7組織與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì).ppt

1、1,第七章 組織與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),2,7.1 組織概述,7.1.1 組織的含義和內(nèi)容 7.1.2 管理寬度和組織層次 7.1.3 職位設(shè)計(jì),3,7.1.1 組織的含義和內(nèi)容 組織的含義 組織(名詞化概念）： 根據(jù)一定的目的，按照正式的程序建立的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們活動和任務(wù)的一種正式框架，體現(xiàn)了組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。 組織工作（動詞化概念）： 是組織的動態(tài)概念，其結(jié)果形成組織。（就是設(shè)計(jì)一種組織結(jié)構(gòu)，并使之運(yùn)行?；蚪?、維護(hù)并改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的過程）,4, 組織工作內(nèi)涵（organizing）,組織工作是一個過程

2、 分工 協(xié)作 授權(quán) 人員配置 組織工作是一個動態(tài)的過程 環(huán)境適應(yīng)性 組織工作中應(yīng)注意非正式組織的作用 非正式組織是基于人們相互聯(lián)系的需要而自發(fā)地建立的社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。,5,認(rèn)識組織的兩類基本特征,結(jié)構(gòu)性特征 正規(guī)化 專門化 標(biāo)準(zhǔn)化 職權(quán)構(gòu)造 復(fù)雜性 集權(quán)化 專業(yè)化 人員構(gòu)成,背景性特征 規(guī)模 組織技術(shù) 環(huán)境 組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略 組織的文化,6,7.1.2 管理寬度和組織層次,管理寬度的由來 組織層次的副作用 層次多意味著費(fèi)用也多 隨著層次的增加將加大溝通的難度和復(fù)雜性,7,當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理寬度和管理層次存在反比例關(guān)系。,管理寬度與管理層次的關(guān)系,高聳型結(jié)構(gòu),扁平型結(jié)構(gòu),8,矗

3、立型組織形式示意圖,9,扁平型組織形式示意圖,10,影響管理寬度的因素,上下級雙方的素質(zhì)與能力 計(jì)劃的完善程度 面臨變化的激烈程度 授權(quán)的情況 溝通的手段和方法 面隊(duì)問題的種類 個別接觸的必要程度 其他因素,11,7.1.3 職位設(shè)計(jì),職位設(shè)計(jì)的含義 將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完整的職位。 職位設(shè)計(jì)的演化 專業(yè)化 擴(kuò)大化 豐富化 職位輪換 工作團(tuán)隊(duì) 職位設(shè)計(jì)的基本要求 顧客、員工、組織利益平衡化,12,7.2 組織與組織設(shè)計(jì) 7.2.1 組織設(shè)計(jì)的必要性 1. 管理過程是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制 2. 勞動分工 3. 產(chǎn)品更新 4. 生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大或發(fā)生其它變化 5. 外部環(huán)境發(fā)生變化 6.

4、權(quán)力與職責(zé)及效益,13,7.2.2 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則 1.組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu) 規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職 權(quán) 確定組織中的職能職權(quán)、參謀職權(quán)、 直線職權(quán)的活動范圍 （2）編制職務(wù)說明書,設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu),（1）,14,（3）組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 復(fù)雜性：分工、層級、管理層級、人員間、部 門間的關(guān)系、人員和部門間的關(guān)系； 個人、各部門所需信息及權(quán)限，個人、 各部門應(yīng)該向他人和其它部門提供的 信息（時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容的詳細(xì)程度） 規(guī)范性：規(guī)章制度、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化 集權(quán)性：集權(quán)與分權(quán)的程度,15,16,（5）組織設(shè)計(jì)思路 組織設(shè)計(jì)由下而上： 任務(wù)崗位 崗位數(shù)量、各崗位權(quán)力與職責(zé) 組織宗

5、旨、目標(biāo)、內(nèi)外環(huán)境 設(shè)計(jì)部門 組織規(guī)模、人力資源、發(fā)展前景 設(shè)計(jì)層級 形成組織體系,17,2.組織設(shè)計(jì)的原則 （1）統(tǒng)一指揮原則 （2）控制幅度原則（P133） （3）權(quán)責(zé)對等原則 （4）柔性經(jīng)濟(jì)原則,18,7.2.3 組織設(shè)計(jì)的影響因素 管理學(xué)家西拉季認(rèn)為：影響組織設(shè)計(jì)的因素有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)（見下頁圖） 綜合而言為五個：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期 1.環(huán)境的影響 環(huán)境具有復(fù)雜性、變動性、不確定性、不可控性,19,20,組織設(shè)計(jì)可通過下列原則性方法提高組織 對環(huán)境的應(yīng)變性 （1）對傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整 （2）根據(jù)不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié) 構(gòu) （3）根據(jù)組織的

6、差別性、整合程度設(shè)計(jì)不同 類型的組織結(jié)構(gòu) （4）通過加強(qiáng)計(jì)劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確 定性 （5）通過組織間的合作減少組織自身要素對 環(huán)境的過度依賴性,21,2.戰(zhàn)略的影響 一般而言，戰(zhàn)略發(fā)展有四個階段，不同的 階段應(yīng)有與之對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) 第一個階段：數(shù)量發(fā)展階段（品種尚單一） 第二個階段：地區(qū)開拓階段（協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化、 專業(yè)化） 第三個階段：縱向聯(lián)合發(fā)展階段（由同一領(lǐng)域 發(fā)展到進(jìn)一步向其它領(lǐng)域發(fā)展） 第四個階段：產(chǎn)品多樣化階段,22,研究發(fā)現(xiàn)： 許多經(jīng)營成功的公司，如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，則偏好采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)； 實(shí)施多角化經(jīng)營的公司年，一般采用分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu),23,梅爾斯(R.E.Mil

7、es)和斯諾(C.C.Snow)進(jìn)一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，總結(jié)出了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型 （1）防御者型： 環(huán)境穩(wěn)定。集權(quán)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè) （2）探險(xiǎn)者型： 環(huán)境動蕩。柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。 研發(fā)新產(chǎn)品、尋找新市場、確立新目標(biāo),24,（3）分析者型： 環(huán)境動蕩。目標(biāo)靈活，一方面，集權(quán)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；另一方面，及時(shí)跟蹤更富有市場競爭力的產(chǎn)品。相應(yīng)構(gòu)建柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時(shí)對外在環(huán)境變化作出反應(yīng) （4）反應(yīng)者型 環(huán)境動蕩。限于決策者的市場判斷能力、內(nèi)部管理能力、主動應(yīng)變能力，組織者很難及時(shí)對外在環(huán)境變化作出反應(yīng)，采用被動反應(yīng)的戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不

8、確定性,25,3.技術(shù)的影響 生產(chǎn)批量 單件、小批 成批 大批量 流程型 技術(shù)復(fù)雜程度 常規(guī)型技術(shù) 工藝型技術(shù) 工程型技術(shù) 非常規(guī)型技術(shù),26,4. 組織規(guī)模與生命周期的影響 組織規(guī)模 規(guī)范化程度 集權(quán)化程度 復(fù)雜化程度 人員結(jié)構(gòu)比率（帕金森定律） 生命周期 創(chuàng)業(yè)階段 集合階段 規(guī)范化階段 精細(xì)階段,27,7.3 組織部門化 7.3.1 組織部門化的基本原則 部門化是指將組織中的活動按照一定的邏輯進(jìn)行安排，劃分為若干個管理單位的活動過程。 部門化的基本原則 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則 “事事有人做” “人人有事做” 分工與協(xié)作相結(jié)合的原則 精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則,28,7.3.2 組織部門

9、化的基本形式與特征比較 1. 職能部門化 把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。 a.特點(diǎn)：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工協(xié)作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。職能式組織常常注重內(nèi)部的運(yùn)行效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。,29,b.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢： 在部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 可以促進(jìn)員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能； 部門主管易于規(guī)劃和控制； 有利于避免重復(fù)浪費(fèi)。 c.職能式的主要缺點(diǎn)： 容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往 會片面追求本部門的局部利益； 部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會 增多； 高層主管難于

10、協(xié)調(diào)； 員工的專業(yè)化部門所有會使其缺乏打破常規(guī) 的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。,30,d. 適用范圍： 當(dāng)環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標(biāo)依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu)。,31,32,2. 產(chǎn)品部門化 圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多角化經(jīng)營的企業(yè)。,33,產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖,34,優(yōu)點(diǎn)： 各類產(chǎn)品直接面對市場并專注于特定產(chǎn)品的 經(jīng)營，有利于提高效率水平； 提高了決策的速度和有效性； 各類產(chǎn)品的績效易于客觀評估； 可以培養(yǎng)綜

11、合管理人才。 主要缺點(diǎn)： 需要更多綜合管理人才，提高了培訓(xùn)成本； 各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對整體組 織欠缺考慮； 管理成本上升。,35,3. 地域部門化 為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。,36,37,優(yōu)點(diǎn)： 可以把責(zé)任和職權(quán)下放到基層，鼓勵地區(qū) 主管參與決策； 對本地區(qū)的市場和問題反應(yīng)迅速靈敏； 充分利用地域資源和地區(qū)政策； 為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。 缺點(diǎn)： 需要高素質(zhì)的綜合管理人才的數(shù)量較大； 使高層經(jīng)營管理增加了難度； 管理成本很高。,38,4. 顧客部門化 建立以顧客為對象，根據(jù)不同顧客的

12、需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在激烈的市場競爭中，順應(yīng)了需求發(fā)展的趨勢，在許多服務(wù)型組織（諸如銀行、保險(xiǎn)公司等）常采用。,39,顧客部門化組織結(jié)構(gòu)圖,40,優(yōu)點(diǎn)： 有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在 第一位； 用戶的感覺將更好； 易發(fā)揮特定用戶領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶ｉL； 建立持久性競爭優(yōu)勢。 缺點(diǎn)： 并不一定完全了解顧客真實(shí)的需求狀況； 顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移成本較大； 需要更多的顧客專家。,41,5. 流程部門化 按照生產(chǎn)過程、工藝流程或設(shè)備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。,42,流程部門化組織結(jié)構(gòu)圖,43,優(yōu)點(diǎn)： 可以充分發(fā)揮

13、專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢； 規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 易于管理； 簡化了培訓(xùn)。 缺點(diǎn)： 部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求 協(xié)作比較緊密； 只有高層對利潤負(fù)責(zé)，成本管理比較困難； 不利于培養(yǎng)綜合管理人才。,44,7.4 組織的層級化 7.4.1 組織的層級化與管理幅度 1.管理幅度與組織層級的互動性 管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的 下屬的數(shù)目。 組織層級：由于受管轄人數(shù)的限制，從最 的直接主管到最低的基層具體工作人員之 間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組 織層級。,45, 互動性： 組織層級受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比 ；在組織規(guī)模給定的條件下，組織層級與管理幅度成反比。即每個主管所能直

14、接控制的下屬數(shù)目越多，所需的組織層級就越少。,46,兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)： 扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 1、8、64、512、4096 錐形式組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平組織 優(yōu)點(diǎn)：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失 真度低，能增強(qiáng)組織的適應(yīng)性；上級 主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬 的積極性和創(chuàng)造性。 缺點(diǎn)：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；下屬缺少 更多的升遷機(jī)會。,47,錐形組織 優(yōu)點(diǎn)：主管能有效地指導(dǎo)和控制每一個 下屬；層級關(guān)系緊密，有利于任 務(wù)的銜接，有利于下屬的提升。 缺點(diǎn)：信息傳遞比較慢、失真多；增加 了管理成本和管理難度。,48,2. 管理幅度設(shè)計(jì)的影響因

15、素 （1）管理工作的內(nèi)容和性質(zhì) 組織工作的混亂和組織結(jié)構(gòu)的不完善是限 制管理幅度的主要因素之一； 主管所處的層次； 下屬工作的相似性； 計(jì)劃的完善程度； 非管理事務(wù)的多少。 （2）管理人員的工作能力 主管的綜合能力、表達(dá)能力 下屬符合要求的能力,49,（3）下屬人員的空間分布狀況 助手的配備情況； 信息手段的配備情況； 工作地點(diǎn)的相近性。 （4）組織變革的速度 環(huán)境變化越快，程度越大，則組織中遇到 的新問題就越多，下級的請示就越必要， 上級的管理幅度就越小。 （5）信息溝通的情況 上下級溝通迅速 橫向溝通便利,50,7.4.2 組織的層級化與集分權(quán) 1.職權(quán)的來源及其形式 巴納德認(rèn)為：職權(quán)被接

16、受前有四個條件： 在做決定前，下屬必須能夠了解溝通的內(nèi)容 在做決定前，下屬必須深信他的要求與組織 宗旨是一致的 在做決定前，下屬必須深信他的要求與他的 興趣是一致的 在做決定前，下屬在體力、精力應(yīng)能予以配 合職權(quán)的行使，職權(quán)的行使不 能逾越他們的能力和服從范圍,51,職權(quán)來源于三個方面： 特殊崗位所擁有的命令權(quán) 技術(shù)能力等造成的專長權(quán) 管理能力職權(quán) 權(quán)力與職責(zé)有所區(qū)別,52,2.組織層級化中的權(quán)力來源與分配 強(qiáng)制權(quán)力 獎勵權(quán)力 合法權(quán)力 專家權(quán)力 感召權(quán)力 權(quán)力與職權(quán)并不完全相同,53,3.組織層級化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)是組織層級化設(shè)計(jì)中的兩種相反的權(quán)利分配方式 集權(quán)是指決策指揮權(quán)在

17、組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中 分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散,54,戴爾（R.Dell）曾提出判斷組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)： （1）較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多， 分權(quán)程度就越大 （2）較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大， 分權(quán)程度就越大 （3）較低的管理層次擔(dān)任的決策影響面越大， 分權(quán)程度就越大 （4）較低的管理層次所作出的決策審核越少， 分權(quán)程度就越大,55,影響組織分權(quán)程度的主要因素有： （1）組織規(guī)模的大小 （2）政策的統(tǒng)一性 （3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì) （4）組織的可控性 （5）組織所處的成長階段 （P150）,56,4. 組織層級化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán) （1）授

18、權(quán)的含義及其有效性性 有效授權(quán)是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進(jìn)員工的工作努力，把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。但負(fù)有報(bào)告責(zé)任，上級仍保留指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán),授權(quán)含義（方式）： 分派任務(wù) 授予權(quán)力或職權(quán) 明確責(zé)任,組織必須向授權(quán)者提供一些必要條件： 共享的信息 知識與技能 權(quán)力 對績效的獎勵,57,（2）授權(quán)的過程 第一階段：授權(quán)診斷階段 第二階段：授權(quán)實(shí)施階段 第三階段：授權(quán)反饋階段 （3）授權(quán)的原則 重要性原則 適度原則 權(quán)責(zé)一致原則 級差授權(quán)原則,58,7.4.3 組織的層級化與結(jié)構(gòu)的有機(jī)化 1. 組織的層級化設(shè)計(jì)中的兩種結(jié)構(gòu)形式 （1）層級組織 運(yùn)用古典原則進(jìn)行層級化設(shè)計(jì)的理想形式是形成所謂的層級組

19、織（亦稱機(jī)械式組織、官僚式組織、封閉式組織） 強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部必須具有高度分明的層級結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等 典型的金字塔結(jié)構(gòu)組織,59,（2）有機(jī)組織 現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)引入現(xiàn)代理念，理想組織為有機(jī)組織（亦稱柔性組織）。成員按總目標(biāo)要求進(jìn)行工作 無過多標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作和種種管制，對職務(wù)規(guī)定靈活性和可調(diào)性較強(qiáng)的組織 對員工的技術(shù)和知識層次要求高，專業(yè)素養(yǎng)要求高，責(zé)任心強(qiáng) 典型的原子結(jié)構(gòu)型組織,60,2.組織結(jié)構(gòu)的層級化與有機(jī)化 （1）職能型結(jié)構(gòu),職能型結(jié)構(gòu)示意圖,61,優(yōu)點(diǎn)： 各部門可配備該領(lǐng)域的專家； 由于各管理人員只需要熟悉相對較窄的一些 技能，所以簡化了培訓(xùn)，易于控制和監(jiān)督；

20、 能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點(diǎn)，確保高層管理人 員的決策順利執(zhí)行。 不利影響： 決策因?yàn)榭赡苊撾x市場或顧客的實(shí)際情況而 變得低效、緩慢和官僚； 易出現(xiàn)本位主義，部門之間協(xié)調(diào)困難； 對責(zé)任和組織績效較難確認(rèn)； 不利于綜合管理人員的培養(yǎng)。,62,（2）分部型結(jié)構(gòu) a.基本內(nèi)容和模式： 分部式結(jié)構(gòu)亦稱事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，是指面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類別、用戶、地域以及流程等不同業(yè)務(wù)單位劃分成若干獨(dú)立的業(yè)務(wù)經(jīng)營和分權(quán)管理的管理單位的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。其必須具備三個基本的要素：獨(dú)立的市場、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主經(jīng)營權(quán)，執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則。,63,b.分部式結(jié)構(gòu)有兩種基本的組織形態(tài)： 戰(zhàn)略事業(yè)單

21、位（SBU） 獨(dú)立事業(yè)單位（IBU） 分部式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)的是各種不同職能部門的緊密合作，注重各個獨(dú)立事業(yè)部的外部最佳。,64,c. 典型的分部型結(jié)構(gòu)示意圖,65,d. 分部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)： 可以使高層主管只用關(guān)注公司的戰(zhàn)略決策； 各事業(yè)部職能健全，易于協(xié)調(diào)； 有利于培養(yǎng)綜合管理人才； 提高各事業(yè)部對市場競爭環(huán)境的敏捷適應(yīng)性 ，充分發(fā)揮分權(quán)組織的優(yōu)點(diǎn)； 真正了解顧客的需要,66,e. 分部式結(jié)構(gòu)的不足之處： 缺乏職能式結(jié)構(gòu)的規(guī)模效益，機(jī)構(gòu)重復(fù)， 管理成本增加； 事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難，甚至出現(xiàn)無效競爭。 f. 適用范圍： 當(dāng)環(huán)境多變，組織規(guī)模很大，技術(shù)是非常規(guī)的，部門之間的依賴程度較高，目標(biāo)是外部最優(yōu)時(shí)，

22、分部式結(jié)構(gòu)是合適的結(jié)構(gòu)。,67,g. 超事業(yè)部制 西方國家大型企業(yè)近年出現(xiàn)的超事業(yè)部制 是對 SBU 式分部型結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)。這主要 是企業(yè)規(guī)模過于龐大，事業(yè)部過多而導(dǎo)致管 理幅度過大，因而在總公司與各事業(yè)部之間 又增加了一層管理組織機(jī)構(gòu)超事業(yè)部。 目的是加強(qiáng)對各事業(yè)部組織活動的協(xié)調(diào)，進(jìn) 一步減輕最高管理層的繁雜行政事務(wù)，使其 能夠集中于企業(yè)更重的戰(zhàn)略決策與指揮,68,（3）矩陣型結(jié)構(gòu) a. 基本內(nèi)容和模式： 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。,69

23、,b.典型的矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖,70,c.矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)： 組織可以滿足環(huán)境的多重要求； 資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間 柔性分配，具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳 遞快，組織可及時(shí)地對外部需求的變化作 出反應(yīng)； 員工可以依據(jù)個人興趣獲得專業(yè)或一般管 理技能。,71,d. 矩陣式結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)： 有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能 是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平 衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和 解決沖突的技能，這些技能往往需要經(jīng)過人 際關(guān)系方面的特殊的訓(xùn)練； 矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費(fèi)大量的時(shí)間在開 會上，并且可能提高管理成本。,72,f. 適用范圍： 矩陣式結(jié)構(gòu)最適應(yīng)于環(huán)境高度不

24、確定，目標(biāo)反應(yīng)了多重需求的情況。雙權(quán)力結(jié)構(gòu)使得交流和協(xié)調(diào)可以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以及可以在產(chǎn)品和職能之間實(shí)現(xiàn)平衡。矩陣式結(jié)構(gòu)也適合于非常規(guī)技術(shù)，職能部門內(nèi)部和相互之間的依賴程度很高的情況。矩陣式結(jié)構(gòu)是一個有機(jī)的結(jié)構(gòu)，可以及時(shí)討論解決不可預(yù)料的問題，在中等規(guī)模和少量產(chǎn)品線高新技術(shù)企業(yè)中最為有效。,73,（4）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) a. 基本內(nèi)容和模式： 是一種以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建 立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效 發(fā)揮業(yè)務(wù)專長的協(xié)作性組織形式。其是基于信 息技術(shù)的高度發(fā)達(dá)和市場競爭的日益激烈而發(fā) 展起來的一種臨時(shí)性組織。有時(shí)也被稱為“ 虛 擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的

25、， 管理者最主要的任務(wù)是集中精力協(xié)調(diào)和控制組 織 的外部關(guān)系。,74,b.典型的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)示意圖,75,c. 優(yōu)點(diǎn)： 組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性； 組織結(jié)構(gòu)簡單精練，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理 效率更高了。 d. 缺點(diǎn)： 組織可控性很差； 組織風(fēng)險(xiǎn)性大； 員工的組織忠誠度低。,76,e. 適用范圍： 早期適合于一些勞動密集型企業(yè)，如：飛機(jī)制造廠、汽車制造廠等，但隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，更多的知識型企業(yè)（高新技術(shù)企業(yè)為主體）選擇了這種組織結(jié)構(gòu)或制定了虛擬運(yùn)作的企業(yè)外擴(kuò)張的成長戰(zhàn)略。,77,3. 剛性結(jié)構(gòu)和柔性結(jié)構(gòu),78,4. 組織的附加結(jié)構(gòu) 有時(shí)組織需要在保持整體結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的同時(shí)，增加組織結(jié)構(gòu)

26、的靈活性，這時(shí)候就可以將一個具有柔性的結(jié)構(gòu)附加在整體結(jié)構(gòu)之中。組織中的附加結(jié)構(gòu)主要有兩種：工作小組和委員會。,79,(1)工作小組：是一種臨時(shí)性結(jié)構(gòu)，其目的是完成某種特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)。由一群背景不同、技能不同、分屬不同部門的組織成員構(gòu)成，因而是一種矩陣式結(jié)構(gòu)。 (2)委員會：是執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)施群體決策的一群人的集合?？梢允桥R時(shí)的，也可以是常設(shè)的。針對具體問題定期或不定期開會。往往起著建議、決策、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等作用。,80,案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革 美國杜邦公司（Du Pont Company）是世界上最大的化學(xué)品生產(chǎn)公司，建立至今已近200年。在這200年中，尤其是20

27、世紀(jì)以來，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點(diǎn)在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)和市場情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織結(jié)構(gòu)，曾經(jīng)成為美國許多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點(diǎn)。,81,1.成功的單人決策及其局限性 歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國。1802年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內(nèi)在法國時(shí)是個火藥配料師，與他共事的又是法國著名化學(xué)家拉瓦錫，加上美國歷次戰(zhàn)爭的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來。 整個19世紀(jì)中期，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營，這一點(diǎn)在亨利這一代尤

28、為明顯。,82,亨利是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的40年中，亨利揮動軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實(shí)行的一套管理方式，被稱著“愷撒型經(jīng)營管理”。 這套管理方式無法言喻，也難以模仿，實(shí)際上是經(jīng)驗(yàn)式管理。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。他全力加速帳款回收，嚴(yán)格支付條件，促進(jìn)交貨流暢，努力降低價(jià)格。亨利接任時(shí)公司負(fù)債高達(dá)50多萬，但其后來卻成為行業(yè)的首領(lǐng)。,83,在亨利的時(shí)代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功

29、的。這主要是因?yàn)椋?（1）公司規(guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2400 萬美元的資產(chǎn)； （2）經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥； （3）公司產(chǎn)品質(zhì)量占據(jù)絕對優(yōu)勢，競爭對手難 以超越； （4）市場變化不甚復(fù)雜。 單人決策之所以取得了較好效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開的。直到72歲時(shí)，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。,84,但是，正因?yàn)檫@樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗(yàn)，暈頭轉(zhuǎn)向。他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營公司，也采取絕對的控制，親自處理細(xì)枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于

30、陷入公司的錯綜復(fù)雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財(cái)務(wù)長終于相繼累死，這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)營方式已與時(shí)代不相適應(yīng)。,85,2.集團(tuán)式經(jīng)營的首創(chuàng) 正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)，無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時(shí)候，三位堂兄弟出來力挽家威，他們不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機(jī)械行業(yè)中采用先進(jìn)管理方法的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有的還請?zhí)├债?dāng)過顧問。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營的公司。,86,集團(tuán)式經(jīng)營最主要的特點(diǎn)是

31、建立了“執(zhí)行委員會”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在董事會閉會期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會行使，董事長兼任執(zhí)行委員會主席。,87,1918年時(shí)，執(zhí)行委員會有10個委員、6個部門主管、94個助理，高級經(jīng)營者年齡大多在40歲以下。公司拋棄了當(dāng)時(shí)美國流行的體制，建立了預(yù)測、長期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。 執(zhí)行委員會每周召開一次會議，聽取情況匯報(bào)，審閱業(yè)務(wù)報(bào)告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議

32、進(jìn)行商討。對于各種問題的決議，一般采取投票、多數(shù)贊成通過的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)行委員會。,88,各單位申請的投資，要經(jīng)過有關(guān)部門專家的審核，對于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準(zhǔn)權(quán)。執(zhí)行委員會作出的預(yù)測與決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來自各部門詳盡報(bào)告，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會報(bào)告工作。在月度報(bào)告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢；年度報(bào)告還要論及五年及十年計(jì)劃，以及所需資金、研究與發(fā)展方案。,89,由于在集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公

33、司的發(fā)展。20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時(shí)全美總產(chǎn)量的64%74%，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊(duì)40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。,90,3.充分適應(yīng)市場的多分部體制 杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以后逐步走向多角化經(jīng)營，使組織結(jié)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問題。每次收購其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營遭到嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對企業(yè)成長缺乏適應(yīng)力。1919年，公司的一個小委員會指出：問題在于過去的組織結(jié)構(gòu)沒有彈性。尤其是1920年夏到1922年春，市場需求突然下降，使許多企

34、業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機(jī)。這使人們認(rèn)識到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場需求的變化改變商品流量的能力。,91,繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營、不去預(yù)測需求和適應(yīng)市場變化的組織結(jié)構(gòu)形式，顯然是錯誤的。一個能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對于一家大公司來說，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問題。 杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個多分部的組織結(jié)構(gòu)。,92,在執(zhí)行委員會下，除了設(shè)立由副董事長領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)力和咨詢兩個總部外，還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部，而不是采取通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷售、采購等等。在各分部之下，則有會計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴?。各分部是?dú)立核算單位，分部經(jīng)理可以獨(dú)立

35、自主地統(tǒng)管所屬部分的采購、生產(chǎn)和銷售。在這種形式的組織結(jié)構(gòu)中，自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協(xié)調(diào)從供給者到消費(fèi)者的流量，使生產(chǎn)和銷售一體化，從而使生產(chǎn)和市場需求建立密切聯(lián)系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。高層管理人員總部在大量財(cái)務(wù)和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤指標(biāo)加以控制，使他們的產(chǎn)品流量與波動需求相適應(yīng)。,93,由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開,從而使公司的最高管理層擺脫了日常性經(jīng)營事務(wù),把精力集中在考慮全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題上，研究與制定公司的各項(xiàng)政策。 新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個極具效率的集團(tuán)，所有單位構(gòu)

36、成了一個有機(jī)的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應(yīng)需要的變化。這使杜邦公司得以在20世紀(jì)20年代建立起美國第一個人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的75%100%,壟斷了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競爭，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)。從30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有著重要意義的化學(xué)工業(yè)新產(chǎn)品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確良、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉(zhuǎn)向氫彈生產(chǎn)。,94,4.“三頭馬車式”的體制 杜邦公司的執(zhí)行委員會和多分部的管理結(jié)構(gòu)，是在不斷對集權(quán)和分權(quán)進(jìn)行調(diào)整的情況下去適應(yīng)需要的。例如，60年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門的經(jīng)理過于獨(dú)立，以致有些情況連執(zhí)行委員會都不了解，因此又一次作了改革；一些高級副總經(jīng)理同各工業(yè)部門和職能部門建立了聯(lián)系,負(fù)責(zé)將部門的情況匯報(bào)給執(zhí)行委員會,并協(xié)助各部門按執(zhí)行委員會的政策和指令辦事。 60年代以后，杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了“ 三頭馬車式” 的組織體制。,95,新的組織體制是為了適應(yīng)日益嚴(yán)峻的企業(yè)競爭需要而產(chǎn)生的。60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛期滿，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn)；道氏化學(xué)、孟山都、美國人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以致于1960