(gè)要素。,決策五要素,有效的管理者實(shí)際上沒(méi)有做

41、太多決策的必要。 倘若是經(jīng)常性的老毛病，就應(yīng)該建立原理原則來(lái)根治；而偶然發(fā)生的例外，則應(yīng)該按情況做個(gè)別的處置。 我們常犯的錯(cuò)誤，便是誤將“經(jīng)常問(wèn)題”視為一連串的“偶發(fā)問(wèn)題”。換言之，沒(méi)有了解問(wèn)題癥結(jié)所在的基礎(chǔ)，其結(jié)果自然是失敗與無(wú)效。 一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法。,決策五要素,一位管理者如果天天要做決策，時(shí)時(shí)要做決策，那恰恰說(shuō)明他是個(gè)疏懶和無(wú)效的人。 決策的第二個(gè)要素，在于確實(shí)了解決策應(yīng)遵循的規(guī)范。決策的目標(biāo)是什么？換言之，最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的？應(yīng)該滿足什么條件？用科學(xué)的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，這就是所謂“邊界條件”。一項(xiàng)有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達(dá)成目的

42、。 若成功需寄希望于奇跡，則問(wèn)題不是奇跡出現(xiàn)的機(jī)會(huì)太小，而是我們不能依賴奇跡。,決策五要素,決策的第三個(gè)要素，是研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。 決策的第四個(gè)要素，是化決策為行動(dòng)。 事實(shí)上，一項(xiàng)決策如果沒(méi)有列舉一條一條的行動(dòng)步驟，并指派為某某人的工作和責(zé)任，那便不能算是一項(xiàng)決策，最多只是一種意愿而已。,決策五要素,若要化決策為行動(dòng)，首先必須明確無(wú)誤地回答下面幾個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)應(yīng)該了解這項(xiàng)決策？應(yīng)該采取什么行動(dòng)？誰(shuí)采取行動(dòng)？這些行動(dòng)應(yīng)如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？特別是第一個(gè)和最后一個(gè)問(wèn)題，通常最容易被人忽略，以至于即使有了結(jié)果，也是災(zāi)難性的。 第五個(gè)要素：建立信息

43、反饋制度，以便經(jīng)常對(duì)決策所預(yù)期的成果做實(shí)際的印證。 決策是人做的，人難免會(huì)犯錯(cuò)誤。再了不起的決策，也不可能永遠(yuǎn)正確；,第7章 有效的決策,個(gè)人見(jiàn)解和決策的關(guān)系 決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“是”與“非”間的選擇，最多只是“大概是對(duì)的”與“也許是錯(cuò)的”之間的選擇。而絕大多數(shù)的選擇，都是任何一項(xiàng)方案均不一定優(yōu)于其他方案時(shí)的選擇。,個(gè)人見(jiàn)解和決策的關(guān)系,大部分關(guān)于決策的著作，開(kāi)宗明義，第一步總是說(shuō)“先搜集事實(shí)”。但是卓有成效的決策者都知道，決策的過(guò)程往往不是從搜集事實(shí)開(kāi)始的，而是先從其本人的見(jiàn)解(opinions)開(kāi)始的。 許多教科書(shū)又說(shuō)，決策來(lái)自大家一致的意見(jiàn)，其實(shí)這也

44、不然。有效的決策，常自多種不同而且互相沖突的見(jiàn)解中產(chǎn)生；常自多種旗鼓相當(dāng)、優(yōu)劣互見(jiàn)的方案中產(chǎn)生。,個(gè)人見(jiàn)解和決策的關(guān)系,有效的管理者鼓勵(lì)大家提出見(jiàn)解。但在鼓勵(lì)的同時(shí)，他也會(huì)叫大家深思其見(jiàn)解，認(rèn)清其見(jiàn)解經(jīng)過(guò)實(shí)證后的結(jié)果。 好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見(jiàn)為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見(jiàn)解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。,重視反面意見(jiàn)的運(yùn)用,為什么該有反面意見(jiàn)，主要有三項(xiàng)理由： 惟有反面意見(jiàn)，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。 反面意見(jiàn)本身，正是決策所需的“另一方案” 最后第三個(gè)理由，是反面意見(jiàn)可以激發(fā)想像力。,重視反面意見(jiàn)的運(yùn)用,想像力需要被激發(fā)后才能充分發(fā)揮出來(lái)，否則它只能是一種潛在的、尚未開(kāi)發(fā)