系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程全套講義.ppt

1、系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程,授課人 郭樹(shù)行博士,a,1, 軟件考試：全國(guó)計(jì)算機(jī)技術(shù)與軟件技術(shù)專(zhuān)業(yè)資格（水平）考試，簡(jiǎn)稱(chēng)“軟考”； 軟件考試在全國(guó)率先執(zhí)行了以考代評(píng)的政策； 涵蓋了5個(gè)專(zhuān)業(yè)類(lèi)別，3個(gè)級(jí)別層次，20個(gè)職業(yè)崗位資格； 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師2009年上半年第一次納入軟考體系，屬于中級(jí)資格；,課程簡(jiǎn)介,a,2,考試采用全國(guó)統(tǒng)考方式： 2009年上半年：2009-5-23 2009年下半年：2009-11-14 北京采用網(wǎng)上報(bào)名方式： 北京市人事考試網(wǎng)，網(wǎng)址： 報(bào)名時(shí)間：2009年8月5日至31日 打印準(zhǔn)考證時(shí)間：考試前一周（具體時(shí)間見(jiàn)網(wǎng)上通知）。 成績(jī)查詢(xún)網(wǎng)址： 北京市人事考試網(wǎng)， 網(wǎng)

2、址： 工業(yè)和信息化部電子教育與考試中心 網(wǎng)址：/ （資格考試欄目）,課程簡(jiǎn)介,a,3,考試科目設(shè)置 （1）系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理基礎(chǔ)考試，考試時(shí)間150分鐘，筆試，選擇題。 上午：9：00 11：30 75道選擇題（四選一） （2）系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理應(yīng)用技術(shù)（案例分析），考試時(shí)間為150分鐘，筆試，問(wèn)答題。 下午：2：00 4：30 五道案例分析題。 （3）兩科成績(jī)： 每科的總成績(jī)?yōu)?5分，兩科總成績(jī)?yōu)?50分； 合格線：每科成績(jī)?cè)?5分以上（60%），不計(jì)總成績(jī)；,課程簡(jiǎn)介,a,4,2009上半年考試回顧： 上午部分 下午部分： 五道案例分析題，每題15分；

3、全部為項(xiàng)目管理內(nèi)容； 其中一道為繪圖計(jì)算題， 其它為論述題；,總分75 專(zhuān)業(yè)英語(yǔ) 5 項(xiàng)目管理知識(shí) 37 法律、法規(guī)及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn) 11 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理 5 軟件工程知識(shí) 5 計(jì)算機(jī)技術(shù)知識(shí)與網(wǎng)絡(luò)知識(shí) 7 信息系統(tǒng)建設(shè) 5,課程簡(jiǎn)介,a,5,系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程,授課人 郭樹(shù)行博士,a,6,目錄,引論9 項(xiàng)目整體管理 35 項(xiàng)目范圍管理 66 項(xiàng)目時(shí)間管理 82 項(xiàng)目成本管理 118 項(xiàng)目質(zhì)量管理 138 項(xiàng)目人力資源管理 156 項(xiàng)目溝通管理 173 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 182 項(xiàng)目采購(gòu)管理 199 項(xiàng)目管理流程匯總 214,a,7,系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程,第一章：引論,a,8,引論,目

4、錄 項(xiàng)目管理的起源和發(fā)展 專(zhuān)業(yè)化的項(xiàng)目管理組織 項(xiàng)目管理知識(shí)體系（PMBOK）的結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目的定義和項(xiàng)目管理的定義 項(xiàng)目的生命周期和項(xiàng)目的階段 項(xiàng)目干系人管理 組織對(duì)項(xiàng)目管理的影響 項(xiàng)目的管理過(guò)程,a,9,項(xiàng)目管理的起源及發(fā)展 “對(duì)項(xiàng)目的管理是人類(lèi)最古老、最值得尊敬的成就之一。 我們敬畏地面對(duì)著古老奇跡創(chuàng)造者的偉大成就，他們是金子塔的建造者，古老城市的建筑師，大教堂和清真寺的泥瓦匠與工匠；還有中國(guó)長(zhǎng)城和世界其他奇跡背后的權(quán)力和勞動(dòng)?！?彼得莫里斯，項(xiàng)目的管理,引論,a,10,引論,專(zhuān)業(yè)化的項(xiàng)目管理組織（一） 國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（ IPMA International Project Managem

5、ent Association ）是1965 年成立的由34 個(gè)成員國(guó)組成的國(guó)際項(xiàng)目管理組織，總部在瑞士洛桑，其宗旨是“推進(jìn)項(xiàng)目管理的專(zhuān)業(yè)化和全球化發(fā)展”。 IPMA是項(xiàng)目管理領(lǐng)域最具影響力的國(guó)際性專(zhuān)業(yè)組織之一，在項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)證書(shū)的推廣方面建立了一套完善的體系。迄今，已有中國(guó)、美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、俄羅斯、瑞士、瑞典等34個(gè)國(guó)家的項(xiàng)目管理組織加入了IPMA。 IPMA專(zhuān)業(yè)認(rèn)證體系將項(xiàng)目管理的專(zhuān)業(yè)水平由低到高劃分為四個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)按不同的方式進(jìn)行考核，授予不同的證書(shū)。D級(jí)證書(shū)（PMF）代表項(xiàng)目管理從業(yè)水平；C級(jí)證書(shū)（PMP）代表項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)水平；B級(jí)證書(shū)（CPM）代表項(xiàng)目經(jīng)理級(jí)水平；A級(jí)證書(shū)

6、（CPD）代表高級(jí)項(xiàng)目主任級(jí)水平。 IPMA在中國(guó)是由中國(guó)項(xiàng)目管理研究委員會(huì)全權(quán)負(fù)責(zé)的。中國(guó)項(xiàng)目管理研究委員會(huì)成立于1991年，掛靠在西北工業(yè)大學(xué)，是中科院優(yōu)選法、統(tǒng)籌法和經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)研究會(huì)下屬的一個(gè)二級(jí)學(xué)會(huì)。PMRC于1996年成為IPMA的成員，并于2001年根據(jù)PMBOK制定了自己的考試體系CPMBOK。,a,11,專(zhuān)業(yè)化的項(xiàng)目管理組織（二） 美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（Project Management Institute）簡(jiǎn)稱(chēng)PMI，成立于1969年。它是一個(gè)有著10萬(wàn)多名會(huì)員的國(guó)際性項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)協(xié)會(huì)，是項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中由研究人員、學(xué)者、顧問(wèn)和經(jīng)理人組成的全球性的最大的項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)組織機(jī)構(gòu)。

7、PMP（Project Management Professional）指項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)人員資格認(rèn)證。它是由PMI發(fā)起的，嚴(yán)格評(píng)估項(xiàng)目管理人員知識(shí)技能是否具有高品質(zhì)的資格認(rèn)證考試。其目的是為了給項(xiàng)目管理人員提供統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。,引論,a,12,專(zhuān)業(yè)化的項(xiàng)目管理組織（三） PRINCE是一種對(duì)項(xiàng)目管理的某些特定方面提供支持的方法。它是PRojects IN Controlled Environments（受控環(huán)境中的項(xiàng)目）的首字母縮寫(xiě)。,引論,a,13,專(zhuān)業(yè)化的項(xiàng)目管理組織（三） 早在20世紀(jì)70年代，英國(guó)政府就要求所有政府的信息系統(tǒng)項(xiàng)目必須采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。1979年CCTA采納Simpa

8、ct Systems公司開(kāi)發(fā)的PROMPT項(xiàng)目管理方法作為政府信息系統(tǒng)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理方法。在PROMPT項(xiàng)目管理方法的基礎(chǔ)上，20世紀(jì)80年代年英國(guó)政府計(jì)算機(jī)和電信中心（CCTA）（后來(lái)并入英國(guó)政府商務(wù)部（OGC）出資研究開(kāi)發(fā)PRINCE，1989年P(guān)rince正式替代PROMPT成為英國(guó)政府IT項(xiàng)目的管理標(biāo)準(zhǔn)。1993年，OGC又將注意力轉(zhuǎn)移到Prince新改版Prince2的開(kāi)發(fā)。,引論,a,14,專(zhuān)業(yè)化的項(xiàng)目管理組織（三） 目前，PRINCE2已成為了英國(guó)政府、公共部門(mén)、私有部分廣泛接受的項(xiàng)目管理事實(shí)上的標(biāo)準(zhǔn)，PRINCE 2 已風(fēng)行歐洲與北美等國(guó)家。,引論,a,15,PMBOK的結(jié)構(gòu)

9、PMBOK項(xiàng)目管理知識(shí)體系Project Management Body Of Knowledge 五個(gè)管理過(guò)程 啟動(dòng) 計(jì)劃 執(zhí)行 控制 收尾 九大知識(shí)領(lǐng)域,引論,a,16,a,17,a,18,項(xiàng)目的定義 PMI對(duì)項(xiàng)目的定義 A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service 項(xiàng)目是為創(chuàng)建某一獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或成果而臨時(shí)進(jìn)行的一次性努力或工作。 項(xiàng)目管理的定義 項(xiàng)目管理是指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識(shí)、技能、工具和技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。 一些問(wèn)題的思考 項(xiàng)目為什么容易失??？ 項(xiàng)目為什么總是“

10、死亡之旅”？ 項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員為什么想大逃亡，一走了之？ 項(xiàng)目經(jīng)理是忙人，還是“盲人”？,引論,a,19,項(xiàng)目階段與項(xiàng)目生命周期 從項(xiàng)目開(kāi)始到項(xiàng)目結(jié)束所包含的所有項(xiàng)目階段被總稱(chēng)為項(xiàng)目生命周期（project lifecycle）； 因?yàn)轫?xiàng)目具有獨(dú)特性，因此在項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中存在著不確定性； 為了降低項(xiàng)目的不確定性，以階段的方式來(lái)執(zhí)行項(xiàng)目； 項(xiàng)目生命周期是項(xiàng)目各個(gè)階段的總和；,引論,a,20,大多數(shù)項(xiàng)目生命周期都具有如下特征 在初始階段，經(jīng)費(fèi)和人力開(kāi)銷(xiāo)較少；在中間階段達(dá)到最高；當(dāng)項(xiàng)目接近結(jié)束時(shí)則快速下降。 在項(xiàng)目的初始階段，項(xiàng)目的不確定性最高。 在項(xiàng)目的初始階段，項(xiàng)目干系人影響項(xiàng)目的最終產(chǎn)品特

11、性的能力最高，這是因?yàn)槌跏茧A段的變更成本較小。在項(xiàng)目的后期階段，變更一般會(huì)增加大量的成本，項(xiàng)目干系人影響項(xiàng)目的最終產(chǎn)品特征的能力逐漸變低。,引論,a,21,項(xiàng)目階段與項(xiàng)目生命周期（續(xù)） 項(xiàng)目干系人影響項(xiàng)目的能力,引論,a,22,項(xiàng)目階段與項(xiàng)目生命周期（續(xù)） 項(xiàng)目階段的標(biāo)志通常為一個(gè)或多個(gè)交付物 交付物的例子： 可行性報(bào)告 詳細(xì)設(shè)計(jì)報(bào)告 原型或樣機(jī) 測(cè)試報(bào)告 試運(yùn)行報(bào)告 階段之間的順序關(guān)系常常是時(shí)間的先后關(guān)系；,引論,a,23,項(xiàng)目階段與項(xiàng)目生命周期（續(xù)） 在階段結(jié)束時(shí)通常進(jìn)行階段評(píng)審 階段評(píng)審目的 判斷當(dāng)前階段是否滿(mǎn)足結(jié)束標(biāo)準(zhǔn)并批準(zhǔn)進(jìn)入下一個(gè)階段； 發(fā)現(xiàn)當(dāng)前階段中存在的問(wèn)題和錯(cuò)誤； 階段評(píng)審內(nèi)

12、容 當(dāng)前階段產(chǎn)生的交付物 當(dāng)前階段項(xiàng)目的執(zhí)行情況,引論,a,24,項(xiàng)目階段與項(xiàng)目生命周期（續(xù)）,引論,a,25,項(xiàng)目階段與項(xiàng)目生命周期（續(xù)） 幾種典型的項(xiàng)目生命周期模型 瀑布模型（又稱(chēng)傳統(tǒng)生命周期模型或瀑布模型） 螺旋模型 迭代模型 多數(shù)項(xiàng)目一般被劃分為“啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施和收尾”四個(gè)階段，但也有一些項(xiàng)目被劃分為更多的階段，如信息化項(xiàng)目一般有可行性分析、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化重組、信息系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)測(cè)試、系統(tǒng)試運(yùn)行、運(yùn)營(yíng)與維護(hù)等幾個(gè)階段。 階段內(nèi)的工作是通過(guò)一個(gè)個(gè)工程技術(shù)過(guò)程和管理過(guò)程的交替來(lái)完成的。,引論,a,26,項(xiàng)目階段與項(xiàng)目生命周期（續(xù)） 項(xiàng)目生命周期的常見(jiàn)問(wèn)題：

13、 項(xiàng)目論證環(huán)節(jié)薄弱：范圍、原型等 關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏評(píng)審和質(zhì)量把關(guān) 項(xiàng)目收尾時(shí)混亂無(wú)序,引論,a,27,項(xiàng)目的干系人 定義：會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響的個(gè)人或組織以及項(xiàng)目的結(jié)果會(huì)影響的個(gè)人或組織； 項(xiàng)目干系人更多地以利益影響的方式來(lái)區(qū)分；,引論,項(xiàng)目干系人以利益驅(qū)動(dòng)的方式來(lái)促成項(xiàng)目的成功；,a,28,項(xiàng)目干系人（續(xù)） 項(xiàng)目干系人通常包括： 客戶(hù) 客戶(hù)指提供資金、確定需求并擁有項(xiàng)目成果的組織或個(gè)人； 項(xiàng)目發(fā)起人 以現(xiàn)金或其他形式為項(xiàng)目提供財(cái)務(wù)資源的組織或個(gè)人，也叫出資人、出資方； 顧客、用戶(hù) 顧客專(zhuān)指購(gòu)買(mǎi)項(xiàng)目成果的實(shí)體或個(gè)人，用戶(hù)專(zhuān)指直接使用項(xiàng)目產(chǎn)品的實(shí)體或個(gè)人。 項(xiàng)目經(jīng)理； 項(xiàng)目組成員；,引論,a,29,項(xiàng)目

14、干系人（續(xù)） 取得項(xiàng)目干系人的支持 與項(xiàng)目干系人溝通的重要性 例會(huì)或定期報(bào)告制度 項(xiàng)目干系人之間利益折衷 項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目往往存在不同的期望，且這些期望之間存在較大的差異 建立以客戶(hù)為中心的思想,引論,a,30,項(xiàng)目干系人（續(xù)） 干系人分析模型（一） 干系人力場(chǎng)分析,引論,a,31,項(xiàng)目干系人（續(xù)） 干系人分析模型（二） 矩陣分析,注解 相關(guān)的利益： 項(xiàng)目或事件的成敗對(duì)其所產(chǎn)生的利 益關(guān)系； 影響力： 對(duì)整個(gè)項(xiàng)目或具體事項(xiàng)的影響力。 應(yīng)對(duì)措施： 象限：盡量地滿(mǎn)足其需求； 象限：關(guān)鍵人物，其個(gè)人需求和 組織利益等要重點(diǎn)考慮； 象限：保持及時(shí)溝通； 象限：較小的努力，不必要付出 太大的資源和時(shí)間等

15、,引論,a,32,組織對(duì)項(xiàng)目管理的影響 組織制度的影響 組織文化與作風(fēng)的影響 組織結(jié)構(gòu)的影響 實(shí)施項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)往往制約著項(xiàng)目能否獲得其所需的足夠資源。 職能式組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型 項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型 矩陣型組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型,引論,a,33,組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響（一） 職能式組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型,引論,a,34,組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響（二） 職能式組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型,引論,a,35,組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響（三） 職能式組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型,引論,a,36,組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響(四),引論,a,37,項(xiàng)目管理過(guò)程 產(chǎn)品過(guò)程 根據(jù)其所適用的領(lǐng)域而有所差異； 項(xiàng)目管理過(guò)程 適用于絕大部分項(xiàng)目的管理過(guò)程，如時(shí)間管 理、質(zhì)量管理、成本管理、

16、風(fēng)險(xiǎn)管理等具有普 遍的適用性,引論,a,38,1 啟動(dòng)過(guò)程 批準(zhǔn)項(xiàng)目或階段的開(kāi)始 2 計(jì)劃過(guò)程 定義項(xiàng)目或階段的目標(biāo)及其所需的資源 3 執(zhí)行過(guò)程 根據(jù)計(jì)劃來(lái)執(zhí)行任務(wù) 4 控制過(guò)程 通過(guò)定期監(jiān)督和測(cè)量項(xiàng)目的進(jìn)展來(lái)判斷項(xiàng)目實(shí)際的 執(zhí)行情況與計(jì)劃的差異；如果需要，還應(yīng)該采取糾 正措施。 5 結(jié)束過(guò)程 確定項(xiàng)目或階段可以正式結(jié)束,項(xiàng)目管理過(guò)程可以分為5個(gè)過(guò)程組,a,39,項(xiàng)目管理過(guò)程（續(xù)）,圖項(xiàng)目生命周期中管理過(guò)程交疊關(guān)系圖,引論,a,40,第二章：項(xiàng)目整體管理,系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程,a,41,項(xiàng)目整體管理,目 錄 概述 制定項(xiàng)目章程 制定項(xiàng)目初步范圍說(shuō)明書(shū) 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃 指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行

17、 監(jiān)控項(xiàng)目工作 整體變更控制 項(xiàng)目收尾,a,42,概述 項(xiàng)目整體管理包括識(shí)別、確定、結(jié)合、統(tǒng)一與協(xié)調(diào)各項(xiàng)目管理過(guò)程組內(nèi)不同過(guò)程與項(xiàng)目管理活動(dòng)所需進(jìn)行的各種過(guò)程和活動(dòng)。 整體管理必須努力在各個(gè)相互沖突的目標(biāo)與方案之間權(quán)衡取舍。在各個(gè)過(guò)程相互影響并作用時(shí)，整體管理可在項(xiàng)目管理中發(fā)揮重要的作用。 整體管理包括7個(gè)主要過(guò)程（見(jiàn)右圖）。,項(xiàng)目整體管理,項(xiàng)目整體管理流程圖（簡(jiǎn)圖）,a,43,制定項(xiàng)目章程,項(xiàng)目整體管理,a,44,制定項(xiàng)目章程（一） 輸 入 合同 項(xiàng)目工作說(shuō)明書(shū)（SOW） 工作說(shuō)明書(shū)是對(duì)應(yīng)由項(xiàng)目提供的產(chǎn)品或服務(wù)的文字說(shuō)明。 企業(yè)環(huán)境因素 對(duì)存在于項(xiàng)目周?chē)?duì)項(xiàng)目成功有影響的環(huán)境因素與制度必須

18、加以考慮。 組織過(guò)程資產(chǎn) 所有用于影響項(xiàng)目成功的資產(chǎn)都可以作為組織過(guò)程資產(chǎn)。所有參與項(xiàng)目的組織都可能有正式或非正式的方針、程序、計(jì)劃和原則。,項(xiàng)目整體管理,a,45,制定項(xiàng)目章程（二） 工具與技術(shù) 項(xiàng)目選擇方法 項(xiàng)目選擇方法的用途是確定組織選擇哪一個(gè)項(xiàng)目； 項(xiàng)目管理方法 項(xiàng)目管理方法確定了項(xiàng)目管理的相關(guān)過(guò)程和控制職能，其可以是正式成熟的過(guò)程，也可以是非正式的手段和技術(shù)。 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng) 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（PMIS）是在組織內(nèi)部使用的一套集成的標(biāo)準(zhǔn)化工具。組織的規(guī)模越大越成熟，該工具在組織內(nèi)部的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的可能性就越高。 專(zhuān)家判斷 包括實(shí)施組織內(nèi)部的相關(guān)部門(mén)和單位 咨詢(xún)公司 客

19、戶(hù)或項(xiàng)目發(fā)起人在內(nèi)的相關(guān)干系人 專(zhuān)業(yè)和技術(shù)協(xié)會(huì) 行業(yè)組織等,項(xiàng)目整體管理,a,46,制定項(xiàng)目章程（二） 工具與技術(shù) 項(xiàng)目選擇方法介紹： 戰(zhàn)略分析方法： SWOT分析 波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型 項(xiàng)目投資收益分析（財(cái)務(wù)）方法：,項(xiàng)目整體管理,a,47,戰(zhàn)略分析方法（二） SWOT分析,SWOT分析評(píng)估當(dāng)前項(xiàng)目的可行性：優(yōu)勢(shì)（ Strength ）劣勢(shì)（ Weakness）機(jī)會(huì)（ Opportunity）威脅（ Threat）,項(xiàng)目整體管理,a,48,戰(zhàn)略分析方法（一） 波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型,邁克爾波特被譽(yù)為“ 現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父” ，也是現(xiàn)代最偉大的商業(yè)思想家之一，其著作有： 1980年競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1985年競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

20、勢(shì)1990年國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1998年競(jìng)爭(zhēng)論,項(xiàng)目整體管理,a,49,戰(zhàn)略分析方法： 項(xiàng)目投資收益分析（財(cái)務(wù)）方法： 投資回收期（ PBP ） 投資回報(bào)率（ ROI ） 凈現(xiàn)值（NPV） 內(nèi)部收益率（IRR）,項(xiàng)目整體管理,a,50,項(xiàng)目投資收益分析（財(cái)務(wù)）方法：（一） 投資回收期（PBP）（Pay Back Period）,項(xiàng)目整體管理,a,51,項(xiàng)目整體管理,項(xiàng)目投資收益分析（財(cái)務(wù)）方法：（一） 投資回收期（PBP）（Pay Back Period）,a,52,項(xiàng)目投資收益分析（財(cái)務(wù)）方法：（二） 投資回報(bào)率（ROI）（Return On Investment） ROI 考慮了整個(gè)項(xiàng)目的投資收

21、益狀況 ROI = 利潤(rùn)/ 投資總額*100%,項(xiàng)目整體管理,a,53,例子：投資回報(bào)率（ROI）,項(xiàng)目整體管理,a,54,項(xiàng)目投資收益分析（財(cái)務(wù)）方法：（三） 凈現(xiàn)值分析（NPV）（Net Present Value） 把項(xiàng)目所有預(yù)期的未來(lái)現(xiàn)金流入與流出都折算成現(xiàn)值，以計(jì)算一個(gè)項(xiàng)目預(yù)期的凈貨幣收益與損失； 貨幣的時(shí)間價(jià)值概念 今天的1元錢(qián)比明天的1元錢(qián)更值錢(qián)，至少你可以將1元錢(qián)存入銀行 現(xiàn)值與將來(lái)值的概念 PV=FV/(1+R)N PV 現(xiàn)值（Present Value） FV 將來(lái)值（Future Value） R 利率（Interest Rate） N 時(shí)間期數(shù)（Number of ti

22、me period）,項(xiàng)目整體管理,a,55,項(xiàng)目的NPV大于0，意味著該項(xiàng)目所有未來(lái)收益現(xiàn)金流量的價(jià)值大于該項(xiàng)目的投資，因此這個(gè)項(xiàng)目是可行的。同樣的道理，如果一個(gè)投資項(xiàng)目的NPV小于0，就表示該項(xiàng)目未來(lái)收益現(xiàn)金流量的價(jià)值小于其所需的投資，那么這個(gè)項(xiàng)目就是不可行的。,其中I0表示初始投資，t表示時(shí)期，i表示折現(xiàn)率，Ct表示t時(shí)期的現(xiàn)金流量,a,56,例子：凈現(xiàn)值分析（NPV）,項(xiàng)目整體管理,a,57,項(xiàng)目投資收益分析（財(cái)務(wù)）方法：（四） 內(nèi)部收益率（IRR) IRR (Internal Return Rate) 內(nèi)部收益率：內(nèi)部收益率（IRR）是指項(xiàng)目在計(jì)算期內(nèi)，各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計(jì)（NPV

23、）等于零時(shí)的折現(xiàn)率。,其中，r1代表試算用的較低的折現(xiàn)率，r2代表試算用的較高的折現(xiàn)率；|NPV1|代表按較低的折現(xiàn)率計(jì)算出的正現(xiàn)值的絕對(duì)值|NPV2|代表按較高折現(xiàn)率計(jì)算出來(lái)的負(fù)現(xiàn)值的絕對(duì)值。,項(xiàng)目整體管理,a,58,制定項(xiàng)目章程（三） 輸 出 項(xiàng)目章程 項(xiàng)目章程是組織正式批準(zhǔn)項(xiàng)目的文件 項(xiàng)目章程授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目活動(dòng)中動(dòng)用組織的資源 對(duì)于某些組織，只有在完成了項(xiàng)目可行性研究、初步計(jì)劃或其他類(lèi)似分析 工作后，才正式為項(xiàng)目簽發(fā)項(xiàng)目章程。,項(xiàng)目整體管理,a,59,項(xiàng)目章程應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容： 經(jīng)營(yíng)需要、項(xiàng)目說(shuō)明或本項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品要求 項(xiàng)目的目的或上馬項(xiàng)目的理由 委派的項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限級(jí)別 總體項(xiàng)目里

24、程碑進(jìn)度表 項(xiàng)目中存在的假設(shè)條件 項(xiàng)目中存在的制約因素（約束） 項(xiàng)目的投資收益分析 項(xiàng)目總體預(yù)算,a,60,制定初步項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū),項(xiàng)目整體管理,a,61,制定初步項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū) 項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)確定了項(xiàng)目的范圍，明確和記載了項(xiàng)目及其產(chǎn)品和服務(wù)的特征和邊界，以及驗(yàn)收與范圍控制的方法。其內(nèi)容包括： 項(xiàng)目與產(chǎn)品的目標(biāo)（SMART原則） 產(chǎn)品或服務(wù)的要求與特性 產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) 項(xiàng)目邊界 項(xiàng)目要求與可交付成果 項(xiàng)目的制約因素 項(xiàng)目的假設(shè)條件 項(xiàng)目中的初步組織結(jié)構(gòu) 初步識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn) 進(jìn)度里程碑 初步工作分解結(jié)構(gòu) 量級(jí)費(fèi)用估算 項(xiàng)目配置管理要求 審批要求,項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖,項(xiàng)目整體管理,a,62,制定項(xiàng)目管理計(jì)劃

25、,項(xiàng)目整體管理,a,63,制定項(xiàng)目管理計(jì)劃 項(xiàng)目管理計(jì)劃的內(nèi)容因項(xiàng)目的應(yīng)用領(lǐng)域和復(fù)雜程度而異。 項(xiàng)目管理計(jì)劃確定了執(zhí)行、監(jiān)控和結(jié)束項(xiàng)目的方式和方法。其中主要包括： 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)選擇的各個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程 選定過(guò)程的實(shí)施水平 為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所執(zhí)行工作的方式、方法。 監(jiān)控變更的方式、方法 相關(guān)項(xiàng)目干系人之間的溝通需要和技術(shù) 選定的項(xiàng)目生命周期和項(xiàng)目階段 高層管理人員對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容、范圍和時(shí)間安排的關(guān)鍵審查工作。,項(xiàng)目整體管理,a,64,制定項(xiàng)目管理計(jì)劃 項(xiàng)目管理計(jì)劃詳略均可，可由多個(gè)分計(jì)劃組成，其中包括： 項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃 進(jìn)度管理計(jì)劃 成本費(fèi)用管理計(jì)劃 人力資源管理計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃等等,項(xiàng)目整體管理,

26、a,65,指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行,項(xiàng)目整體管理,a,66,指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行 項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)一起指導(dǎo)各項(xiàng)項(xiàng)目活動(dòng)的開(kāi)展，完成項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)中明確的工作。這些工作包括： 開(kāi)展活動(dòng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo) 配備、培訓(xùn)并管理分派到本項(xiàng)目上的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員 根據(jù)項(xiàng)目具體情況取得報(bào)價(jià)、標(biāo)書(shū)、要約或建議書(shū) 在潛在的賣(mài)方中間進(jìn)行比較，選定賣(mài)方 實(shí)施已經(jīng)列入計(jì)劃的方法和標(biāo)準(zhǔn) 創(chuàng)造、控制、核實(shí)并確認(rèn)項(xiàng)目可交付成果 管理風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)活動(dòng) 將批準(zhǔn)的變更納入項(xiàng)目的范圍、計(jì)劃和環(huán)境 收集項(xiàng)目數(shù)據(jù)并報(bào)告費(fèi)用、進(jìn)度、技術(shù)與質(zhì)量績(jī)效，以及相關(guān)狀態(tài)信息 收集和記載汲取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并實(shí)施批準(zhǔn)的過(guò)程改進(jìn)活動(dòng)。,項(xiàng)目整體管理,a,67,

27、監(jiān)控項(xiàng)目工作,項(xiàng)目整體管理,a,68,監(jiān)控項(xiàng)目工作 監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作過(guò)程是監(jiān)督啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行和收尾項(xiàng)目所需的各個(gè)過(guò)程。 持續(xù)的監(jiān)督和控制使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)能夠洞察項(xiàng)目的狀態(tài)是否正常。 監(jiān)控項(xiàng)目工作關(guān)注的對(duì)象是： 對(duì)照項(xiàng)目管理計(jì)劃比較項(xiàng)目的實(shí)際表現(xiàn) 評(píng)價(jià)項(xiàng)目的績(jī)效，判斷是否出現(xiàn)了需要采取糾正或預(yù)防措施的跡象 分析、跟蹤并監(jiān)視項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，確保及時(shí)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，報(bào)告其狀態(tài)，執(zhí)行適 當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃 建立有關(guān)項(xiàng)目產(chǎn)品以及有關(guān)文件的準(zhǔn)確和及時(shí)的信息庫(kù)，并保持到項(xiàng)目完成 為狀態(tài)報(bào)告、績(jī)效測(cè)量和預(yù)測(cè)提供信息支持 為更新當(dāng)前的費(fèi)用和進(jìn)度信息提供預(yù)測(cè) 在實(shí)施批準(zhǔn)的變更時(shí)進(jìn)行監(jiān)控。,項(xiàng)目整體管理,a,69,整體變更控

28、制,項(xiàng)目整體管理,a,70,整體變更控制 整體變更控制貫穿于項(xiàng)目始終，并應(yīng)用于項(xiàng)目的各個(gè)階段 變更控制必不可少 對(duì)項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)，以及其它交付成果必須認(rèn)真進(jìn)行變更進(jìn)行變更管理 整體變更控制包括下列管理活動(dòng)： 確定是否需要變更或者變更是否已經(jīng)發(fā)生 保證只實(shí)施經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的變更 審查和批準(zhǔn)變更請(qǐng)求 控制申請(qǐng)變更的流程，在發(fā)生變更時(shí)管理批準(zhǔn)的變更 僅允許被批準(zhǔn)的變更納入到項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)中，維護(hù)基準(zhǔn)的完整，并維護(hù)項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的配置與規(guī)劃文件 審查與批準(zhǔn)所有的糾正與預(yù)防措施和建議 協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行中的變更所帶來(lái)的影響 將請(qǐng)求的變更全部影響記錄在案 確認(rèn)缺陷補(bǔ)救 根據(jù)質(zhì)量報(bào)告及相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

29、控制項(xiàng)目質(zhì)量,項(xiàng)目整體管理,a,71,變更控制流程,a,72,項(xiàng)目收尾,項(xiàng)目整體管理,a,73,項(xiàng)目收尾 要完成項(xiàng)目的整體收尾，有兩個(gè)規(guī)程是必須的： 管理收尾規(guī)程 收集項(xiàng)目記錄 分析項(xiàng)目成敗 收集汲取的教訓(xùn) 項(xiàng)目信息存檔 合同收尾規(guī)程 結(jié)清與了結(jié)項(xiàng)目的所有合同協(xié)議 產(chǎn)品核實(shí)并將信息存檔 如合同中有具體規(guī)定條款，則必須成為本程序的一部分 合同的提前終止屬于合同收尾的特例,項(xiàng)目整體管理,a,74,a,75,第三章：項(xiàng)目范圍管理,系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程,a,76,項(xiàng)目范圍管理,目 錄 概述 項(xiàng)目范圍計(jì)劃編制 范圍定義 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) 范圍確認(rèn) 范圍控制,a,77,概 述 在項(xiàng)目管理的背景下，范

30、圍這個(gè)術(shù)語(yǔ)包括兩個(gè)部分： 產(chǎn)品范圍 表示產(chǎn)品或服務(wù)的特性和功能，如產(chǎn)品的需求規(guī)格說(shuō)明書(shū)。 項(xiàng)目范圍 為了完成具有所規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品和服務(wù)必須完成的工作。 本章關(guān)注的是項(xiàng)目范圍管理所需的過(guò)程 項(xiàng)目范圍定義不清往往是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的首要原因 確認(rèn)項(xiàng)目范圍對(duì)項(xiàng)目管理而言有如下意義： 清楚了項(xiàng)目的工作具體范圍和具體內(nèi)容，為提高成本、時(shí)間和資源估算的 準(zhǔn)確性打下基礎(chǔ)。 項(xiàng)目范圍管理是項(xiàng)目各項(xiàng)計(jì)劃、控制的基礎(chǔ)。 項(xiàng)目范圍管理確定了項(xiàng)目的具體工作任務(wù)，有助于清楚的責(zé)任劃分和任務(wù)派。,項(xiàng)目范圍管理,a,78,范圍規(guī)劃,項(xiàng)目范圍管理,a,79,范圍規(guī)劃 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)要把與范圍相關(guān)的決策在項(xiàng)目管理計(jì)劃中進(jìn)行記錄

31、。 范圍管理計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)如何管理項(xiàng)目范圍提供了指導(dǎo)。范圍管理計(jì)劃的組成部分包括： 如何基于初步項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)準(zhǔn)備一個(gè)詳細(xì)的范圍說(shuō)明書(shū) 如何從詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)創(chuàng)建WBS 如何對(duì)已經(jīng)完成項(xiàng)目的可交付物進(jìn)行正式的確認(rèn)和接受 如何對(duì)詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)申請(qǐng)變更 根據(jù)具體項(xiàng)目工作的需要，項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃可以是正式的或非正式的、很詳細(xì)的或粗略的。 范圍管理計(jì)劃包括在項(xiàng)目管理計(jì)劃中，或者是對(duì)其的補(bǔ)充。,項(xiàng)目范圍管理,a,80,項(xiàng)目范圍管理,范圍規(guī)劃,a,81,范圍定義 定義詳盡的范圍說(shuō)明書(shū)對(duì)項(xiàng)目的成功至關(guān)重要 檢查假設(shè)條件和約束條件的完整性 理解初期項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)的團(tuán)隊(duì)或相關(guān)干系人可以負(fù)責(zé)此工作

32、項(xiàng)目的干系人應(yīng)對(duì)范圍說(shuō)明書(shū)中的各項(xiàng)充分理解并達(dá)成一致 詳細(xì)的范圍說(shuō)明書(shū)包括或應(yīng)用的文檔有：,項(xiàng)目范圍管理,1. 項(xiàng)目目標(biāo)（符合SMART原則） 3. 項(xiàng)目需求 5. 項(xiàng)目的可交付物 7. 項(xiàng)目的約束條件 9. 初始項(xiàng)目組織 11. 進(jìn)度里程碑 13. 成本估算（概念級(jí)估算和精確級(jí)估算） 15. 項(xiàng)目規(guī)范,2. 產(chǎn)品范圍描述 4. 項(xiàng)目邊界（包括什么，不包括什么） 6. 產(chǎn)品可以接受的標(biāo)準(zhǔn) 8. 項(xiàng)目的假設(shè)條件 10. 初始的風(fēng)險(xiǎn) 12. 資金限制 14. 項(xiàng)目配置管理要求 16. 已經(jīng)批準(zhǔn)的請(qǐng)求,a,82,創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu),項(xiàng)目范圍管理,a,83,創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS） Wo

33、rk Breakdown Structure 工作分解結(jié)構(gòu)的意義： 工作分解結(jié)構(gòu)是組織管理工作的依據(jù)，是項(xiàng)目管理工作的基礎(chǔ) 通過(guò)工作分解結(jié)構(gòu)，使項(xiàng)目相關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目一目了然 工作分解結(jié)構(gòu)保證了項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性 通過(guò)工作分解結(jié)構(gòu)，可以建立完整的項(xiàng)目保證體系，便于執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo) 工作分解結(jié)構(gòu)能夠明確項(xiàng)目相關(guān)各方面的界面，便于責(zé)任劃分和落實(shí) 為項(xiàng)目溝通提供依據(jù) 是項(xiàng)目各項(xiàng)計(jì)劃和控制措施制定的基礎(chǔ)和主要依據(jù),項(xiàng)目范圍管理,a,84,創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的兩種表現(xiàn)形式： 分級(jí)的樹(shù)形結(jié)構(gòu) 分級(jí)的表格形式,項(xiàng)目范圍管理,a,85,創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu),分級(jí)樹(shù)形結(jié)構(gòu)WBS 分級(jí)表格形

34、式WBS,項(xiàng)目范圍管理,a,86,創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) WBS分解的幾個(gè)主要步驟： 識(shí)別項(xiàng)目交付物和相關(guān)工作 對(duì)WBS的結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織 對(duì)WBS進(jìn)行分解 對(duì)WBS中各級(jí)工作單元分配標(biāo)識(shí)符或編號(hào) 對(duì)當(dāng)前的分級(jí)級(jí)別進(jìn)行檢驗(yàn)以確保它們是必須的而且是足夠詳細(xì)的。,項(xiàng)目范圍管理,a,87,創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) 可以根據(jù)以下準(zhǔn)則檢查WBS的詳細(xì)程度： 任務(wù)可由單個(gè)人來(lái)完成嗎？ 任務(wù)的完成狀態(tài)可以驗(yàn)證嗎？ 任務(wù)開(kāi)始之后還會(huì)依賴(lài)于其他任務(wù)嗎？ 任務(wù)所分配的時(shí)間是否過(guò)長(zhǎng)而不利于管理？ 項(xiàng)目管理案例練習(xí): 婚禮的WBS,項(xiàng)目范圍管理,a,88,范圍確認(rèn),項(xiàng)目范圍管理,a,89,范圍確認(rèn) 范圍確認(rèn)是項(xiàng)目干系人（發(fā)起人、各戶(hù)和

35、顧客等）正式接受已完成的項(xiàng)目范圍的過(guò)程。 范圍確認(rèn)需要審查交付物和工作成果。 范圍確認(rèn)應(yīng)該貫穿項(xiàng)目的始終。 范圍確認(rèn)過(guò)程應(yīng)當(dāng)以書(shū)面的形式把它的完成情況記錄下來(lái)。 范圍確認(rèn)與質(zhì)量控制不同，范圍確認(rèn)是有關(guān)工作結(jié)果的可接受問(wèn)題，而質(zhì)量控制是有關(guān)工作結(jié)果是否滿(mǎn)足質(zhì)量需求的問(wèn)題。 質(zhì)量控制通常在范圍確認(rèn)之前進(jìn)行，或兩者并行執(zhí)行。,項(xiàng)目范圍管理,a,90,范圍控制,項(xiàng)目范圍管理,a,91,范圍控制 范圍控制涉及到以下內(nèi)容： 影響引起變更的因素； 確保所有被請(qǐng)求的變更按照項(xiàng)目整體變更控制處理； 在范圍變更實(shí)際發(fā)生時(shí)進(jìn)行管理。 未經(jīng)控制的變更被看作是范圍蔓延。 應(yīng)以書(shū)面的形式規(guī)定某種變更控制過(guò)程。 變更控制系

36、統(tǒng)是靈活的，可以授權(quán)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施負(fù)責(zé)人或團(tuán)隊(duì)成員完成。,項(xiàng)目范圍管理,a,92,項(xiàng)目范圍管理整體流程,a,93,第四章：項(xiàng)目時(shí)間管理,系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程,a,94,項(xiàng)目時(shí)間管理,目錄 概述 活動(dòng)定義 活動(dòng)排序 活動(dòng)資源估算 活動(dòng)歷時(shí)估算 制定進(jìn)度計(jì)劃 進(jìn)度控制,a,95,概 述 時(shí)間的特殊性： 不可再生 最容易衡量的一個(gè)指標(biāo) 時(shí)間管理方法的變遷 泰勒的科學(xué)管理概念 動(dòng)作研究 福特公司的生產(chǎn)線概念 卓別林關(guān)于生產(chǎn)線的諷刺劇 美國(guó)軍方所提出的CPM與PERT方法,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,96,活動(dòng)定義,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,97,活動(dòng)定義 活動(dòng)定義指： 通過(guò)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），將項(xiàng)目分解為一系列更小

37、、更易管理的活動(dòng)； 這些小的活動(dòng)是具體、可實(shí)施的詳細(xì)任務(wù)； 活動(dòng)定義通常與工作分解相結(jié)合； 工作分解與活動(dòng)定義往往同時(shí)進(jìn)行。,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,98,活動(dòng)定義 活動(dòng)清單 應(yīng)當(dāng)將所有活動(dòng)編制成一個(gè)明確的活動(dòng)清單； 活動(dòng)清單應(yīng)當(dāng)采取文檔的形式，以便項(xiàng)目其他過(guò)程的使用和管理； 活動(dòng)清單能夠使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員明確自己的工作和責(zé)任；,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,99,活動(dòng)定義 里程碑 活動(dòng)被劃分為更細(xì)的層次同時(shí)，也產(chǎn)生了大量的控制點(diǎn)，即里程碑。 里程碑是項(xiàng)目中的重大事件，通常是指一個(gè)主要交付成果的完成。 里程碑的突出特征是：達(dá)到此里程碑的標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有歧義。,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,100,活動(dòng)排序,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,101,活

38、動(dòng)排序 活動(dòng)排序的工作是確定各個(gè)活動(dòng)任務(wù)之間的依賴(lài)關(guān)系并形成文檔。 活動(dòng)依賴(lài)關(guān)系的屬性包括以下三種： 強(qiáng)制依賴(lài)關(guān)系 可自由處理的依賴(lài)關(guān)系 外部依賴(lài)關(guān)系,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,102,活動(dòng)排序 活動(dòng)依賴(lài)關(guān)系的屬性包括以下三種： 強(qiáng)制依賴(lài)關(guān)系 工作中固有的依賴(lài)關(guān)系，如：軟件需求分析必須在對(duì)應(yīng)的軟件設(shè)計(jì)之前完成 又稱(chēng)為硬性依賴(lài)關(guān)系 可自由處理的依賴(lài)關(guān)系 根據(jù)項(xiàng)目組的經(jīng)驗(yàn)或偏好定義的依賴(lài)關(guān)系，如：軟件系統(tǒng)測(cè)試用例的編寫(xiě)往往在編 碼開(kāi)始時(shí)進(jìn)行 又稱(chēng)為軟性依賴(lài)關(guān)系 外部依賴(lài)關(guān)系 通常為項(xiàng)目組與項(xiàng)目組外之間的活動(dòng)關(guān)系,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,103,活動(dòng)排序 活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系有四種： FS Finish to St

39、art 需求分析- 總體設(shè)計(jì) SF Start to Finish 系統(tǒng)上線- 項(xiàng)目結(jié)項(xiàng) FF Finish to Finish 單元測(cè)試- 集成測(cè)試 SS Start to start 編寫(xiě)系統(tǒng)測(cè)試用例- 總體設(shè)計(jì),項(xiàng)目時(shí)間管理,a,104,活動(dòng)排序 網(wǎng)絡(luò)圖以圖形方式直觀地描述項(xiàng)目中活動(dòng)的依賴(lài)關(guān)系，便于對(duì)項(xiàng)目中的活動(dòng)進(jìn)行有效地管理 常用的網(wǎng)絡(luò)圖包括： 前導(dǎo)圖法（PDM）Precedence Diagramming Method 又稱(chēng)為單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法(AON)（Activity On Node） PDM可以描述（FSSSFFSF）四種邏輯依賴(lài)關(guān)系類(lèi)型的活動(dòng) 箭線圖法（ADM）Arrow Dia

40、gramming Method 雙稱(chēng)為代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法（AOA）（Activity On Arrow）， ADM一般只支持FS一種邏輯關(guān)系 關(guān)鍵路徑法 關(guān)鍵路徑(CPM) （Critical Path Methodology） 無(wú)論是PDM或ADM都需要使用關(guān)鍵路徑法來(lái)判斷完成項(xiàng)目所需的最短時(shí)間以及確定各項(xiàng)活動(dòng)的浮動(dòng)時(shí)間,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,105,活動(dòng)排序 前導(dǎo)圖法,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,106,前導(dǎo)圖法,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,107,項(xiàng)目時(shí)間管理,前導(dǎo)圖法,a,108,項(xiàng)目時(shí)間管理,前導(dǎo)圖法,a,109,活動(dòng)排序 箭頭圖法（ADM） Arrow Diagramming Method 雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖法（AO

41、A）（Activity On Arrow） 使用箭頭來(lái)表示任務(wù)，箭頭連接圓圈 圓圈用于表示任務(wù)開(kāi)始和任務(wù)結(jié)束 任務(wù)所需的時(shí)間標(biāo)于箭頭上方，任務(wù)編號(hào)列于箭頭下方 ADM一般只支持FS一種邏輯關(guān)系 在復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)圖中，為避免多個(gè)起點(diǎn)或終點(diǎn)引起的混淆，常常需要采用虛活 動(dòng)（虛線）的方式來(lái)解決,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,110,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,111,練習(xí)一,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,112,項(xiàng)目時(shí)間管理,練習(xí)二,a,113,練習(xí)三,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,114,活動(dòng)資源估算,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,115,活動(dòng)資源估算 活動(dòng)資源估算包括決定需要什么資源（人力、設(shè)備、原料）和每一樣資源的需要量，以及何時(shí)需要這些資源； 活動(dòng)資源

42、估算時(shí)必須對(duì)資源的可用性進(jìn)行評(píng)估； 資源估算是項(xiàng)目預(yù)算的前提； 可以采用項(xiàng)目管理計(jì)劃、組織和管理資源池； 復(fù)雜的活動(dòng)需要被分解得更細(xì)以便于資源估算； 資源分解結(jié)構(gòu)（RBS） 資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）是一種顯示資源分類(lèi)和資源類(lèi)型的層次結(jié)構(gòu)。,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,116,RBS結(jié)構(gòu),a,117,活動(dòng)歷時(shí)估算,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,118,活動(dòng)歷時(shí)估算 在估算時(shí)需要綜合考慮各種資源、人力、物力、財(cái)力的情況； 活動(dòng)歷時(shí)估算隨著項(xiàng)目的進(jìn)展逐步細(xì)化、完善； 活動(dòng)歷時(shí)估算的主要方法包括： 專(zhuān)家判斷 頭腦風(fēng)暴法 德?tīng)柗疲―elphi）方法 類(lèi)比估算 參數(shù)式估算 歷時(shí)的三點(diǎn)估算,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,119,活動(dòng)歷時(shí)估算

43、常用的專(zhuān)家判斷方法：頭腦風(fēng)暴法和德?tīng)柗疲―elphi）法,頭腦風(fēng)暴法 領(lǐng)導(dǎo)同與會(huì)者人人平等 明確會(huì)議的目的 每人依次發(fā)表一條意見(jiàn)、一個(gè)觀點(diǎn) 可以相互補(bǔ)充，但不能評(píng)論、更不能駁斥別人的觀點(diǎn) 當(dāng)面把每個(gè)成員的觀點(diǎn)毫無(wú)遺漏地記錄下來(lái) 會(huì)議持續(xù)到無(wú)人發(fā)表意見(jiàn)為止 將每個(gè)人的觀點(diǎn)重復(fù)一遍 對(duì)各種見(jiàn)解評(píng)價(jià)、論證,德?tīng)柗疲―elphi）方法 協(xié)調(diào)人向各專(zhuān)家提供基本情況介紹和估計(jì)表格； 協(xié)調(diào)人召集小組會(huì)，各專(zhuān)家討論相關(guān)的因素； 各專(zhuān)家匿名填寫(xiě)表格； 協(xié)調(diào)人整理出一個(gè)估計(jì)總結(jié)，以迭代表的形式返回專(zhuān)家； 協(xié)調(diào)人召集小組會(huì)，討論較大的估計(jì)差異； 專(zhuān)家復(fù)查估計(jì)總結(jié)并在迭代表上提交另一個(gè)匿名估計(jì)； 重復(fù)步驟4- 6，

44、直到達(dá)成一致意見(jiàn)。,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,120,活動(dòng)資源估算 類(lèi)比估算 類(lèi)比法適合評(píng)估一些與歷史項(xiàng)目在應(yīng)用領(lǐng)域、環(huán)境和復(fù)雜度相似的項(xiàng)目，通過(guò)新項(xiàng) 目與歷史項(xiàng)目的比較得到估計(jì)數(shù)據(jù)。類(lèi)比法估計(jì)結(jié)果的精確度取決于歷史項(xiàng)目數(shù)據(jù) 的完整性和準(zhǔn)確度，因此，用好類(lèi)比法的前提條件之一是組織建立起較好的項(xiàng)目后評(píng)價(jià)與分析機(jī)制，對(duì)歷史項(xiàng)目的數(shù)據(jù)分析是可信賴(lài)的 參數(shù)式估算 將應(yīng)當(dāng)完成的工作量乘以生產(chǎn)率時(shí)，就可以估算出活動(dòng)歷時(shí)的時(shí)間。例如對(duì)于設(shè)計(jì)項(xiàng)目，將圖紙的張數(shù)乘以每張圖紙用的工時(shí)。,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,121,歷時(shí)的三點(diǎn)估算 估計(jì)活動(dòng)的最可能、最樂(lè)觀以及最悲觀時(shí)間，通過(guò)設(shè)置權(quán)重，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)規(guī)律降低歷時(shí)估算的不確定性。 最

45、可能時(shí)間：最可能時(shí)間是在為計(jì)劃活動(dòng)分派的資源、資源生產(chǎn)效率以及資源的可利用性都充分考慮的前提下，對(duì)計(jì)劃活動(dòng)估算的持續(xù)時(shí)間。 最樂(lè)觀時(shí)間：當(dāng)估算最可能持續(xù)時(shí)間的依據(jù)條件形成最有利的組合時(shí)，估算出來(lái)的持續(xù)時(shí)間 最悲觀時(shí)間：當(dāng)估算最可能持續(xù)時(shí)間的依據(jù)條件形成最不利的組合時(shí)，估算出來(lái)的持續(xù)時(shí)間,a,122,進(jìn)度計(jì)劃制定 三點(diǎn)估算：PERT（項(xiàng)目評(píng)審技術(shù)）是美國(guó)國(guó)防部于二十世紀(jì)五十年代末期提出的方法，主要適用于R&D等不確定性較高的項(xiàng)目和技術(shù)更新頻繁、進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)較高的項(xiàng)目； PERT主要應(yīng)用于對(duì)單個(gè)活動(dòng)的時(shí)間進(jìn)行估計(jì) PERT對(duì)于每一種活動(dòng)都采用三種估算值（最樂(lè)觀時(shí)間、最悲觀時(shí)間和最可能的時(shí)間）每種活動(dòng)的

46、時(shí)間則取決于加權(quán)值,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,123,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,124,正態(tài)分布的Z值,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,125,制定進(jìn)度計(jì)劃,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,126,制定進(jìn)度計(jì)劃(一) 進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析 關(guān)鍵路徑法CPM (Critical Path Method) 美國(guó)國(guó)防部于二十世紀(jì)五十年代末期提出的方法，主要適用于大型工程項(xiàng)目 項(xiàng)目中的活動(dòng)存在很強(qiáng)的依賴(lài)關(guān)系 進(jìn)度壓縮 趕工（crashing） 在盡量少增加項(xiàng)目費(fèi)用的前提下，最大限度地壓縮項(xiàng)目的總工期。趕工意味著用成來(lái)爭(zhēng)取時(shí)間，此時(shí)優(yōu)先考慮的是縮短那些位于項(xiàng)目關(guān)鍵路徑中的活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間 快速跟進(jìn)（fast tracking） 將通常情況下按先后順序進(jìn)行的

47、活動(dòng)以并行的方式執(zhí)行，這樣可以壓縮項(xiàng)目的工期。行往往會(huì)造成返工，增加項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) 資源平衡 初始計(jì)劃所需要的資源往往超過(guò)實(shí)際可利用資源，嘗試在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和實(shí)際可用資源 之間進(jìn)行平衡和優(yōu)化。,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,127,制定進(jìn)度計(jì)劃(二) 所采用的日歷 項(xiàng)目日歷和資源日歷表明了可以工作的時(shí)間段。 超前和滯后 超前允許后續(xù)活動(dòng)具有一個(gè)加速度，滯后要求后續(xù)活動(dòng)推遲。 關(guān)鍵鏈 根據(jù)有限的資源對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。計(jì)算網(wǎng)絡(luò)圖上的關(guān)鍵路徑，并將資源的限制 考慮進(jìn)去，以確定資源限制的進(jìn)度計(jì)劃。 假設(shè)情景分析 對(duì)活動(dòng)做出多種假設(shè)，計(jì)算項(xiàng)目多種持續(xù)時(shí)間。常用的技術(shù)是“蒙特卡洛”分析。這種分析為每個(gè)計(jì)劃活動(dòng)確定一種

48、持續(xù)時(shí)間概率分布，然后計(jì)算出整個(gè)項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間可能結(jié)果的概率分布。 進(jìn)度模型 進(jìn)度數(shù)據(jù)和信息經(jīng)過(guò)整理，用于項(xiàng)目模型之中。進(jìn)度模型的工具和數(shù)據(jù)常常和項(xiàng)目管理軟件結(jié)合在一起使用。 項(xiàng)目管理軟件,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,128,例子：資源平衡,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,129,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,130,制定進(jìn)度計(jì)劃 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖 甘特圖 甘特圖（Gantt Chart），也叫橫道圖（Bar Chart），是一種能有效顯示活動(dòng)時(shí)間安排的方法，主要用于項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度安排。 里程碑圖 與甘特圖類(lèi)似，里程碑圖僅表示主要可交付物以及關(guān)鍵外部接口的計(jì)劃開(kāi)始和計(jì)劃完成時(shí)間。 進(jìn)度基準(zhǔn) 進(jìn)度計(jì)劃在項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)

49、可和批準(zhǔn)之后，當(dāng)做進(jìn)度基準(zhǔn)使用，表明項(xiàng)目中各個(gè)活動(dòng)的基準(zhǔn)開(kāi)始時(shí)間和基準(zhǔn)完成時(shí)間。,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,131,a,132,進(jìn)度控制,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,133,進(jìn)度控制 項(xiàng)目進(jìn)度控制是依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況進(jìn)行控制，使項(xiàng)目能夠按時(shí)完成。 進(jìn)度控制包括定期收集項(xiàng)目完成情況的數(shù)據(jù)，將實(shí)際完成情況與計(jì)劃進(jìn)行比較。 進(jìn)度控制的主要步驟： 分析進(jìn)度，找出那些地方需要采取糾正措施 確定應(yīng)采取哪些具體糾正措施 修改計(jì)劃，將糾正措施列入計(jì)劃 重新估算項(xiàng)目進(jìn)度，評(píng)估采取糾正措施的效果 對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的控制，還應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告和執(zhí)行報(bào)告，它們反映了項(xiàng)目當(dāng)前在進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等方面的執(zhí)行情況，是進(jìn)行進(jìn)度

50、控制的重要依據(jù)。,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,134,進(jìn)度控制 計(jì)劃比較甘特圖 為便于分析進(jìn)度計(jì)劃的進(jìn)展情況，使用兩個(gè)甘特圖分別表示每個(gè)活動(dòng)計(jì)劃和實(shí)際狀態(tài)。圖形化的顯示方式直觀表明哪些進(jìn)度按計(jì)劃執(zhí)行，而哪些進(jìn)度將延期。 進(jìn)度線 進(jìn)度線是反映項(xiàng)目進(jìn)度狀況的一種直觀方法，如果某一活動(dòng)進(jìn)度落后，進(jìn)度線將顯示指向左方的鋒線，如果進(jìn)度超前，將顯示指向右方的鋒線。 績(jī)效衡量 分析中得出的進(jìn)度偏差（SV）和進(jìn)度績(jī)效指數(shù)（SPI）數(shù)值，應(yīng)作為項(xiàng)目進(jìn)度的績(jī)效衡量指標(biāo)記錄在文件中，并通知相關(guān)干系人。 （注：SV,SPI將在成本管理中詳細(xì)介紹）,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,135,示例,a,136,項(xiàng)目時(shí)間管理過(guò)程流程圖,a,137,

51、第五章：項(xiàng)目成本管理,系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程,a,138,項(xiàng)目成本管理,目錄 概述 成本估算 成本預(yù)算 成本控制,a,139,概 述 項(xiàng)目成本管理是為了保證完成項(xiàng)目所花費(fèi)的實(shí)際成本不超過(guò)其預(yù)算成本而展開(kāi)的一系列管理活動(dòng)，它主要包括： 成本估算 編制完成項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)所需資源的大致費(fèi)用。 成本預(yù)算 將總的成本估算分配到各項(xiàng)活動(dòng)或工作包上，來(lái)建立一個(gè)成本基線。 成本控制： 分析造成成本偏差的因素，控制項(xiàng)目預(yù)算的變更。 對(duì)于規(guī)模比較小的項(xiàng)目，由于成本估算和成本預(yù)算之間聯(lián)系緊密，往往構(gòu)成一個(gè)統(tǒng)一的過(guò)程 造成項(xiàng)目成本失控的常見(jiàn)原因包括： 成本估算工作和預(yù)算工作不夠準(zhǔn)確細(xì)致 在成本估算、預(yù)算和控制中沒(méi)有

52、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范 由于項(xiàng)目的特點(diǎn)，管理者認(rèn)為變數(shù)太大，無(wú)法控制。,項(xiàng)目成本管理,a,140,概 述-成本類(lèi)型 可變成本（Variable Cost） 隨生產(chǎn)量或工作量而變的成本，如人員工資、消耗的原材料等 固定成本（Fixed Cost） 不隨生產(chǎn)規(guī)模變化的非重復(fù)成本，如設(shè)備費(fèi)用、場(chǎng)地租賃費(fèi)用等 直接成本（Direct Cost） 能夠直接歸屬于項(xiàng)目工作的成本，如項(xiàng)目組旅行費(fèi)用、項(xiàng)目組人員工資和獎(jiǎng)金、項(xiàng)目使用的物資等 間接成本（Indirect Cost） 一般管理費(fèi)用科目或幾個(gè)項(xiàng)目共同分擔(dān)的成本。如員工福利、保安費(fèi)用、行政部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)費(fèi)用等 沉沒(méi)成本（Sunk Cost） 沉沒(méi)成本是指業(yè)已

53、發(fā)生或承諾、無(wú)法回收的成本支出，如因失誤造成的不可收回的投資。沉沒(méi)成本是一種歷史 成本，對(duì)現(xiàn)有決策而言是不可控成本，不會(huì)影響當(dāng)前行為或未來(lái)決策。從這個(gè)意義上說(shuō)，在投資決策時(shí)應(yīng)排除沉沒(méi)成本的干擾。 機(jī)會(huì)成本（Opportunity Cost） 如果選擇另一個(gè)項(xiàng)目而放棄這一項(xiàng)目收益所引發(fā)的成本,項(xiàng)目成本管理,a,141,成本估算,項(xiàng)目成本管理,a,142,成本估算 資源費(fèi)率 資源的單價(jià)，如人月費(fèi)用、每單位原材料費(fèi)用等等。 自下而上的成本估算 也叫工料清單法，利用WBS結(jié)構(gòu)圖，自下而上逐級(jí)累加匯總項(xiàng)目的總成本。 準(zhǔn)備金分析 在計(jì)劃活動(dòng)成本中加入準(zhǔn)備金或應(yīng)急儲(chǔ)備金。應(yīng)急儲(chǔ)備金是由項(xiàng)目經(jīng)理自由使用的估算

54、費(fèi)用，用來(lái)處理預(yù)期但不確定的事件。 質(zhì)量成本 在成本估算中，質(zhì)量成本是必須考慮的因素。（注：具體內(nèi)容見(jiàn)項(xiàng)目質(zhì)量管理） 成本管理計(jì)劃 成本管理計(jì)劃制定了項(xiàng)目成本規(guī)劃、估算、預(yù)算和控制的標(biāo)準(zhǔn)，以及估算的精確等級(jí)、測(cè)量單位、控制極、允許的偏差數(shù)值、報(bào)告格式等細(xì)節(jié)內(nèi)容。成本管理計(jì)劃可以是正式的，也可以是非正式的可繁可簡(jiǎn)，視項(xiàng)目情況而定。,項(xiàng)目成本管理,a,143,成本預(yù)算,項(xiàng)目成本管理,a,144,成本預(yù)算 管理儲(chǔ)備 管理儲(chǔ)備是為應(yīng)對(duì)未計(jì)劃但是可能需要的范圍和成本的潛在變更而預(yù)留的預(yù)算。項(xiàng)目經(jīng)理在使用時(shí)必須得到批準(zhǔn)，其不是項(xiàng)目成本基線的一部分。它包含在項(xiàng)目預(yù)算中，單不作為預(yù)算進(jìn)行分配，因而也不是掙值計(jì)

55、算的一部分。 成本基線 成本基線是用來(lái)度量與監(jiān)測(cè)項(xiàng)目成本績(jī)效的按時(shí)間分段預(yù)算。將按時(shí)段估算的成本加在一起，即可得出成本基線，通常以“S”曲線形式顯示。,項(xiàng)目成本管理,a,145,例子：成本預(yù)算,項(xiàng)目成本管理,a,146,例子：成本基線,項(xiàng)目成本管理,a,147,成本控制,項(xiàng)目成本管理,a,148,成本控制 成本控制的內(nèi)容 以工作包為單位監(jiān)督成本的運(yùn)行情況 記錄成本基線發(fā)生的所有變更 防止不正確的、不合適的、未批準(zhǔn)的成本變更 成本變更時(shí)通知相關(guān)的項(xiàng)目干系人 將成本偏差控制在可接受的范圍內(nèi) 在進(jìn)行成本控制的同時(shí)，應(yīng)與范圍變更、進(jìn)度計(jì)劃變更、質(zhì)量控制等緊密結(jié)合，防止項(xiàng)目出現(xiàn)無(wú)法接受的風(fēng)險(xiǎn) 績(jī)效測(cè)量

56、掙值分析是一種常用的手段,項(xiàng)目成本管理,a,149,掙值(Earned Value)分析 掙值表示在測(cè)量時(shí)點(diǎn)已完成工作量的計(jì)劃費(fèi)用 掙值分析是測(cè)量執(zhí)行情況的常用方法，它整合了范圍，費(fèi)用和進(jìn)度測(cè)量，從而幫助項(xiàng)目管理者評(píng)價(jià)項(xiàng)目執(zhí)行情況 掙管理的關(guān)注點(diǎn) 項(xiàng)目的進(jìn)度是超前還是落后？ 預(yù)算是否超支？ 資源的利用是否有效？ 還需要對(duì)項(xiàng)目投入多少費(fèi)用？ PV Planned Value（計(jì)劃值） 應(yīng)該完成多少工作 EV Earned Value（掙值） 完成了多少預(yù)算工作 AC Actual Cost（實(shí)際成本）完成工作的實(shí)際成本 BAC Budget at Completion（完工預(yù)算）全部工作的預(yù)算

57、EAC Estimate at Completion（完工估算）全部工作的成本 ETC Estimate to Complete（完工尚需估算） 全部工作在當(dāng)前預(yù)計(jì)的成本,項(xiàng)目成本管理,a,150,掙值管理（EVM） 項(xiàng)目成本偏差CV (Cost Variance) CV=EV-AC 如果CV0，表示項(xiàng)目實(shí)際成本在預(yù)算之內(nèi)；如果CV=0，表示項(xiàng)目實(shí)際成本符合預(yù)算；如果CV1，表示項(xiàng)目實(shí)際成本低于預(yù)算；如果CPI=1，表示項(xiàng)目實(shí)際成本符合預(yù)算；如果CPI0，表示項(xiàng)目進(jìn)度提前；如果SV=0，表示進(jìn)度符合計(jì)劃；如果SV1，表示項(xiàng)目進(jìn)度提前；如果SPI=1，表示進(jìn)度符合計(jì)劃；如果SPI1，表示進(jìn)度拖后

58、，對(duì)于進(jìn)度拖后的項(xiàng)目要及時(shí)采取措施。,項(xiàng)目成本管理,a,151,項(xiàng)目成本管理,a,152,項(xiàng)目成本管理,a,153,成本控制 預(yù)測(cè)技術(shù)： 完工估算（EAC）是根據(jù)項(xiàng)目績(jī)效和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目做出的總成本預(yù)測(cè)。最常用的預(yù)測(cè)技術(shù)有下面幾種不同形式： EAC=AC+ETC （原假設(shè)估算有重大缺陷；或由于條件變化原來(lái)的估算已經(jīng)不再適用，需重新做估算） EAC=AC+(BAC-EV) （當(dāng)前的偏差被視為一種特例，并且項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)認(rèn)為將來(lái)不會(huì)發(fā)生類(lèi)似的偏差） EAC=AC+(BAC-EV)/CPI 或EAC=BAC/CPI （當(dāng)前出現(xiàn)的偏差被視為具有典型性，可以代表未來(lái)的偏差）,項(xiàng)目成本管理,a,154,a,155,

59、a,156,項(xiàng)目成本管理過(guò)程流程圖,a,157,第六章：項(xiàng)目質(zhì)量管理,系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程,a,158,項(xiàng)目質(zhì)量管理,目錄 概述 質(zhì)量規(guī)劃 執(zhí)行質(zhì)量保證 執(zhí)行質(zhì)量控制,a,159,概 述 質(zhì)量的定義 過(guò)程、產(chǎn)品或服務(wù)滿(mǎn)足明確（或隱含）的需求能力的特征（The totality of characteristics of an entity that bear on its ability to satisfy stated or implied needs ）美國(guó)質(zhì)量管理協(xié)會(huì) 質(zhì)量概念既是主觀的， 也是客觀的 達(dá)到用戶(hù)的要求就是高質(zhì)量的 質(zhì)量是可度量的 ISO9000/ CMMI / TQC （全面質(zhì)量管理） 戴明的PDCA理論 朱蘭（Juran）和克魯斯比（Crosby）等。,項(xiàng)目質(zhì)量管理,a,160,質(zhì)量規(guī)劃,項(xiàng)目質(zhì)量管理,a,161,質(zhì)量規(guī)劃 成本/效益分析 滿(mǎn)足質(zhì)量要求主要的回報(bào)是更少的返工。而返工的減少意味著生產(chǎn)率提高、費(fèi)用降低、客戶(hù)滿(mǎn)意度的提高。 質(zhì)量管理方面的成本指出主要與項(xiàng)目質(zhì)量管理活動(dòng)相關(guān)。 質(zhì)量規(guī)劃的目標(biāo)是努力使獲得的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)實(shí)施過(guò)程中消耗的成本。 基準(zhǔn)分析 基準(zhǔn)分析（標(biāo)桿分析）就是將實(shí)際實(shí)施過(guò)程中或計(jì)