供應鏈定位策略 PPT課件

1、供應鏈定位策略,1,如今叱咤全球的許多優(yōu)秀企業(yè)，如:通用汽車、惠普、沃爾瑪等在上個世 紀上半葉可能還不屬于大型跨國企業(yè)，甚至有的還剛剛起步，然而，半 個世紀過去了，而今沒人誰會置疑他們在目前行業(yè)中的領先地位。,到底是什么造就了這些企業(yè)的成功？,企業(yè)應該怎樣給供應鏈定位呢？,對自身行業(yè)定位戰(zhàn)略的有效選擇實施,對環(huán)境需求的準確把握,2,未來的市場不再是企業(yè)與企業(yè)之間的 競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。,這些佼佼者的供應鏈管理并不追求抽象的完美和面面俱到，而是根據行業(yè)的特點和需求，設計并形成自己的供應鏈特色，而且供應鏈特色的設計和實施必須能同競爭者的服務區(qū)分開來，并且是有意義和有價值的，這樣才會

2、產生對企業(yè)和顧客有利的差異化服務。,差異化僅是第一步， 最終是為了企業(yè)供應鏈的定位。,3,定位的目標,定位的誤區(qū),“最佳的服務” “最快速的反應” “最安全” “最客戶化” “最先進的信息技術”,定位過低 定位過高 定位混亂 定位懷疑,4,傳統(tǒng)戰(zhàn)略,正向 思維,戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略分析,這樣的思維邏輯自然不會有大錯，但若企業(yè)99的時間和事件都在循規(guī)蹈矩從正向戰(zhàn)略著眼，那么，要超越競爭對手、在定位優(yōu)勢上產生質的飛躍就會遇上瓶頸問題，很難有所突破。,5,反向戰(zhàn)略,應該供應何種顧客所需的商品,凱瑪特曾是美國零售業(yè)的驕傲，在1979年就已經擁有1891家商店，平均每家商店的收入為725萬美元，當時

3、的沃爾瑪是南方的一個小零售商，只有229家商店，每家商店收入也只有凱瑪特的一半。然而十年后，沃爾瑪全面超越了凱瑪特，成為全球最大、利潤最高的零售商。2002年，沃爾瑪成為全球500強“舵主”，而凱瑪特申請破產保護。,如何隨時隨地提供低價商品,怎樣提供顧客真正需要的便利,怎樣讓顧客感到省錢,6,對供應鏈上一系列相關的環(huán)節(jié)和組織關系進行變革和有效干預,在新的定位形成實施之后，進行定期的衡量評估,持續(xù)有計劃和系統(tǒng)地糾正偏差,調整策略的發(fā)展,診斷供應鏈的定位問題,反復地監(jiān)測顧客和市場的反饋和管理者認知的定位目標的偏差,7,制造企業(yè)供應鏈策略,面向存貨生產的供應鏈定位策略,面向訂貨生產的供應鏈定位策略,

4、正向思維,反向思維,8,面向存貨生產的供應鏈定位策略,根據企業(yè)的需求預測和存貨來組織供應鏈各節(jié)點的采購、生產和銷售的供應鏈運作模式。,產品種類單一、 產品中標準部件所占比重較大、 用戶需求量大、 交付時間短、 生產計劃可以根據近似準確的需求提前做好預測的企業(yè)。,優(yōu)點：易于獲得規(guī)模經濟， 可提供更廉價的產品,缺點：缺乏靈活性,定義,適合于,9,面向訂貨生產的供應鏈定位策略,根據用戶的訂貨來組織供應鏈上各節(jié)點的采購、 生產和銷售的供應鏈運作模式。,訂貨可以在生產之前確定、產品中標準部件比重較小、 交付時間較長、 產品需求量較小且難以事先準確預測的企業(yè)。,優(yōu)點：可獲得范圍經濟，提高了客戶服務水平,缺

5、點：交付時間較長，產品成本較高,定義,適合于,10,兩種定位策略對照表,11,供應鏈定位策略的集成,對產品所需要的標準部件部分可以采用面向存貨生產的供應鏈定位策略， 而對于產品需要定制的部分及最終的產品裝配則可采用面向訂貨的定位策略， 在用戶訂單明確后， 才開始動手進行。,方法,12,戴爾公司每年生產數百萬臺個人計算機，每臺都是根據客戶的具體要求組裝的。要實現大規(guī)模定制的夢想，就必須掌握各個客戶定貨以及自己企業(yè)各種資產的全部信息、戴爾公司的立足之本是以低于競爭者的成本向客戶提供有價值的、個性化的服務。以福待汽車公司為例。戴爾公司為福特汽車公司不同部門的員工設計了 各種不同的配置。當通過福特公司內連網接到訂貨時，戴爾公司馬上就知道訂貨的 是哪個工種的員工，它需要哪種計算機。戴爾公司便組裝合適的硬件，甚至安裝適當的軟件，其中有一些還包括福特汽車公司儲存在戴爾公司的專有密碼。戴爾公司的后勤服務軟件非常全面和先進，因此它能夠以較低的成本開展大規(guī)模定制服務。 當