




版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請進(jìn)行舉報(bào)或認(rèn)領(lǐng)
文檔簡介
1、系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程,授課人 郭樹行博士,a,1, 軟件考試:全國計(jì)算機(jī)技術(shù)與軟件技術(shù)專業(yè)資格(水平)考試,簡稱“軟考”; 軟件考試在全國率先執(zhí)行了以考代評的政策; 涵蓋了5個(gè)專業(yè)類別,3個(gè)級別層次,20個(gè)職業(yè)崗位資格; 系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師2009年上半年第一次納入軟考體系,屬于中級資格;,課程簡介,a,2,考試采用全國統(tǒng)考方式: 2009年上半年:2009-5-23 2009年下半年:2009-11-14 北京采用網(wǎng)上報(bào)名方式: 北京市人事考試網(wǎng),網(wǎng)址: 報(bào)名時(shí)間:2009年8月5日至31日 打印準(zhǔn)考證時(shí)間:考試前一周(具體時(shí)間見網(wǎng)上通知)。 成績查詢網(wǎng)址: 北京市人事考試網(wǎng), 網(wǎng)
2、址: 工業(yè)和信息化部電子教育與考試中心 網(wǎng)址:/ (資格考試欄目),課程簡介,a,3,考試科目設(shè)置 (1)系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理基礎(chǔ)考試,考試時(shí)間150分鐘,筆試,選擇題。 上午:9:00 11:30 75道選擇題(四選一) (2)系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理應(yīng)用技術(shù)(案例分析),考試時(shí)間為150分鐘,筆試,問答題。 下午:2:00 4:30 五道案例分析題。 (3)兩科成績: 每科的總成績?yōu)?5分,兩科總成績?yōu)?50分; 合格線:每科成績在45分以上(60%),不計(jì)總成績;,課程簡介,a,4,2009上半年考試回顧: 上午部分 下午部分: 五道案例分析題,每題15分;
3、全部為項(xiàng)目管理內(nèi)容; 其中一道為繪圖計(jì)算題, 其它為論述題;,總分75 專業(yè)英語 5 項(xiàng)目管理知識 37 法律、法規(guī)及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn) 11 信息系統(tǒng)工程監(jiān)理 5 軟件工程知識 5 計(jì)算機(jī)技術(shù)知識與網(wǎng)絡(luò)知識 7 信息系統(tǒng)建設(shè) 5,課程簡介,a,5,系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程,授課人 郭樹行博士,a,6,目錄,引論9 項(xiàng)目整體管理 35 項(xiàng)目范圍管理 66 項(xiàng)目時(shí)間管理 82 項(xiàng)目成本管理 118 項(xiàng)目質(zhì)量管理 138 項(xiàng)目人力資源管理 156 項(xiàng)目溝通管理 173 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 182 項(xiàng)目采購管理 199 項(xiàng)目管理流程匯總 214,a,7,系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程,第一章:引論,a,8,引論,目
4、錄 項(xiàng)目管理的起源和發(fā)展 專業(yè)化的項(xiàng)目管理組織 項(xiàng)目管理知識體系(PMBOK)的結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目的定義和項(xiàng)目管理的定義 項(xiàng)目的生命周期和項(xiàng)目的階段 項(xiàng)目干系人管理 組織對項(xiàng)目管理的影響 項(xiàng)目的管理過程,a,9,項(xiàng)目管理的起源及發(fā)展 “對項(xiàng)目的管理是人類最古老、最值得尊敬的成就之一。 我們敬畏地面對著古老奇跡創(chuàng)造者的偉大成就,他們是金子塔的建造者,古老城市的建筑師,大教堂和清真寺的泥瓦匠與工匠;還有中國長城和世界其他奇跡背后的權(quán)力和勞動(dòng)?!?彼得莫里斯,項(xiàng)目的管理,引論,a,10,引論,專業(yè)化的項(xiàng)目管理組織(一) 國際項(xiàng)目管理協(xié)會( IPMA International Project Managem
5、ent Association )是1965 年成立的由34 個(gè)成員國組成的國際項(xiàng)目管理組織,總部在瑞士洛桑,其宗旨是“推進(jìn)項(xiàng)目管理的專業(yè)化和全球化發(fā)展”。 IPMA是項(xiàng)目管理領(lǐng)域最具影響力的國際性專業(yè)組織之一,在項(xiàng)目管理專業(yè)證書的推廣方面建立了一套完善的體系。迄今,已有中國、美國、英國、法國、德國、俄羅斯、瑞士、瑞典等34個(gè)國家的項(xiàng)目管理組織加入了IPMA。 IPMA專業(yè)認(rèn)證體系將項(xiàng)目管理的專業(yè)水平由低到高劃分為四個(gè)等級,每個(gè)等級按不同的方式進(jìn)行考核,授予不同的證書。D級證書(PMF)代表項(xiàng)目管理從業(yè)水平;C級證書(PMP)代表項(xiàng)目管理專業(yè)水平;B級證書(CPM)代表項(xiàng)目經(jīng)理級水平;A級證書
6、(CPD)代表高級項(xiàng)目主任級水平。 IPMA在中國是由中國項(xiàng)目管理研究委員會全權(quán)負(fù)責(zé)的。中國項(xiàng)目管理研究委員會成立于1991年,掛靠在西北工業(yè)大學(xué),是中科院優(yōu)選法、統(tǒng)籌法和經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)研究會下屬的一個(gè)二級學(xué)會。PMRC于1996年成為IPMA的成員,并于2001年根據(jù)PMBOK制定了自己的考試體系CPMBOK。,a,11,專業(yè)化的項(xiàng)目管理組織(二) 美國項(xiàng)目管理協(xié)會(Project Management Institute)簡稱PMI,成立于1969年。它是一個(gè)有著10萬多名會員的國際性項(xiàng)目管理專業(yè)協(xié)會,是項(xiàng)目管理專業(yè)領(lǐng)域中由研究人員、學(xué)者、顧問和經(jīng)理人組成的全球性的最大的項(xiàng)目管理專業(yè)組織機(jī)構(gòu)。
7、PMP(Project Management Professional)指項(xiàng)目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證。它是由PMI發(fā)起的,嚴(yán)格評估項(xiàng)目管理人員知識技能是否具有高品質(zhì)的資格認(rèn)證考試。其目的是為了給項(xiàng)目管理人員提供統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。,引論,a,12,專業(yè)化的項(xiàng)目管理組織(三) PRINCE是一種對項(xiàng)目管理的某些特定方面提供支持的方法。它是PRojects IN Controlled Environments(受控環(huán)境中的項(xiàng)目)的首字母縮寫。,引論,a,13,專業(yè)化的項(xiàng)目管理組織(三) 早在20世紀(jì)70年代,英國政府就要求所有政府的信息系統(tǒng)項(xiàng)目必須采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。1979年CCTA采納Simpa
8、ct Systems公司開發(fā)的PROMPT項(xiàng)目管理方法作為政府信息系統(tǒng)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理方法。在PROMPT項(xiàng)目管理方法的基礎(chǔ)上,20世紀(jì)80年代年英國政府計(jì)算機(jī)和電信中心(CCTA)(后來并入英國政府商務(wù)部(OGC)出資研究開發(fā)PRINCE,1989年P(guān)rince正式替代PROMPT成為英國政府IT項(xiàng)目的管理標(biāo)準(zhǔn)。1993年,OGC又將注意力轉(zhuǎn)移到Prince新改版Prince2的開發(fā)。,引論,a,14,專業(yè)化的項(xiàng)目管理組織(三) 目前,PRINCE2已成為了英國政府、公共部門、私有部分廣泛接受的項(xiàng)目管理事實(shí)上的標(biāo)準(zhǔn),PRINCE 2 已風(fēng)行歐洲與北美等國家。,引論,a,15,PMBOK的結(jié)構(gòu)
9、PMBOK項(xiàng)目管理知識體系Project Management Body Of Knowledge 五個(gè)管理過程 啟動(dòng) 計(jì)劃 執(zhí)行 控制 收尾 九大知識領(lǐng)域,引論,a,16,a,17,a,18,項(xiàng)目的定義 PMI對項(xiàng)目的定義 A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service 項(xiàng)目是為創(chuàng)建某一獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或成果而臨時(shí)進(jìn)行的一次性努力或工作。 項(xiàng)目管理的定義 項(xiàng)目管理是指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識、技能、工具和技術(shù)來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。 一些問題的思考 項(xiàng)目為什么容易失??? 項(xiàng)目為什么總是“
10、死亡之旅”? 項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員為什么想大逃亡,一走了之? 項(xiàng)目經(jīng)理是忙人,還是“盲人”?,引論,a,19,項(xiàng)目階段與項(xiàng)目生命周期 從項(xiàng)目開始到項(xiàng)目結(jié)束所包含的所有項(xiàng)目階段被總稱為項(xiàng)目生命周期(project lifecycle); 因?yàn)轫?xiàng)目具有獨(dú)特性,因此在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中存在著不確定性; 為了降低項(xiàng)目的不確定性,以階段的方式來執(zhí)行項(xiàng)目; 項(xiàng)目生命周期是項(xiàng)目各個(gè)階段的總和;,引論,a,20,大多數(shù)項(xiàng)目生命周期都具有如下特征 在初始階段,經(jīng)費(fèi)和人力開銷較少;在中間階段達(dá)到最高;當(dāng)項(xiàng)目接近結(jié)束時(shí)則快速下降。 在項(xiàng)目的初始階段,項(xiàng)目的不確定性最高。 在項(xiàng)目的初始階段,項(xiàng)目干系人影響項(xiàng)目的最終產(chǎn)品特
11、性的能力最高,這是因?yàn)槌跏茧A段的變更成本較小。在項(xiàng)目的后期階段,變更一般會增加大量的成本,項(xiàng)目干系人影響項(xiàng)目的最終產(chǎn)品特征的能力逐漸變低。,引論,a,21,項(xiàng)目階段與項(xiàng)目生命周期(續(xù)) 項(xiàng)目干系人影響項(xiàng)目的能力,引論,a,22,項(xiàng)目階段與項(xiàng)目生命周期(續(xù)) 項(xiàng)目階段的標(biāo)志通常為一個(gè)或多個(gè)交付物 交付物的例子: 可行性報(bào)告 詳細(xì)設(shè)計(jì)報(bào)告 原型或樣機(jī) 測試報(bào)告 試運(yùn)行報(bào)告 階段之間的順序關(guān)系常常是時(shí)間的先后關(guān)系;,引論,a,23,項(xiàng)目階段與項(xiàng)目生命周期(續(xù)) 在階段結(jié)束時(shí)通常進(jìn)行階段評審 階段評審目的 判斷當(dāng)前階段是否滿足結(jié)束標(biāo)準(zhǔn)并批準(zhǔn)進(jìn)入下一個(gè)階段; 發(fā)現(xiàn)當(dāng)前階段中存在的問題和錯(cuò)誤; 階段評審內(nèi)
12、容 當(dāng)前階段產(chǎn)生的交付物 當(dāng)前階段項(xiàng)目的執(zhí)行情況,引論,a,24,項(xiàng)目階段與項(xiàng)目生命周期(續(xù)),引論,a,25,項(xiàng)目階段與項(xiàng)目生命周期(續(xù)) 幾種典型的項(xiàng)目生命周期模型 瀑布模型(又稱傳統(tǒng)生命周期模型或瀑布模型) 螺旋模型 迭代模型 多數(shù)項(xiàng)目一般被劃分為“啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施和收尾”四個(gè)階段,但也有一些項(xiàng)目被劃分為更多的階段,如信息化項(xiàng)目一般有可行性分析、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化重組、信息系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)試運(yùn)行、運(yùn)營與維護(hù)等幾個(gè)階段。 階段內(nèi)的工作是通過一個(gè)個(gè)工程技術(shù)過程和管理過程的交替來完成的。,引論,a,26,項(xiàng)目階段與項(xiàng)目生命周期(續(xù)) 項(xiàng)目生命周期的常見問題:
13、 項(xiàng)目論證環(huán)節(jié)薄弱:范圍、原型等 關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏評審和質(zhì)量把關(guān) 項(xiàng)目收尾時(shí)混亂無序,引論,a,27,項(xiàng)目的干系人 定義:會對項(xiàng)目產(chǎn)生影響的個(gè)人或組織以及項(xiàng)目的結(jié)果會影響的個(gè)人或組織; 項(xiàng)目干系人更多地以利益影響的方式來區(qū)分;,引論,項(xiàng)目干系人以利益驅(qū)動(dòng)的方式來促成項(xiàng)目的成功;,a,28,項(xiàng)目干系人(續(xù)) 項(xiàng)目干系人通常包括: 客戶 客戶指提供資金、確定需求并擁有項(xiàng)目成果的組織或個(gè)人; 項(xiàng)目發(fā)起人 以現(xiàn)金或其他形式為項(xiàng)目提供財(cái)務(wù)資源的組織或個(gè)人,也叫出資人、出資方; 顧客、用戶 顧客專指購買項(xiàng)目成果的實(shí)體或個(gè)人,用戶專指直接使用項(xiàng)目產(chǎn)品的實(shí)體或個(gè)人。 項(xiàng)目經(jīng)理; 項(xiàng)目組成員;,引論,a,29,項(xiàng)目
14、干系人(續(xù)) 取得項(xiàng)目干系人的支持 與項(xiàng)目干系人溝通的重要性 例會或定期報(bào)告制度 項(xiàng)目干系人之間利益折衷 項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目往往存在不同的期望,且這些期望之間存在較大的差異 建立以客戶為中心的思想,引論,a,30,項(xiàng)目干系人(續(xù)) 干系人分析模型(一) 干系人力場分析,引論,a,31,項(xiàng)目干系人(續(xù)) 干系人分析模型(二) 矩陣分析,注解 相關(guān)的利益: 項(xiàng)目或事件的成敗對其所產(chǎn)生的利 益關(guān)系; 影響力: 對整個(gè)項(xiàng)目或具體事項(xiàng)的影響力。 應(yīng)對措施: 象限:盡量地滿足其需求; 象限:關(guān)鍵人物,其個(gè)人需求和 組織利益等要重點(diǎn)考慮; 象限:保持及時(shí)溝通; 象限:較小的努力,不必要付出 太大的資源和時(shí)間等
15、,引論,a,32,組織對項(xiàng)目管理的影響 組織制度的影響 組織文化與作風(fēng)的影響 組織結(jié)構(gòu)的影響 實(shí)施項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)往往制約著項(xiàng)目能否獲得其所需的足夠資源。 職能式組織結(jié)構(gòu)類型 項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)類型 矩陣型組織結(jié)構(gòu)類型,引論,a,33,組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目的影響(一) 職能式組織結(jié)構(gòu)類型,引論,a,34,組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目的影響(二) 職能式組織結(jié)構(gòu)類型,引論,a,35,組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目的影響(三) 職能式組織結(jié)構(gòu)類型,引論,a,36,組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目的影響(四),引論,a,37,項(xiàng)目管理過程 產(chǎn)品過程 根據(jù)其所適用的領(lǐng)域而有所差異; 項(xiàng)目管理過程 適用于絕大部分項(xiàng)目的管理過程,如時(shí)間管 理、質(zhì)量管理、成本管理、
16、風(fēng)險(xiǎn)管理等具有普 遍的適用性,引論,a,38,1 啟動(dòng)過程 批準(zhǔn)項(xiàng)目或階段的開始 2 計(jì)劃過程 定義項(xiàng)目或階段的目標(biāo)及其所需的資源 3 執(zhí)行過程 根據(jù)計(jì)劃來執(zhí)行任務(wù) 4 控制過程 通過定期監(jiān)督和測量項(xiàng)目的進(jìn)展來判斷項(xiàng)目實(shí)際的 執(zhí)行情況與計(jì)劃的差異;如果需要,還應(yīng)該采取糾 正措施。 5 結(jié)束過程 確定項(xiàng)目或階段可以正式結(jié)束,項(xiàng)目管理過程可以分為5個(gè)過程組,a,39,項(xiàng)目管理過程(續(xù)),圖項(xiàng)目生命周期中管理過程交疊關(guān)系圖,引論,a,40,第二章:項(xiàng)目整體管理,系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程,a,41,項(xiàng)目整體管理,目 錄 概述 制定項(xiàng)目章程 制定項(xiàng)目初步范圍說明書 制定項(xiàng)目管理計(jì)劃 指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行
17、 監(jiān)控項(xiàng)目工作 整體變更控制 項(xiàng)目收尾,a,42,概述 項(xiàng)目整體管理包括識別、確定、結(jié)合、統(tǒng)一與協(xié)調(diào)各項(xiàng)目管理過程組內(nèi)不同過程與項(xiàng)目管理活動(dòng)所需進(jìn)行的各種過程和活動(dòng)。 整體管理必須努力在各個(gè)相互沖突的目標(biāo)與方案之間權(quán)衡取舍。在各個(gè)過程相互影響并作用時(shí),整體管理可在項(xiàng)目管理中發(fā)揮重要的作用。 整體管理包括7個(gè)主要過程(見右圖)。,項(xiàng)目整體管理,項(xiàng)目整體管理流程圖(簡圖),a,43,制定項(xiàng)目章程,項(xiàng)目整體管理,a,44,制定項(xiàng)目章程(一) 輸 入 合同 項(xiàng)目工作說明書(SOW) 工作說明書是對應(yīng)由項(xiàng)目提供的產(chǎn)品或服務(wù)的文字說明。 企業(yè)環(huán)境因素 對存在于項(xiàng)目周圍并對項(xiàng)目成功有影響的環(huán)境因素與制度必須
18、加以考慮。 組織過程資產(chǎn) 所有用于影響項(xiàng)目成功的資產(chǎn)都可以作為組織過程資產(chǎn)。所有參與項(xiàng)目的組織都可能有正式或非正式的方針、程序、計(jì)劃和原則。,項(xiàng)目整體管理,a,45,制定項(xiàng)目章程(二) 工具與技術(shù) 項(xiàng)目選擇方法 項(xiàng)目選擇方法的用途是確定組織選擇哪一個(gè)項(xiàng)目; 項(xiàng)目管理方法 項(xiàng)目管理方法確定了項(xiàng)目管理的相關(guān)過程和控制職能,其可以是正式成熟的過程,也可以是非正式的手段和技術(shù)。 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng) 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS)是在組織內(nèi)部使用的一套集成的標(biāo)準(zhǔn)化工具。組織的規(guī)模越大越成熟,該工具在組織內(nèi)部的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的可能性就越高。 專家判斷 包括實(shí)施組織內(nèi)部的相關(guān)部門和單位 咨詢公司 客
19、戶或項(xiàng)目發(fā)起人在內(nèi)的相關(guān)干系人 專業(yè)和技術(shù)協(xié)會 行業(yè)組織等,項(xiàng)目整體管理,a,46,制定項(xiàng)目章程(二) 工具與技術(shù) 項(xiàng)目選擇方法介紹: 戰(zhàn)略分析方法: SWOT分析 波特的競爭力模型 項(xiàng)目投資收益分析(財(cái)務(wù))方法:,項(xiàng)目整體管理,a,47,戰(zhàn)略分析方法(二) SWOT分析,SWOT分析評估當(dāng)前項(xiàng)目的可行性:優(yōu)勢( Strength )劣勢( Weakness)機(jī)會( Opportunity)威脅( Threat),項(xiàng)目整體管理,a,48,戰(zhàn)略分析方法(一) 波特的競爭力模型,邁克爾波特被譽(yù)為“ 現(xiàn)代競爭戰(zhàn)略之父” ,也是現(xiàn)代最偉大的商業(yè)思想家之一,其著作有: 1980年競爭戰(zhàn)略1985年競爭優(yōu)
20、勢1990年國家競爭優(yōu)勢1998年競爭論,項(xiàng)目整體管理,a,49,戰(zhàn)略分析方法: 項(xiàng)目投資收益分析(財(cái)務(wù))方法: 投資回收期( PBP ) 投資回報(bào)率( ROI ) 凈現(xiàn)值(NPV) 內(nèi)部收益率(IRR),項(xiàng)目整體管理,a,50,項(xiàng)目投資收益分析(財(cái)務(wù))方法:(一) 投資回收期(PBP)(Pay Back Period),項(xiàng)目整體管理,a,51,項(xiàng)目整體管理,項(xiàng)目投資收益分析(財(cái)務(wù))方法:(一) 投資回收期(PBP)(Pay Back Period),a,52,項(xiàng)目投資收益分析(財(cái)務(wù))方法:(二) 投資回報(bào)率(ROI)(Return On Investment) ROI 考慮了整個(gè)項(xiàng)目的投資收
21、益狀況 ROI = 利潤/ 投資總額*100%,項(xiàng)目整體管理,a,53,例子:投資回報(bào)率(ROI),項(xiàng)目整體管理,a,54,項(xiàng)目投資收益分析(財(cái)務(wù))方法:(三) 凈現(xiàn)值分析(NPV)(Net Present Value) 把項(xiàng)目所有預(yù)期的未來現(xiàn)金流入與流出都折算成現(xiàn)值,以計(jì)算一個(gè)項(xiàng)目預(yù)期的凈貨幣收益與損失; 貨幣的時(shí)間價(jià)值概念 今天的1元錢比明天的1元錢更值錢,至少你可以將1元錢存入銀行 現(xiàn)值與將來值的概念 PV=FV/(1+R)N PV 現(xiàn)值(Present Value) FV 將來值(Future Value) R 利率(Interest Rate) N 時(shí)間期數(shù)(Number of ti
22、me period),項(xiàng)目整體管理,a,55,項(xiàng)目的NPV大于0,意味著該項(xiàng)目所有未來收益現(xiàn)金流量的價(jià)值大于該項(xiàng)目的投資,因此這個(gè)項(xiàng)目是可行的。同樣的道理,如果一個(gè)投資項(xiàng)目的NPV小于0,就表示該項(xiàng)目未來收益現(xiàn)金流量的價(jià)值小于其所需的投資,那么這個(gè)項(xiàng)目就是不可行的。,其中I0表示初始投資,t表示時(shí)期,i表示折現(xiàn)率,Ct表示t時(shí)期的現(xiàn)金流量,a,56,例子:凈現(xiàn)值分析(NPV),項(xiàng)目整體管理,a,57,項(xiàng)目投資收益分析(財(cái)務(wù))方法:(四) 內(nèi)部收益率(IRR) IRR (Internal Return Rate) 內(nèi)部收益率:內(nèi)部收益率(IRR)是指項(xiàng)目在計(jì)算期內(nèi),各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計(jì)(NPV
23、)等于零時(shí)的折現(xiàn)率。,其中,r1代表試算用的較低的折現(xiàn)率,r2代表試算用的較高的折現(xiàn)率;|NPV1|代表按較低的折現(xiàn)率計(jì)算出的正現(xiàn)值的絕對值|NPV2|代表按較高折現(xiàn)率計(jì)算出來的負(fù)現(xiàn)值的絕對值。,項(xiàng)目整體管理,a,58,制定項(xiàng)目章程(三) 輸 出 項(xiàng)目章程 項(xiàng)目章程是組織正式批準(zhǔn)項(xiàng)目的文件 項(xiàng)目章程授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目活動(dòng)中動(dòng)用組織的資源 對于某些組織,只有在完成了項(xiàng)目可行性研究、初步計(jì)劃或其他類似分析 工作后,才正式為項(xiàng)目簽發(fā)項(xiàng)目章程。,項(xiàng)目整體管理,a,59,項(xiàng)目章程應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容: 經(jīng)營需要、項(xiàng)目說明或本項(xiàng)目對應(yīng)的產(chǎn)品要求 項(xiàng)目的目的或上馬項(xiàng)目的理由 委派的項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限級別 總體項(xiàng)目里
24、程碑進(jìn)度表 項(xiàng)目中存在的假設(shè)條件 項(xiàng)目中存在的制約因素(約束) 項(xiàng)目的投資收益分析 項(xiàng)目總體預(yù)算,a,60,制定初步項(xiàng)目范圍說明書,項(xiàng)目整體管理,a,61,制定初步項(xiàng)目范圍說明書 項(xiàng)目范圍說明書確定了項(xiàng)目的范圍,明確和記載了項(xiàng)目及其產(chǎn)品和服務(wù)的特征和邊界,以及驗(yàn)收與范圍控制的方法。其內(nèi)容包括: 項(xiàng)目與產(chǎn)品的目標(biāo)(SMART原則) 產(chǎn)品或服務(wù)的要求與特性 產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) 項(xiàng)目邊界 項(xiàng)目要求與可交付成果 項(xiàng)目的制約因素 項(xiàng)目的假設(shè)條件 項(xiàng)目中的初步組織結(jié)構(gòu) 初步識別的風(fēng)險(xiǎn) 進(jìn)度里程碑 初步工作分解結(jié)構(gòu) 量級費(fèi)用估算 項(xiàng)目配置管理要求 審批要求,項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖,項(xiàng)目整體管理,a,62,制定項(xiàng)目管理計(jì)劃
25、,項(xiàng)目整體管理,a,63,制定項(xiàng)目管理計(jì)劃 項(xiàng)目管理計(jì)劃的內(nèi)容因項(xiàng)目的應(yīng)用領(lǐng)域和復(fù)雜程度而異。 項(xiàng)目管理計(jì)劃確定了執(zhí)行、監(jiān)控和結(jié)束項(xiàng)目的方式和方法。其中主要包括: 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)選擇的各個(gè)項(xiàng)目管理過程 選定過程的實(shí)施水平 為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所執(zhí)行工作的方式、方法。 監(jiān)控變更的方式、方法 相關(guān)項(xiàng)目干系人之間的溝通需要和技術(shù) 選定的項(xiàng)目生命周期和項(xiàng)目階段 高層管理人員對項(xiàng)目內(nèi)容、范圍和時(shí)間安排的關(guān)鍵審查工作。,項(xiàng)目整體管理,a,64,制定項(xiàng)目管理計(jì)劃 項(xiàng)目管理計(jì)劃詳略均可,可由多個(gè)分計(jì)劃組成,其中包括: 項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃 進(jìn)度管理計(jì)劃 成本費(fèi)用管理計(jì)劃 人力資源管理計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃等等,項(xiàng)目整體管理,
26、a,65,指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行,項(xiàng)目整體管理,a,66,指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行 項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)一起指導(dǎo)各項(xiàng)項(xiàng)目活動(dòng)的開展,完成項(xiàng)目范圍說明書中明確的工作。這些工作包括: 開展活動(dòng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo) 配備、培訓(xùn)并管理分派到本項(xiàng)目上的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員 根據(jù)項(xiàng)目具體情況取得報(bào)價(jià)、標(biāo)書、要約或建議書 在潛在的賣方中間進(jìn)行比較,選定賣方 實(shí)施已經(jīng)列入計(jì)劃的方法和標(biāo)準(zhǔn) 創(chuàng)造、控制、核實(shí)并確認(rèn)項(xiàng)目可交付成果 管理風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對活動(dòng) 將批準(zhǔn)的變更納入項(xiàng)目的范圍、計(jì)劃和環(huán)境 收集項(xiàng)目數(shù)據(jù)并報(bào)告費(fèi)用、進(jìn)度、技術(shù)與質(zhì)量績效,以及相關(guān)狀態(tài)信息 收集和記載汲取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),并實(shí)施批準(zhǔn)的過程改進(jìn)活動(dòng)。,項(xiàng)目整體管理,a,67,
27、監(jiān)控項(xiàng)目工作,項(xiàng)目整體管理,a,68,監(jiān)控項(xiàng)目工作 監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作過程是監(jiān)督啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行和收尾項(xiàng)目所需的各個(gè)過程。 持續(xù)的監(jiān)督和控制使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)能夠洞察項(xiàng)目的狀態(tài)是否正常。 監(jiān)控項(xiàng)目工作關(guān)注的對象是: 對照項(xiàng)目管理計(jì)劃比較項(xiàng)目的實(shí)際表現(xiàn) 評價(jià)項(xiàng)目的績效,判斷是否出現(xiàn)了需要采取糾正或預(yù)防措施的跡象 分析、跟蹤并監(jiān)視項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn),確保及時(shí)識別風(fēng)險(xiǎn),報(bào)告其狀態(tài),執(zhí)行適 當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃 建立有關(guān)項(xiàng)目產(chǎn)品以及有關(guān)文件的準(zhǔn)確和及時(shí)的信息庫,并保持到項(xiàng)目完成 為狀態(tài)報(bào)告、績效測量和預(yù)測提供信息支持 為更新當(dāng)前的費(fèi)用和進(jìn)度信息提供預(yù)測 在實(shí)施批準(zhǔn)的變更時(shí)進(jìn)行監(jiān)控。,項(xiàng)目整體管理,a,69,整體變更控
28、制,項(xiàng)目整體管理,a,70,整體變更控制 整體變更控制貫穿于項(xiàng)目始終,并應(yīng)用于項(xiàng)目的各個(gè)階段 變更控制必不可少 對項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目范圍說明書,以及其它交付成果必須認(rèn)真進(jìn)行變更進(jìn)行變更管理 整體變更控制包括下列管理活動(dòng): 確定是否需要變更或者變更是否已經(jīng)發(fā)生 保證只實(shí)施經(jīng)過批準(zhǔn)的變更 審查和批準(zhǔn)變更請求 控制申請變更的流程,在發(fā)生變更時(shí)管理批準(zhǔn)的變更 僅允許被批準(zhǔn)的變更納入到項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)中,維護(hù)基準(zhǔn)的完整,并維護(hù)項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的配置與規(guī)劃文件 審查與批準(zhǔn)所有的糾正與預(yù)防措施和建議 協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行中的變更所帶來的影響 將請求的變更全部影響記錄在案 確認(rèn)缺陷補(bǔ)救 根據(jù)質(zhì)量報(bào)告及相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
29、控制項(xiàng)目質(zhì)量,項(xiàng)目整體管理,a,71,變更控制流程,a,72,項(xiàng)目收尾,項(xiàng)目整體管理,a,73,項(xiàng)目收尾 要完成項(xiàng)目的整體收尾,有兩個(gè)規(guī)程是必須的: 管理收尾規(guī)程 收集項(xiàng)目記錄 分析項(xiàng)目成敗 收集汲取的教訓(xùn) 項(xiàng)目信息存檔 合同收尾規(guī)程 結(jié)清與了結(jié)項(xiàng)目的所有合同協(xié)議 產(chǎn)品核實(shí)并將信息存檔 如合同中有具體規(guī)定條款,則必須成為本程序的一部分 合同的提前終止屬于合同收尾的特例,項(xiàng)目整體管理,a,74,a,75,第三章:項(xiàng)目范圍管理,系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程,a,76,項(xiàng)目范圍管理,目 錄 概述 項(xiàng)目范圍計(jì)劃編制 范圍定義 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) 范圍確認(rèn) 范圍控制,a,77,概 述 在項(xiàng)目管理的背景下,范
30、圍這個(gè)術(shù)語包括兩個(gè)部分: 產(chǎn)品范圍 表示產(chǎn)品或服務(wù)的特性和功能,如產(chǎn)品的需求規(guī)格說明書。 項(xiàng)目范圍 為了完成具有所規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品和服務(wù)必須完成的工作。 本章關(guān)注的是項(xiàng)目范圍管理所需的過程 項(xiàng)目范圍定義不清往往是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的首要原因 確認(rèn)項(xiàng)目范圍對項(xiàng)目管理而言有如下意義: 清楚了項(xiàng)目的工作具體范圍和具體內(nèi)容,為提高成本、時(shí)間和資源估算的 準(zhǔn)確性打下基礎(chǔ)。 項(xiàng)目范圍管理是項(xiàng)目各項(xiàng)計(jì)劃、控制的基礎(chǔ)。 項(xiàng)目范圍管理確定了項(xiàng)目的具體工作任務(wù),有助于清楚的責(zé)任劃分和任務(wù)派。,項(xiàng)目范圍管理,a,78,范圍規(guī)劃,項(xiàng)目范圍管理,a,79,范圍規(guī)劃 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)要把與范圍相關(guān)的決策在項(xiàng)目管理計(jì)劃中進(jìn)行記錄
31、。 范圍管理計(jì)劃對項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)如何管理項(xiàng)目范圍提供了指導(dǎo)。范圍管理計(jì)劃的組成部分包括: 如何基于初步項(xiàng)目范圍說明書準(zhǔn)備一個(gè)詳細(xì)的范圍說明書 如何從詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書創(chuàng)建WBS 如何對已經(jīng)完成項(xiàng)目的可交付物進(jìn)行正式的確認(rèn)和接受 如何對詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書申請變更 根據(jù)具體項(xiàng)目工作的需要,項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃可以是正式的或非正式的、很詳細(xì)的或粗略的。 范圍管理計(jì)劃包括在項(xiàng)目管理計(jì)劃中,或者是對其的補(bǔ)充。,項(xiàng)目范圍管理,a,80,項(xiàng)目范圍管理,范圍規(guī)劃,a,81,范圍定義 定義詳盡的范圍說明書對項(xiàng)目的成功至關(guān)重要 檢查假設(shè)條件和約束條件的完整性 理解初期項(xiàng)目范圍說明書的團(tuán)隊(duì)或相關(guān)干系人可以負(fù)責(zé)此工作
32、項(xiàng)目的干系人應(yīng)對范圍說明書中的各項(xiàng)充分理解并達(dá)成一致 詳細(xì)的范圍說明書包括或應(yīng)用的文檔有:,項(xiàng)目范圍管理,1. 項(xiàng)目目標(biāo)(符合SMART原則) 3. 項(xiàng)目需求 5. 項(xiàng)目的可交付物 7. 項(xiàng)目的約束條件 9. 初始項(xiàng)目組織 11. 進(jìn)度里程碑 13. 成本估算(概念級估算和精確級估算) 15. 項(xiàng)目規(guī)范,2. 產(chǎn)品范圍描述 4. 項(xiàng)目邊界(包括什么,不包括什么) 6. 產(chǎn)品可以接受的標(biāo)準(zhǔn) 8. 項(xiàng)目的假設(shè)條件 10. 初始的風(fēng)險(xiǎn) 12. 資金限制 14. 項(xiàng)目配置管理要求 16. 已經(jīng)批準(zhǔn)的請求,a,82,創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu),項(xiàng)目范圍管理,a,83,創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) 工作分解結(jié)構(gòu)(WBS) Wo
33、rk Breakdown Structure 工作分解結(jié)構(gòu)的意義: 工作分解結(jié)構(gòu)是組織管理工作的依據(jù),是項(xiàng)目管理工作的基礎(chǔ) 通過工作分解結(jié)構(gòu),使項(xiàng)目相關(guān)人員對項(xiàng)目一目了然 工作分解結(jié)構(gòu)保證了項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性 通過工作分解結(jié)構(gòu),可以建立完整的項(xiàng)目保證體系,便于執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo) 工作分解結(jié)構(gòu)能夠明確項(xiàng)目相關(guān)各方面的界面,便于責(zé)任劃分和落實(shí) 為項(xiàng)目溝通提供依據(jù) 是項(xiàng)目各項(xiàng)計(jì)劃和控制措施制定的基礎(chǔ)和主要依據(jù),項(xiàng)目范圍管理,a,84,創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) 工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)的兩種表現(xiàn)形式: 分級的樹形結(jié)構(gòu) 分級的表格形式,項(xiàng)目范圍管理,a,85,創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu),分級樹形結(jié)構(gòu)WBS 分級表格形
34、式WBS,項(xiàng)目范圍管理,a,86,創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) WBS分解的幾個(gè)主要步驟: 識別項(xiàng)目交付物和相關(guān)工作 對WBS的結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織 對WBS進(jìn)行分解 對WBS中各級工作單元分配標(biāo)識符或編號 對當(dāng)前的分級級別進(jìn)行檢驗(yàn)以確保它們是必須的而且是足夠詳細(xì)的。,項(xiàng)目范圍管理,a,87,創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) 可以根據(jù)以下準(zhǔn)則檢查WBS的詳細(xì)程度: 任務(wù)可由單個(gè)人來完成嗎? 任務(wù)的完成狀態(tài)可以驗(yàn)證嗎? 任務(wù)開始之后還會依賴于其他任務(wù)嗎? 任務(wù)所分配的時(shí)間是否過長而不利于管理? 項(xiàng)目管理案例練習(xí): 婚禮的WBS,項(xiàng)目范圍管理,a,88,范圍確認(rèn),項(xiàng)目范圍管理,a,89,范圍確認(rèn) 范圍確認(rèn)是項(xiàng)目干系人(發(fā)起人、各戶和
35、顧客等)正式接受已完成的項(xiàng)目范圍的過程。 范圍確認(rèn)需要審查交付物和工作成果。 范圍確認(rèn)應(yīng)該貫穿項(xiàng)目的始終。 范圍確認(rèn)過程應(yīng)當(dāng)以書面的形式把它的完成情況記錄下來。 范圍確認(rèn)與質(zhì)量控制不同,范圍確認(rèn)是有關(guān)工作結(jié)果的可接受問題,而質(zhì)量控制是有關(guān)工作結(jié)果是否滿足質(zhì)量需求的問題。 質(zhì)量控制通常在范圍確認(rèn)之前進(jìn)行,或兩者并行執(zhí)行。,項(xiàng)目范圍管理,a,90,范圍控制,項(xiàng)目范圍管理,a,91,范圍控制 范圍控制涉及到以下內(nèi)容: 影響引起變更的因素; 確保所有被請求的變更按照項(xiàng)目整體變更控制處理; 在范圍變更實(shí)際發(fā)生時(shí)進(jìn)行管理。 未經(jīng)控制的變更被看作是范圍蔓延。 應(yīng)以書面的形式規(guī)定某種變更控制過程。 變更控制系
36、統(tǒng)是靈活的,可以授權(quán)現(xiàn)場實(shí)施負(fù)責(zé)人或團(tuán)隊(duì)成員完成。,項(xiàng)目范圍管理,a,92,項(xiàng)目范圍管理整體流程,a,93,第四章:項(xiàng)目時(shí)間管理,系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程,a,94,項(xiàng)目時(shí)間管理,目錄 概述 活動(dòng)定義 活動(dòng)排序 活動(dòng)資源估算 活動(dòng)歷時(shí)估算 制定進(jìn)度計(jì)劃 進(jìn)度控制,a,95,概 述 時(shí)間的特殊性: 不可再生 最容易衡量的一個(gè)指標(biāo) 時(shí)間管理方法的變遷 泰勒的科學(xué)管理概念 動(dòng)作研究 福特公司的生產(chǎn)線概念 卓別林關(guān)于生產(chǎn)線的諷刺劇 美國軍方所提出的CPM與PERT方法,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,96,活動(dòng)定義,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,97,活動(dòng)定義 活動(dòng)定義指: 通過工作分解結(jié)構(gòu)(WBS),將項(xiàng)目分解為一系列更小
37、、更易管理的活動(dòng); 這些小的活動(dòng)是具體、可實(shí)施的詳細(xì)任務(wù); 活動(dòng)定義通常與工作分解相結(jié)合; 工作分解與活動(dòng)定義往往同時(shí)進(jìn)行。,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,98,活動(dòng)定義 活動(dòng)清單 應(yīng)當(dāng)將所有活動(dòng)編制成一個(gè)明確的活動(dòng)清單; 活動(dòng)清單應(yīng)當(dāng)采取文檔的形式,以便項(xiàng)目其他過程的使用和管理; 活動(dòng)清單能夠使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員明確自己的工作和責(zé)任;,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,99,活動(dòng)定義 里程碑 活動(dòng)被劃分為更細(xì)的層次同時(shí),也產(chǎn)生了大量的控制點(diǎn),即里程碑。 里程碑是項(xiàng)目中的重大事件,通常是指一個(gè)主要交付成果的完成。 里程碑的突出特征是:達(dá)到此里程碑的標(biāo)準(zhǔn)沒有歧義。,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,100,活動(dòng)排序,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,101,活
38、動(dòng)排序 活動(dòng)排序的工作是確定各個(gè)活動(dòng)任務(wù)之間的依賴關(guān)系并形成文檔。 活動(dòng)依賴關(guān)系的屬性包括以下三種: 強(qiáng)制依賴關(guān)系 可自由處理的依賴關(guān)系 外部依賴關(guān)系,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,102,活動(dòng)排序 活動(dòng)依賴關(guān)系的屬性包括以下三種: 強(qiáng)制依賴關(guān)系 工作中固有的依賴關(guān)系,如:軟件需求分析必須在對應(yīng)的軟件設(shè)計(jì)之前完成 又稱為硬性依賴關(guān)系 可自由處理的依賴關(guān)系 根據(jù)項(xiàng)目組的經(jīng)驗(yàn)或偏好定義的依賴關(guān)系,如:軟件系統(tǒng)測試用例的編寫往往在編 碼開始時(shí)進(jìn)行 又稱為軟性依賴關(guān)系 外部依賴關(guān)系 通常為項(xiàng)目組與項(xiàng)目組外之間的活動(dòng)關(guān)系,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,103,活動(dòng)排序 活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系有四種: FS Finish to St
39、art 需求分析- 總體設(shè)計(jì) SF Start to Finish 系統(tǒng)上線- 項(xiàng)目結(jié)項(xiàng) FF Finish to Finish 單元測試- 集成測試 SS Start to start 編寫系統(tǒng)測試用例- 總體設(shè)計(jì),項(xiàng)目時(shí)間管理,a,104,活動(dòng)排序 網(wǎng)絡(luò)圖以圖形方式直觀地描述項(xiàng)目中活動(dòng)的依賴關(guān)系,便于對項(xiàng)目中的活動(dòng)進(jìn)行有效地管理 常用的網(wǎng)絡(luò)圖包括: 前導(dǎo)圖法(PDM)Precedence Diagramming Method 又稱為單代號網(wǎng)絡(luò)圖法(AON)(Activity On Node) PDM可以描述(FSSSFFSF)四種邏輯依賴關(guān)系類型的活動(dòng) 箭線圖法(ADM)Arrow Dia
40、gramming Method 雙稱為代號網(wǎng)絡(luò)圖法(AOA)(Activity On Arrow), ADM一般只支持FS一種邏輯關(guān)系 關(guān)鍵路徑法 關(guān)鍵路徑(CPM) (Critical Path Methodology) 無論是PDM或ADM都需要使用關(guān)鍵路徑法來判斷完成項(xiàng)目所需的最短時(shí)間以及確定各項(xiàng)活動(dòng)的浮動(dòng)時(shí)間,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,105,活動(dòng)排序 前導(dǎo)圖法,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,106,前導(dǎo)圖法,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,107,項(xiàng)目時(shí)間管理,前導(dǎo)圖法,a,108,項(xiàng)目時(shí)間管理,前導(dǎo)圖法,a,109,活動(dòng)排序 箭頭圖法(ADM) Arrow Diagramming Method 雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法(AO
41、A)(Activity On Arrow) 使用箭頭來表示任務(wù),箭頭連接圓圈 圓圈用于表示任務(wù)開始和任務(wù)結(jié)束 任務(wù)所需的時(shí)間標(biāo)于箭頭上方,任務(wù)編號列于箭頭下方 ADM一般只支持FS一種邏輯關(guān)系 在復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)圖中,為避免多個(gè)起點(diǎn)或終點(diǎn)引起的混淆,常常需要采用虛活 動(dòng)(虛線)的方式來解決,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,110,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,111,練習(xí)一,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,112,項(xiàng)目時(shí)間管理,練習(xí)二,a,113,練習(xí)三,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,114,活動(dòng)資源估算,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,115,活動(dòng)資源估算 活動(dòng)資源估算包括決定需要什么資源(人力、設(shè)備、原料)和每一樣資源的需要量,以及何時(shí)需要這些資源; 活動(dòng)資源
42、估算時(shí)必須對資源的可用性進(jìn)行評估; 資源估算是項(xiàng)目預(yù)算的前提; 可以采用項(xiàng)目管理計(jì)劃、組織和管理資源池; 復(fù)雜的活動(dòng)需要被分解得更細(xì)以便于資源估算; 資源分解結(jié)構(gòu)(RBS) 資源分解結(jié)構(gòu)(RBS)是一種顯示資源分類和資源類型的層次結(jié)構(gòu)。,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,116,RBS結(jié)構(gòu),a,117,活動(dòng)歷時(shí)估算,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,118,活動(dòng)歷時(shí)估算 在估算時(shí)需要綜合考慮各種資源、人力、物力、財(cái)力的情況; 活動(dòng)歷時(shí)估算隨著項(xiàng)目的進(jìn)展逐步細(xì)化、完善; 活動(dòng)歷時(shí)估算的主要方法包括: 專家判斷 頭腦風(fēng)暴法 德爾菲(Delphi)方法 類比估算 參數(shù)式估算 歷時(shí)的三點(diǎn)估算,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,119,活動(dòng)歷時(shí)估算
43、常用的專家判斷方法:頭腦風(fēng)暴法和德爾菲(Delphi)法,頭腦風(fēng)暴法 領(lǐng)導(dǎo)同與會者人人平等 明確會議的目的 每人依次發(fā)表一條意見、一個(gè)觀點(diǎn) 可以相互補(bǔ)充,但不能評論、更不能駁斥別人的觀點(diǎn) 當(dāng)面把每個(gè)成員的觀點(diǎn)毫無遺漏地記錄下來 會議持續(xù)到無人發(fā)表意見為止 將每個(gè)人的觀點(diǎn)重復(fù)一遍 對各種見解評價(jià)、論證,德爾菲(Delphi)方法 協(xié)調(diào)人向各專家提供基本情況介紹和估計(jì)表格; 協(xié)調(diào)人召集小組會,各專家討論相關(guān)的因素; 各專家匿名填寫表格; 協(xié)調(diào)人整理出一個(gè)估計(jì)總結(jié),以迭代表的形式返回專家; 協(xié)調(diào)人召集小組會,討論較大的估計(jì)差異; 專家復(fù)查估計(jì)總結(jié)并在迭代表上提交另一個(gè)匿名估計(jì); 重復(fù)步驟4- 6,
44、直到達(dá)成一致意見。,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,120,活動(dòng)資源估算 類比估算 類比法適合評估一些與歷史項(xiàng)目在應(yīng)用領(lǐng)域、環(huán)境和復(fù)雜度相似的項(xiàng)目,通過新項(xiàng) 目與歷史項(xiàng)目的比較得到估計(jì)數(shù)據(jù)。類比法估計(jì)結(jié)果的精確度取決于歷史項(xiàng)目數(shù)據(jù) 的完整性和準(zhǔn)確度,因此,用好類比法的前提條件之一是組織建立起較好的項(xiàng)目后評價(jià)與分析機(jī)制,對歷史項(xiàng)目的數(shù)據(jù)分析是可信賴的 參數(shù)式估算 將應(yīng)當(dāng)完成的工作量乘以生產(chǎn)率時(shí),就可以估算出活動(dòng)歷時(shí)的時(shí)間。例如對于設(shè)計(jì)項(xiàng)目,將圖紙的張數(shù)乘以每張圖紙用的工時(shí)。,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,121,歷時(shí)的三點(diǎn)估算 估計(jì)活動(dòng)的最可能、最樂觀以及最悲觀時(shí)間,通過設(shè)置權(quán)重,運(yùn)用統(tǒng)計(jì)規(guī)律降低歷時(shí)估算的不確定性。 最
45、可能時(shí)間:最可能時(shí)間是在為計(jì)劃活動(dòng)分派的資源、資源生產(chǎn)效率以及資源的可利用性都充分考慮的前提下,對計(jì)劃活動(dòng)估算的持續(xù)時(shí)間。 最樂觀時(shí)間:當(dāng)估算最可能持續(xù)時(shí)間的依據(jù)條件形成最有利的組合時(shí),估算出來的持續(xù)時(shí)間 最悲觀時(shí)間:當(dāng)估算最可能持續(xù)時(shí)間的依據(jù)條件形成最不利的組合時(shí),估算出來的持續(xù)時(shí)間,a,122,進(jìn)度計(jì)劃制定 三點(diǎn)估算:PERT(項(xiàng)目評審技術(shù))是美國國防部于二十世紀(jì)五十年代末期提出的方法,主要適用于R&D等不確定性較高的項(xiàng)目和技術(shù)更新頻繁、進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)較高的項(xiàng)目; PERT主要應(yīng)用于對單個(gè)活動(dòng)的時(shí)間進(jìn)行估計(jì) PERT對于每一種活動(dòng)都采用三種估算值(最樂觀時(shí)間、最悲觀時(shí)間和最可能的時(shí)間)每種活動(dòng)的
46、時(shí)間則取決于加權(quán)值,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,123,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,124,正態(tài)分布的Z值,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,125,制定進(jìn)度計(jì)劃,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,126,制定進(jìn)度計(jì)劃(一) 進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析 關(guān)鍵路徑法CPM (Critical Path Method) 美國國防部于二十世紀(jì)五十年代末期提出的方法,主要適用于大型工程項(xiàng)目 項(xiàng)目中的活動(dòng)存在很強(qiáng)的依賴關(guān)系 進(jìn)度壓縮 趕工(crashing) 在盡量少增加項(xiàng)目費(fèi)用的前提下,最大限度地壓縮項(xiàng)目的總工期。趕工意味著用成來爭取時(shí)間,此時(shí)優(yōu)先考慮的是縮短那些位于項(xiàng)目關(guān)鍵路徑中的活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間 快速跟進(jìn)(fast tracking) 將通常情況下按先后順序進(jìn)行的
47、活動(dòng)以并行的方式執(zhí)行,這樣可以壓縮項(xiàng)目的工期。行往往會造成返工,增加項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) 資源平衡 初始計(jì)劃所需要的資源往往超過實(shí)際可利用資源,嘗試在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和實(shí)際可用資源 之間進(jìn)行平衡和優(yōu)化。,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,127,制定進(jìn)度計(jì)劃(二) 所采用的日歷 項(xiàng)目日歷和資源日歷表明了可以工作的時(shí)間段。 超前和滯后 超前允許后續(xù)活動(dòng)具有一個(gè)加速度,滯后要求后續(xù)活動(dòng)推遲。 關(guān)鍵鏈 根據(jù)有限的資源對項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。計(jì)算網(wǎng)絡(luò)圖上的關(guān)鍵路徑,并將資源的限制 考慮進(jìn)去,以確定資源限制的進(jìn)度計(jì)劃。 假設(shè)情景分析 對活動(dòng)做出多種假設(shè),計(jì)算項(xiàng)目多種持續(xù)時(shí)間。常用的技術(shù)是“蒙特卡洛”分析。這種分析為每個(gè)計(jì)劃活動(dòng)確定一種
48、持續(xù)時(shí)間概率分布,然后計(jì)算出整個(gè)項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間可能結(jié)果的概率分布。 進(jìn)度模型 進(jìn)度數(shù)據(jù)和信息經(jīng)過整理,用于項(xiàng)目模型之中。進(jìn)度模型的工具和數(shù)據(jù)常常和項(xiàng)目管理軟件結(jié)合在一起使用。 項(xiàng)目管理軟件,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,128,例子:資源平衡,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,129,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,130,制定進(jìn)度計(jì)劃 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖 甘特圖 甘特圖(Gantt Chart),也叫橫道圖(Bar Chart),是一種能有效顯示活動(dòng)時(shí)間安排的方法,主要用于項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度安排。 里程碑圖 與甘特圖類似,里程碑圖僅表示主要可交付物以及關(guān)鍵外部接口的計(jì)劃開始和計(jì)劃完成時(shí)間。 進(jìn)度基準(zhǔn) 進(jìn)度計(jì)劃在項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)
49、可和批準(zhǔn)之后,當(dāng)做進(jìn)度基準(zhǔn)使用,表明項(xiàng)目中各個(gè)活動(dòng)的基準(zhǔn)開始時(shí)間和基準(zhǔn)完成時(shí)間。,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,131,a,132,進(jìn)度控制,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,133,進(jìn)度控制 項(xiàng)目進(jìn)度控制是依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃對項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況進(jìn)行控制,使項(xiàng)目能夠按時(shí)完成。 進(jìn)度控制包括定期收集項(xiàng)目完成情況的數(shù)據(jù),將實(shí)際完成情況與計(jì)劃進(jìn)行比較。 進(jìn)度控制的主要步驟: 分析進(jìn)度,找出那些地方需要采取糾正措施 確定應(yīng)采取哪些具體糾正措施 修改計(jì)劃,將糾正措施列入計(jì)劃 重新估算項(xiàng)目進(jìn)度,評估采取糾正措施的效果 對項(xiàng)目進(jìn)度的控制,還應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告和執(zhí)行報(bào)告,它們反映了項(xiàng)目當(dāng)前在進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量等方面的執(zhí)行情況,是進(jìn)行進(jìn)度
50、控制的重要依據(jù)。,項(xiàng)目時(shí)間管理,a,134,進(jìn)度控制 計(jì)劃比較甘特圖 為便于分析進(jìn)度計(jì)劃的進(jìn)展情況,使用兩個(gè)甘特圖分別表示每個(gè)活動(dòng)計(jì)劃和實(shí)際狀態(tài)。圖形化的顯示方式直觀表明哪些進(jìn)度按計(jì)劃執(zhí)行,而哪些進(jìn)度將延期。 進(jìn)度線 進(jìn)度線是反映項(xiàng)目進(jìn)度狀況的一種直觀方法,如果某一活動(dòng)進(jìn)度落后,進(jìn)度線將顯示指向左方的鋒線,如果進(jìn)度超前,將顯示指向右方的鋒線。 績效衡量 分析中得出的進(jìn)度偏差(SV)和進(jìn)度績效指數(shù)(SPI)數(shù)值,應(yīng)作為項(xiàng)目進(jìn)度的績效衡量指標(biāo)記錄在文件中,并通知相關(guān)干系人。 (注:SV,SPI將在成本管理中詳細(xì)介紹),項(xiàng)目時(shí)間管理,a,135,示例,a,136,項(xiàng)目時(shí)間管理過程流程圖,a,137,
51、第五章:項(xiàng)目成本管理,系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程,a,138,項(xiàng)目成本管理,目錄 概述 成本估算 成本預(yù)算 成本控制,a,139,概 述 項(xiàng)目成本管理是為了保證完成項(xiàng)目所花費(fèi)的實(shí)際成本不超過其預(yù)算成本而展開的一系列管理活動(dòng),它主要包括: 成本估算 編制完成項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)所需資源的大致費(fèi)用。 成本預(yù)算 將總的成本估算分配到各項(xiàng)活動(dòng)或工作包上,來建立一個(gè)成本基線。 成本控制: 分析造成成本偏差的因素,控制項(xiàng)目預(yù)算的變更。 對于規(guī)模比較小的項(xiàng)目,由于成本估算和成本預(yù)算之間聯(lián)系緊密,往往構(gòu)成一個(gè)統(tǒng)一的過程 造成項(xiàng)目成本失控的常見原因包括: 成本估算工作和預(yù)算工作不夠準(zhǔn)確細(xì)致 在成本估算、預(yù)算和控制中沒有
52、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范 由于項(xiàng)目的特點(diǎn),管理者認(rèn)為變數(shù)太大,無法控制。,項(xiàng)目成本管理,a,140,概 述-成本類型 可變成本(Variable Cost) 隨生產(chǎn)量或工作量而變的成本,如人員工資、消耗的原材料等 固定成本(Fixed Cost) 不隨生產(chǎn)規(guī)模變化的非重復(fù)成本,如設(shè)備費(fèi)用、場地租賃費(fèi)用等 直接成本(Direct Cost) 能夠直接歸屬于項(xiàng)目工作的成本,如項(xiàng)目組旅行費(fèi)用、項(xiàng)目組人員工資和獎(jiǎng)金、項(xiàng)目使用的物資等 間接成本(Indirect Cost) 一般管理費(fèi)用科目或幾個(gè)項(xiàng)目共同分擔(dān)的成本。如員工福利、保安費(fèi)用、行政部門和財(cái)務(wù)部門費(fèi)用等 沉沒成本(Sunk Cost) 沉沒成本是指業(yè)已
53、發(fā)生或承諾、無法回收的成本支出,如因失誤造成的不可收回的投資。沉沒成本是一種歷史 成本,對現(xiàn)有決策而言是不可控成本,不會影響當(dāng)前行為或未來決策。從這個(gè)意義上說,在投資決策時(shí)應(yīng)排除沉沒成本的干擾。 機(jī)會成本(Opportunity Cost) 如果選擇另一個(gè)項(xiàng)目而放棄這一項(xiàng)目收益所引發(fā)的成本,項(xiàng)目成本管理,a,141,成本估算,項(xiàng)目成本管理,a,142,成本估算 資源費(fèi)率 資源的單價(jià),如人月費(fèi)用、每單位原材料費(fèi)用等等。 自下而上的成本估算 也叫工料清單法,利用WBS結(jié)構(gòu)圖,自下而上逐級累加匯總項(xiàng)目的總成本。 準(zhǔn)備金分析 在計(jì)劃活動(dòng)成本中加入準(zhǔn)備金或應(yīng)急儲備金。應(yīng)急儲備金是由項(xiàng)目經(jīng)理自由使用的估算
54、費(fèi)用,用來處理預(yù)期但不確定的事件。 質(zhì)量成本 在成本估算中,質(zhì)量成本是必須考慮的因素。(注:具體內(nèi)容見項(xiàng)目質(zhì)量管理) 成本管理計(jì)劃 成本管理計(jì)劃制定了項(xiàng)目成本規(guī)劃、估算、預(yù)算和控制的標(biāo)準(zhǔn),以及估算的精確等級、測量單位、控制極、允許的偏差數(shù)值、報(bào)告格式等細(xì)節(jié)內(nèi)容。成本管理計(jì)劃可以是正式的,也可以是非正式的可繁可簡,視項(xiàng)目情況而定。,項(xiàng)目成本管理,a,143,成本預(yù)算,項(xiàng)目成本管理,a,144,成本預(yù)算 管理儲備 管理儲備是為應(yīng)對未計(jì)劃但是可能需要的范圍和成本的潛在變更而預(yù)留的預(yù)算。項(xiàng)目經(jīng)理在使用時(shí)必須得到批準(zhǔn),其不是項(xiàng)目成本基線的一部分。它包含在項(xiàng)目預(yù)算中,單不作為預(yù)算進(jìn)行分配,因而也不是掙值計(jì)
55、算的一部分。 成本基線 成本基線是用來度量與監(jiān)測項(xiàng)目成本績效的按時(shí)間分段預(yù)算。將按時(shí)段估算的成本加在一起,即可得出成本基線,通常以“S”曲線形式顯示。,項(xiàng)目成本管理,a,145,例子:成本預(yù)算,項(xiàng)目成本管理,a,146,例子:成本基線,項(xiàng)目成本管理,a,147,成本控制,項(xiàng)目成本管理,a,148,成本控制 成本控制的內(nèi)容 以工作包為單位監(jiān)督成本的運(yùn)行情況 記錄成本基線發(fā)生的所有變更 防止不正確的、不合適的、未批準(zhǔn)的成本變更 成本變更時(shí)通知相關(guān)的項(xiàng)目干系人 將成本偏差控制在可接受的范圍內(nèi) 在進(jìn)行成本控制的同時(shí),應(yīng)與范圍變更、進(jìn)度計(jì)劃變更、質(zhì)量控制等緊密結(jié)合,防止項(xiàng)目出現(xiàn)無法接受的風(fēng)險(xiǎn) 績效測量
56、掙值分析是一種常用的手段,項(xiàng)目成本管理,a,149,掙值(Earned Value)分析 掙值表示在測量時(shí)點(diǎn)已完成工作量的計(jì)劃費(fèi)用 掙值分析是測量執(zhí)行情況的常用方法,它整合了范圍,費(fèi)用和進(jìn)度測量,從而幫助項(xiàng)目管理者評價(jià)項(xiàng)目執(zhí)行情況 掙管理的關(guān)注點(diǎn) 項(xiàng)目的進(jìn)度是超前還是落后? 預(yù)算是否超支? 資源的利用是否有效? 還需要對項(xiàng)目投入多少費(fèi)用? PV Planned Value(計(jì)劃值) 應(yīng)該完成多少工作 EV Earned Value(掙值) 完成了多少預(yù)算工作 AC Actual Cost(實(shí)際成本)完成工作的實(shí)際成本 BAC Budget at Completion(完工預(yù)算)全部工作的預(yù)算
57、EAC Estimate at Completion(完工估算)全部工作的成本 ETC Estimate to Complete(完工尚需估算) 全部工作在當(dāng)前預(yù)計(jì)的成本,項(xiàng)目成本管理,a,150,掙值管理(EVM) 項(xiàng)目成本偏差CV (Cost Variance) CV=EV-AC 如果CV0,表示項(xiàng)目實(shí)際成本在預(yù)算之內(nèi);如果CV=0,表示項(xiàng)目實(shí)際成本符合預(yù)算;如果CV1,表示項(xiàng)目實(shí)際成本低于預(yù)算;如果CPI=1,表示項(xiàng)目實(shí)際成本符合預(yù)算;如果CPI0,表示項(xiàng)目進(jìn)度提前;如果SV=0,表示進(jìn)度符合計(jì)劃;如果SV1,表示項(xiàng)目進(jìn)度提前;如果SPI=1,表示進(jìn)度符合計(jì)劃;如果SPI1,表示進(jìn)度拖后
58、,對于進(jìn)度拖后的項(xiàng)目要及時(shí)采取措施。,項(xiàng)目成本管理,a,151,項(xiàng)目成本管理,a,152,項(xiàng)目成本管理,a,153,成本控制 預(yù)測技術(shù): 完工估算(EAC)是根據(jù)項(xiàng)目績效和風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目做出的總成本預(yù)測。最常用的預(yù)測技術(shù)有下面幾種不同形式: EAC=AC+ETC (原假設(shè)估算有重大缺陷;或由于條件變化原來的估算已經(jīng)不再適用,需重新做估算) EAC=AC+(BAC-EV) (當(dāng)前的偏差被視為一種特例,并且項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)認(rèn)為將來不會發(fā)生類似的偏差) EAC=AC+(BAC-EV)/CPI 或EAC=BAC/CPI (當(dāng)前出現(xiàn)的偏差被視為具有典型性,可以代表未來的偏差),項(xiàng)目成本管理,a,154,a,155,
59、a,156,項(xiàng)目成本管理過程流程圖,a,157,第六章:項(xiàng)目質(zhì)量管理,系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程,a,158,項(xiàng)目質(zhì)量管理,目錄 概述 質(zhì)量規(guī)劃 執(zhí)行質(zhì)量保證 執(zhí)行質(zhì)量控制,a,159,概 述 質(zhì)量的定義 過程、產(chǎn)品或服務(wù)滿足明確(或隱含)的需求能力的特征(The totality of characteristics of an entity that bear on its ability to satisfy stated or implied needs )美國質(zhì)量管理協(xié)會 質(zhì)量概念既是主觀的, 也是客觀的 達(dá)到用戶的要求就是高質(zhì)量的 質(zhì)量是可度量的 ISO9000/ CMMI / TQC (全面質(zhì)量管理) 戴明的PDCA理論 朱蘭(Juran)和克魯斯比(Crosby)等。,項(xiàng)目質(zhì)量管理,a,160,質(zhì)量規(guī)劃,項(xiàng)目質(zhì)量管理,a,161,質(zhì)量規(guī)劃 成本/效益分析 滿足質(zhì)量要求主要的回報(bào)是更少的返工。而返工的減少意味著生產(chǎn)率提高、費(fèi)用降低、客戶滿意度的提高。 質(zhì)量管理方面的成本指出主要與項(xiàng)目質(zhì)量管理活動(dòng)相關(guān)。 質(zhì)量規(guī)劃的目標(biāo)是努力使獲得的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過實(shí)施過程中消耗的成本。 基準(zhǔn)分析 基準(zhǔn)分析(標(biāo)桿分析)就是將實(shí)際實(shí)施過程中或計(jì)
溫馨提示
- 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
- 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
- 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
- 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
- 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲空間,僅對用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
- 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
- 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時(shí)也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。
最新文檔
- 公司經(jīng)營理念與產(chǎn)品管理
- 嬰兒呼吸內(nèi)科就診宣教
- 腦梗死護(hù)理指南
- 彎道停車教學(xué)設(shè)計(jì)
- 消化內(nèi)科醫(yī)生進(jìn)修心得
- 銷售市場培訓(xùn):打造區(qū)域市場銷售鐵軍
- 節(jié)約美德教育課件
- 健康心理團(tuán)學(xué)活動(dòng)策劃與實(shí)施
- 大班健康活動(dòng):果蔬洗洗澡
- 2025年鋁平軋材項(xiàng)目規(guī)劃申請報(bào)告模板
- 2025至2030高純氯化鉀行業(yè)產(chǎn)業(yè)運(yùn)行態(tài)勢及投資規(guī)劃深度研究報(bào)告
- ××中學(xué)實(shí)驗(yàn)室?;饭芾砑?xì)則
- 家政服務(wù)培訓(xùn) 課件
- 2025年婚姻家庭咨詢師職業(yè)資格考試試題及答案
- 2025年人教版小學(xué)五年級下冊數(shù)學(xué)期末重難點(diǎn)測評試題(含答案和解析)
- 2024年天津市應(yīng)急管理局招聘行政執(zhí)法專職技術(shù)檢查員筆試真題
- 變電站創(chuàng)優(yōu)工程匯報(bào)
- 廣西壯族自治區(qū)欽州市2024-2025學(xué)年高二上學(xué)期期末檢測歷史試題(含答案)
- 項(xiàng)目部主要管理制度
- 音樂杜鵑圓舞曲教案
- DB62T 4134-2020 高速公路服務(wù)區(qū)設(shè)計(jì)規(guī)范
評論
0/150
提交評論