質(zhì)量管理培訓的參考資料.ppt

1、質(zhì)量管理,質(zhì)量定義與質(zhì)量目標,單元一,什么是質(zhì)量？,質(zhì)量：反應實體滿足明確和隱含需要的能力的特性總和 內(nèi)部質(zhì)量-符合技術指標、規(guī)格 外部質(zhì)量-顧客滿意程度,質(zhì)量提高盈利能力的兩個方面,質(zhì)量提高,市場收益 信譽提高 銷量提高 價格提高,成本減少 生產(chǎn)率提高 返工和廢品率減少 產(chǎn)品擔保成本減少,利潤增加,為什么要測量質(zhì)量,了解當前業(yè)績水平-起點 確定改進方法和目標,摩托羅拉的質(zhì)量目標,到1989年提高10倍 到1991年提高100倍 每兩年提高十倍 1/1/87 1/1/89 1/1/91 基線 目標 目標 六西格瑪質(zhì)量意味著在一百萬個出錯機會中 不多于3.4個缺陷,Q,DPU、DPMO與六西格瑪

2、,單元二,缺 陷,任何導致顧客不滿的因素,典型缺陷和單位的舉例,單位缺陷數(shù)，又稱DPU或D/U，是對質(zhì)量的通用度量。其公式為 對任何一個檢查點都可以計算其DPU 可對全過程做DPU的求和計算。進行求和計算時，可稱為每個單位中的總?cè)毕輸?shù)，或TDU DPU反映每個單位中缺陷的個數(shù)多少，但不反映缺陷的嚴重程度,單位缺陷數(shù),單位缺陷數(shù)的計算,例1 職能： 財務 產(chǎn)品： 財務報表 缺陷： 記錄不準確 單位缺陷數(shù)（DPU）的公式為： 缺陷數(shù)： 56個 在任何檢查點發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù) 單位： 每個條目 通過該檢查點的單位數(shù) 單位數(shù)： 50,000 DPU=56/50,000=0.001,單位缺陷數(shù)的舉例,測量DP

3、U的好處,A.分析目前的表現(xiàn) B.預測產(chǎn)品和/或服務的質(zhì)量 C.對產(chǎn)品、服務、流程定出水準 D.計劃并設計出工作流程,出錯機會,出錯機會是在每一個單位工作中可能發(fā)生的且最終會導致顧客不滿意的錯誤個數(shù)的最大估計值,出錯機會數(shù)舉例,百萬機會缺陷數(shù)（DPMO）,單位缺陷數(shù)(DPU)1,000,000 百萬機會缺陷數(shù)(DPMO)= 一個單位中的出錯機會,為什么要計算百萬機會缺陷數(shù)（DPMO）,因為DPMO是對具有不同復雜程度的產(chǎn)出進行公平度量的通用尺度。,校對過的雇員電話號碼本中一共有40,000個條目。假設共計有3,640個缺陷由排字員找了出來，而編輯也數(shù)出了3,640個缺陷。 排字工須一個字母一個

4、字母地操作，所以在按鍵敲打上有44個出錯的機會。 編輯要考慮每個條款中的每一項，他有4個出錯機會。,DPMO舉例,百萬機會缺陷數(shù)的計算,例1 職能： 財務 產(chǎn)品： 財務報表 缺陷： 記錄不準確 百萬機會缺陷數(shù)(DPMO)的公式為 缺陷數(shù)： 56個 單位缺陷數(shù)1,000,000 單位： 每個條目 每單位中出錯機會 單位數(shù)： 50,000 出錯機會：2 DPMO=(0.0011,000,000)/2=500,百萬機會缺陷數(shù)的舉例,西格瑪（Sigma）是什么？,西格瑪是對質(zhì)量好壞的度量：某一過程提供的產(chǎn)品或服務完美無缺的程度。 西格瑪特指某個產(chǎn)品或某項服務在運作過程中的完善程度。 換言之： 在高西格

5、瑪水平上運行可以縮短運轉(zhuǎn)周期 并達到顧客完全滿意。,度量質(zhì)量的程序,計算缺陷數(shù)(任何引起顧客不滿意的錯誤) 決定適合的單位 決定在該單位下的最大出錯機會數(shù) 計算單位缺陷數(shù)(DPU=缺陷數(shù)/單位數(shù)) 計算百萬機會缺陷數(shù) 百萬機會缺陷數(shù)=(單位缺陷數(shù)1,000,000/出錯機會數(shù)) 計算水平,單元三 質(zhì)量改進的步驟,資料來源: ,質(zhì)量改進的六個步驟,第一步：明確您創(chuàng)造的產(chǎn)品或提供的服務是什么 第二步：明確享用您的產(chǎn)品或服務的顧客是誰，及 他們所關注的事物 第三步：明確您為了提供產(chǎn)品/服務使顧客滿意，您 的需要是什么？ 第四步：制定您的工作過程 第五步：保證過程無差錯，并杜絕無用功 第六步：測量、分

6、析、并控制已改進的過程，保證 不斷走向完善,第一步,明確您提供的產(chǎn)品或服務（換句話說-您是做什么的？） 確定用以測量你的產(chǎn)品或服務的單位 在第一步時產(chǎn)生的信息,一個單位,是可以觀察并可數(shù)的 有明顯的、互不相連的開始和結(jié)束點，這樣可以正常地檢查工作，即在該點上可以判斷產(chǎn)品或服務是否可以接受 是離開你工作地點的一件完成了的工作 與要達到的最終結(jié)果有關系,第二步,明確享用您的產(chǎn)品或服務的顧客是誰，以及他們最關心 的事情（換句話說您的工作為誰而做？） 明確缺陷、次品及DPU的定義,第三步,為了提供產(chǎn)品或服務以使顧客滿意，請明確您的需求 是什么？（換句話說，您完成工作時需要的是什么？） 第三步時產(chǎn)生的信

7、息,第四步,制定做工作的過程 在第四步時產(chǎn)生的信息,制定工作流程,制定工作的流程的步驟： 明確該過程的各個具體步驟 明確各個步驟執(zhí)行時的先后次序，以及每個步驟的輸入及輸出 明確每一步驟內(nèi)完成的程序 過程中的全部排隊等候時間及暫存點 列明一切工作進行檢查的地點 表明出錯或工作不圓滿的原因 使用標準符號 對全過程進行一次實地檢驗以證實該流程圖的正確性,常見的業(yè)務流程與管理流程,訂單處理流程 產(chǎn)品開發(fā)流程 服務流程 銷售流程 策略發(fā)展流程等 管理流程,流程圖中所使用的符號,流程中的步驟或任務,檢查點或決定點,暫存或轉(zhuǎn)儲點,流程圖中所使用的符號（續(xù)）,排隊或等待,由確定的任務和分任務 構(gòu)成的預定好的過

8、程或 分過程,任何兩線不能交叉,運用跨部門流程圖的好處,將全系統(tǒng)對各職能部門和個人的要求表示出來，把關系圖的信息具體化 表示出產(chǎn)品的主要路徑，包括物理路徑和信息流動 找出沒有價值的過程 表示出長而多變的周期 描述與有關的措施 找出需簡化的方面和應 縮短周期的方面,繪圖步驟,繪圖前的準備 繪圖 對圖進行分析 對該過程圖進行改進,準備階段的步驟,1.成立小組，培訓繪圖基本知識 2.確定明確的目標 3.明確說明將繪制的過程 4.找到過程的起點 5.找到過程的終點 6.確定跨職能的形式 7.確定涉及該過程的所有職能部門 8.寫出問題清單,繪制階段的步驟,9.擬定全過程 下一步做什么 為什么 決定 到終

9、點結(jié)束 如有差異,使用80%會發(fā)生的工作 確定并/或強調(diào)等候時間 確定協(xié)議條件 10.確定實際的周期 分配給每一步驟或邏輯上為一組的步驟的時間 時間必須全組同意 總時間 確保時間有意義,分析過程圖的步驟,11.找出問題 12.重點注意“應該如何”的問題 13.對“應該如何”重復2、3、7、8步驟，提問： 該步驟的目的是什么？ 該步驟增值多少？ 能否做得更好？ 這樣做能否解決問題？ 然后再一次計算周期,改進過程圖的步驟,14.制定行動計劃 做什么 誰去做 何時做 對顧客有何影響 書面檢查完成情況 15.安排檢查/落實會議,繪制過程圖中的注意事項,應把所有的活動列入流程中，特別是那些輔助職能 應把

10、反饋和返工環(huán)路列入其中 不要按理想描繪現(xiàn)在的過程，而是按它的實際情況描繪（在繪圖期間不要試圖定出問題出現(xiàn)的區(qū)域） 可以為過程圖中的每個步驟編號,業(yè)務流程問題,生產(chǎn)過程對用戶的反應較慢 生產(chǎn)過程引發(fā)很多質(zhì)量問題和工作差錯 生產(chǎn)過程成本過高 生產(chǎn)過程存在瓶頸現(xiàn)象，使得作業(yè)有等待現(xiàn)象 生產(chǎn)過程有不合要求的工作浪費或增值幅度很小,六個流程分析問題,現(xiàn)在干什么？ 什么時候干？ 由誰來干？ 在哪兒干？ 干多長時間？ 如何干？,流程的改進形式,不斷改進(Continuous improvement) 流程再造(Reengineering),連續(xù)不斷改進與突破性改進的關系,流程再造,消費者 需求,企業(yè)戰(zhàn)略,目

11、標及對流程 的業(yè)績要求,核心業(yè)務流程圖,詳細流程圖,新設計 的試驗,全面實施新設計,基準評價,設計準則,關鍵特性 的測量,現(xiàn)有生 產(chǎn)過程,革新觀點,模式確認,核心業(yè)務流程,分過程,分過程,分過程,分過程,投入,產(chǎn)出,業(yè)績 目標,第五步,保證過程無差錯并杜絕無用功，在第五步時產(chǎn)生信息 第五步的改進措施分為兩類：一類是為了降低產(chǎn)生差錯概率， 另一類是為了盡量壓縮運轉(zhuǎn)周期,壓縮運轉(zhuǎn)周期的措施,杜絕無效活動，包括不必要的和多余的工作任務及步驟 杜絕排隊及積壓 找出完成主要工作任務更加有效的方法 其他任何能減少錯誤的方法，也能節(jié)約返工所需的時間,降低產(chǎn)生誤差的方法,簡化主要工作任務 對誤差發(fā)生點的工作人

12、員加強培訓 提供書面工作守則或其它業(yè)務現(xiàn)場輔助材料 將程序及格式標準化起來 制定無失誤方法，為此往往要發(fā)動群眾獻技獻策,第六步,測量、分析、控制已改進的流程以保證不斷走向完善 第六步所產(chǎn)生的信息：,全面質(zhì)量管理,單元四,戴明質(zhì)量管理的14要點,(1)企業(yè)要有堅定的目標 (2)隨時吸收新原理和新方法 (3)不要依賴檢驗來取得質(zhì)量，應重視過程改進 (4)采購不能以低價競標 (5)堅持對整個系統(tǒng)的改進 (6)建立崗位培訓機制,戴明質(zhì)量管理的14要點（續(xù)）,(7)建立新的領導機制 (8)消除員工的憂慮 (9)消除部門之間的障礙 (10)不要空提主張 (11)消除數(shù)字限額，鼓勵員工創(chuàng)新 (12)尊重員工

13、的工作精神 (13)促進教育 (14)上層管理人員的貢獻,(PDCA循環(huán)),發(fā)現(xiàn)問題，找出原因 為質(zhì)量改進制定計劃,按預定計劃 組織實施,計劃是否能夠運行 找出偏差,采取措施糾正 進行改進,1. 計劃(Plan),2. 實施(Do),3. 研究/檢查 (Study / Check),4. 校正(Action),什么是全面質(zhì)量管理(TQM)？,一種由顧客的需求和期望驅(qū)動的管理哲學 以質(zhì)量為中心，建立在全員參與基礎上的一種管理方法，其目的在于長期獲得顧客滿意、組織成員和社會的利益。,質(zhì)量成本,外部損失 內(nèi)部損失 預防成本 鑒定成本,TQM的要素,高層領導的承諾和帶頭作用 觀念和組織結(jié)構(gòu)的基本改變

14、顧客的參與 小組訪談(Focus Group) 質(zhì)量功能部署(QFD) 連續(xù)不斷改進(Continual improvement),連續(xù)不斷改進,一種對將投入變?yōu)楫a(chǎn)出的轉(zhuǎn)換過程進行永無止境改進的思想 Kaizen: 日本語中是連續(xù)改進的意思,產(chǎn)生新觀念的方法,頭腦風暴法(Brainstorming) 質(zhì)量圈(Quality circles) 采訪(Interviewing) 比較基準(Benchmarking),TQM的要素（續(xù)）,為質(zhì)量而設計產(chǎn)品 高質(zhì)量的產(chǎn)品開始于高質(zhì)量的設計 穩(wěn)健性設計(Designing for Robustness) 生產(chǎn)性設計(Designing for Produ

15、ction) 可靠性設計(Designing for Reliability),TQM的要素（續(xù)）,拓寬管理跨度，增進組織縱向交流 減少勞動分工，促進跨功能團隊合作 最大限度地向下委派權(quán)利和職責，確保對顧客需求的變化作出迅速而持續(xù)的反應 合作的伙伴關系 業(yè)績獎勵機制 比較基準(Benchmarking)與不斷改建,管理層的作用,具有責任感 闡明企業(yè)的目標和價值 交流 在質(zhì)量控制與顧客對質(zhì)量要求 和期望值之間起橋梁作用,高層管理 人員的作用,管理層的作用（續(xù)）,做改進企業(yè)各方面的推動者 是企業(yè)獲得成功的柱石 承擔具體項目的管理責任 負責跨部門的交流 確保企業(yè)內(nèi)部工序的質(zhì)量要求 負責最優(yōu)基準評價,

16、中層管理 人員的作用,質(zhì)量管理的工具與方法,單元六,帕累特圖(Pareto),圖 說 明 階段 時間跨度：1986年6月6日-10日 姓名： 劉小利 日期： 1986年6月19日 來源： 調(diào)查表H,帕累特圖-關鍵性的少數(shù)與次要的多數(shù),圖 說 明 階段 時間跨度：1986年6月6日-10日 姓名： 劉小利 日期： 1986年6月19日 來源： 調(diào)查表H,關鍵性的少數(shù),次要的多數(shù),因果關系圖,以某種規(guī)則的形式，對所有可能引起某一具體問題的原因進行鑒定。,因果關系圖的繪制過程,步驟1：闡述問題,步驟2：繪制主要分支,因果關系圖的繪制過程（續(xù)）,步驟3：思考可能的因素,步驟4：掃描和排序真正的原因-可能性最大或最有 可能解決的原因是什么？,步驟5：針對所確定的主要原因采取改進措施，由并 改進效果檢查所確定的主要原因是否正確,因