醫(yī)院內(nèi)部控制和財務風險防范ppt課件

1、,醫(yī)院內(nèi)部控制和財務風險防范,胡靜 2015.11.25,.,2,目 錄,.,3,第一部分 內(nèi)部控制概述,.,4,財經(jīng)重地，非請莫入 庫房重地，閑人免進 請你簽字（或留下指紋） 請輸入你的密碼 一支筆 一人為私，二人為公,生活中常見的內(nèi)控現(xiàn)象,.,5,.,6,一、什么是內(nèi)部控制？,由企業(yè)董事會、管理層和全體員工共同實施的、應用于戰(zhàn)略制定并貫穿整個企業(yè)經(jīng)營過程，旨在識別并管理風險，為實現(xiàn)企業(yè)基本目標提供合理保證的一系列控制活動。 （企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范（2008）定義）,.,7,內(nèi)部控制是？,工具、方法？ 制度？ 目標？ 審計？,.,8,內(nèi)控是.工具、方法?,For example： 流程的控制

2、點，評審程序，內(nèi)控自我評估，考核,.,9,內(nèi)控是.制度?,For example: 不同類形的組織結構、審計體系、管理規(guī)定、流程、指導書等,內(nèi)控,內(nèi)控,合理地確保管 理層的目的和 責任得以達到。,等。,內(nèi)控,內(nèi)控,合理地確保管 理層的目的和 責任得以達到。,內(nèi)控,內(nèi)控,.,10,內(nèi)控是.目標?,For example: 應收賬齡分析, 其目的并不只是要知道客戶欠賬多久, 而是保障貨款能盡快回收,內(nèi)控,內(nèi)控,由企業(yè)董事會、管理 層和各階層人員一起 推動和執(zhí)行,.,11,內(nèi)控是.審計?,For example: 審計項目，資詢服務,審計,為管理層提供監(jiān)控,提供業(yè)務部門適當 的內(nèi)控建議,.,12,二

3、、內(nèi)部控制的目標,促進遵循國家法律法規(guī) 促進維護資產(chǎn)安全 促進提高信息報告質(zhì)量 促進提高經(jīng)營效率和效果 促進實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略,.,13,有效的 內(nèi)部控制,成功,內(nèi)部控制的作用是：,防范和降低風險！,三、內(nèi)部控制的作用,.,14,沒有內(nèi)控系統(tǒng)的企業(yè)，就象坐在飛馳的馬車上卻沒有手握韁繩!,.,15,企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)就象牽引風箏的線，沒有線的風箏是飛不起來的,.,16,典型案例分析,巴林銀行倒閉,.,17,具有233年歷史、在全球范圍內(nèi)掌控270多億英鎊資產(chǎn)的巴林銀行，竟毀于一個年齡只有28歲的毛頭小子尼克李森（Nick Leeson）之手。 李森未經(jīng)授權在新加坡國際貨幣交易所（SIMEX）從事東京證券交易

4、所日經(jīng)225股票指數(shù)期貨合約交易失敗，致使巴林銀行虧損9億英鎊，這遠遠超出了該行的資本總額（3.5億英鎊）。,.,18,我如何弄垮巴林銀行 里森說：“有一群人本來可以揭穿并阻止我的把戲，但他們沒有這么做。我不知道他們的疏忽與罪犯級的疏忽之間界限何在，也不清楚他們是否對我負有什么責任。但如果是在任何其他一家銀行，我是不會有機會開始這項犯罪的。”,.,19,內(nèi)部管理嚴重失控,崗位安排違反內(nèi)控原則，子公司個人權力缺乏制約。根據(jù)內(nèi)部控制原則，前臺交易和后臺結算兩崗位必須由不同的人擔任. 巴林銀行管理層失職 松散的內(nèi)控制度 母公司未考核員工的素質(zhì)就委以重任。里森無交易執(zhí)照，無衍生品方面的專門訓練 母公司

5、對子公司的監(jiān)督作用失效。巴林銀行的監(jiān)管部門缺乏一個職責明確、互相協(xié)調(diào)、互相制約的運轉(zhuǎn)機制 缺乏信息溝通和協(xié)調(diào),.,20,第二部分 內(nèi)部控制五要素,.,21,COSO內(nèi)控模型,內(nèi)部控制五要素模型,.,22,構成一個企業(yè)的氛圍，是其他內(nèi)部控制要素的基礎,一、控制環(huán)境,控制環(huán)境是指內(nèi)部控制所處在什么樣的環(huán)境之下，它提供企業(yè)組織架構、紀律，塑造企業(yè)文化，并進而影響到領導層和員工的控制意識。 大致包括以下幾方面的內(nèi)容： 1. 治理結構（董、監(jiān)、經(jīng)職責權限、分工和制衡機制） 2. 機構設置及權責分配 3. 內(nèi)部審計機制（財務欺詐，財務報告可信度高） 4. 人力資源政策 5. 企業(yè)文化,.,23,優(yōu)點：便于

6、按地區(qū)的特殊性生產(chǎn)和配送產(chǎn)品；雇員按地區(qū)要求派遣。 適合：性能的地區(qū)需求差異大的產(chǎn)品、不便于運輸?shù)漠a(chǎn)品。,說明：不同機構設置及權限分配對內(nèi)控的影響,.,24,Time Warner的事業(yè)部組織結構圖,優(yōu)點：由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意,.,25,Sun Petroleum Products 公司的混合型組織結構圖,.,26,構成一個企業(yè)的氛圍，是其他內(nèi)部控制要素的基礎,一、控制環(huán)境,控制環(huán)境是指內(nèi)部控制所處在什么樣的環(huán)境之下，它提供企業(yè)組織架構、紀律，塑造企業(yè)文化，并進而影響到領導層和員工的控制意識。 大致包括以下幾方面的內(nèi)容： 1. 治理結構（董、監(jiān)、經(jīng)職責權限、分工和制衡機

7、制） 2. 機構設置及權責分配 3. 內(nèi)部審計機制（財務欺詐，財務報告可信度高） 4. 人力資源政策 5. 企業(yè)文化,.,27,企業(yè)文化：包括隱性和顯性企業(yè)文化兩部分。隱性內(nèi)容是企業(yè)文化的根本，它主要包括企業(yè)精神、企業(yè)哲學、企業(yè)價值觀、道德規(guī)范等。顯性內(nèi)容是指企業(yè)的精神以物化產(chǎn)品和精神性行為為表現(xiàn)形式，包括企業(yè)設施、企業(yè)形象、企業(yè)經(jīng)營之道等。 【案例】著名企業(yè)的企業(yè)文化比較及啟示 小米：崇尚創(chuàng)新、快速的互聯(lián)網(wǎng)文化，“因為米粉，所以小米” Apple： think different(非同凡想，思考、創(chuàng)新、突破）,注重細節(jié)，信任喬布斯 WAL-MART：“追求卓越”、“顧客是上帝”、“尊重每一個

8、員工”（性別歧視案，薪 酬10.6:8.9;升遷經(jīng)理職務：86%:14%(女職工占70%),2004） GE： “群策群力”的領導文化變革、“誠信高于一切”。 IBM：“員工產(chǎn)品顧客”、 “IBM就是服務”。 cdonalds ：“Q.S.C&V”精神，即，“優(yōu)質(zhì)”、“服務”、“清潔”及“物有所值”。 Haier：“質(zhì)量是生存之本”、“賣信譽而不是賣產(chǎn)品”、“用戶永遠是對的”。 啟示：企業(yè)文化是圍繞“員工產(chǎn)品顧客”來進行設計的，核心是“以人本”思想。,中西方道德價值觀的比較,.,29,風險是一種潛在的問題或損失。 風險評估：分析和辨認實現(xiàn)目標可能發(fā)生的風險,其內(nèi)容有四個方面： 1. 目標設定；

9、 2. 風險識別；（行業(yè)、職能部門、頭腦風暴、SWOT、問卷調(diào)查） 3. 風險分析；（可能性、影響程度、重要性） 4. 風險應對。（風險規(guī)避、風險降低、風險抑制、風險分擔）,二、風險評估,.,30,風險識別,.,31,風險是一種潛在的問題或損失。 風險評估：分析和辨認實現(xiàn)目標可能發(fā)生的風險,其內(nèi)容有四個方面： 1. 目標設定； 2. 風險識別；（行業(yè)、職能部門、頭腦風暴、SWOT、問卷調(diào)查） 3. 風險分析；（可能性、影響程度、重要性） 4. 風險應對。（風險規(guī)避、風險降低、風險抑制、風險分擔）,二、風險評估,.,32,巨人集團的衰敗根源在于多元化經(jīng)營(軟件、生物工程、房地產(chǎn)等）所造成的財務危

10、機，特別是沒有正確認識生物工程的高風險，將巨人大廈的資金來源弧注一擲于生物工程上。 “標王”秦池（19960.6666億；1997-3.2億）的沒落在于沒有任何的風險評估及管理措施，盲目地將自己的身家全部投入廣告活動。（被認為，秦池的短暫輝煌來源于瘋狂的廣告簡單的勾兌） 【思考】如果巨人、秦池有一套完善的風險評估與控制機制，其還會衰敗嗎？,導入案例,.,33,三、控制活動,根據(jù)風險應對策略，采取的措施和行動。,其內(nèi)容有以下幾個方面： 不相容職務分離控制；2. 授權審批控制； 會計系統(tǒng)控制； 4. 財產(chǎn)保護控制； 預算控制； 6. 運營分析控制； 7. 重大風險預警與突發(fā)事件應急處理機制,.,3

11、4,1、不相容職務分離控制,不相容職務：是指那些如果由一個人擔任，即可能錯誤和舞弊行為，有可能掩蓋其錯誤和舞弊行為的職務。 不相容職務一般包括： 授權批準與業(yè)務經(jīng)辦； 業(yè)務經(jīng)辦與會計記錄； 會計記錄與財產(chǎn)保管； 業(yè)務經(jīng)辦與稽核檢查； 步驟： 確定哪些崗位和職務是不相容的 明確規(guī)定各個機構和崗位的職責權限，使不相容崗位和職務之間能夠相互監(jiān)督、相互制約、形成有效及制衡機制。,.,35,2.授權審批控制,授權審批控制：企業(yè)在辦理各項經(jīng)濟業(yè)務時，必須經(jīng)過規(guī)定程序的授權批準。分為常規(guī)授權、特別授權。 對于重大的業(yè)務和事項，應當實行急缺決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進行決策或擅自改變集體決策。 “

12、三重一大”：重大事項決策、重要干部任免、重要項目安排、大額資金的使用，必須經(jīng)集體討論做出決定”的制度,.,36,3.會計系統(tǒng)控制,會計系統(tǒng)控制是指通過對會計主體所發(fā)生的各項能用貨幣計量的經(jīng)濟業(yè)務進行記錄、歸集、分類、編報等而進行的控制。 內(nèi)容主要包括： （1）依法設置會計機構，配備會計從業(yè)人員，建立會計工作的崗位責任制，對會計人員進行科學合理的分工，使之相互監(jiān)督制約； （2）按照規(guī)定取得和填制原始憑證； （3）設計良好的憑證格式；對憑證進行連續(xù)編號； （4）規(guī)定合理的憑證傳遞程序； （5）明確憑證的裝訂和保管手續(xù)責任； （6）合理設置賬戶登記會計賬簿進行復式記賬； （7）按照會計法和國家統(tǒng)一的

13、會計準則制度的要求編制、報送、保管財務會計報告。,.,37,4、財產(chǎn)保護控制,財產(chǎn)： 有形財產(chǎn)，無形財產(chǎn)； 積極財產(chǎn)，消極財產(chǎn) 財產(chǎn)保護措施： （1）財產(chǎn)記錄和實物保管 （2）定期盤點和賬實核對 （3）限制接近,.,38,5.預算控制,預算控制的內(nèi)容涵蓋了企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，企業(yè)通過預算的編制和檢查預算的執(zhí)行情況，可以比較、分析內(nèi)部各單位未按照預算的原因，并對未完成預算的不良后果采取改進措施。 預算控制主要環(huán)節(jié) （1）確定預算的項目、標準和程序； （2）編制和審定預算； （3）預算指標的下達和責任人的落實；（4） 預算執(zhí)行的授權； （5）預算執(zhí)行過程的監(jiān)控； （6） 預算差異的分析和調(diào)整；

14、（7）預算業(yè)績的考核和獎懲,.,39,6、運營分析控制 對企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務、各類機構的運行情況進行獨立分析或綜合分析，今兒賬務企業(yè)運行的效率和效果，為持續(xù)的優(yōu)化調(diào)整奠定基礎。 7、績效考評控制 對所屬單位及個人占有、使用、管理與配置企業(yè)經(jīng)濟資源的效果進行的評價，其主要步驟為：確定績效考評目標；設置考核基表體系；選擇考核評價標準；形成評價結果；制定獎懲措施。,.,40,信息與溝通是企業(yè)及時、準確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通，是實施內(nèi)控的重要條件。,內(nèi)部控制的 神經(jīng)系統(tǒng),四、信息與溝通,其內(nèi)容有以下幾個方面： 信息質(zhì)量； 溝通制度； 信息系統(tǒng)；

15、反舞弊機制；（舉報投訴制度和舉報人保護制度）,.,41,監(jiān)督和評估內(nèi)部控制系統(tǒng)設計的健全性、合理性和運行的有效性，是實施內(nèi)部控制的重要保證。,五、內(nèi)部監(jiān)督,主要包括日常監(jiān)督和專項監(jiān)督,.,42,案例：航海史的悲劇,1、控制環(huán)境一片贊揚 2、風險評估防范不足 3、控制活動各個環(huán)節(jié) 4、信息與溝通錯誤理解指 令繼續(xù)前進 5、內(nèi)部監(jiān)督?jīng)]有監(jiān)督,.,43,案例分析： 從內(nèi)部控制角度看三鹿奶粉事件,.,44,三鹿集團簡介,三鹿集團先后榮獲全國“五一”勞動獎狀、全國先進基層黨組織、全國輕工業(yè)十佳企業(yè)、全國質(zhì)量管理先進企業(yè)、科技創(chuàng)新型星火龍頭企業(yè)、中國食品工業(yè)優(yōu)秀企業(yè)等省以上榮譽稱號二百余項。,.,45,三

16、鹿奶粉事件回放,2008年9月，三鹿集團因其嬰幼兒配方奶粉中摻雜致毒物質(zhì)三聚氰胺被迅速推向破產(chǎn)的邊緣，2009年2月12日，法院正式宣布三鹿集團破產(chǎn)。,.,46,三鹿奶粉事件回放,.,47,三鹿破產(chǎn)原因分析,內(nèi)部環(huán)境,風險評估,內(nèi)部監(jiān)督,信息與溝通,控制活動,內(nèi)部控制 五要素,.,48,三鹿內(nèi)部環(huán)境分析,道德上,不法分子誠信缺失，道德淪喪，只顧自己利益，不顧消費者身體健康。,道德使之不愿、法律使之不敢、制度使之不能,道德上,道德上,企業(yè)文化 企業(yè)沒有做好 文化建設工作， 沒有培育好員 工的價值觀和 社會責任感,治理結構 不合理。表面三鹿 乳業(yè)56%股權，新 西蘭恒天然43%股 權，實際96%股

17、權 掌握在900名老職 工手中，實際控 制人相當分散。,人力資源政策 企業(yè)聘用員工考 核不嚴，標準適 當。耿氏兄弟等 人才得以為非作 歹。,內(nèi)部審計環(huán)境 不嚴格。早 在發(fā)現(xiàn)問題之初 沒有及時糾正。 并在三年多里隱 瞞和縱容問題直 至東窗事發(fā)。,.,49,在內(nèi)部風險方面 未對管理層、經(jīng)營層及關鍵 崗位人員的職業(yè)操守進行分 析，以防止因為個人偏好而 給企業(yè)帶來重大損失的風險 。,三鹿風險評估分析,A,B,在外部風險方面 企業(yè)面臨奶源短缺的風險， 三鹿集團在原奶的爭奪大戰(zhàn) 中，弱化了對原奶的質(zhì)量控 制，加大了經(jīng)營風險。,在內(nèi)外風險夾擊下，三鹿缺少應有的風險預警機制，而建立風險預警機制 是企業(yè)風險管理

18、的基礎，可以使企業(yè)在面臨風險的時候立即做出應對措施。,.,50,三鹿風險評估分析,一般的企業(yè)內(nèi)部控制都是針對常規(guī)事項進行設計的（如奶粉的營養(yǎng)成分是否達標等），而對例外事項（如添加三聚氰胺）則重視不足。這對內(nèi)部控制的設計提出了挑戰(zhàn)。 顯然，食品加工企業(yè)除了對原料采購、產(chǎn)品加工、存儲儲藏、物流配送等各個環(huán)節(jié)進行風險評價、分析之外，還應該就最可能產(chǎn)生風險的環(huán)節(jié)設立應對措施。 例如風險評估時針對生產(chǎn)的奶粉原料中可能會含有哪些有害物質(zhì)，原料提供者添加這些物質(zhì)的可能性以及消費者食用這些物質(zhì)的后果嚴重性等進行評價、排序，并從原料采購、產(chǎn)成品的檢測驗收等方面設定有針對性的指標，以提高內(nèi)部控制的效率和效果。,.

19、,51,三鹿控制活動分析, 如果三鹿集團的管理者能對日?？刂苹顒又邪l(fā)現(xiàn)的一些不良信息進行收集、整理，并對異?，F(xiàn)象（屢次不合格的原料提供者后來提供的都是合格原料）尋找合理解釋，以進一步提高控制活動的效率效果，就不會發(fā)現(xiàn)不了類似“耿某”的伎倆了。, 從事實看，三鹿集團能夠在2007年前“屢次”查出耿某提供的牛奶不合格，說明企業(yè)擁有嚴格的采購驗收制度并得到切實執(zhí)行。,.,52,三鹿信息與溝通分析,信息的收集和傳遞上應做到， 能夠很好的將企業(yè)的精神、職業(yè)道德傳遞到?jīng)]每一位員工的身上并貫徹執(zhí)行。,內(nèi)部溝通上應做到， 公司的管理層定期或者不定期召開各種會議，及時與相關職能部門的領導、下屬單位負責人就生產(chǎn)、

20、運營等情況進行溝通、交流。,從現(xiàn)有的報道看，早在2008年3月三鹿集團就已經(jīng)接到消費者的投訴，6月份反映的人越來越多，但直到2008年8月2日，三鹿集團才將相關信息上報給石家莊市政府。這中間已存在信息與溝通不及時、不全面的問題。 根據(jù)有關規(guī)定，地方人民政府和食品安全綜合監(jiān)管部門接到重大食品安全事故報告后，應當立即向上級人民政府和上級食品安全綜合監(jiān)管部門報告，并在2小時內(nèi)報告至?。▍^(qū)、市）人民政府，也可以直接向國務院和藥監(jiān)局及相關部門報告。但三鹿的實際情況是，石家莊市政府直到9月8日才將有關情況的書面報告提交給河北省政府。這種信息與溝通的延遲在一定程度上加大了毒奶粉的危害后果。,.,53,三鹿內(nèi)

21、部監(jiān)督分析,.,54,01,改進企業(yè)公司治理結構。 三鹿集團公司治理存在的最大問題是以田文華為代表的大股東形成嚴重的內(nèi)部人控制，使公司各組織之間未能發(fā)揮應有的制衡作用。改進公司治理結構迫在眉睫。,02,強化企業(yè)風險意識，建立有效的風險管理機制。 三鹿集團管理層缺乏應有的風險意識，未建立有效的風險管理預警機制。另外，企業(yè)應建立風險管理機制，控制企業(yè)的戰(zhàn)略風險、經(jīng)營風險、財務風險。,03,加強企業(yè)信息傳遞與溝通。 企業(yè)規(guī)模不斷擴大，使信息在各級之間的傳遞存在越來越多的問題。為了應對信息傳遞不暢，企業(yè)應改善信息系統(tǒng)，建立一個通暢的企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡，使管理層能夠快速、有效地管理企業(yè)。,04,加大對企業(yè)

22、的監(jiān)督力度。 主要從加大對企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督與外部監(jiān)督力度兩方面入手。我國多數(shù)企業(yè)只注重監(jiān)督制度的建立，不注重監(jiān)督制度的執(zhí)行，導致內(nèi)部控制普遍薄弱。內(nèi)部審計是企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部控制的主要力量，要加強內(nèi)部監(jiān)督力度，可以從完善企業(yè)內(nèi)部審計人手，發(fā)揮內(nèi)部審計實質(zhì)監(jiān)督作用，在設置內(nèi)部審計機構時，應該遵循獨立性和權威性原則，使內(nèi)部審計能夠客觀、公正地評價本企業(yè)內(nèi)部控制，并能使內(nèi)部審計人員卓有成效地履行其職責,三鹿事件的啟示與反思,.,55,三鹿奶粉事件絕非個案,02,早年喂食垃圾的“垃圾豬肉”、喂食含瘦肉精的“問題豬肉”以及查出硝基呋喃類代謝物、環(huán)丙沙星、氯霉素、紅霉素等多種禁用魚藥殘留的“多寶魚”事件，都曾在

23、社會上引起極大反響。這些事件或多或少都與經(jīng)濟利益相關，一些不法商販為個人私利而將法律法規(guī)、社會責任、社會公德等拋諸腦后，而對此類問題絕非查處個別責任人或出臺某項制度就可解決的，顯然需要道德、法律和制度層面的整合措施。,如何將內(nèi)部控制的要素、理念、框架、結構與企業(yè)的實際經(jīng)營活動結合起來，將內(nèi)控的設計、評價、改進真正落實，這是一項長期而艱巨的任務。尤其是內(nèi)部環(huán)境的培育問題、內(nèi)部控制實施的內(nèi)在動力問題更非短期可見效的活動。,01,內(nèi)部控制的實施遠比想象中的復雜和困難,啟示,.,56,內(nèi)部控制的局限性,內(nèi)部控制只能為達到目標提供合理保證，不是完全保證 道德環(huán)境和行為的程度 主觀判斷和失敗 外部影響 成

24、本/收益 勾結/舞弊/忽視,.,57,第三部分 醫(yī)院內(nèi)部控制風險體系,.,58,醫(yī)院內(nèi)部控制風險體系,.,59,單位層面內(nèi)控,.,60,.,61,.,62,.,63,.,64,單位風險控制體系,.,65,單位內(nèi)部控制業(yè)務層面控制1/6預算控制,.,66,.,67,.,68,.,69,.,70,.,71,.,72,主體全面,管理過程全面,內(nèi)容全面,在傳統(tǒng)以醫(yī)院為一級預算主體的基礎上，通過任務細分及責任落實，增加了職能歸口二級預算和科室部門三級預算。,除了傳統(tǒng)的醫(yī)院收支預算外，全面預算管理系統(tǒng)還增加了資本支出預算、業(yè)務量預算、項目預算等，用總量及重點指標進行雙重控制。,全面預算管理包括對預算的編制

25、、執(zhí)行、控制、調(diào)整、分析、考核的一系列完整的過程。,醫(yī)院全面預算管理系統(tǒng),全面預算系統(tǒng)的特點：三個“全面”,.,73,三級預算體系,建立三級預算體系,.,74,單位內(nèi)部控制業(yè)務層面控制2/6收支業(yè)務控制,.,75,崗位權限,債務管理,收支業(yè)務控制,.,76,.,77,.,78,.,79,.,80,票據(jù)使用,.,81,.,82,依據(jù)充足、單據(jù)齊全、程序完整、金額準確,.,83,.,84,案例,1999年-2004年6月，北京某醫(yī)院馬某利用擔任醫(yī)院門診收費處收費員的職務之便，采用電腦收費系統(tǒng)的缺陷重復打印門診收費專用收據(jù)，或撿拾患者丟棄的門診收費專用收據(jù)后，偽造、騙取與患者繳費內(nèi)容相關的檢查、退藥

26、單據(jù)，再進行虛假退費。將單位共61萬余元人民幣公款據(jù)為己有。北京市第二中級人民法院以貪污罪判處其有期徒刑七年，繼續(xù)追繳其非法所得歸還醫(yī)院。,.,85,案例,分析： 本案例給我們提供了三個警示：一是財會部門對退費單據(jù)及手續(xù)審核不嚴，使馬某的偽造單據(jù)得以順利通過；二是電腦收費系統(tǒng)允許重復打印收據(jù)，為馬某的作弊提供了方便；三是五年多時間，馬某通過退費貪污金額達61萬余元人民幣，平均每年10萬多元，金額大，頻率高，財會部門竟一直未懷疑，說明醫(yī)院內(nèi)部會計控制制度形同虛設。,.,86,單位內(nèi)部控制業(yè)務層面控制3/6政府采購控制,.,87,政府采購控制,采購實施計劃 采購需求申請 代理機構選擇 供應商確定

27、合同簽訂備案 采購項目驗收 采購結算支付 采購業(yè)務核算,.,88,財務需關注： 采購類型、采購方式、采購目錄等 采購限額標準 采購資金的來源,.,89,案例,沈某，某醫(yī)院原采購員，在兩年多的時間中，先后從單位領取61張支票，購買了錄像機、攝像機、電視機、照相機等大量高檔生活用品，據(jù)為己有，并套取現(xiàn)金進行揮霍。為了平賬，他找了幾家單位和個體戶，開出購買液氮、支付維修費或加工費的假發(fā)票，在單位報銷，給單位造成重大經(jīng)濟損失。,.,90,案例,分析： 沈某的這種犯罪手段是貪污行為中的典型手段。 貨物或勞務的采購，必須經(jīng)授權人員的批準，并由驗收人員簽字。要嚴格把好支票使用和發(fā)票報銷的審核關，財務人員要加

28、強對發(fā)票的審核，要認真審核發(fā)票開出的時間、開出單位和購貨單位、所購物品的價格、報銷金額以及發(fā)票的編號和印章，審查付款是否經(jīng)授權人員批準，是否已辦理驗收、入庫手續(xù)。,.,91,單位內(nèi)部控制業(yè)務層面控制4/6資產(chǎn)控制,.,92,.,93,資金活動控制,.,95,資金活動控制,.,96,案例,某市衛(wèi)生局女出納李某在4年時間里挪用公款192萬余元，用于自己和男友趙某消費。以下是其犯罪過程： （1）2004年2月，李某作為某醫(yī)院新聘用的合同工，被借調(diào)到某市衛(wèi)生局任出納工作。2005年6月，由于該衛(wèi)生局會計張某休產(chǎn)假，為應對日常資金收付業(yè)務，將其負責的財務印章交由李某代為管理。李某以現(xiàn)金支票提現(xiàn)不入賬的方

29、式從單位“借出”了一筆租房款1.5萬元，替男友趙某租間房子。李某從單位“借出”第一筆款時，打了借條，想著日后還回去。 （2）李某在2005年多次利用職務之便，以現(xiàn)金支票提取不入賬、收款不入賬等手段挪用公款20余萬元，用于二人吃喝玩樂。 （3）2006年1月，會計張某回來上班，李某將財務印章交還張某，張某未發(fā)現(xiàn)任何異常。2006-2009年，李某以同樣方式挪用公款170余萬元。 （4）2009年4月，李某得知有關部門要審計賬目，這才慌了神。經(jīng)過激烈思想斗爭，李某最后投案自首。,.,97,案例,上述資料暴露出某市衛(wèi)生局在貨幣資金業(yè)務內(nèi)部控制方面的以下缺陷： （1）出納人員管理不力。 （2）不相容崗

30、位分離措施無效。 （3）票據(jù)管理薄弱。 （4）貨幣資金核查缺失。 （5）監(jiān)督檢查機制缺失。,.,98,競爭性存放,.,99,例如：盤點制度、前臺制,.,100,例：柴油盤點,.,101,.,102,單位內(nèi)部控制業(yè)務層面控制5/6建設項目控制,.,103,.,104,.,105,.,106,.,107,.,108,.,109,.,110,.,111,.,112,單位內(nèi)部控制業(yè)務層面控制6/6經(jīng)濟合同控制,.,113,.,114,.,115,.,116,.,117,.,118,合同會簽制度、法律事務處,.,119,案例分析,湘雅醫(yī)院/田陶陳腐敗幫腐敗案,.,120,案例分析,“田陶陳腐敗幫”是由前

31、湘雅醫(yī)院院長田勇泉、人事處處長陶立堅和湘雅醫(yī)院院長陳方平構成的腐敗集團。 醫(yī)院實行的是由院長陳方平集采購、物資、后勤、基建管理于一身的管理模式。田陶陳指定同一家監(jiān)理公司負責監(jiān)理又負責項目管理，且費用超出常規(guī)的100%。 80%的基建工程材料不通過正常程序而是私定。對于材料的驗收，陳方平不準醫(yī)院負責基建材料監(jiān)督驗收科的工程師和負責人參與把關驗收。同時，他還擅自撤消了湘雅醫(yī)院基建指揮部，并取消了工程師驗收程序，取消了一些工程師參與監(jiān)督工程質(zhì)量的資格。 陳方平一人獨自控制著建筑面積達28萬平方米的新醫(yī)療大樓的工程項目，主管基建的副院長和主管紀檢監(jiān)察的紀委書記毫無發(fā)言權。,.,121,醫(yī)療設備內(nèi)部操控

32、現(xiàn)象嚴重 “田陶陳腐敗幫”壟斷醫(yī)院設備、器材、藥品供應達九億多元。田勇泉伙同田其弟田強泉、陶立堅、陳方平聯(lián)合開辦“湖南協(xié)從藥品器械有限公司”、“湖南省五田醫(yī)藥公司”強行壟斷銷售全院藥品、醫(yī)療設備、輸液制劑、消耗材料。設備價格均遠遠高于市場價格。田強泉也另立公司在基建裝修、基建工程方面對醫(yī)院進行盤剝。社會上許多公司新設備要進醫(yī)院推銷，田強泉要提取70%或80%的純利。醫(yī)院購置醫(yī)療設備不通過公開招標，禁止紀檢監(jiān)察部門審計，通常是直接發(fā)貨給醫(yī)院設備科我國公立非營利組織內(nèi)部控制研究內(nèi)的“自己人”而不是主管部門，不通過驗收，待收貨后將收貨單撕掉。,.,122,第四部分 醫(yī)院財務風險診斷及防范,醫(yī)院財務風

33、險產(chǎn)生原因 醫(yī)院財務風險診斷 醫(yī)院財務風險的防范,.,123,醫(yī)院財務風險產(chǎn)生的原因,1、醫(yī)院管理層缺乏風險意識，缺少相應財務管理的制度規(guī)定 2、內(nèi)部控制制度不健全 3、財務決策失誤多 4、財務人員風險意識淡薄 5、醫(yī)院內(nèi)部收支不平衡 ,.,124,醫(yī)院財務風險診斷,預算業(yè)務,重點關注：預算編制過程各部門溝通協(xié)調(diào)是否充分，預算編制與資產(chǎn)配置是否結合、與具體工作是否相對應；是否按照批復的額度和開支范圍執(zhí)行預算，進度是否合理，是否存在無預算、超預算等問題；決算編報是否真實、完整、準確、及時等。,認為預算編制僅是財務的工作，業(yè)務部門不參與，導致編制不科學、不合理,沒有按照法定的程序批復預算進行指標分

34、解、下達，追加預算不規(guī)范,為按規(guī)定額度和標準執(zhí)行預算，資金收支和預算追加調(diào)整隨意,決算編制不及時，決算結果沒有得到有效運用,.,125,醫(yī)院財務風險診斷,收入業(yè)務,重點關注：警惕小金庫！收入是否實現(xiàn)歸口管理；是否按照規(guī)定及時向財會部門提供收入的憑據(jù)；是否按照規(guī)定保管和使用印章票據(jù)。,收入業(yè)務相關崗位設置不合理，不相容崗位未實現(xiàn)相互分離,未按收費許可規(guī)定的項目和標準收取，存在違規(guī)收取風險,票據(jù)公章管理松散，存在收入資金流失風險,業(yè)務部門收取押金等，導致私設小金庫情形,.,126,醫(yī)院財務風險診斷,支出業(yè)務,重點關注：是否按照規(guī)定審核各類單據(jù)的真實性、合法性；是否存在使用虛假票據(jù)套取資金的情形。,支出業(yè)務相關崗位設置不合理，不相容崗位未實現(xiàn)相互分離，導致錯誤和舞弊的風險,支出事項未經(jīng)事前申請，支出范圍及開支標準不符合相關規(guī)定，可能導致預算執(zhí)行不力甚至發(fā)生支出業(yè)務違法違規(guī)的風險,資金支付不符合國庫集中支付、政府采購等有關國家規(guī)定，可能導致違規(guī)的風險,報銷單據(jù)審核不嚴格，存在使用虛假