績效及薪酬設計思路

1、三和國際 績效和薪酬設計原則、思路和要素,人力資源管理項目組,目錄,一、總體框架 二、績效管理體系 三、薪酬結構及方案,三和績效管理體系面對的主要問題,1、無法體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略及文化 KPI是以任務為導向的，而不是以目標和結果為導向的 核心價值觀及行為在考核上未得到體系 公司的經(jīng)營目標和計劃和績效目標聯(lián)系不強 2、沒有建立部門業(yè)績管理流程 部門業(yè)績的概念不強 沒有建立起包括業(yè)績計劃、輔導、審核、評估、獎懲等環(huán)節(jié)的業(yè)績管理流程 部門KPI與主管KPI相分離，主管無法真正對部門績效負責 3、考核程序與方法的問題 主要關注產(chǎn)生考評結果的考核環(huán)節(jié)，而不是以提升績效為目的的整個管理流程 月度考核過于頻繁，

2、有些目標難以在月度周期中衡量 采用扣分制，處罰色彩較重，且容易造成多干多扣分，少干少扣分的現(xiàn)象 “181原則”正激勵不明顯，負激勵比較明顯 4、操作能力問題 主管績效管理方面的認識和技能有待提高,績效管理及薪酬激勵體系,公司高層述職管理制度,部門及員工績效管理制度,薪酬及工資管理制度,1、集團職能部門績效考核辦法 2、銷售總公司職能部門績效考核辦法 3、項目公司績效考核辦法 4、事業(yè)部績效考核辦法 5、銷售公司績效考核辦法,1、集團職能部門獎金評定辦法 2、銷售總公司職能部門獎金評定辦法 3、項目公司獎金評定辦法 4、事業(yè)部獎金評定辦法 5、銷售公司獎金評定辦法,福利及補貼規(guī)定,單項獎規(guī)定,3

3、大制度,5個模塊,1大機制,3個規(guī)定,工資套改規(guī)定,部門及員工績效管理制度,設計原則：,1、戰(zhàn)略導向原則 基于公司KRA的KPI指標體系 與公司的經(jīng)營目標和目標管理相結合 2、壓力傳遞原則 高層中期述職制度 基于KPI的部門績效管理體系 基于崗位說明書的員工績效管理體系 3、兼顧結果和過程原則 4、績效管理過程的完整性原則 5、監(jiān)督及投訴原則 6、區(qū)分及比例控制原則 7、考核結果與報酬直接掛鉤原則 8、關注績效改進的原則,1. 制定/修改關鍵業(yè)績指標,2. 設定目標簽訂業(yè)績合同,3. 進行經(jīng)營業(yè)績審核,4. 考核結果應用,員工個人發(fā)展,薪酬 激勵機制,崗位設計,招聘,績效管理,業(yè)績管理流程,業(yè)

4、績管理流程,人力資源管理系統(tǒng),業(yè)績管理流程框架,總裁,人力資源部/營銷管理辦/總公司辦,企業(yè)發(fā)展部,財務部,各部門主管,1. 制定/修改關鍵業(yè)績指標,2. 設定目標簽訂業(yè)績合同,3. 進行經(jīng)營業(yè)績審核,4. 制定計劃 采取行動,根據(jù)業(yè)績考核結果，提出薪酬方案,制定業(yè)績合同,分解/分析集團和公司戰(zhàn)略目標，提供相關數(shù)據(jù),簽訂績效合同,召開經(jīng)營業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，并提出改善舉措,簽訂經(jīng)修訂的業(yè)績合同,部門業(yè)績指標KPI審核,審批,1-2個月,1個月,每月/季度/年,每月/季度/年,制定關鍵業(yè)績指標KPI,簽訂業(yè)績合同,向公司匯報經(jīng)營狀況，以支持公司戰(zhàn)略的調(diào)整 修改公

5、司/部門的經(jīng)營計劃和財務計劃,公布業(yè)績審核結果 修訂業(yè)績合同,簽定績效合同,受約人姓名： _ 崗位： 經(jīng)理 業(yè)務部門： 銷售公司,發(fā)約人1姓名：_ 崗位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 崗位：_,合同有效期：2003年4月1日至2004年3月31日 簽署日期：_,簽名：_ 受約人,簽名：_ 發(fā)約人1,_ 發(fā)約人2,主要業(yè)績考核方面,權重,單位,實際完成值,業(yè)績分值,目標完成值,關鍵業(yè)績指標(KPI),財務指標,顧客指標,流程指標,學習與成長指標,進行經(jīng)營業(yè)績審核,集團及項目公司（包括銷售總公司）通過業(yè)績審核會的形式監(jiān)督和促進目標的實現(xiàn),集團(集團對各項目公司、總部職能部門),各項目公司(項目公司對下屬部

6、門),R,季度業(yè)績審核會,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,一月,二月,三月,年度業(yè)績審核會,M,月度業(yè)績審核會,R,R,R,M,M,M,M,M,M,M,M,R,R,R,為制定下年 目標作準備,業(yè)績審核會的實施流程,采集匯總業(yè)績完成情況,各層面的經(jīng)營業(yè)績審核會,月度經(jīng)營總結,季度經(jīng)營總結,通過業(yè)績審核，了解業(yè)務進展，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，并共同探討解決方案,上季經(jīng)營 計劃,上月經(jīng)營 計劃,上報,上報,全集團的業(yè)績審核會,各項目公司的業(yè)績審核會,項目公司的 下屬部門,季度業(yè)績 達成總結,季度業(yè)績 達成總結,上季經(jīng)營 計劃,集團 高層領導 財務部 經(jīng)營管理部,項目公司 高層領導

7、 財務部門 管理部門,季度經(jīng)營總結,月度業(yè)績 達成總結,業(yè)績審核會會前需要準備的四份材料,1. 月度業(yè)績報表 2. 季度經(jīng)營業(yè)績達成分析 3. 季度經(jīng)營業(yè)績匯報 詳細的經(jīng)營情況分析 草擬的改進舉措 制定下一季的經(jīng)營計劃初稿 附錄：上一季的經(jīng)營計劃與季度經(jīng)營業(yè)績匯報 4. 行業(yè)的背景與近期市場或競爭的變化(主要適用于對一線部門的審核),需提交的材料,財務部/相關部門 財務部/相關部門 各部門,負責部門,每月初,需要的時間提前量,企業(yè)發(fā)展部/ 市場策劃經(jīng)理,四、七、十、一月初，會議前一周,四、七、十、一月初，會議前三天,四、七、十、一月初，會議前三天,部門季度績效考核表（模板）,第 季度績效考核表

8、,考核人：,被考核人：,部門業(yè)績考核結果應用薪酬,每季度，由營銷管理辦負責組織對各銷售公司進行績效考核。 每一關鍵績效指標單項得分均以100為單位。 設有基本目標、計劃目標、挑戰(zhàn)目標的指標計算方法如下： 從實現(xiàn)基本目標的70%開始計分，低于基本目標的70%該項指標不得分。 挑戰(zhàn)目標統(tǒng)一設定為對應于該單項指標得分為200分時的目標值；計劃目標統(tǒng)一設定為對應于該單項指標得分為150分時的目標值,銷售公司季度績效考核,員工績效管理制度/程序,員工績效管理程序,開始,制定月度工作計劃,月度工作輔導與監(jiān)控,本月工作回顧和下月工作安排,考核宣傳動員下發(fā)考核表,員工季度績效總結及自評,周邊流程工作接口人評議

9、,一級考核及二級審核、比例控制,反饋溝通,結果上報人力資源部,員工向一級考核者的主管或人力資源部投訴,結束,時間,責任人,輸出,績效計劃階段,績效輔導階段,考核及反饋階段,績效計劃階段,績效輔導階段,考核及反饋階段,考核結果的分類,績效計劃階段,績效輔導階段,考核及反饋階段,部門員工的考核結果分布與部門（主管）的考核結果掛鉤,員工績效考核表（模板1：適用于中基層主管）,第 季度績效考核表,一級考核人：,被考核人：,二級考核人：,員工績效考核表（模板2：適用于專業(yè)工作人員）,第 季度績效考核表,一級考核人：,被考核人：,二級考核人：,員工績效考核表（模板3：適用于事務性工作人員）,第 季度績效考

10、核表,一級考核人：,被考核人：,二級考核人：,舉例：結算中心組長（主管）績效考核,第 1 季度績效考核表,一級考核人：,被考核人：,二級考核人：,員工考核結果的應用薪酬,部門季度獎金總額=（部門人員崗位等級工資總額*比例）KPI系數(shù),個人獎金得分=個人崗位等級工資*比例*季度考核系數(shù),考核等級與考核系數(shù)的對應關系如下表：,其中：部門主管的考核系數(shù)取部門的KPI系數(shù),個人實得獎金=,個人獎金得分,個人獎金得分,部門季度獎金總額,年度綜合評定,綜合評定,工作績效,工作能力,評定要素,評定等級,A：優(yōu) B：良 C：合格 D：不合格,A：超出 B：勝任 C：基本符合 D：有較大差距,評定結果應用,1、

11、年終獎金確定 2、特別貢獻獎 3、末名淘汰機制 4、職業(yè)生涯計劃 5、職位升降（薪酬） 6、職位輪換/轉換 7、股份獎勵 8、股權/期權評定,績效管理改進總結,制定和維護與公司戰(zhàn)略目標相一致的KPI體系 將公司的經(jīng)營責任和壓力直接傳遞到各部門主管，同時強化主 管的管理權力 鼓勵業(yè)務部門（銷售公司、事業(yè)部）努力完成銷售和利潤目標 加大績效獎金的比重，并通過考核等級拉開差距，以體系依據(jù) 績效結果的獎懲機制 通過績效管理，建立完整的員工管理過程,目錄,一、總體框架 二、績效管理體系 三、薪酬結構及方案,三和薪酬體系面對的主要問題,1、無法體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略及文化 薪酬未成為公司戰(zhàn)略的一部分，無法回答如何

12、幫助贏得競爭優(yōu)勢 核心價值觀及行為在考核與薪酬上未得到體現(xiàn) 公司的經(jīng)營目標和計劃與薪酬聯(lián)系不強 2、外部公平性和內(nèi)部公平性問題 缺乏外部競爭力的認知 基于職務而不是崗位的工資體系，崗位價值差異未體現(xiàn)出來 向一線人員的激勵性不明顯 沒有長期激勵機制的牽引 3、程序公正的問題 銷售提成不透明 獎金兌現(xiàn)和打折的問題（很多銷售人員提及） 4、薪酬管理方面的問題 缺乏溝通 缺乏彈性（操作空間?。?薪酬體系設計的原則,1、內(nèi)部公平、外部公平、個人公平 2、關注價值創(chuàng)造 向直接創(chuàng)造價值的崗位傾斜 向貢獻大的項目公司傾斜 3、浮動薪酬 越高層，浮動比例越大 直接與業(yè)務量掛鉤的崗位，浮動比例大 4、對關鍵崗位給

13、予中長期激勵 5、超過基準績效標準后才能獲取獎金 6、季度獎金與公司效益或部門效益、績效考核結果直接掛鉤 7、年終獎與公司效益、部門績效和個人績效掛鉤 8、福利按地區(qū)規(guī)定，其它除非確有必要才設立 9、本地化原則 10、保密原則,設計原則：,三和國際薪酬戰(zhàn)略（討論稿）,1、支持三和國際戰(zhàn)略及核心價值觀 2、能持續(xù)地吸納和保留行業(yè)內(nèi)專業(yè)人才、高級管理人才，形成創(chuàng)業(yè)機制，支持“從一顆大樹發(fā)育成一遍森林”的人才戰(zhàn)略 3、對產(chǎn)品(尤其是新產(chǎn)品)的銷售和利潤增長予以鼓勵和回報 4、建立公平合理的價值評價與分配體系，促使員工關注價值創(chuàng)造,反映關鍵結果領域（KRA）及核心價值觀 體現(xiàn)崗位價值，而不是職務,薪酬

14、目標,薪酬政策,內(nèi)部 一致性,外部 競爭力,員工貢獻,薪酬管理,固定工資、福利跟隨策略 長中短期激勵領先策略,以個人績效/部門（團隊）績效為基礎 對年功適當考慮,在政策的原則下，保持評價和實施的可操作性 增加獎勵的透明度,薪酬模式選擇,薪酬模式,付薪要素,目標,體現(xiàn)貢獻的績 效獎金體系,基于崗位的固定 工資及福利體系,崗位的責任及貢獻 崗位所需的任職資格 市場可比性 任職者的績效 價值觀及行為,關注發(fā)展的長期 激勵計劃,個人績效 公司、部門/團隊績效 周邊評估,公司效益 部門績效 個人發(fā)展?jié)摿?價值觀認同,形成體現(xiàn)責任及貢獻的價值分配依據(jù) 推動個人能力的提升 鼓勵績效的提升和人才保留 有利于文

15、化的形成,關注公司及部門績效的實現(xiàn) 推動個人績效的提升 鼓勵部門間的相互合作,推動共同事業(yè)理念 關注長期發(fā)展 推動形成企業(yè)家團隊,薪酬結構,員工年收入的總體構成,月收入,獎金/提成,中長期激勵,月收入的 構成,崗位等級工資,加班工資,崗位津貼,福利費,各類補貼,保險及其他,針對核心人員,工人,企業(yè)規(guī)定,三和國際崗位等級表（評審稿）,三和國際薪點表（初稿）,薪酬套改原則,A B C D E,A B C D E,A B C D E,工資中線（三）,工資中線（二）,5 6 7 8 9 10 11 12 13,工資中線（一）,工資框架,頂點,起點,薪酬套改的原則,關注價值創(chuàng)造，向直接創(chuàng)造價值的部門、崗

16、位傾斜 向貢獻大的項目公司傾斜 級別高，但貢獻小的崗位向D區(qū)、E區(qū)靠近 級別低，但貢獻大的崗位向C區(qū)、B區(qū)靠近 根據(jù)外部報酬情況適當調(diào)整崗位等級,STG等級,薪酬套改原則,確定每個人工資的從三個維度考慮為： 崗位等級（STG等級） 個人工作績效 崗位任職資格/能力與個人實際能力對比,工作績效,任職資格/能力,STG等級,工作績效,STG等級,以上所指的能力是一種已發(fā)揮和表現(xiàn)出來的，已轉化、正轉化或即將轉化為績效的能力部份，所以崗位等級工資也可以簡化為二個維度，即崗位等級和工作績效。,簡化,銷售人員底薪的確定,拿出崗位等級工資的一定比例作為基本工資，其它體現(xiàn)到提成或銷售獎金上，與銷售成果直接掛鉤

17、：,營業(yè)代表/客戶經(jīng)理,基本工資（底薪） = 崗位等級工資* X %,銷售公司經(jīng)理,基本工資（底薪） = 崗位等級工資* Y %,X、Y 的取值需要測算,年度正常工資調(diào)整,案例：華為與三和的崗位等級工資的比較,工資制度改進重點,建立崗位等級表 通過崗位評估，確定了12個崗位等級，明確了集團各崗位、項目公司各崗位、事業(yè)部各崗位、銷售總公司職能部門崗位及銷售公司崗位之間的對應關系，明確各崗位間的相對價值,薪點表 取消“營銷系統(tǒng)薪點表”，同一合并為一個薪點表 合并原有的“級別工資”、“固定工資”、 “績效獎金”等，統(tǒng)一為“崗位等級工資”，并通過崗位評估確定，從而明確薪酬的依據(jù)。,工資管理 規(guī)范工資管

18、理程序 簡化操作，加強彈性,薪酬結構設計（討論）,全年基本工資（J）+ 全年季度獎金 + 年度獎 = 年度總收入（I）,案例分析：華為獎金評定辦法,不設季度獎，只有年終獎 年終獎評定方法： 對于實行目標制的人員（如市場、中研、中試一線人員等），按部門目標責任制的評定方法來實施。 公司機關人員（含駐外機構機關人員）的評定：根據(jù)個人綜合評定的結果，參照前一年的標準和實行目標責任制人員的數(shù)額，確定標桿人員的獎金數(shù)額，其他人員根據(jù)評定等級插入 對于實行計量制的員工年終獎為個人的一個月標準工資額。 對于已明確專門獎勵辦法的員工以相應的文件規(guī)定執(zhí)行，不搞重復評定。,案例分析：華為獎金評定辦法（續(xù)）,市場部

19、門的獎金總額計算 銷售毛利*分配系數(shù)*回款系數(shù)扣除額（如：銷售費用超預算、急單造成的損失等） 研發(fā)部門的獎金總額計算 新產(chǎn)品毛利*分配系數(shù)老產(chǎn)品毛利增加額*分配系數(shù)扣除額（如：BOM修改造成的損失、由于開發(fā)原因造成的維護售費增加等）,優(yōu)點： 一線部門直接與銷售掛鉤 關注新產(chǎn)品開發(fā) 內(nèi)部公平性 事后激勵性強,缺點： 規(guī)范性不太強 缺乏階段性激勵 獎金額事先不明確,案例分析：金蝶的獎金管理體系,案例分析：金蝶的獎金管理體系,優(yōu)點： 牽引高層關注公司經(jīng)營結果 強調(diào)對與市場、產(chǎn)品直接有關的崗位的激勵，且與公司業(yè)績、部門業(yè)績和個人績效掛鉤 與研發(fā)相關的采用項目獎 與市場銷售相關的采用業(yè)績獎金 行政后勤部

20、門的年終獎操作簡便,缺點： 有多個獎金計提比例，計算較麻煩 項目獎存在如下問題： 誘發(fā)短期行為 容易分配不公 影響合作 等等 對行政后勤部門的員工缺乏激勵性,案例分析：國人通信的獎金管理體系,崗位等級工資固定工資浮動工資 浮動工資根據(jù)崗位的不同取崗位等級工資的1040 浮動工資與季度績效考核的結果掛鉤 銷售主管和銷售人員拿銷售提成，不再享受年終獎,案例分析：國人通信的獎金管理體系（續(xù)）,研發(fā)人員除年終獎外，還有項目獎 年終獎的計算： 崗位等級工資（ 季度浮動工資系數(shù)/4）年終獎崗位系數(shù)公司效益系數(shù) 注：年終獎崗位系數(shù)根據(jù)崗位，取1.5-10倍，等級越高的崗位系數(shù)越大,優(yōu)點： 銷售人員和研發(fā)人員激勵比較到位 方法基本統(tǒng)一，便于操作 傳遞考核的壓力,缺點： 浮動工資缺乏激勵性 年終獎缺乏彈性 效益系數(shù)比較模糊,銷售公司的獎金評定辦法,事業(yè)部的獎金評定辦法,集團及職能部門的獎金評定辦法,項目公司的獎金評定辦法,銷售公司及事業(yè)部的加速得分曲線及計算公式,得分,200,績效目標（萬元）,基本目標的70%,基本目標