質量管理培訓的參考資料.ppt

1、質量管理,質量定義與質量目標,單元一,什么是質量？,質量：反應實體滿足明確和隱含需要的能力的特性總和 內部質量-符合技術指標、規(guī)格 外部質量-顧客滿意程度,質量提高盈利能力的兩個方面,質量提高,市場收益 信譽提高 銷量提高 價格提高,成本減少 生產率提高 返工和廢品率減少 產品擔保成本減少,利潤增加,為什么要測量質量,了解當前業(yè)績水平-起點 確定改進方法和目標,摩托羅拉的質量目標,到1989年提高10倍 到1991年提高100倍 每兩年提高十倍 1/1/87 1/1/89 1/1/91 基線 目標 目標 六西格瑪質量意味著在一百萬個出錯機會中 不多于3.4個缺陷,Q,DPU、DPMO與六西格瑪

2、,單元二,缺 陷,任何導致顧客不滿的因素,典型缺陷和單位的舉例,單位缺陷數(shù)，又稱DPU或D/U，是對質量的通用度量。其公式為 對任何一個檢查點都可以計算其DPU 可對全過程做DPU的求和計算。進行求和計算時，可稱為每個單位中的總缺陷數(shù)，或TDU DPU反映每個單位中缺陷的個數(shù)多少，但不反映缺陷的嚴重程度,單位缺陷數(shù),單位缺陷數(shù)的計算,例1 職能： 財務 產品： 財務報表 缺陷： 記錄不準確 單位缺陷數(shù)（DPU）的公式為： 缺陷數(shù)： 56個 在任何檢查點發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù) 單位： 每個條目 通過該檢查點的單位數(shù) 單位數(shù)： 50,000 DPU=56/50,000=0.001,單位缺陷數(shù)的舉例,測量DP

3、U的好處,A.分析目前的表現(xiàn) B.預測產品和/或服務的質量 C.對產品、服務、流程定出水準 D.計劃并設計出工作流程,出錯機會,出錯機會是在每一個單位工作中可能發(fā)生的且最終會導致顧客不滿意的錯誤個數(shù)的最大估計值,出錯機會數(shù)舉例,百萬機會缺陷數(shù)（DPMO）,單位缺陷數(shù)(DPU)1,000,000 百萬機會缺陷數(shù)(DPMO)= 一個單位中的出錯機會,為什么要計算百萬機會缺陷數(shù)（DPMO）,因為DPMO是對具有不同復雜程度的產出進行公平度量的通用尺度。,校對過的雇員電話號碼本中一共有40,000個條目。假設共計有3,640個缺陷由排字員找了出來，而編輯也數(shù)出了3,640個缺陷。 排字工須一個字母一個

4、字母地操作，所以在按鍵敲打上有44個出錯的機會。 編輯要考慮每個條款中的每一項，他有4個出錯機會。,DPMO舉例,百萬機會缺陷數(shù)的計算,例1 職能： 財務 產品： 財務報表 缺陷： 記錄不準確 百萬機會缺陷數(shù)(DPMO)的公式為 缺陷數(shù)： 56個 單位缺陷數(shù)1,000,000 單位： 每個條目 每單位中出錯機會 單位數(shù)： 50,000 出錯機會：2 DPMO=(0.0011,000,000)/2=500,百萬機會缺陷數(shù)的舉例,西格瑪（Sigma）是什么？,西格瑪是對質量好壞的度量：某一過程提供的產品或服務完美無缺的程度。 西格瑪特指某個產品或某項服務在運作過程中的完善程度。 換言之： 在高西格

5、瑪水平上運行可以縮短運轉周期 并達到顧客完全滿意。,度量質量的程序,計算缺陷數(shù)(任何引起顧客不滿意的錯誤) 決定適合的單位 決定在該單位下的最大出錯機會數(shù) 計算單位缺陷數(shù)(DPU=缺陷數(shù)/單位數(shù)) 計算百萬機會缺陷數(shù) 百萬機會缺陷數(shù)=(單位缺陷數(shù)1,000,000/出錯機會數(shù)) 計算水平,單元三 質量改進的步驟,資料來源: ,質量改進的六個步驟,第一步：明確您創(chuàng)造的產品或提供的服務是什么 第二步：明確享用您的產品或服務的顧客是誰，及 他們所關注的事物 第三步：明確您為了提供產品/服務使顧客滿意，您 的需要是什么？ 第四步：制定您的工作過程 第五步：保證過程無差錯，并杜絕無用功 第六步：測量、分

6、析、并控制已改進的過程，保證 不斷走向完善,第一步,明確您提供的產品或服務（換句話說-您是做什么的？） 確定用以測量你的產品或服務的單位 在第一步時產生的信息,一個單位,是可以觀察并可數(shù)的 有明顯的、互不相連的開始和結束點，這樣可以正常地檢查工作，即在該點上可以判斷產品或服務是否可以接受 是離開你工作地點的一件完成了的工作 與要達到的最終結果有關系,第二步,明確享用您的產品或服務的顧客是誰，以及他們最關心 的事情（換句話說您的工作為誰而做？） 明確缺陷、次品及DPU的定義,第三步,為了提供產品或服務以使顧客滿意，請明確您的需求 是什么？（換句話說，您完成工作時需要的是什么？） 第三步時產生的信

7、息,第四步,制定做工作的過程 在第四步時產生的信息,制定工作流程,制定工作的流程的步驟： 明確該過程的各個具體步驟 明確各個步驟執(zhí)行時的先后次序，以及每個步驟的輸入及輸出 明確每一步驟內完成的程序 過程中的全部排隊等候時間及暫存點 列明一切工作進行檢查的地點 表明出錯或工作不圓滿的原因 使用標準符號 對全過程進行一次實地檢驗以證實該流程圖的正確性,常見的業(yè)務流程與管理流程,訂單處理流程 產品開發(fā)流程 服務流程 銷售流程 策略發(fā)展流程等 管理流程,流程圖中所使用的符號,流程中的步驟或任務,檢查點或決定點,暫存或轉儲點,流程圖中所使用的符號（續(xù)）,排隊或等待,由確定的任務和分任務 構成的預定好的過

8、程或 分過程,任何兩線不能交叉,運用跨部門流程圖的好處,將全系統(tǒng)對各職能部門和個人的要求表示出來，把關系圖的信息具體化 表示出產品的主要路徑，包括物理路徑和信息流動 找出沒有價值的過程 表示出長而多變的周期 描述與有關的措施 找出需簡化的方面和應 縮短周期的方面,繪圖步驟,繪圖前的準備 繪圖 對圖進行分析 對該過程圖進行改進,準備階段的步驟,1.成立小組，培訓繪圖基本知識 2.確定明確的目標 3.明確說明將繪制的過程 4.找到過程的起點 5.找到過程的終點 6.確定跨職能的形式 7.確定涉及該過程的所有職能部門 8.寫出問題清單,繪制階段的步驟,9.擬定全過程 下一步做什么 為什么 決定 到終

9、點結束 如有差異,使用80%會發(fā)生的工作 確定并/或強調等候時間 確定協(xié)議條件 10.確定實際的周期 分配給每一步驟或邏輯上為一組的步驟的時間 時間必須全組同意 總時間 確保時間有意義,分析過程圖的步驟,11.找出問題 12.重點注意“應該如何”的問題 13.對“應該如何”重復2、3、7、8步驟，提問： 該步驟的目的是什么？ 該步驟增值多少？ 能否做得更好？ 這樣做能否解決問題？ 然后再一次計算周期,改進過程圖的步驟,14.制定行動計劃 做什么 誰去做 何時做 對顧客有何影響 書面檢查完成情況 15.安排檢查/落實會議,繪制過程圖中的注意事項,應把所有的活動列入流程中，特別是那些輔助職能 應把

10、反饋和返工環(huán)路列入其中 不要按理想描繪現(xiàn)在的過程，而是按它的實際情況描繪（在繪圖期間不要試圖定出問題出現(xiàn)的區(qū)域） 可以為過程圖中的每個步驟編號,業(yè)務流程問題,生產過程對用戶的反應較慢 生產過程引發(fā)很多質量問題和工作差錯 生產過程成本過高 生產過程存在瓶頸現(xiàn)象，使得作業(yè)有等待現(xiàn)象 生產過程有不合要求的工作浪費或增值幅度很小,六個流程分析問題,現(xiàn)在干什么？ 什么時候干？ 由誰來干？ 在哪兒干？ 干多長時間？ 如何干？,流程的改進形式,不斷改進(Continuous improvement) 流程再造(Reengineering),連續(xù)不斷改進與突破性改進的關系,流程再造,消費者 需求,企業(yè)戰(zhàn)略,目

11、標及對流程 的業(yè)績要求,核心業(yè)務流程圖,詳細流程圖,新設計 的試驗,全面實施新設計,基準評價,設計準則,關鍵特性 的測量,現(xiàn)有生 產過程,革新觀點,模式確認,核心業(yè)務流程,分過程,分過程,分過程,分過程,投入,產出,業(yè)績 目標,第五步,保證過程無差錯并杜絕無用功，在第五步時產生信息 第五步的改進措施分為兩類：一類是為了降低產生差錯概率， 另一類是為了盡量壓縮運轉周期,壓縮運轉周期的措施,杜絕無效活動，包括不必要的和多余的工作任務及步驟 杜絕排隊及積壓 找出完成主要工作任務更加有效的方法 其他任何能減少錯誤的方法，也能節(jié)約返工所需的時間,降低產生誤差的方法,簡化主要工作任務 對誤差發(fā)生點的工作人

12、員加強培訓 提供書面工作守則或其它業(yè)務現(xiàn)場輔助材料 將程序及格式標準化起來 制定無失誤方法，為此往往要發(fā)動群眾獻技獻策,第六步,測量、分析、控制已改進的流程以保證不斷走向完善 第六步所產生的信息：,全面質量管理,單元四,戴明質量管理的14要點,(1)企業(yè)要有堅定的目標 (2)隨時吸收新原理和新方法 (3)不要依賴檢驗來取得質量，應重視過程改進 (4)采購不能以低價競標 (5)堅持對整個系統(tǒng)的改進 (6)建立崗位培訓機制,戴明質量管理的14要點（續(xù)）,(7)建立新的領導機制 (8)消除員工的憂慮 (9)消除部門之間的障礙 (10)不要空提主張 (11)消除數(shù)字限額，鼓勵員工創(chuàng)新 (12)尊重員工

13、的工作精神 (13)促進教育 (14)上層管理人員的貢獻,(PDCA循環(huán)),發(fā)現(xiàn)問題，找出原因 為質量改進制定計劃,按預定計劃 組織實施,計劃是否能夠運行 找出偏差,采取措施糾正 進行改進,1. 計劃(Plan),2. 實施(Do),3. 研究/檢查 (Study / Check),4. 校正(Action),什么是全面質量管理(TQM)？,一種由顧客的需求和期望驅動的管理哲學 以質量為中心，建立在全員參與基礎上的一種管理方法，其目的在于長期獲得顧客滿意、組織成員和社會的利益。,質量成本,外部損失 內部損失 預防成本 鑒定成本,TQM的要素,高層領導的承諾和帶頭作用 觀念和組織結構的基本改變

14、顧客的參與 小組訪談(Focus Group) 質量功能部署(QFD) 連續(xù)不斷改進(Continual improvement),連續(xù)不斷改進,一種對將投入變?yōu)楫a出的轉換過程進行永無止境改進的思想 Kaizen: 日本語中是連續(xù)改進的意思,產生新觀念的方法,頭腦風暴法(Brainstorming) 質量圈(Quality circles) 采訪(Interviewing) 比較基準(Benchmarking),TQM的要素（續(xù)）,為質量而設計產品 高質量的產品開始于高質量的設計 穩(wěn)健性設計(Designing for Robustness) 生產性設計(Designing for Produ

15、ction) 可靠性設計(Designing for Reliability),TQM的要素（續(xù)）,拓寬管理跨度，增進組織縱向交流 減少勞動分工，促進跨功能團隊合作 最大限度地向下委派權利和職責，確保對顧客需求的變化作出迅速而持續(xù)的反應 合作的伙伴關系 業(yè)績獎勵機制 比較基準(Benchmarking)與不斷改建,管理層的作用,具有責任感 闡明企業(yè)的目標和價值 交流 在質量控制與顧客對質量要求 和期望值之間起橋梁作用,高層管理 人員的作用,管理層的作用（續(xù)）,做改進企業(yè)各方面的推動者 是企業(yè)獲得成功的柱石 承擔具體項目的管理責任 負責跨部門的交流 確保企業(yè)內部工序的質量要求 負責最優(yōu)基準評價,

16、中層管理 人員的作用,質量管理的工具與方法,單元六,帕累特圖(Pareto),圖 說 明 階段 時間跨度：1986年6月6日-10日 姓名： 劉小利 日期： 1986年6月19日 來源： 調查表H,帕累特圖-關鍵性的少數(shù)與次要的多數(shù),圖 說 明 階段 時間跨度：1986年6月6日-10日 姓名： 劉小利 日期： 1986年6月19日 來源： 調查表H,關鍵性的少數(shù),次要的多數(shù),因果關系圖,以某種規(guī)則的形式，對所有可能引起某一具體問題的原因進行鑒定。,因果關系圖的繪制過程,步驟1：闡述問題,步驟2：繪制主要分支,因果關系圖的繪制過程（續(xù)）,步驟3：思考可能的因素,步驟4：掃描和排序真正的原因-可能性最大或最有 可能解決的原因是什么？,步驟5：針對所確定的主要原因采取改進措施，由并 改進效果檢查所確定的主要原因是否正確,因