某礦山公司班組勞動(dòng)競(jìng)賽指導(dǎo)書(PPT 124頁).ppt

1、,班組建設(shè)勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組,2013年1月,中國(guó)鋁業(yè)貴州分公司礦山公司班組勞動(dòng)競(jìng)賽指導(dǎo)書,2,班組勞動(dòng)競(jìng)賽指導(dǎo)書目錄,班組勞動(dòng)競(jìng)賽概要,總體目的及要求,主要內(nèi)容及操作程序,什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型,目錄,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型定義,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方法和工具,價(jià)值流圖（MIFA圖）,七種浪費(fèi),邏輯樹/問題樹,決策矩陣,生產(chǎn)-利潤(rùn)分析熱圖,魚骨圖,OEE（整體設(shè)備效率）,建立業(yè)績(jī)對(duì)話體系,班組勞動(dòng)競(jìng)賽結(jié)合運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型應(yīng)用模板,班組勞動(dòng)競(jìng)賽結(jié)合運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型做什么,利用精益的損失原則消除現(xiàn)場(chǎng)損失與浪費(fèi),開展現(xiàn)場(chǎng)5S管理,開展標(biāo)準(zhǔn)化管理,開展設(shè)備自主維護(hù),運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型與以往活動(dòng)之不同,3,班組勞動(dòng)競(jìng)賽概要,3,4,總體目的和

2、要求,總體目的是： 以運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型為抓手，全面強(qiáng)化基礎(chǔ)管理工作，緊緊融入礦山生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心，吹響“控虧增盈、班組先行”沖鋒號(hào)，團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)廣大員工以實(shí)際行動(dòng)完成控虧增盈目標(biāo)，為貴州分公司扭虧脫困做出貢獻(xiàn)。 總體要求是： 以全面落實(shí)中國(guó)鋁業(yè)公司基礎(chǔ)管理規(guī)范化指南為契機(jī)，以提升班組建設(shè)管理水平為目標(biāo)，以班組“五賽“（賽產(chǎn)量、賽質(zhì)量、賽成本、賽安全、賽紀(jì)律）為主要內(nèi)容，以運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的方法、工具為手段，通過狠抓班組建設(shè)，推動(dòng)后進(jìn)班組向優(yōu)秀班組邁進(jìn)，著力打造一批優(yōu)秀班組，實(shí)現(xiàn)班組建設(shè)的整體推進(jìn)。通過開展班組勞動(dòng)競(jìng)賽工作，實(shí)現(xiàn)向每一個(gè)百分點(diǎn)要效益，向每一個(gè)管理細(xì)節(jié)要效益，向每一個(gè)工藝環(huán)節(jié)要效益，向每一個(gè)工作崗位要效益

3、，實(shí)現(xiàn)礦山班組管理水平的持續(xù)提高、指標(biāo)的不斷優(yōu)化、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的不斷提升、由露天礦山向地下礦山的加速轉(zhuǎn)型。,5,主要內(nèi)容及操作程序,主要內(nèi)容： 班組勞動(dòng)競(jìng)賽的主要內(nèi)容是中國(guó)鋁業(yè)公司基礎(chǔ)管理規(guī)范化指南的基礎(chǔ)管理、班組建設(shè)評(píng)分細(xì)則規(guī)定的組織實(shí)施、班組管理、勞動(dòng)競(jìng)賽三個(gè)方面的內(nèi)容。 操作程序： （一）各單位要應(yīng)用運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的工具、方法，對(duì)所在單位各班組的現(xiàn)狀、成績(jī)、亮點(diǎn)、存在的不足及改善方向等進(jìn)行詳細(xì)分析，形成班組建設(shè)診斷報(bào)告。根據(jù)2013年各單位下達(dá)給各班組生產(chǎn)任務(wù)及各項(xiàng)指標(biāo)（重點(diǎn)是產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、安全），結(jié)合落實(shí)中國(guó)鋁業(yè)公司基礎(chǔ)管理規(guī)范化指南，制定本單位班組建設(shè)勞動(dòng)競(jìng)賽工作目標(biāo)，編制本單位班組建設(shè)勞

4、動(dòng)競(jìng)賽TIPs計(jì)劃，上報(bào)公司運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型辦公室及競(jìng)賽辦公室。公司運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型辦公室協(xié)助公司工會(huì)編制公司班組建設(shè)診斷報(bào)告及班組建設(shè)TIPs計(jì)劃，經(jīng)公司班組建設(shè)勞動(dòng)競(jìng)賽領(lǐng)導(dǎo)小組審核通過后實(shí)施。 （二）各單位已經(jīng)實(shí)施的班組現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境改善和全員“尋找損失，消除浪費(fèi)”兩個(gè)項(xiàng)目可以作為班組建設(shè)勞動(dòng)競(jìng)賽的子項(xiàng)目，只需對(duì)TIPs計(jì)劃進(jìn)行完善。 （三）在公司班組建設(shè)勞動(dòng)競(jìng)賽領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，競(jìng)賽領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室和公司運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型辦公室負(fù)責(zé)對(duì)各單位班組勞動(dòng)競(jìng)賽工作的檢查、指導(dǎo)。,6,班組勞動(dòng)競(jìng)賽指導(dǎo)書目錄,班組勞動(dòng)競(jìng)賽概要,總體目的及要求,主要內(nèi)容及操作程序,什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型,目錄,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型定義,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方法和

5、工具,價(jià)值流圖（MIFA圖）,七種浪費(fèi),邏輯樹/問題樹,決策矩陣,生產(chǎn)-利潤(rùn)分析熱圖,魚骨圖,OEE（整體設(shè)備效率）,建立業(yè)績(jī)對(duì)話體系,班組勞動(dòng)競(jìng)賽結(jié)合運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型應(yīng)用模板,班組勞動(dòng)競(jìng)賽結(jié)合運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型做什么,利用精益的損失原則消除現(xiàn)場(chǎng)損失與浪費(fèi),開展現(xiàn)場(chǎng)5S管理,開展標(biāo)準(zhǔn)化管理,開展設(shè)備自主維護(hù),運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型與以往活動(dòng)之不同,7,什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型,7,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型步驟及方法工具簡(jiǎn)介,8,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的定義 運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型步驟 運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方法及工具,9,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)“管根本、管基礎(chǔ)、管長(zhǎng)遠(yuǎn)” 的脫胎換骨的變革,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是企業(yè)最高層發(fā)動(dòng)的為了實(shí)現(xiàn)極具挑戰(zhàn)性的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)有意識(shí)開展的徹底、持久的運(yùn)營(yíng)變革。它通過對(duì)支撐業(yè)績(jī)的員

6、工能力、觀念、制度和流程的持續(xù)改善來實(shí)現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變,“,“,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的定義,1,10,和以往的做法不同，運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型更全面，更徹底，更具持續(xù)性，也更注重改進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制推廣,以往的做法,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型,較片面，主要針對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對(duì)基礎(chǔ)管理、能力培養(yǎng)和企業(yè)文化不夠重視,運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和能力三管齊下，系統(tǒng)、全方位地進(jìn)行變革,往往是局部?jī)?yōu)化，缺乏跨部門協(xié)調(diào),高管層親自領(lǐng)導(dǎo)，從全局出發(fā)進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào),往往僅解決表面問題，而非根據(jù)目標(biāo)尋找問題和根源,設(shè)立有挑戰(zhàn)性的改進(jìn)目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型路徑，從根本上改進(jìn),企業(yè)內(nèi)的改進(jìn)經(jīng)驗(yàn)難以復(fù)制推廣,提煉標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)管理體系，易于復(fù)制推廣,主要由公司的部分管理人員推

7、動(dòng),全員參與，特別是一線員工積極參與,易陷入對(duì)短期效益的追求、較少關(guān)注可持續(xù)性,目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，搭建多種管理平臺(tái)和長(zhǎng)效機(jī)制的以推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)和成果固化,1-1,11,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是在運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和能力上三管齊下，缺一不可,“是資產(chǎn)和資源得到配置和優(yōu)化，從而創(chuàng)造價(jià)值和最大程度減少浪費(fèi)的方法”,“管理資源以便為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)提供支持的正式結(jié)構(gòu)、流程和體制”,“人們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)所作為個(gè)人和集體所表現(xiàn)的思考問題和行為舉止的方式”,1-2,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目分5 個(gè)步驟進(jìn)行,12,設(shè)計(jì),計(jì)劃實(shí)施,固化完善,準(zhǔn)備,診斷,完善新流程并使之標(biāo)準(zhǔn)化 確保向持續(xù)改善的過渡,組建小組 溝通 收集數(shù)據(jù) 規(guī)劃行動(dòng),對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的各個(gè)要素

8、進(jìn)行診斷,對(duì)管理系統(tǒng)的各個(gè)要素進(jìn)行診斷,對(duì) 理念行為的各個(gè)要素進(jìn)行診斷,設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的未來狀態(tài) 驗(yàn)證目標(biāo),設(shè)計(jì)支持新的 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理架構(gòu),確定相應(yīng)理念行為以強(qiáng)化新的工作方式,按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃 確定所需資源 認(rèn)清實(shí)施風(fēng)險(xiǎn) 穩(wěn)定 改進(jìn) 跟蹤進(jìn)程 協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)舉措,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型步驟-五步法,2,準(zhǔn)備階段,13,組建小組,溝通,收集數(shù)據(jù),制定工作計(jì)劃,發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)卮嬖诘膯栴},小組選擇 小組建設(shè) 小組培訓(xùn) 小組啟動(dòng) 進(jìn)行實(shí)際準(zhǔn)備和后勤,明確的問題定義 建立溝通渠道 （向上和向下） 與受診斷影響的人員進(jìn)行溝通,進(jìn)行實(shí)地考察以了解浪費(fèi)、波動(dòng)性和不靈活性的程度 收取前期數(shù)據(jù) 審核流程指南,對(duì)不同但協(xié)同一

9、體的三個(gè)要素進(jìn)行規(guī)劃 列出所需的分析 確定小組成員的職責(zé) 準(zhǔn)備模擬報(bào)告 制定總體項(xiàng)目計(jì)劃,審核當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)限制 與各部門經(jīng)理開會(huì)以了解他們的困擾,1,2-1,14,診斷階段,運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),Picture,管理系統(tǒng),理念行為,量化潛力,2,當(dāng)前的MIFA 分析 客戶需求 設(shè)備綜合效率（OEE） 分析 能源效率分析 功能性支持 成本基數(shù) 精益 EPR,業(yè)績(jī)和健康管理 CI 基礎(chǔ)架構(gòu) 支持性部門 組織設(shè)計(jì) 能力構(gòu)筑流程,舉行訪談以確定管理團(tuán)隊(duì)的理念行為差距 進(jìn)行一線調(diào)查，確定基層員工們的理念行為差距,把當(dāng)前業(yè)績(jī)與極限水平進(jìn)行對(duì)比 確定創(chuàng)造效益的重要里程碑,2-2,設(shè)計(jì)階段,15,材料和信息流 未來所需的資源

10、（如設(shè)備、平面、技能） 流程效率：成本、質(zhì)量、技能等 WIP 水平,從高級(jí)經(jīng)理到一線人員所需的理念行為 確定改進(jìn)理念所需的行動(dòng),業(yè)績(jī)和健康管理 持續(xù)改善架構(gòu) 支持性職能 組織設(shè)計(jì)（排班模式、控制范圍） 能力培養(yǎng)流程,滿足業(yè)務(wù)需求的未來 MIFA,支持運(yùn)營(yíng)體系的管理架構(gòu),強(qiáng)化新的工作方式所需的理念行為,Picture,3,2-3,計(jì)劃實(shí)施階段,16,戰(zhàn)術(shù)實(shí)施計(jì)劃,確定工作流 確定所需和擁有的資源 確定需要考慮的其他要素 總結(jié)，并安排負(fù)責(zé)人,項(xiàng)目評(píng)估流程,與相關(guān)利益方規(guī)劃每日/每周/每月的總結(jié),穩(wěn)定,優(yōu)化,與相關(guān)的舉措相結(jié)合,流程跟蹤,能力建設(shè),減少投入和流程波動(dòng)性，從而實(shí)現(xiàn)步驟變革，如 設(shè)備可靠

11、性 流程穩(wěn)定性 工作組織,讓流程順暢進(jìn)行 根據(jù)Takt需求生產(chǎn) 根據(jù)客戶要求生產(chǎn) 評(píng)估生產(chǎn)水平,確保變革與相關(guān)舉措相結(jié)合,查看進(jìn)程（如審核） 量化并跟蹤影響 分享流程進(jìn)展 車間 項(xiàng)目層面,培訓(xùn)變革骨干和部門經(jīng)理 提供日常指導(dǎo),4,2-4,固化完善階段,17,融合新的方式,實(shí)施,計(jì)劃,執(zhí)行,檢查,實(shí)施,計(jì)劃,執(zhí)行,檢查,實(shí)施,計(jì)劃,執(zhí)行,檢查,5,在微觀轉(zhuǎn)型過程中盡量結(jié)合新的系統(tǒng)/達(dá)成一致的改進(jìn)措施 對(duì)剩下的價(jià)值流應(yīng)用實(shí)施的系統(tǒng) 確保新系統(tǒng)的可持續(xù)性 通過業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行審計(jì)和監(jiān)督,對(duì)新的改善措施進(jìn)行優(yōu)化、排序和計(jì)劃 在未來5-8個(gè)月持續(xù)支持和改善，利用 PDCA 模式 穩(wěn)定和優(yōu)化這一模式,2-5,

12、18,班組勞動(dòng)競(jìng)賽指導(dǎo)書目錄,班組勞動(dòng)競(jìng)賽概要,總體目的及要求,主要內(nèi)容及操作程序,什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型,目錄,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型定義,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方法和工具,價(jià)值流圖（MIFA圖）,七種浪費(fèi),邏輯樹/問題樹,決策矩陣,生產(chǎn)-利潤(rùn)分析熱圖,魚骨圖,OEE（整體設(shè)備效率）,建立業(yè)績(jī)對(duì)話體系,班組勞動(dòng)競(jìng)賽結(jié)合運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型應(yīng)用模板,班組勞動(dòng)競(jìng)賽結(jié)合運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型做什么,利用精益的損失原則消除現(xiàn)場(chǎng)損失與浪費(fèi),開展現(xiàn)場(chǎng)5S管理,開展標(biāo)準(zhǔn)化管理,開展設(shè)備自主維護(hù),運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型與以往活動(dòng)之不同,19,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型經(jīng)過多年的發(fā)展已積累了很多實(shí)用的方法和工具,3,20,資料來源：麥肯錫,全局化了解生產(chǎn)系統(tǒng)各環(huán)節(jié)關(guān)系，各主要工序的現(xiàn)有

13、狀況，以及生產(chǎn)信息傳遞和物料流動(dòng) 為研究生產(chǎn)系統(tǒng)和效益提升提供框架性思路,目的,使用方法,明了當(dāng)前狀況，提供對(duì)整個(gè)流程的大局圖 可視化地顯示過程中非增值活動(dòng)和現(xiàn)有主要問題點(diǎn)， 暴露浪費(fèi)的根源 可視化實(shí)施改進(jìn)的重點(diǎn)，和相關(guān)各方對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行改善舉措規(guī)劃， 統(tǒng)一工作重點(diǎn),注意事項(xiàng),生產(chǎn)過程有大量數(shù)據(jù)和狀況控制指標(biāo)，需要選取與企業(yè)直接相關(guān)和對(duì)效益影響直接的指標(biāo) （如設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率，設(shè)計(jì)流量和實(shí)際流量等） 生產(chǎn)過程長(zhǎng)涉及專業(yè)多，需要多部門多專業(yè)人員共同參與和討論，以對(duì)現(xiàn)狀和問題達(dá)成一致,實(shí)用舉例,礦山公司價(jià)值流圖,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方法及工具-價(jià)值流圖（MIFA圖）,3-1-1,通過繪制端到端的礦山公司生產(chǎn)價(jià)值流圖，在

14、充分調(diào)研及采用頭腦風(fēng)暴法，發(fā)現(xiàn)24個(gè)主要問題點(diǎn),3-1-2,21,制作準(zhǔn)備,22,資料來源：麥肯錫,準(zhǔn)備： 面積足夠大的墻面（8mX2m），以白紙覆蓋,工具： 使用POST-IT（報(bào)事貼）將需要信息貼在白紙上，便于更改 用不同顏色POST-IT （報(bào)事貼）區(qū)分信息內(nèi)容：黃色 工序；粉色,信息內(nèi)容區(qū)分： 用不同顏色POST-IT（報(bào)事貼）區(qū)分信息內(nèi)容，例子 黃色 工序 粉色 物料 蘭色 主要指標(biāo)和參數(shù) 橙色 發(fā)現(xiàn)的問題和浪費(fèi),3-1-3,參與人員和組織,23,資料來源：麥肯錫,參與人員： 生產(chǎn)計(jì)劃和調(diào)度 工藝或技術(shù)工程師 設(shè)備人員 質(zhì)量人員,組織： 由對(duì)價(jià)值流圖制作有經(jīng)驗(yàn)的轉(zhuǎn)型師引導(dǎo)大家發(fā)言 熟

15、悉生產(chǎn)流程的人輔導(dǎo) 做到人人參與，但有序發(fā)言,3-1-4,外部物流,制作過程,24,畫出客戶 畫出信息流的公司和相關(guān)部門 畫出主要供應(yīng)商 加上供應(yīng)商的資料,按生產(chǎn)順序列出生產(chǎn)流程/工序，（流程不同于部門或功能，所謂流程，指的是原料可能停滯在任一端）,設(shè)計(jì)流量或速度 實(shí)際生產(chǎn)速度 生產(chǎn)周期時(shí)間 機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)率 切換時(shí)間 操作工人數(shù) 廢品率,在制品庫存或中間產(chǎn)品庫存,繪制來自供應(yīng)商和通往客戶的運(yùn)送過程 增加填寫運(yùn)送頻率和運(yùn)送量,在適當(dāng)情況下，繪制各工序之間的物料拉動(dòng)和信息傳遞,統(tǒng)計(jì)每一工序生產(chǎn)時(shí)間，并匯總成整體流程時(shí)間,討論現(xiàn)存主要問題和現(xiàn)場(chǎng)觀察發(fā)現(xiàn)的問題 將問題按對(duì)生產(chǎn)和效益的影響進(jìn)行排序，將主要的

16、問題標(biāo)注在圖上,計(jì)算準(zhǔn)備時(shí)間,標(biāo)識(shí)發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn),收集庫存資料,收集流程資料,資料來源：麥肯錫,3-1-5,25,資料來源：麥肯錫,樹立對(duì)7種浪費(fèi)的基本認(rèn)識(shí) 讓團(tuán)隊(duì)對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)有直接的認(rèn)識(shí) 初步建立現(xiàn)場(chǎng)管理改善要點(diǎn),目的,使用方法,組織團(tuán)隊(duì)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)觀察，并要求每位團(tuán)隊(duì)成員對(duì)發(fā)現(xiàn)的浪費(fèi)進(jìn)行記錄和拍照 建立浪費(fèi)改善跟蹤，在一定時(shí)間回訪和檢查,注意事項(xiàng),現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)的發(fā)現(xiàn)和改善是取得速贏活動(dòng)的一種。若要取得長(zhǎng)期有持續(xù)效果的成績(jī)，需要從系統(tǒng)分析和問題根源入手,實(shí)用舉例,長(zhǎng)沖河大巖采場(chǎng)自采礦運(yùn)輸進(jìn)行分析，存在二次倒運(yùn)浪費(fèi),運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方法及工具-七種浪費(fèi),3-2-1,浪費(fèi)定義,26,移動(dòng)就是在一個(gè)流程內(nèi)，人員或機(jī)器不必

17、要的移位,返工就是一個(gè)流程的重復(fù)作業(yè)或補(bǔ)救工作；廢料就是時(shí)間與原料的虧損,庫存就是沒有附加價(jià)值的原料、在制品或成品,過度加工是指加工作業(yè)的程度超過客戶所要求的標(biāo)準(zhǔn),運(yùn)輸是指在各流程間人員或物品不必要的移動(dòng),等待就是人員或機(jī)器等待上一個(gè)工作周期的完成,過量生產(chǎn)就是生產(chǎn)的時(shí)間、速度與數(shù)量超過客戶的需求,資料來源：麥肯錫,3-2-2,通過改變運(yùn)輸方式，將自采礦從采場(chǎng)直接運(yùn)輸?shù)搅执跖涞V堆場(chǎng)，可節(jié)省二次倒運(yùn)費(fèi)用,浪費(fèi)舉例內(nèi)部倒運(yùn)：對(duì)長(zhǎng)沖河大巖采場(chǎng)自采礦運(yùn)輸進(jìn)行分析，存在二次倒運(yùn)浪費(fèi),大巖采場(chǎng),一次鏟裝,林歹配礦堆場(chǎng),運(yùn)距10km 單價(jià)9.5元/t,運(yùn)距1.5km 單價(jià)1.5元/t,運(yùn)距10.5km 單價(jià)

18、10.5元/t,3-2-3,27,28,浪費(fèi) 舉例- 庫存,堆廠上的礦石足夠2個(gè)月以上的用量，仍要繼續(xù)進(jìn)料,四車間溶出磨平臺(tái)場(chǎng)存放的閥門太多 ，造成庫存浪費(fèi),80萬噸,140萬噸,庫存就是沒有附加價(jià)值的原料、在制品或成品,3-2-4,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方法及工具 邏輯樹/問題樹,29,1 相互獨(dú)立，完全窮盡,將問題分解為若干個(gè)組成部分：1.將工作劃分為可控部分；2. 從部分著手解決整個(gè)問題；3. 確定優(yōu)先事項(xiàng)；4. 分配個(gè)人職責(zé)；5. 確保這些部分相互獨(dú)立，完全窮盡（即無重疊，無遺漏） 在團(tuán)隊(duì)內(nèi)就問題解決的框架建立共識(shí) 將精力集中于正確的領(lǐng)域,目的,使用方法,清楚地定義問題 將問題進(jìn)行分解，形成議題 對(duì)

19、個(gè)議題進(jìn)行分解，直至獲得事實(shí)或分析支持,實(shí)用舉例,鋁土礦自采率低進(jìn)行問題樹分析,注意事項(xiàng),SMART原則 MECE1原則 相關(guān)性和一致性,3-3-1,問題樹的結(jié)構(gòu)源自金字塔原理,30,問題或者觀點(diǎn),原因或行為,事實(shí)/分析,事實(shí)/分析,什么？為什么？怎么樣？,如何得到這個(gè)結(jié)論？你是如何分析的？,原因或行為,事實(shí)/分析,事實(shí)/分析,原因或行為,事實(shí)/分析,事實(shí)/分析,要表達(dá)的觀點(diǎn)或者分析的問題,問題的分解或各種可能原因,支持的論據(jù)，事實(shí)或者分析,3-3-2,使用邏輯樹解決和分析問題需要遵循若干原則,31,議題1,議題2,第一支持線,第二支持線,待解決的基本問題陳述,一致,一致,問題的定義遵循SMA

20、RT原則,MECE（相互獨(dú)立，完全窮盡）,議題1,議題2,3-3-3,在定義問題和分解問題時(shí)需要分別遵循SMART原則和MECE原則,32,Exclusive,Mutually,Collectively,Exhaustive,在將一個(gè)總體創(chuàng)意分解為組成部分時(shí)，單個(gè)部分之間必須相互獨(dú)立（無重疊），完全窮盡（無遺漏），即結(jié)合起來就構(gòu)成整體,相互獨(dú)立,無重疊部分,完全窮盡,所有部分結(jié)合起來構(gòu)成整個(gè)問題,定義問題需要遵循SMART的原則,分解問題需要遵循MECE的原則,良好的問題界定的特點(diǎn) (SMART原則),Specific：具體而不空泛 Measurable：成功標(biāo)準(zhǔn)是可衡量的 Actionabl

21、e：以行動(dòng)為導(dǎo)向的 Relevant：相關(guān)的 Timely：有時(shí)限性的,對(duì)要解決的問題的明確定義,3-3-4,鋁礦自采率低,擬建礦山進(jìn)度不明確,在建礦山建設(shè)滯后,生產(chǎn)礦山備采礦量不足,簸渡河鋁土礦建設(shè)無計(jì)劃,壇罐窯鋁鐵礦合同未簽,貓場(chǎng)鋁礦建設(shè)滯后,麥壩鋁礦建設(shè)滯后,自主自采備采礦量不足,燕垅林歹和長(zhǎng)沖河礦區(qū)地下礦山建設(shè)滯后,外委墊資開采的影響,外委方技術(shù)力量不足,外委方資金不到位,礦山建設(shè)指揮部控制難度大,零星外委出礦量少,采場(chǎng)萎縮,采剝比大、剝離滯后,排土運(yùn)距長(zhǎng)、爬 坡,前些年的剝離計(jì)劃少,采場(chǎng)萎縮,轉(zhuǎn)包、分包的影響,外委方技術(shù)力量不足,外委采礦管理難度大,天氣氣候的影響,外委方采礦不積極,

22、政策的影響,超設(shè)計(jì)產(chǎn)能,地質(zhì)資料不詳,問題樹分析舉例圍繞當(dāng)前鋁土礦自采率低進(jìn)行問題樹分析,重點(diǎn)問題,資料來源：中國(guó)鋁業(yè)貴州分公司礦山管理提升專項(xiàng)工作團(tuán)隊(duì)-礦山生產(chǎn)組,3-3-5,33,注意事項(xiàng),34,MECE原則,每層問題的總和務(wù)求窮盡 同一個(gè)分支的問題之間相互獨(dú)立，沒有交集,SMART原則,對(duì)問題和觀點(diǎn)的陳述清楚明確,相關(guān)性&一致性,相關(guān)性：每一層的根部和其相應(yīng)的分支之間具有直接的關(guān)聯(lián) 一致性：每一層分解的內(nèi)容屬于同一級(jí)別的事物,3-3-6,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方法及工具 決策矩陣,35,對(duì)于一系列并存的選擇進(jìn)行擇優(yōu)排序，幫助形成決策,目的,使用方法,找出對(duì)于決策來說有意義的最關(guān)鍵屬性（一般是2個(gè)，不超

23、過3個(gè)） 對(duì)關(guān)注的屬性進(jìn)行分解 做出對(duì)每個(gè)選擇在關(guān)鍵（子）屬性上的值 將各種選擇根據(jù)屬性值在決策矩陣中描述下來,實(shí)用舉例,80萬噸改善活動(dòng)優(yōu)先排序 設(shè)備檢修分類,注意事項(xiàng),準(zhǔn)確的找到關(guān)鍵屬性，有些屬性可能需要繼續(xù)分解，形成子屬性 2個(gè)維度上的屬性必須是相互獨(dú)立，沒有交集的 不是所有的屬性都是定量的，需要通過討論來確定某些定性的屬性,3-4-1,決策矩陣使用方法 工具結(jié)構(gòu)介紹,36,屬性1,屬性2,低,高,高,低,決策屬性,排序區(qū)域：將不同的選擇根據(jù)其各自的屬性值放入矩陣中，并確定分界線,決策屬性,分界線,3-4-2,使用邏輯樹理解決策矩陣的實(shí)質(zhì),37,如何決策,決策屬性1,決策屬性2,子屬性3

24、,子屬性4,子屬性5,子屬性1,子屬性2,子屬性6,子屬性7,子屬性8,屬性3,注重關(guān)鍵屬性，并對(duì)關(guān)鍵屬性進(jìn)行分解，找到下一層的屬性,非關(guān)鍵屬性可以忽略,資料來源：麥肯錫,3-4-3,38,決策矩陣舉例通過對(duì)進(jìn)出堆場(chǎng)礦石質(zhì)量差異問題樹發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題進(jìn)行優(yōu)先矩陣分析，第一階段重點(diǎn)關(guān)注5個(gè)問題點(diǎn),難度,易,難,高,低,清頂不徹底,夾矸處理不到位,鏟裝時(shí)廢石混入量大、大塊多,外購(gòu)礦廢石混入量大、大塊多,取樣時(shí)代表性不強(qiáng),未按操作規(guī)范制樣,穿孔爆破時(shí)超深打孔,未及時(shí)制止質(zhì)量突變礦點(diǎn),應(yīng)變力差,信息收集分析不及時(shí),現(xiàn)場(chǎng)無專人指揮和控制,配礦數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確,方案沒有及時(shí)追蹤和分析,1,2,3,4,5,6,7,8

25、,9,10,11,12,13,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,影響,資料來源：中國(guó)鋁業(yè)貴州分公司礦山管理提升專項(xiàng)工作團(tuán)隊(duì)-礦山生產(chǎn)組,3-4-4,注意事項(xiàng),39,屬性的相互獨(dú)立,各關(guān)鍵屬性之間應(yīng)該是相互獨(dú)立的關(guān)系，沒有概念上的重合,關(guān)鍵屬性,根據(jù)需要做的決策性質(zhì)，判斷對(duì)決策影響對(duì)大的的2到3個(gè)關(guān)鍵屬性 屬性用問題樹的方法進(jìn)行分解,屬性的類型,定量：關(guān)鍵屬性可以是定量的，可測(cè)量的，比如投資額，收益額，年產(chǎn)量等 定性：關(guān)鍵屬性頁可以是定性的，比如專業(yè)度，質(zhì)量的好壞等,3-4-5,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方法及工具 生產(chǎn)-利潤(rùn)分析熱圖,40,全局化確定生產(chǎn)系統(tǒng)各環(huán)節(jié)與效益之間的聯(lián)系和對(duì)應(yīng)

26、關(guān)系 為研究生產(chǎn)系統(tǒng)和效益提升提供框架性思路,目的,使用方法,生產(chǎn)-利潤(rùn)分析熱圖結(jié)構(gòu)介紹 了解生產(chǎn)工藝過程，繪制生產(chǎn)流程圖，然后進(jìn)行抽象簡(jiǎn)化 根據(jù)工藝特點(diǎn)搭建利潤(rùn)樹 確定生產(chǎn)流程和利潤(rùn)數(shù)因子之間的關(guān)聯(lián)點(diǎn)和關(guān)聯(lián)度,注意事項(xiàng),利潤(rùn)樹的建立要符合MECE1的原則 生產(chǎn)流程描繪要完整 尋找相關(guān)度高的關(guān)聯(lián)點(diǎn)，忽略弱相關(guān),1 相互獨(dú)立，完全窮盡,實(shí)用舉例,利用“成本熱圖”，對(duì)礦山公司生產(chǎn)全流程和成本核算關(guān)鍵因素做了全面分析，找出核算控制相關(guān)聯(lián)點(diǎn),3-5-1,生產(chǎn)-利潤(rùn)分析熱圖使用方法,41,1 非生產(chǎn)環(huán)節(jié)，比如移動(dòng)，運(yùn)輸?shù)?單位利潤(rùn),產(chǎn)量,因素1,因素2,因素3,因素4,因素5,因素1,因素2,因素3,因

27、素4,因素5,左邊部分是利潤(rùn)問題數(shù)的分解,上部是生產(chǎn)流程的簡(jiǎn)化工序，可以根據(jù)價(jià)值流圖簡(jiǎn)化得來,中間主要區(qū)域顯示關(guān)聯(lián)關(guān)系，通過顏色來區(qū)分有關(guān)聯(lián)和無關(guān)聯(lián),3-5-2,生產(chǎn)-利潤(rùn)分析熱圖使用方法 繪制過程,42,方法或技巧,深入了解生產(chǎn)工藝，理解工藝流程圖 抓住關(guān)鍵/主要工序，將復(fù)雜流程圖簡(jiǎn)化,根據(jù)金字塔原則對(duì)利潤(rùn)進(jìn)行問題樹分解，一般是成本和產(chǎn)量的分解,明確相關(guān)性較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)，忽略弱相關(guān)的關(guān)聯(lián),數(shù)據(jù)或支持,工廠生產(chǎn)流程圖,成本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 生產(chǎn)工藝支持,生產(chǎn)工藝支持,3-5-3,“成本熱圖”舉例對(duì)礦山公司生產(chǎn)全流程和成本核算關(guān)鍵因素做了全面分析，找出核算控制相關(guān)聯(lián)點(diǎn),資料來源：中國(guó)鋁業(yè)貴州分公司礦山管理提

28、升專項(xiàng)工作團(tuán)隊(duì)-卓越運(yùn)營(yíng)組,無關(guān)或低關(guān)聯(lián),3-5-4,43,注意事項(xiàng),1 相互獨(dú)立，完全窮盡,3-5-5,44,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方法及工具 魚骨圖,45,使用目的,魚骨圖是一個(gè)非定量的工具，可以幫助我們找出引起問題潛在的根本原因,使用方法,分析問題原因和結(jié)構(gòu)；繪制魚骨圖,實(shí)用舉例,就配礦過程控制差進(jìn)行魚骨圖分析，查找關(guān)鍵影響因素,注意事項(xiàng),后頁詳述,3-6-1,魚骨圖使用方法,46,分析問題原因/結(jié)構(gòu),針對(duì)問題點(diǎn)，選擇層別方法（如人機(jī)料法環(huán)等） 按頭腦風(fēng)暴分別對(duì)各層別類別找出所有可能原因（因素） 將找出的各要素進(jìn)行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系 分析選取重要因素 檢查各要素的描述方法，確保語法簡(jiǎn)明、意思明

29、確,繪制魚骨圖,填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨 畫出大骨，填寫大要因 畫出中骨、小骨，填寫中小要因 用特殊符號(hào)標(biāo)識(shí)重要因素,3-6-2,魚骨圖使用方法,47,查找要解決的問題 把問題寫在魚骨的頭上 召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題 把相同的問題分組，在魚骨上標(biāo)出 根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因 拿出任何一個(gè)問題，研究為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的問題 針對(duì)問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個(gè)層次（連續(xù)問五個(gè)問題） 當(dāng)深入到第五個(gè)層次后，認(rèn)為無法繼續(xù)進(jìn)行時(shí)，列出這些問題的原因，而后列出至少20個(gè)解決方法,魚骨圖具體使用步驟,3-6-3,料 法 環(huán),人,缺乏

30、優(yōu)化方案論證,未及時(shí)對(duì)配礦過程中的采樣、化驗(yàn)進(jìn)行分析、方案調(diào)整,礦石源頭質(zhì)量控制不好,機(jī),配礦過程控制差,驗(yàn)收人員取樣代表性不強(qiáng),破碎、鏟裝設(shè)備性能差,未能嚴(yán)格執(zhí)行專人目測(cè)指揮裝礦、卸車、倒運(yùn),設(shè)備調(diào)配不合理,未建立完整的質(zhì)量過程跟蹤體系,堆場(chǎng)定置管理不到位,堆場(chǎng)容量較小,缺少全方位現(xiàn)場(chǎng)指揮,配料人員責(zé)任心不強(qiáng),魚骨圖舉例就配礦過程控制差進(jìn)行魚骨圖分析，查找關(guān)鍵影響因素,礦石質(zhì)量預(yù)報(bào)不準(zhǔn)確,礦石粒度大,廢石混入多,責(zé)任心不強(qiáng),技能差,礦石來源廣,礦石質(zhì)量變化大,資料來源：中國(guó)鋁業(yè)貴州分公司礦山管理提升專項(xiàng)工作團(tuán)隊(duì)-礦山生產(chǎn)組,3-6-4,48,魚骨圖使用注意事項(xiàng),49,確定大要因（大骨）時(shí)，現(xiàn)

31、場(chǎng)作業(yè)一般從“人機(jī)料法環(huán)”著手,管理類問題一般從“人事時(shí)地物”層別，應(yīng)視具體情況決定 大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價(jià)值判斷（如不良） 開展頭腦風(fēng)暴時(shí)，應(yīng)盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。對(duì)人的原因，宜從行動(dòng)而非思想態(tài)度面著手分析 中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關(guān)系，小要因應(yīng)分析至可以直接下對(duì)策 如果某種原因可同時(shí)歸屬于兩種或兩種以上因素，請(qǐng)以關(guān)聯(lián)性最強(qiáng)者為準(zhǔn)（必要時(shí)考慮三現(xiàn)主義：即現(xiàn)時(shí)到現(xiàn)場(chǎng)看現(xiàn)物，通過相對(duì)條件的比較，找出相關(guān)性最強(qiáng)的要因歸類） 選取重要原因時(shí)，不要超過7項(xiàng)，且應(yīng)標(biāo)識(shí)在最未端原因,3-6-5

32、,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方法及工具 OEE（整體設(shè)備效率）,50,使用目的,顯示設(shè)備的整體效能，作為改善措施的基礎(chǔ)工具，支持業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),使用方法,數(shù)據(jù)收集 繪制圖形,實(shí)用舉例,熱電分廠7#鍋爐OEE 長(zhǎng)沖河礦區(qū)破碎系統(tǒng)OEE,注意事項(xiàng),質(zhì)量損失對(duì)于連續(xù)工藝流程統(tǒng)計(jì)方法為：產(chǎn)品指標(biāo)的不合格數(shù)量與總產(chǎn)量之比 OEE既可用時(shí)間來表示，能夠反映全年設(shè)備的有效利用時(shí)間；又可用百分比來表示，能夠反映設(shè)備的各項(xiàng)損失對(duì)OEE的影響，便于采取有效措施,3-7-1,何謂設(shè)備整體效率（OEE）？,51,目的,定義,顯示機(jī)器和流程的效能，作為改善措施的基礎(chǔ)工具，支援業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),OEE是3個(gè)百分比系數(shù)相乘得出的,X,X,3-

33、7-2,造成機(jī)器效能降低的六種損失,52,廢品,返工,可用性,性能,質(zhì)量,閑置損失,速度損失,質(zhì)量損失,故障或停機(jī),設(shè)置時(shí)間 (換模時(shí)間),小停機(jī),速度損失,3-7-3,詳細(xì)的 OEE 計(jì)算方法,53,可用性,性能,質(zhì)量,凈操作時(shí)間,運(yùn)作時(shí)間,480 分鐘,360 分鐘,=,0.75,OEE = B/A X D/C X F/E X 100= 0.75 X 0.60 X 0.80 X 100 OEE = 36%,總操作時(shí)間 = 510 分鐘,A 凈操作時(shí)間 = 480 分鐘,無計(jì)劃生產(chǎn),B 運(yùn)行時(shí)間 = 360 分鐘,閑置損失,C 目標(biāo)產(chǎn)出 = 1,080 零件,D 實(shí)際產(chǎn)出 = 648 零件,

34、瑕疵品損失,E,實(shí)際產(chǎn)出 = 648 零件,F,合格產(chǎn)品 = 518 零件,速度損失,目標(biāo)產(chǎn)出,實(shí)際產(chǎn)出,1,080 parts,638 parts,=,0.60,實(shí)際產(chǎn)出,實(shí)際產(chǎn)出 廢品,648 零件,648 130 零件,=,0.80,=,=,=,=,=,=,舉例OEE（整體設(shè)備效率）使用方法,54,可用時(shí)間=日歷時(shí)間-計(jì)劃?rùn)z修-備用時(shí)間 產(chǎn)出時(shí)間=運(yùn)行時(shí)間-速度損失有效時(shí)間=產(chǎn)出時(shí)間-質(zhì)量損失 速度損失=實(shí)際運(yùn)行時(shí)間*（1-實(shí)際產(chǎn)能/理論產(chǎn)能）質(zhì)量損失=不合格產(chǎn)品/總產(chǎn)品,備注：,3-7-4,OEE（整體設(shè)備效率）實(shí)用舉例,55,質(zhì)量損失,3,產(chǎn)出時(shí)間,速度損失,1,運(yùn)行時(shí)間,啟停時(shí)間,

35、0,故障停機(jī)時(shí)間,13,可用時(shí)間,-28%,有效時(shí)間,備用時(shí)間,3,計(jì)劃停機(jī)時(shí)間,8,日歷時(shí)間,主要由于故障停機(jī)和計(jì)劃停機(jī)，7鍋爐整體效率損失達(dá)到28,百分比,3-7-5,56,OEE舉例長(zhǎng)沖河礦區(qū)破碎系統(tǒng)OEE僅為36.34%，有改善潛力，深度分析確定縮短計(jì)劃停機(jī)時(shí)間、故障時(shí)間等作為主要方向,其他,9.08,吃飯,準(zhǔn)備下班時(shí)間,準(zhǔn)備生產(chǎn)時(shí)間,臨時(shí)停車,堵料,無礦,可利用時(shí)間,運(yùn)行時(shí)間（OEE),保養(yǎng)時(shí)間,故障時(shí)間,4.34,計(jì)劃運(yùn)行時(shí)間,60.45,計(jì)劃停機(jī)時(shí)間,55.35,計(jì)劃?rùn)z修停產(chǎn)時(shí)間,5.33,4.69,統(tǒng)計(jì)日歷時(shí)間,100.00,36.34,34.87,影響破碎系統(tǒng)OEE的主要因素

36、集中在計(jì)劃停機(jī)時(shí)間、故障、吃飯、準(zhǔn)備下班時(shí)間、無礦等方面 改善方向應(yīng)集中在調(diào)整生產(chǎn)組織方式、減少設(shè)備故障等方面,3-7-6,57,班組勞動(dòng)競(jìng)賽指導(dǎo)書目錄,班組勞動(dòng)競(jìng)賽概要,總體目的及要求,主要內(nèi)容及操作程序,什么是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型,目錄,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型定義,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方法和工具,價(jià)值流圖（MIFA圖）,七種浪費(fèi),邏輯樹/問題樹,決策矩陣,生產(chǎn)-利潤(rùn)分析熱圖,魚骨圖,OEE（整體設(shè)備效率）,建立業(yè)績(jī)對(duì)話體系,班組勞動(dòng)競(jìng)賽結(jié)合運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型應(yīng)用模板,班組勞動(dòng)競(jìng)賽結(jié)合運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型做什么,利用精益的損失原則消除現(xiàn)場(chǎng)損失與浪費(fèi),開展現(xiàn)場(chǎng)5S管理,開展標(biāo)準(zhǔn)化管理,開展設(shè)備自主維護(hù),運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型與以往活動(dòng)之不同,58,班

37、組勞動(dòng)競(jìng)賽結(jié)合運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型做什么,58,59,班組成員要把運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的工具方法運(yùn)用于勞動(dòng)競(jìng)賽項(xiàng)目中并起到積極和明顯的作用,60,積極參與,了解根本原因,每周進(jìn)度匯報(bào),一線檢查,概念的討論,注重實(shí)際的培訓(xùn),資料來源：麥肯錫,運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型診斷需要做的事情,搭建一支隊(duì)伍 從大畫面著手，由大到小 損失分析工具，極限思考 頭腦風(fēng)暴，集思廣益 明確改善舉措，匡算效益,61,1、搭建一支有力的隊(duì)伍是成功的一半！,確保礦級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和主要技術(shù)骨干在團(tuán)隊(duì)里面 按照組織架構(gòu)來設(shè)置團(tuán)隊(duì)，如采礦、選礦、盡可能將輔助部門放在組里 控制合理的團(tuán)隊(duì)人數(shù)，你不可能1對(duì)100！ 在第一天就建立團(tuán)隊(duì)規(guī)則，明確溝通方式,62,2、大處著手，由大入

38、小,需要回答的基本問題： 我們的礦山到底處于什么樣的狀態(tài)？ 產(chǎn)量，質(zhì)量、成本、效益、安全 資源保有量 人數(shù)，組織架構(gòu) 我們礦山需要解決什么樣的問題？ 與礦山領(lǐng)導(dǎo)訪談是最直接有效的方法 然而并不代表我們要全部采納礦山領(lǐng)導(dǎo)的意見，用數(shù)據(jù)說話，用事實(shí)說話！,63,通常需要最開始收集的數(shù)據(jù),過去13年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 至少3月1年的生產(chǎn)報(bào)表 產(chǎn)量 主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo) 成本數(shù)據(jù) 質(zhì)量 組織架構(gòu)圖 礦山布局圖和資源概況,64,價(jià)值流程圖的作用,幫助你快速了解礦山的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，熱身運(yùn)動(dòng) 對(duì)系統(tǒng)產(chǎn)生的問題初步達(dá)成共識(shí)，意見一致！,65,利用精益的損失原則在價(jià)值流程圖中判斷是否存在損失,66,定義,部分舉例,會(huì)增加成本但

39、不會(huì)增加價(jià)值的工作內(nèi)容,生產(chǎn)系統(tǒng)不能及時(shí)對(duì)外界的變化做出及時(shí)地調(diào)整，導(dǎo)致成本的額外增加,生產(chǎn)中關(guān)鍵參數(shù)的不穩(wěn)定性，會(huì)導(dǎo)致成本額外的增加或不受控,礦山生產(chǎn)的能耗仍有進(jìn)一步提升的空間 有效作業(yè)時(shí)間可以進(jìn)一步的提升 選廠的備件庫存可以得到進(jìn)一步優(yōu)化,磨選系統(tǒng)中藥劑的單耗并不穩(wěn)定，存在較大的波動(dòng)性 球磨機(jī)的單位輸入量存在波動(dòng)性，峰值與谷底的吞吐量存在一定的差異,當(dāng)?shù)V石的品位以及性質(zhì)發(fā)生改變時(shí)，井下配礦與選廠工藝參數(shù)方面的調(diào)整的靈活性仍有欠缺,判斷損失的原則,從精益的原則出發(fā)，避免可行性討論 用數(shù)據(jù)加以證明 核對(duì)是否和領(lǐng)導(dǎo)的意見一致 快速檢查： 我們看了瓶頸設(shè)備么？ 我們看了最耗能的設(shè)備么？ 我們看了有

40、質(zhì)量問題設(shè)備么？ ,67,使用損失分析工具運(yùn)用在運(yùn)營(yíng)診斷中，用來確定損失的改善潛力,68,使用損失分析工具的原則,理論極限和實(shí)際現(xiàn)狀的區(qū)別 中性的分析，不存在對(duì)錯(cuò)的要求 將損失匡算成不同的類型，區(qū)別對(duì)待 二八原則，不追求數(shù)據(jù)的完全精準(zhǔn)性,69,問題解決流程,70,問題解決流程,常見問題解決技巧,71,大多數(shù)工作場(chǎng)所問題可以通過使用簡(jiǎn)單的方法解決 關(guān)鍵在于按紀(jì)律迅速地執(zhí)行,50,100,在日常業(yè)務(wù)中常見的問題,相對(duì)復(fù)雜的工藝、質(zhì)量、操作問題,復(fù)雜的設(shè)計(jì)、工藝、工程或質(zhì)量問題,7步驟結(jié)構(gòu)化問題解決,7類QC工具,六西格瑪各種工具,“5個(gè)為什么” 問題卡,復(fù)雜的（業(yè)務(wù)）問題,25,75,問題百分比,

41、利用基本的技巧解決許多常見問題,假設(shè)樹；問題樹,TCO, LP 或業(yè)務(wù)所特用的工具,問題解決A3報(bào)告,1,2,3,4,實(shí)時(shí)依據(jù)根本原因解決問題,72,“5個(gè)為什么”根本原因分析問題卡,在基層實(shí)時(shí)解決大部分的常見問題 了解慢性問題、重復(fù)問題、頻繁問題的根本原因 消除滅火例行工作 向一線人員和運(yùn)作領(lǐng)導(dǎo)層傳授基本的解決問題的方法,復(fù)雜的問題、設(shè)計(jì)問題或重大工程問題,解決設(shè)備的停機(jī)時(shí)間問題 解決小的生產(chǎn)線停工問題 慢性質(zhì)量問題,7類QC工具,主要在于解決復(fù)雜的質(zhì)量問題 當(dāng)問題可能并非顯而易見或難以檢測(cè)時(shí),實(shí)時(shí)的日常問題解決 業(yè)務(wù)問題解決,基層的重大報(bào)廢或返工問題,假設(shè)樹 問題樹,可以用于解決簡(jiǎn)單或復(fù)雜

42、的業(yè)務(wù)問題 當(dāng)問題復(fù)雜時(shí)，對(duì)手頭重要問題進(jìn)行優(yōu)先次序排列 存在數(shù)據(jù)超載時(shí),日常運(yùn)作問題 實(shí)時(shí)的問題解決,診斷開始時(shí) 項(xiàng)目改進(jìn)開始時(shí),何時(shí)使用,何時(shí)不使用,示例,問題解決A3報(bào)告,主要在于解決相對(duì)復(fù)雜的問題 當(dāng)問題可能并非顯而易見時(shí),實(shí)時(shí)的日常問題解決 業(yè)務(wù)問題解決,基層的重大報(bào)廢或返工問題,1,2,3,4,什么是問題解決A3報(bào)告，它的作用是什么?,73,一頁A3報(bào)告清晰地描述從問題開始到中間過程到結(jié)束 將問題簡(jiǎn)化到最主要的信息 任何人都很容易理解,74,XXX車間 /班組問題解決A3報(bào)告,問題負(fù)責(zé)人：更新日期：,問題是什么（用圖表和數(shù)據(jù)對(duì)問題進(jìn)行定量描述）,1 問題描述,量化的要達(dá)到的目標(biāo),3

43、 目標(biāo)設(shè)定,問題的根本原因是什么（選用最簡(jiǎn)單有效的問題分析方法）,2 問題分解和根本原因分析,4 改善計(jì)劃,改善指標(biāo)的跟蹤,5 結(jié)果跟蹤,改善后方法的標(biāo)準(zhǔn)化，確保以后同類問題少發(fā)生不發(fā)生,6 標(biāo)準(zhǔn)化和控制方法,并使用問題跟蹤看板來記錄已發(fā)生的問題,75,問題跟蹤表,問題解決和改善能力模塊,76,77,78,5S是以實(shí)現(xiàn)效率和改善工作環(huán)境為目標(biāo),79,浪費(fèi)的發(fā)現(xiàn)和消除,保持并持續(xù)發(fā)展,實(shí)現(xiàn)人力貢獻(xiàn)的最大化 保持穩(wěn)定 辦事高效 士氣高昂,整理,清掃,整頓,標(biāo)準(zhǔn)化,工作現(xiàn)場(chǎng)改善,素養(yǎng)/制度化,實(shí)施5S的好處,80,增加安全 該進(jìn)工作環(huán)境 增進(jìn)主人翁精神和榮譽(yù)感 易于維護(hù),錯(cuò)誤可視化 工作標(biāo)準(zhǔn)化,減少

44、啟動(dòng)準(zhǔn)備時(shí)間 增加工作效率 減少停機(jī)時(shí)間 減少浪費(fèi)時(shí)間,員工,效率,質(zhì)量,5S (工作現(xiàn)場(chǎng)改善),一旦選定區(qū)域?qū)嵤┕ぷ鳜F(xiàn)場(chǎng)改善計(jì)劃，第一步是要確定工作中不需要的項(xiàng)目，并將其與區(qū)域的其它東西分離開,81,整理,整頓,清掃,標(biāo)準(zhǔn)化,素養(yǎng)/制度化,我們需要這樣?xùn)|西嗎?,是,否,日常用品 支持工作 數(shù)量正好,經(jīng)常使用 急需使用 需要多少,儲(chǔ)存在別的地方,廢料,保留,廢料 廢棄部件 未使用的支架、夾具和緊固件,“清除所有不必要的物品s”,第一步：整理,第二步是仔細(xì)組織整個(gè)區(qū)域，將物流和操作人員的移動(dòng)考慮在內(nèi),82,第二步: 整頓,我們應(yīng)該怎樣儲(chǔ)存必需物品,可視化 靠近使用的地方 根據(jù)工具尺寸和重量 根據(jù)

45、使用頻度,整理,整頓,清掃,標(biāo)準(zhǔn)化,素養(yǎng)/制度化,第三步是清掃整個(gè)區(qū)域,83,“保持工作環(huán)境干凈整齊,安全 有序 整齊,上漆,檢查,清潔,必要物品,所有破損或者不處于正常工作狀態(tài)的工具，機(jī)器.,機(jī)器，管線等都需要涂上標(biāo)準(zhǔn)的顏色,第三步: 清掃,整理,整頓,清掃,標(biāo)準(zhǔn)化,素養(yǎng)/制度化,下一步，標(biāo)準(zhǔn)化以保持改善的成果,84,工作標(biāo)準(zhǔn),1. 工作場(chǎng)所組織表,2.標(biāo)準(zhǔn)化工作圖 3.標(biāo)準(zhǔn)化工作組合表 4.工作指令圖,第四步：標(biāo)準(zhǔn)化,組織,流程,整理,整頓,清掃,標(biāo)準(zhǔn)化,素養(yǎng)/制度化,最后，監(jiān)督跟蹤業(yè)績(jī)以確保今后能嚴(yán)格執(zhí)行,85,運(yùn)用一般5S審核樣表，制定一張公司具體情況的審核表，并進(jìn)行5S檢查 根據(jù)布局

46、，將工廠劃分成不同區(qū)域，制定專門人員負(fù)責(zé)這些區(qū)域的工作現(xiàn)場(chǎng)改善工作 指派監(jiān)管員/經(jīng)理負(fù)責(zé)定期的工作現(xiàn)場(chǎng)改善審核工作（可能以月為基準(zhǔn)） 使用目視管理，將定期審核所得數(shù)據(jù)繪制成圖,第五步：維持,整理,整頓,清掃,標(biāo)準(zhǔn)化,素養(yǎng)/制度化,86,87,標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)4步法是保證流程穩(wěn)定最優(yōu)、持續(xù)改善的有效方法,88,標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè),對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行描述,分析問題,提出改善并實(shí)施,持續(xù)控制,1,2,3,4,標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)分4步推進(jìn),89,疏理規(guī)定的流程 了解車間管理人員規(guī)定的流程 跟蹤不同操作人員的實(shí)際操作,分析操作過程中存在的浪費(fèi)現(xiàn)象,對(duì)流程中存在的可改善點(diǎn)提出改善措施并實(shí)施,對(duì)改善后的操作流程固化成標(biāo)準(zhǔn)，并確保所有人按

47、新的標(biāo)準(zhǔn)操作,開展的活動(dòng),可使用的工具,訪談 作業(yè)者工程分析表 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表 時(shí)間觀測(cè)表 人員走動(dòng)圖 人員負(fù)荷圖,7大浪費(fèi),ECRS 動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)綜合表 人員負(fù)荷圖,1,2,3,4,提出改善并實(shí)施 ECRS,90,3,取消 (Eliminate)合并 (Combine),91,3.1,3.2,首先考慮該項(xiàng)工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進(jìn)度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運(yùn)、檢驗(yàn)等，都應(yīng)予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮部分地取消,取消所有多余的步驟或動(dòng)作（包括身體、四肢、

48、手和眼的動(dòng)作） 減少工作中的不規(guī)則性，比如將工具存放地點(diǎn)固定，形成習(xí)慣性機(jī)械動(dòng)作等 盡量取消或減少手的使用，如抓握、搬運(yùn)等 取消笨拙的或不自然、不流暢的動(dòng)作 盡量減少一切肌肉力量的使用 減少對(duì)慣性、動(dòng)量的克服 杜絕一觀危險(xiǎn)動(dòng)作和隱患 除必要的休息外，取消工作中的一切人員和設(shè)備的閑置時(shí)間,具體操作,合并就是將兩個(gè)或兩個(gè)以上的對(duì)象變成一個(gè)。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復(fù)現(xiàn)象，能取得較大的效果。當(dāng)工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時(shí)，就需要對(duì)這些工序進(jìn)行調(diào)整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部門去進(jìn)行，也可以考慮能否都合并在一道工序內(nèi),合并多個(gè)方向突

49、變的動(dòng)作，形成單一方向的連續(xù)動(dòng)作 固定機(jī)器運(yùn)行周期，并使工作能在一個(gè)周期內(nèi)完成 實(shí)現(xiàn)工具的合并，控制的合并，以及動(dòng)作的合并,重排 (Rearrange) 簡(jiǎn)化 (Simplify),92,3.3,重排也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達(dá)到改善工作的目的。例如，前后工序的對(duì)換、手的動(dòng)作改換為腳的動(dòng)作、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)機(jī)器設(shè)備位置的調(diào)整等,使兩只手的工作負(fù)荷均衡，而且同時(shí)進(jìn)行，相互對(duì)稱 使工作由手向眼轉(zhuǎn)移,具體操作,經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對(duì)該項(xiàng)工作作進(jìn)一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡(jiǎn)化，以最大限度地縮短作業(yè)時(shí)間，提高工作效率。簡(jiǎn)化就是一種工序的改善，也是局部范圍的

50、省略，整個(gè)范圍的省略也就是取消,在能夠完成工作的基礎(chǔ)上使用最小的肌肉群，且注意有間歇有節(jié)奏地使用 減少目光搜索的范圍與變焦次數(shù) 使工作能在正常區(qū)域內(nèi)完成而不必移動(dòng)身體 使動(dòng)作幅度減小 使手柄、杠桿、踏板、按鈕等控制器適合于人的尺寸與肌體性能 在需要高強(qiáng)度肌肉力量處，借助慣性來獲得能量幫助 使用盡可能簡(jiǎn)單的動(dòng)作組合 減少每一個(gè)動(dòng)作的復(fù)雜程度，尤其是在一個(gè)位置上的多個(gè)動(dòng)作,3.4,持續(xù)控制,93,4,為什么標(biāo)準(zhǔn)化工作要文件化? 為每個(gè)操作者提供新的工作指導(dǎo) 幫助區(qū)域管理人員確保新流程得到遵守 有助于保持活動(dòng)中將要取得的收益 確保每次都能生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品 提供目視化管理,為了更有效，標(biāo)準(zhǔn)化工作必須：

51、 在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化工作時(shí)，必須張貼在操作者能看到的地方 操作者和主管都必須理解并且遵守標(biāo)準(zhǔn)化工作 必須得到區(qū)域管理人員的支持和監(jiān)督 按照標(biāo)準(zhǔn)化工作執(zhí)行保持質(zhì)量,標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)評(píng)估表格,94,95,96,自主維護(hù),自主維護(hù)是生產(chǎn)部門參與建設(shè)一個(gè)保全策略的簡(jiǎn)單方法，包括清潔、檢查和簡(jiǎn)單的保養(yǎng)任務(wù)，由經(jīng)受過系統(tǒng)培訓(xùn)的一線員工通過一步步的程序執(zhí)行 它創(chuàng)建了生產(chǎn)和保全人員間的合作，以實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)：穩(wěn)定設(shè)備狀況，提高整體性能和設(shè)備可靠性。它鼓勵(lì)一線員工去更多地了解其設(shè)備，可能會(huì)出現(xiàn)的常見問題，及如何通過早期檢測(cè)和維護(hù)其正常工作條件來預(yù)防這些問題。通過將清潔、檢查和輕松的維修任務(wù)分配給一線員工，它使保養(yǎng)聚焦于設(shè)

52、備改善和工程任務(wù),97,詳細(xì)說明,自主維護(hù),98,從1級(jí)上升到2級(jí),1 OEE = 整體設(shè)備效率,詳細(xì)活動(dòng),所需工具,建立正常的工作條件 調(diào)換所有磨損件 分析磨損/斷裂的根本原因,根本原因問題解決（詳見相關(guān)設(shè)備改進(jìn)章節(jié)）,從2級(jí)上升到3級(jí),所需工具,詳細(xì)活動(dòng),99,從3級(jí)上升到4級(jí),詳細(xì)活動(dòng),所需工具,培訓(xùn)一線員工特定維護(hù)任務(wù)，例如，氣壓、液壓、機(jī)械和安全,培訓(xùn)矩陣（所需知識(shí)/現(xiàn)有知識(shí)） 在機(jī)器上的實(shí)際操作培訓(xùn)（最多2-4小時(shí)） 培訓(xùn)師（最佳：維修人員）培訓(xùn)一線員工 一線員工用于小型修理的工具,100,101,從4級(jí)上升到5級(jí),詳細(xì)活動(dòng),所需工具,102,5級(jí),詳細(xì)活動(dòng),所需工具,103,業(yè)績(jī)

53、對(duì)話體系的建立關(guān)鍵在于機(jī)制、議程和目視化看板三管齊下,104, 并使用目視化信息看板引導(dǎo)明確業(yè)績(jī)差距的來源和問題的解決辦法,時(shí)間: 在每班交接班前10分鐘舉行 目的: 做好交接，知曉問題并推動(dòng)業(yè)績(jī) 頻率和長(zhǎng)度: 每次交接班，11分鐘 參與者: 班長(zhǎng) （下一班和上一班）及下一班全體員工 地點(diǎn): 休息室 主持人: 接班班長(zhǎng) 0. 準(zhǔn)備 看板維護(hù)人員填寫本班過程看板內(nèi)容 交班班長(zhǎng)填寫本班工作實(shí)際完成情況 接班班長(zhǎng)填寫本班工作任務(wù)目標(biāo) 1.接班考勤員點(diǎn)名（1分鐘） 2.交班班長(zhǎng)指引看板通報(bào)看板內(nèi)容（5分鐘） 通報(bào)關(guān)鍵過程指標(biāo)當(dāng)班完成情況 通報(bào)當(dāng)班生產(chǎn)、設(shè)備和其他情況 提出本班存在的問題和異常情況 通報(bào)

54、看板待辦問題進(jìn)展 通報(bào)發(fā)生的重點(diǎn)改善工作落實(shí)情況 3、接班班長(zhǎng)安排本班工作（2分鐘） 4、安全（1分鐘） 交班班長(zhǎng)匯報(bào)當(dāng)班發(fā)現(xiàn)的安全隱患和注意事項(xiàng) 接班安全員強(qiáng)調(diào)安全事項(xiàng) 5、車間領(lǐng)導(dǎo)講話（1分鐘） 安排臨時(shí)性的任務(wù)，傳達(dá)上級(jí)文件、政策等事宜,過程 (參數(shù)) 看板,業(yè)績(jī)看板,明確會(huì)議的細(xì)節(jié)準(zhǔn)備和議程 ,設(shè)計(jì)建立系統(tǒng)的會(huì)議機(jī)制,關(guān)鍵設(shè)計(jì)要點(diǎn) 層級(jí) 參加人 會(huì)議頻率 會(huì)議目的 問題上報(bào)機(jī)制 決策反饋機(jī)制,會(huì)議機(jī)制,會(huì)議議程舉例,1,2,3,班前會(huì)議程,105,交接班會(huì)議議程,流程,0. 準(zhǔn)備 看板維護(hù)人員填寫本班過程看板內(nèi)容 交班班長(zhǎng)填寫本班工作實(shí)際完成情況 接班班長(zhǎng)填寫本班工作任務(wù)目標(biāo) 1. 接

55、班考勤員點(diǎn)名（1分鐘） 2. 交班班長(zhǎng)指引看板通報(bào)看板內(nèi)容（5分鐘） 通報(bào)關(guān)鍵過程指標(biāo)當(dāng)班完成情況 通報(bào)當(dāng)班生產(chǎn)、設(shè)備和其他情況 提出本班存在的問題和異常情況 通報(bào)看板待辦問題進(jìn)展 通報(bào)發(fā)生的重點(diǎn)改善工作落實(shí)情況 3. 接班班長(zhǎng)安排本班工作（2分鐘） 4. 安全（1分鐘） 交班班長(zhǎng)匯報(bào)當(dāng)班發(fā)現(xiàn)的安全隱患和注意事項(xiàng) 接班安全員強(qiáng)調(diào)安全事項(xiàng) 5. 車間領(lǐng)導(dǎo)講話（1分鐘） 安排臨時(shí)性的任務(wù)，傳達(dá)上級(jí)文件、政策等事宜,時(shí)間 在每班交接班前15分鐘舉行 目的 使各班做好交接，知曉問題并推動(dòng)業(yè)績(jī) 頻率和長(zhǎng)度 每次交接班，10分鐘 參與者 班長(zhǎng) （交班和接班） 接班全體員工 車間領(lǐng)導(dǎo) 地點(diǎn) 休息室 主持人

56、接班班長(zhǎng),車間晨會(huì)議程,106,車間晨會(huì)議程,流程,0. 準(zhǔn)備 看板維護(hù)人填寫車間業(yè)績(jī)看板內(nèi)容 車間值班人員填寫生產(chǎn)日?qǐng)?bào) 1. 看板維護(hù)人指引看板逐項(xiàng)通報(bào)看板內(nèi)容（5分鐘） 通報(bào)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)當(dāng)日完成情況 提出存在的問題，并對(duì)問題進(jìn)行分類 結(jié)合日?qǐng)?bào)通報(bào)當(dāng)日生產(chǎn)、設(shè)備、指標(biāo)情況 通報(bào)昨日晨會(huì)行動(dòng)跟蹤內(nèi)容完成情況 2. 參會(huì)班長(zhǎng)、管理人員反饋情況（10分鐘） 影響看板指標(biāo)完成的責(zé)任單位，反饋問題狀況和下一步措施 昨日行動(dòng)跟蹤未完成項(xiàng)目責(zé)任人，反饋問題狀況和下一步改進(jìn)措施 其他單位反饋當(dāng)日生產(chǎn)、設(shè)備、指標(biāo)等情況 3. 問題跟蹤和討論（15分鐘） 會(huì)議主持人和參會(huì)領(lǐng)導(dǎo)分別就存在的問題提出工作措施，并責(zé)任

57、到人、到具體完成時(shí)間 4. 看板維護(hù)人要根據(jù)會(huì)議記錄對(duì)“行動(dòng)跟蹤”欄在會(huì)后完善上板，并對(duì)每日看板內(nèi)容做成書面資料，留存到看板旁邊的資料袋中,時(shí)間 每日早7：45 目的 推動(dòng)車間各班組之間的問題解決和逐層上報(bào)，并跟蹤車間關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和各班組業(yè)績(jī)完成情況 頻率和長(zhǎng)度 每日上，15分鐘 參與者 車間主任、書記、專工 各班班長(zhǎng) 綜合員、安全員 地點(diǎn) 車間會(huì)議室 主持人 車間主任,業(yè)績(jī)看板和過程看板的設(shè)計(jì),107,業(yè)績(jī)看板,過程看板,業(yè)績(jī)對(duì)話會(huì)前完成實(shí)際值與目標(biāo)值對(duì)比,業(yè)績(jī)對(duì)話會(huì)（生產(chǎn)晨會(huì)、班前會(huì)）前完成初步問題分析,業(yè)績(jī)對(duì)話會(huì)中把行動(dòng)落實(shí)到人，跟蹤過去落實(shí)的行動(dòng),看板由一把手直接負(fù)責(zé),主要的業(yè)績(jī)指標(biāo),

58、看板由車間主任負(fù)責(zé),不同班組,主要的過程參數(shù)指標(biāo),班前會(huì)中把行動(dòng)落實(shí)到人，跟蹤過去落實(shí)的行動(dòng),前班每小時(shí)記錄實(shí)際值（與目標(biāo)值對(duì)比）,看板設(shè)計(jì)的關(guān)鍵在于指標(biāo)的選擇、分類以及與問題跟蹤的緊密結(jié)合,108,指標(biāo)的選擇分為業(yè)績(jī)和過程兩個(gè)層面，業(yè)績(jī)層面以結(jié)果指標(biāo)為主，過程層面突出過程參數(shù)控制指標(biāo)。指標(biāo)的選擇要突出關(guān)鍵性，原則上業(yè)績(jī)和過程看板上指標(biāo)數(shù)量分別不得超過6個(gè) 各層級(jí)的指標(biāo)必須能夠完全反映該層級(jí)全面而真實(shí)的生產(chǎn)結(jié)果和過程控制狀況；同時(shí)，要求每一層級(jí)的指標(biāo)要有遞進(jìn)、保障、支持的相關(guān)關(guān)系，形成完整的系統(tǒng)的有層次的看板指標(biāo)體系 每層的指標(biāo)設(shè)置可有一定靈活性，根據(jù)分廠關(guān)注的重點(diǎn)進(jìn)行不定期調(diào)整 看板中的問題要根據(jù)對(duì)應(yīng)指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析和分類管理，行動(dòng)跟蹤要跟蹤進(jìn)度，將狀態(tài)進(jìn)度及時(shí)在看板中反饋。對(duì)需要上級(jí)解決的關(guān)鍵問題也要及時(shí)將反饋狀態(tài)或問題的答復(fù)時(shí)間等信息在看板中標(biāo)示,在推動(dòng)業(yè)績(jī)看板和過程看板過程中需注意如下事項(xiàng),109,看板管理的關(guān)鍵在于看板指標(biāo)的設(shè)定和問題的及時(shí)發(fā)現(xiàn)，各層級(jí)應(yīng)結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際對(duì)看板指標(biāo)的設(shè)定進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整，以使其充分反映當(dāng)前生產(chǎn)中重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵點(diǎn) 同時(shí)，生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)的問題在看板上描述時(shí)應(yīng)盡量的細(xì)化，便于問題的理解和最終解決