中國電信績效管理

1、,績效管理,背景介紹 績效管理現狀分析 優(yōu)劣勢分析 解決對策,目錄,中國電信集團公司是我國特大型國有通信企業(yè)、上海世博會全球合作伙伴，連續(xù)多年入選“世界500強企業(yè)”。 主要經營固定電話、移動通信、衛(wèi)星通信、互聯網接入及應用等綜合信息服務。 中國電信旗下擁有“天翼領航”“天翼e家”“天翼飛Young”等著名客戶品牌以及“號碼百事通”“翼支付”等多個知名產品品牌，擁有龐大的客戶資源。,企業(yè)簡介,中國電信企業(yè)標識以代表高科技、創(chuàng)新、 進步的藍色為主色調。文字采用書法體，顯得有生命力、感染力和親和力，整體造型質樸簡約、線條流暢、富有動感。 以英文字母C的趨勢線進行變化組合，象征了四通八達，暢通、高效

2、的電信網絡覆蓋著每個角落，服務更多的用戶； 更表達了“用戶至上、用心服務”的服務理念，體現了與用戶手拉手、心連心的美好情感。 經緯度的兩個C，象征著中國電信國際業(yè)務的布局，而且通過黃金分割方法的運用使得整個標志在動感中又具有沉穩(wěn)屬性。,企業(yè)標識,最初被稱為“中國電信移動通訊郵電總局”。 1995年進行企業(yè)法人登記，從此逐步實行政企分開。 1998年，郵政、電信分營，開始專注于電信運營。 1999年，中國電信的尋呼、衛(wèi)星和移動業(yè)務被剝離出去。后來尋呼和衛(wèi)星并到三大運營商，電信、移動、聯通。 2000年，中國電信集團公司正式掛牌。 2001年， 中國電信，進行了南北分拆。產生了北網通，南電信。 2

3、002年5月，新的中國電信集團公司重新正式掛牌成立。 2008年5月24日中國電信1100億收購中國聯通CDMA網（包括資產和用戶），中國衛(wèi)通的基礎電信業(yè)務并入中國電信 。,2009年1月7日，工業(yè)和信息化部為中國移動、中國電信和中國聯通發(fā)放3張第三代移動通信（3G）牌照，此舉標志著我國正式進入3G時代，其中中國電信獲CDMA2000牌照。 2011年3月29日10時58分中國電信移動用戶過億 成為全球最大CDMA運營商 。 2012年7月20日 中國電信（韓國）股份有限公司開業(yè) 開始進入韓國市場。 2013年12月12日 中國電信已獲準在全國超過40個城市開展4G規(guī)模網絡實驗。 2014年7

4、月15日中國電信正式在全國首批16個城市開放天翼4G手機服務。,近年來，隨著郵電分營，電信企業(yè)多次重組，把國有電信企業(yè)推到市場競爭的前端，各大電信運營商不斷完善自我管理,提高企業(yè)管理水平，績效管理這一管理工具，在國有電信企業(yè)中也得到廣泛的運用。 目前，各大電信運營商都在逐步使用以關鍵績效指標（KeyPerformance Indicator，以下簡稱KPI）為核心的績效管理體系。 中國電信公司的績效考核工作包括兩大部分，即公司對部門的考核和部門對本部門員工的考核。在考核過程中，人力資源部是考核的主要監(jiān)督實施部門，其他職能部門、業(yè)務生產部門按其職責高低，承擔本部門相應的考核職責。,企業(yè)績效管理,

5、(l)對前端營銷部門主要考核:業(yè)務發(fā)展指標、收入指標、重點經營工作舉措完成情況等定量指標。 (2)對后端維護部門主要考核:通信質量指標、安全生產、服務質量考核等目標指標。 公司月度目標考核的實施過程是，公司人力資源部每月初首先匯總各部門上報的重點工作事項、需要跨部門協調解決的問題以及公司層面統(tǒng)一安排部署的重點任務，其次經過月度例會討論制定形成公司月度考核計劃，月末召開公司考核會議對各部門完成進度及質量進行評價。,企業(yè)對部門的考核,各部門根據公司下達給各自的指標任務，在年初確定部門員工的月、季度、年度績效考核目標，在每個考核周期結束時，對員工的工作完成情況進行評價。部門每月考核會議確定考核情況時

6、主要匯報總結兩個事項:一是部門員工每月目標的完成情況;二是公司對部門考核情況的分解下放情況。 年度考核工作 (l)個人總結:員工總結本人在該年度內的思想、工作等表現，并填寫中國電信公司員工年度績效綜合評估表，由所在部門領導審核，填寫鑒定意見 (2)素質綜合測評:主要對員工履行本崗位職責、出勤情況、工作態(tài)度等進行定量和定性考核。,對員工的考核,1、從單一、分散的規(guī)?？己讼蚓C合經營考核。各級電信公司普遍重視績效考核制度的制定，并逐年進行修訂和完善，逐步形成了包含考核原則、考核對象、考核指標、考核方法及獎懲措施的績效考核管理辦法，分別對下屬分支機構、管理部門、員工等不同層次進行考核等等。 2、突出量

7、化考核，由定性考核為主向定量考核為主轉變。 3、績效考核技術不斷優(yōu)化，績效考核也由過去的分散式轉變?yōu)榫W上管理的模式。 4、建立質量型績效考核機制。,企業(yè)績效管理的優(yōu)勢,績效指標設置不科學，考核結果不客觀 把績效考核當成績效管理 對員工的考核力度不夠 忽略績效反饋,企業(yè)績效管理過程中存在問題,（1）績效指標沒有做到動態(tài)調整 績效目標的來源不是企業(yè)戰(zhàn)略，而是來源于主觀想法。但是企業(yè)的多數部門的KPI考核指標并沒有及時調整到位，其考核內容還是圍繞固定電話、寬帶等電信傳統(tǒng)業(yè)務設置的，沒有根據公司發(fā)展目標及時調整到位。 （2）指標項目繁雜、權重分散，考核導向性不強 企業(yè)進行績效考核要著眼于正確的績效衡量

8、指標?？冃Ч芾淼哪繕耸谴_保員工從事組織所期望做的事情，從而完成組織目標，過多的考核指標只會分散員工的注意力，讓員工找不到重點。 （3）對面向客戶的指標考核不夠 中國電信公司考核的技術指標通常由省電信公司的專業(yè)指標中直接繼承而來，沒有加以分析、調整，以達到具體分公司考核要求為目的，忽視了客戶的需求。,績效指標設置不科學,過于重視績效考核,使員工更加關注績效考核結果,而績效考核結果的又沒有得到綜合應用。 績效考核結果的應用單調且流于形式,大多只應用于對員工的激勵,并且都不是很成功。大多數的上級人員只是將績效考核結果告知被考核人,缺乏對績效考核結果的分析與指導過程,使員工很難通過績效考核發(fā)現自己的能

9、力與戰(zhàn)略預期的差距,最終沒有形成績效管理的最終目的。,把績效考核當成績效管理,(l)部分管理者出于維護上下級穩(wěn)定關系，沒有嚴格執(zhí)行績效考核政策，對績效考核的作用理解不深刻，考核浮于表面。 (2)績效考核的結果主要用于獎金發(fā)放上，還沒有成為崗位晉升、職位生涯發(fā)展、教育培訓等工作的依據。考核結果運用的單一性也造成了對員工個人考核的力度不夠。,考核力度不夠,由于缺乏積極的結果反饋，員工既無從申辯和說明，更無從了解自身表現與組織期望之間的差距，導致員工不知道如何改進自己的工作。 企業(yè)應該給管理人員提供有關績效反饋方面的培訓，使他們能更好地接受績效反饋的意見，并且對績效反饋做出積極的反應。,忽略績效反饋

10、,1. 更新觀念，對績效管理有一個全面的認識 2建立完善的績效管理體系 3采用靈活多樣的考核方式 4正確使用考核結果 5建立健全考核申訴制度 6. 提高人力資源經理的專業(yè)化水平,實施對策分析,必須認識到績效管理一個不斷閉合的的循環(huán)管理過程，是一個管理系統(tǒng)，績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。 績效管理不僅僅是人力資源經理的職責各級管理者應該把績效管理作為其日常工作的一部分。,更新觀念,完善的績效管理體系,首先，從新梳理績效管理的每一個環(huán)節(jié)，做實工作

11、基礎。 其次，將各部門分別制定的績效管理辦法統(tǒng)一到人力資源部門，消除不同部門之間不同尺度、不同標準的差異，對原有的指標體系進行進一步強化和完善。,同時考核體系的完善和建立要緊密結合生產經營的實際情況?？冃Ч芾硪炕?，細化到每一個員工的績效管理工作中。,采用靈活多樣的考核方式,績效管理要采取考核與溝通、評價與反饋相結合的考核方式。改變以往按季度、年中的集中考核，同時要建立跟蹤考核機制，監(jiān)督考核是否符合公開、公正、公平的原則。,定期將績效評價結果反饋給員工本人，使員工及時了解自己工作的成效和不足，考核者應幫助員工分析原因，研究改進措施，不斷提升員工工作業(yè)績，同時得到成長。,首先，用績效管理的結果指

12、導員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現員工在完成工作過程中的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的、合理的員工培訓計劃。 其次，在重點關注員工“業(yè)績、能力、態(tài)度”三方面的綜合考評結果，客觀、公正的反映出員工對公司做出貢獻的大小，以此為據，將員工的業(yè)績成果與績效薪酬掛鉤，合理分配。,正確使用考核結果,最后，在員工績效考核后： 對于優(yōu)秀的員工，公司應該及時鼓勵，幫助其制定個人發(fā)展計劃； 對無進步的員工，公司要幫助其分析原因，并幫他找出不足之處； 對于績效差的員工，公司要幫其找病因、找解決措施，但不下結論； 對雄心勃勃的員工，公司應耐心開導，用事實說明其差距，不撥冷水，討論未來的計劃等。,企業(yè)應建立考核申述制度，解決職工對考核結果不滿意，對考核標準運用不當等問題。 企業(yè)必須高度重視申訴制度的建立。以事實為依據，對照考核標準，妥善解決職工所申訴的問題。使企業(yè)的績效管理和員工的成長同發(fā)展、同進步。,建立健全考核申訴制度,人力資源經理是績效管理過程的顧問和咨詢師，不僅要設計績效管理的整個流程框架，還要對管理過程中的一些細節(jié)如：規(guī)章、制度等進行設計，為其他部門的員工提供咨詢幫助等等。 人力資源經理要對整個過程進行協調、控制，因此他必須具備關于人力資源管理的各種基本