第8章 供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào).ppt

1、1,第8章 供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào),2,3,內(nèi)容提要,8.1 供應(yīng)鏈失調(diào)及其牛鞭效應(yīng) 8.2 供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的障礙因素和管理杠桿 8.3 目標不一致問題的協(xié)調(diào),4,8.1 供應(yīng)鏈失調(diào)及其牛鞭效應(yīng),8.1.1供應(yīng)鏈失調(diào)及其分析 8.1.2牛鞭效應(yīng)及其分析 8.1.3供應(yīng)鏈失調(diào)對經(jīng)營業(yè)績的影響,實例：供應(yīng)鏈運作缺乏協(xié)調(diào)的損失,2001年4月16日，思科公司引以為豪的供應(yīng)鏈發(fā)生了“大事故”它發(fā)布警示性公告，稱不久將報廢價值25億美元的過剩原材料。這個數(shù)字相當于思科當季銷售額的一半，是美國商業(yè)史上金額最大的一次庫存注銷。,6,8.1.1供應(yīng)鏈失調(diào)及其分析,供應(yīng)鏈的失調(diào)主要是由于供應(yīng)鏈不同節(jié)點企業(yè)的目標不一致造成的，

2、同時也受到供應(yīng)鏈的不確定性因素的影響。,7,不確定性因素,現(xiàn)代大型生產(chǎn)和物流系統(tǒng)日趨復雜，由此產(chǎn)生了復雜的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和復雜的產(chǎn)品物流形態(tài)。 在這復雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)和生產(chǎn)流通過程中，存在著各種形式的不確定性。 不確定性可以像瘟疫一樣在整個供應(yīng)鏈和生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中傳播。 供應(yīng)鏈上的不確定性擁有多種來源，它們決定了供應(yīng)鏈庫存投資大小和服務(wù)質(zhì)量優(yōu)劣。,8,不確定性的多種來源,第一，供應(yīng)商供貨的不確定。 第二，生產(chǎn)過程的不確定。 第三，客戶需求的不確定性。,9,8.1.2牛鞭效應(yīng)及其分析,供應(yīng)鏈失調(diào)的結(jié)果就會導致牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect，或稱長鞭效應(yīng)），即“供應(yīng)鏈需求波動放大效應(yīng)”（Demand

3、 Amplification）。 牛鞭效應(yīng)的量化表述為，向供應(yīng)商訂單量的需求波動（方差），要大于向最終消費產(chǎn)銷售量的波動（方差），并且這種波動沿著供應(yīng)鏈向上游不斷擴大。,供應(yīng)鏈上需求變動程度增大的現(xiàn)象,0,2,000,4,000,6,000,8,000,10,000,單位/周,顧客,配送中心,工廠,供應(yīng)商,時間,Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998,如果將圖一中的四個分圖合在一起，就可得到圖二,需求信息放大效應(yīng)（牛鞭效應(yīng)）,寶潔公司發(fā)現(xiàn)，它的一個主要產(chǎn)品嬰兒紙尿布的生產(chǎn)量的計劃波動

4、很大，從而使得其向供應(yīng)商訂購的原材料的數(shù)量有相當大的波動。 但是沿供應(yīng)鏈往下再研究零售點的銷售量，卻發(fā)現(xiàn)波動很小，即市場上對紙尿布的需求實際上是相對穩(wěn)定的。也就是說雖然市場對最終產(chǎn)品的需求是穩(wěn)定的，但是供應(yīng)鏈上游接收的訂單卻波動很大，且越往上越大。這樣給制造商以及原材料供應(yīng)商滿足訂貨要求帶來了很大困難，也增加了庫存成本。,牛鞭效應(yīng)（例子）,如圖三，美國寶潔公司在研究“尿不濕”的市場需求和訂貨策略時，發(fā)現(xiàn)公司向其原材料供應(yīng)商的訂貨量隨著時間的推移其波動幅度非常大，然而該產(chǎn)品的零售數(shù)量雖有波動但很小，因此可推測顧客需求是相當穩(wěn)定的。,惠普也有類似的問題,惠普公司在其打印機供應(yīng)鏈中也發(fā)現(xiàn)，在沿著從零

5、售商到批發(fā)商、從批發(fā)商到惠普的打印機制造部門，直至其集成電路采購部門的整個供應(yīng)鏈中，訂單的波動在不斷放大。這使得惠普按時履行訂單合同的難度大為提高，并帶來了成本的增加。 此外，人們在對服裝、食品，甚至汽車工業(yè)的研究中，也發(fā)現(xiàn)了類似現(xiàn)象。,牛鞭效應(yīng)的原因,1) 基于訂單的預測 傳統(tǒng)預測的參照數(shù)據(jù)是其下游直接客戶的訂貨數(shù)據(jù) 各節(jié)點向上游發(fā)出的訂單并不代表真實的市場需求 各結(jié)點企業(yè)對需求預測數(shù)據(jù)進行人為的整理和“修改”,2) 批量訂貨,在供應(yīng)鏈中，每個企業(yè)都會向其上游訂貨。 供應(yīng)商往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨 銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時之需，往往會人為提高訂貨量。

6、為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風險，銷售商往往會按照最佳經(jīng)濟規(guī)模加量訂貨。,3)競爭性的價格策略,促銷方式帶來的銷量上升 誘發(fā)顧客進行提前購買； 搶占了對手的市場份額使原本競爭對手的顧客轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱念櫩停?按照經(jīng)濟學的需求價格理論，價格的下降一般會刺激了更多的需求。,4)產(chǎn)品短缺時按比例供應(yīng)的策略,當市場對惠普LaserJet打印機的需求量大于惠普公司的供貨能力時，惠普公司就采取了上述按比例給經(jīng)銷商提供打印機數(shù)量的做法。結(jié)果，惠普公司收到的訂單訂貨數(shù)量劇增。在惠普公司投入大量人力、物力加緊生產(chǎn)LaserJet 打印機時，獲得了惠普公司按比例供給的打印機數(shù)量就已經(jīng)基本滿足的經(jīng)銷商開始大量取

7、消先前人為增加的訂單量，結(jié)果導致惠普公司因產(chǎn)品積壓和不必要的生產(chǎn)能力擴充而蒙受了巨大損失。,19,5)交貨周期 若交貨周期較長，則需要增加常規(guī)庫存，使庫存量增多，這樣，整個供應(yīng)鏈面對需求波動的應(yīng)變能力較弱。,20,8.1.3供應(yīng)鏈失調(diào)對經(jīng)營業(yè)績的影響,一旦供應(yīng)鏈失調(diào)，將導致牛鞭效應(yīng)，從而在各個方面損害整條供應(yīng)鏈的運作業(yè)績。下面我們來討論供應(yīng)鏈失調(diào)對經(jīng)營業(yè)績的影響。 我們通過寶潔公司尿布供應(yīng)鏈的案例來分析。由于牛鞭效應(yīng)的存在，寶潔公司接到的分銷商的訂單變動性比零售商處顧客對尿布需求的變動性要大得多。下面我們討論這種變動性的增加對尿布供應(yīng)鏈中各種業(yè)績的影響。,21,對經(jīng)營業(yè)績的影響,生產(chǎn)成本 庫存

8、成本 補給供貨期 運輸成本 送貨和進貨的勞動力成本 產(chǎn)品的供給水平 供應(yīng)鏈中的各種關(guān)系,22,對經(jīng)營業(yè)績的影響,在供需過程中，存在一種稱之為Hockey stick 的現(xiàn)象，即在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為Hockey-stick現(xiàn)象。 在許多公司里面，這種現(xiàn)象非常明顯，其管理者甚至認為這是他們的供應(yīng)鏈所面臨的最大問題。,2. 曲棍球棒(Hockey-stick)現(xiàn)象,補充：另一種供應(yīng)鏈失調(diào),Hockey stick問題的影響,Hockey stick現(xiàn)象的存在，

9、給公司的生產(chǎn)和物流運作帶來很多負面的影響。在這種情況下，公司在每個考核周期的期初幾乎收不到經(jīng)銷商的訂單，而在臨近期末的時候訂貨量又大幅增加。尤其在快速消費品行業(yè)，一般采用MTS (Make-to-Stock)的生產(chǎn)模式，為了平衡生產(chǎn)能力，公司必須按每月的最大庫存量而非平均庫存量建設(shè)或租用倉庫，Hockey stick現(xiàn)象使公司的庫存費用比需求均衡時高很多。,此外，這種現(xiàn)象使公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關(guān)設(shè)施、車輛在期初時閑置，而在期末，大家手頭的工作又太多，拼命加班也處理不完，廠內(nèi)搬運和運輸?shù)能囕v不停運轉(zhuǎn)，但有時還是短缺，從而不得不從外部尋求支援。這種情況不僅使公司增加更多的加班和物流

10、費用，而且工作人員的差錯率增加，送貨延誤的情況也時有發(fā)生，公司的服務(wù)水平顯著降低。,企業(yè)內(nèi)部對銷售人員的激勵機制有可能造成這種現(xiàn)象。 在快速消費品行業(yè),公司為了促使經(jīng)銷商長期更多的購買，普遍采用一種稱之為總量折扣(Volume Discounts)的價格政策，這種促銷政策是造成Hockey stick 現(xiàn)象的根源。 后者是供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的問題。,曲棍球棒(Hockey-stick)產(chǎn)生的原因,如何解決Hockey stick現(xiàn)象？,采取總量折扣和定期對部分產(chǎn)品降價相結(jié)合的方式 對不同經(jīng)銷商采取不同的統(tǒng)計和考核周期，從而讓經(jīng)銷商的進貨行為產(chǎn)生對沖 共享需求信息和改進預測方法，更準確地了解經(jīng)銷商的外部

11、實際需求，設(shè)計合理的折扣點,29,8.2 供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的障礙因素和管理杠桿,8.2.1供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)中的障礙因素 8.2.2實現(xiàn)協(xié)調(diào)的管理杠桿,30,8.2.1供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)中的障礙因素,信息傳遞障礙 運營障礙 定價障礙 行為障礙 激勵障礙,31,信息傳遞障礙,（1）按照訂單而不是顧客需求進行預測 傳統(tǒng)預測的參照數(shù)據(jù)是其下游直接客戶的訂貨數(shù)據(jù) 各節(jié)點向上游發(fā)出的訂單并不代表真實的市場需求 各結(jié)點企業(yè)對需求預測數(shù)據(jù)進行人為的整理和“修改” （2）信息無法共享,32,運營障礙,（1）大批量訂購 （2）補給供貨期延長 （3）定量配給和短缺之間的博弈,33,定價障礙,（1）批量折扣 （2）價格波動降價促銷,34

12、,行為障礙,行為障礙就是指引發(fā)牛鞭效應(yīng)的組織內(nèi)認知問題。這些問題往往與供應(yīng)鏈構(gòu)成方式及不同企業(yè)之間的溝通方式有關(guān)。可以說上面介紹的其它障礙都和行為障礙有關(guān)。 各成員作出各種行為時只考慮其對自己的影響； 各成員只注意他們自身的局部情況，而不挖掘問題的根源； 只分析自身的情況而不考慮他人處境，導致供應(yīng)鏈各成員互相指責對方； 供應(yīng)鏈各成員都不從自己過去的行動中吸取經(jīng)驗和教訓來為下次做更好的準備； 信任的缺乏使得各成員互相投機取巧,35,激勵障礙,（1）供應(yīng)鏈職能部門或企業(yè)的局部最優(yōu)化 （2）銷售人員激勵,實例：供應(yīng)鏈運作缺乏協(xié)調(diào)的損失,2001年4月16日，思科公司引以為豪的供應(yīng)鏈發(fā)生了“大事故”它

13、發(fā)布警示性公告，稱不久將報廢價值25億美元的過剩原材料。這個數(shù)字相當于思科當季銷售額的一半，是美國商業(yè)史上金額最大的一次庫存注銷。 錯誤的激勵手段獎勵迅速交貨的供應(yīng)商。這使得供應(yīng)商有極大的動機建立緩沖庫存，而毫不考慮思科的真實需求。到了最后，思科已經(jīng)無法迅速截斷供應(yīng)渠道中源源不斷的原材料和半成品供應(yīng)，只能采取“壯士斷腕”的措施。 給所有企業(yè)上了一課：對供應(yīng)鏈合作伙伴采用激勵措施時一定要慎重再慎重。,37,8.2.2實現(xiàn)協(xié)調(diào)的管理杠桿,信息共享 提高運營業(yè)績 設(shè)計定價策略以穩(wěn)定訂單規(guī)模 構(gòu)建合作伙伴關(guān)系和信任機制 設(shè)計激勵措施保證目標保持一致,38,信息共享,供應(yīng)鏈各成員共享柜臺銷售點（Poin

14、t-Of-Sale）的銷售數(shù)據(jù)，且以此來作為對未來的需求的預測依據(jù)； 供應(yīng)鏈各成員對未來的需求施行共同的計劃和預測，如Wal-Mart和寶潔公司采用協(xié)同規(guī)劃、預測和補給（Collaborative planning , Forecasting & Replenishment, CPFR）方式來達到對未來的需求作正確的預測； 貨物的補充統(tǒng)一由其中一方來控制,如CRP和VMI的貨物補充方式。,39,提高運營業(yè)績,可采用EDI等措施來減少訂貨提前期，以此來降低對產(chǎn)品需求預測的不確定性； 降低批量大??； 通過采用電腦來簡化訂貨流程，應(yīng)用EDI及B2B也可大大降低了采購成本； 采用滿載（TL）運輸，生產(chǎn)

15、商統(tǒng)一運貨給各零售商以及供應(yīng)商統(tǒng)一運貨給各生產(chǎn)商等辦法降低運輸成本； 以過去銷售情況或共享的信息來分配供貨數(shù)量。,40,設(shè)計定價策略，穩(wěn)定訂單規(guī)模,將“批量折扣”改為“數(shù)量折扣”，以減少訂貨量的變動幅度，從而削弱牛鞭效應(yīng)。 采用每日最低限價（EDLP）或在促銷期間限制促銷數(shù)量及根據(jù)最終賣給顧客銷售量付款給零售商，使提前采購（Forward Buying)降到最低水平；,41,構(gòu)筑戰(zhàn)略伙伴關(guān)系與信任機制,一旦在供應(yīng)鏈中建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系與信任機制，管理者便更容易采用上述杠桿來緩解牛鞭效應(yīng)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)。各企業(yè)之間互相信任，共享準確信息，有助于降低成本，在供應(yīng)鏈中實現(xiàn)供需平衡。良好的合作關(guān)系往往

16、能降低供應(yīng)鏈中各企業(yè)之間的交易成本。例如，如果供應(yīng)商信任零售商的訂單量及預測信息，則他就無須耗費人力去進行預測。再如，如果零售商信任供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量及送貨承諾，那么他就不必耗費人力去計量與監(jiān)察?？傊?，供應(yīng)鏈中各企業(yè)通過提高彼此的信任度，建立良好的合作關(guān)系，就可以避免因重復勞動造成的浪費。交易成本的降低及準確信息的共享，有助于緩解牛鞭效應(yīng)。,42,設(shè)計激勵機制保證目標保持一致,（1）協(xié)調(diào)各部門的激勵機制 （2）協(xié)調(diào)定價 （3）將銷售人員的激勵依據(jù)由購入量變?yōu)槭鄢隽?43,8.3 目標不一致問題的協(xié)調(diào),供應(yīng)鏈各個企業(yè)的目標不一致是導致供應(yīng)鏈失調(diào)的主要原因。目標不一致使得各企業(yè)以自身利益為重，追求局

17、部最優(yōu)化而致整體失調(diào)。,44,目標不一致的原因,一是各企業(yè)的決策制定者還沒有意識到協(xié)調(diào)的重要性，或者不知道如何才能協(xié)調(diào)。這種情況下，只需要說明協(xié)調(diào)的積極意義即能解決。 第二個原因是各企業(yè)的決策制定者（即向供應(yīng)鏈上游傳遞需求信息的企業(yè)，如零售商）抵制協(xié)調(diào)，這很可能是因為協(xié)調(diào)將使他們的既得利益受到了損失。要解決這個問題，企業(yè)就應(yīng)該對它們的經(jīng)營控制機制進行合理的設(shè)計，如激勵機制。,45,8.3.1如何理解供應(yīng)鏈中存在的目標不一致性,在這里我們將使用一套簡單的理論來分析，即委托代理理論。 委托代理理論起源于博弈論，是信息經(jīng)濟學中的一個重要理論，是指由一個理性的、自利的“代理人”和一個試圖影響代理人行為

18、的“委托人”所組成的。,46,為什么供應(yīng)鏈的各個企業(yè)目標不一致,通過委托代理理論，我們就可以理解為什么供應(yīng)鏈的各個企業(yè)目標不一致。因為所有的代理人都以自身利益為主來制定決策，而不是考慮委托人的利益或者是整個供應(yīng)鏈的利益。因此我們可以在實際供應(yīng)鏈中看到這樣的現(xiàn)象：作為代理人，決策制定者們（分銷商、批發(fā)商、零售商）在制定決策來實現(xiàn)自身利益最大化的時候，往往會將嚴重的牛鞭效應(yīng)傳遞給制造商（委托人），使制造商生產(chǎn)運行發(fā)生困難，從而不利于整個供應(yīng)鏈的利益。,47,那么造成這種現(xiàn)象可能是由于制造商沒有設(shè)計針對代理人的激勵機制，或者是因為激勵機制發(fā)生問題，使得其代理人制定的決策沒有符合供應(yīng)鏈的整體利益。由此引出我們的目標：如何設(shè)計合理正確的激勵機制。,48,供應(yīng)鏈的激勵機制發(fā)生問題的兩種主要原因,激勵機制的不合理設(shè)計 激勵機制的隱蔽要素,49,設(shè)計不合理的激勵機制,設(shè)計不合理的激勵機制往往會誘導決策制定者按照與實現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的利潤最大化的原則不相符的方式行事。 設(shè)計不