《提高服務(wù)生產(chǎn)力》PPT課件.ppt

1、第七章提高服務(wù)生產(chǎn)力,71 服務(wù)的供需矛盾 72 調(diào)節(jié)需求以適應(yīng)供應(yīng)能力 73 調(diào)節(jié)供應(yīng)能力以適應(yīng)需求 74 排隊(duì)?wèi)?zhàn)略 75 收益管理 76 控制服務(wù)成本和提高生產(chǎn)效率,本章學(xué)習(xí)要點(diǎn),服務(wù)業(yè)供需不平衡的原因。 服務(wù)供應(yīng)能力的限制因素。 最佳供應(yīng)能力和最大供應(yīng)能力。 服務(wù)需求相對(duì)于能力變化的各種情況。 調(diào)節(jié)需求以適應(yīng)供應(yīng)能力的策略。 調(diào)節(jié)供應(yīng)能力以適應(yīng)需求的策略。 排隊(duì)?wèi)?zhàn)略和排隊(duì)心理。 收益管理的含義、效果和風(fēng)險(xiǎn)。 效率和成本的概念及 成本管理的基本原則。 提高服務(wù)生產(chǎn)力的各種途徑。,創(chuàng)造更大的顧客價(jià)值必須付出兩方面努力,1提高質(zhì)量來(lái)增加顧客的所得 2努力提高服務(wù)生產(chǎn)力以降低顧客的付出為此必須:

2、 必須穩(wěn)定地提供服務(wù)，避免因服務(wù)供需矛盾造成利潤(rùn)損失和感知質(zhì)量下降。 有效地控制成本和提高效率。更低的成本將產(chǎn)生更高的利潤(rùn)或更大的定價(jià)自由度。實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先。,71 服務(wù)的供需矛盾711 造成供需矛盾的原因,1服務(wù)業(yè)的需求往往呈現(xiàn)周期性或隨機(jī)性的波動(dòng)。 2多數(shù)服務(wù)組織的短期供應(yīng)能力受到各種因素的限制，往往無(wú)法適應(yīng)需求的變化。 3服務(wù)的易逝性和不可分離性，使服務(wù)業(yè)缺乏用庫(kù)存調(diào)節(jié)供需矛盾的能力，服務(wù)組織無(wú)法在需求淡季建立庫(kù)存以備需求高峰期使用。,供需不平衡的后果,供不應(yīng)求時(shí)。 服務(wù)質(zhì)量將由于員工和設(shè)施的超負(fù)荷使用而降低。服務(wù)環(huán)境由于擁擠和顧客的互相干擾而變得糟糕。 一些顧客不堪等待而離去，造成服務(wù)機(jī)

3、會(huì)喪失。為縮短顧客等待時(shí)間，服務(wù)執(zhí)行人員可能降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。 供大于求時(shí)。 能力閑置造成損失。 服務(wù)組織為降低費(fèi)用可能砍掉一些服務(wù)項(xiàng)目，因而面臨無(wú)法提供顧客所需要服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。,712 服務(wù)供應(yīng)能力,服務(wù)供應(yīng)能力（Service Capacity）指在某個(gè)時(shí)刻或某段時(shí)間內(nèi)，一家服務(wù)組織在服務(wù)質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)的前提下所能服務(wù)的顧客人數(shù)。,服務(wù)供應(yīng)能力的限制因素,主要有以下服務(wù)資源 : 時(shí)間。時(shí)間是限制一些服務(wù)的供給能力的首要因素。律師、企管顧問(wèn)、理發(fā)師、心理醫(yī)生 . 勞動(dòng)力。勞動(dòng)力的水平和數(shù)量. 醫(yī)院、大學(xué)、律師事務(wù)所、咨詢(xún)公司、汽車(chē)維修行,勞動(dòng)力是根本的能力限制因素，這些專(zhuān)業(yè)性勞動(dòng)力招聘比較困難，難以

4、滿(mǎn)足高峰期需求。 服務(wù)設(shè)備。服務(wù)設(shè)備（工具）可能成為關(guān)鍵能力限制因素.如年三十晚上的電話(huà) 場(chǎng)地和設(shè)施。如飛機(jī)的座位容量。酒店的客房、餐館的桌面、醫(yī)院的床位、教室的座位。,最大服務(wù)供應(yīng)能力,指服務(wù)資源被最大程度利用時(shí)的服務(wù)供應(yīng)能力，它代表了服務(wù)供應(yīng)能力的上限,最大供應(yīng)能力取決于最緊缺的服務(wù)資源即瓶頸因素,1瓶頸因素是服務(wù)工具和設(shè)施:最大供應(yīng)能力很明顯。餐館所能接待顧客的上限就是滿(mǎn)座時(shí)的顧客數(shù)量。長(zhǎng)途客車(chē)的最大載客量非常明顯，超載是非常危險(xiǎn)的 2瓶頸因素是時(shí)間或勞動(dòng)力:由于人的能力和效率的可變性，最大服務(wù)供應(yīng)能力很難預(yù)測(cè)。假設(shè)醫(yī)院門(mén)診部的瓶頸因素是醫(yī)生，由于醫(yī)生的表現(xiàn)和工作效率是波動(dòng)的，門(mén)診部的最

5、大服務(wù)供應(yīng)能力也是波動(dòng)的、不確定的。 問(wèn)題:服務(wù)組織過(guò)量使用勞動(dòng)力提高最大供應(yīng)能力,卻造成員工疲憊不堪，服務(wù)質(zhì)量降低，顧客不滿(mǎn)。,最佳服務(wù)供應(yīng)能力,最佳服務(wù)供應(yīng)能力指在保證正常服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)資源被充分利用條件下的服務(wù)供應(yīng)能力。 例如，西餐廳的最佳供應(yīng)能力可能是一半的座位數(shù)，超過(guò)就可能使環(huán)境變得嘈雜。,兩種供應(yīng)能力的比較,最佳供應(yīng)能力代表最優(yōu)的服務(wù)產(chǎn)出，是在保證顧客滿(mǎn)意前提下的服務(wù)滿(mǎn)負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)； 最大供應(yīng)能力代表最大的服務(wù)產(chǎn)出，是超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。 在很多服務(wù)類(lèi)型中，從顧客滿(mǎn)意的角度出發(fā)，最佳供應(yīng)能力要小于最大供應(yīng)能力，例如餐廳、教室等，學(xué)生并不希望上課時(shí)前后左右都挨著人。 有些服務(wù)的兩種供應(yīng)能力非常接

6、近。NBA籃球賽就是一個(gè)典型，球場(chǎng)越是滿(mǎn)座，球隊(duì)越能發(fā)揮出高水平，觀(guān)眾越能提升服務(wù)體驗(yàn)。,713 服務(wù)需求的波動(dòng),服務(wù)需求的波動(dòng)是周期性波動(dòng)和隨機(jī)性波動(dòng)的疊加。,周期性波動(dòng),也稱(chēng)規(guī)律性波動(dòng)，指一定時(shí)間周期內(nèi)服務(wù)需求的高峰和底谷有規(guī)律地出現(xiàn)。 例如:每天,每周,每年 服務(wù)組織應(yīng)該了解本行業(yè)或本地域服務(wù)需求波動(dòng)的周期性規(guī)律，以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)需求變化并對(duì)服務(wù)能力進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。,隨機(jī)性波動(dòng),隨機(jī)性波動(dòng)是不可預(yù)測(cè)的波動(dòng)，任何服務(wù)需求的波動(dòng)多少都有隨機(jī)的成分。 保險(xiǎn)客戶(hù) 不同的顧客群對(duì)同一類(lèi)服務(wù)需求的波動(dòng)可能有差異。,714 需求與供應(yīng)能力的不同組合 (四種情況),需求過(guò)剩即服務(wù)需求超過(guò)最大服務(wù)供應(yīng)能力 需求超

7、過(guò)最佳能力需求高于最佳供應(yīng)能力而不超過(guò)最大供應(yīng)能力， . 理想狀態(tài)指服務(wù)需求等于最佳服務(wù)供應(yīng)能力。 能力過(guò)剩指需求低于最佳服務(wù)供應(yīng)能力。,平衡能力和需求的策略,服務(wù)組織清楚地了解能力的限制因素和需求變動(dòng)規(guī)律之后，一般可以采用以下兩種策略以平衡能力和需求： 調(diào)節(jié)服務(wù)需求。使需求曲線(xiàn)波動(dòng)減小，使需求的平均水平接近最佳服務(wù)供應(yīng)能力。 調(diào)節(jié)服務(wù)供給能力。意在使最佳服務(wù)供應(yīng)能力不斷適應(yīng)和接近服務(wù)需求水平。,72 調(diào)節(jié)需求以適應(yīng)供應(yīng)能力,73 調(diào)節(jié)供應(yīng)能力以適應(yīng)需求,74 排隊(duì)?wèi)?zhàn)略,受到成本和資源要素（如營(yíng)業(yè)場(chǎng)所）限制，服務(wù)組織不可能無(wú)條件地增加能力以適應(yīng)需求。 當(dāng)能力和需求無(wú)法一致的時(shí)候，顧客無(wú)法避免等

8、待。 今天的快節(jié)奏社會(huì)下，顧客會(huì)尋找高效的、無(wú)須等待的、快捷的服務(wù)。服務(wù)組織應(yīng)高度重視顧客排隊(duì)的問(wèn)題，并制定相應(yīng)的排隊(duì)?wèi)?zhàn)略。,741 排隊(duì)?wèi)?zhàn)略的要素,使服務(wù)運(yùn)營(yíng)合理化 如果顧客等待很普遍，首先要分析服務(wù)傳遞過(guò)程，消除無(wú)效率的工作，減少顧客等待。 選擇排隊(duì)結(jié)構(gòu) 排隊(duì)結(jié)構(gòu)指隊(duì)的數(shù)量、地點(diǎn)、空間要求，及其對(duì)顧客行為的影響。 建立預(yù)訂流程 當(dāng)排隊(duì)不可避免時(shí)，可采用預(yù)訂系統(tǒng)，保證預(yù)訂服務(wù)的顧客到來(lái)時(shí)可以獲得及時(shí)服務(wù)，避免顧客等待。預(yù)訂系統(tǒng)也通過(guò)將需求轉(zhuǎn)移到清淡時(shí)段而獲得潛在利潤(rùn)。 給不同的等待顧客差別待遇 常用的排隊(duì)規(guī)則是先到達(dá)者先服務(wù)（FCFS），但也可依據(jù)以下變通規(guī)則，允許一些顧客優(yōu)先接受服務(wù)，減少

9、其等待時(shí)間： 使等待變得有趣或至少可以忍耐如果一項(xiàng)服務(wù)要求它的顧客等待，那么最好使等待的時(shí)間成為一段愉快的經(jīng)歷或等待至少是可以容忍的。,單列排隊(duì)結(jié)構(gòu)。,到達(dá)的顧客排成一條蜿蜒曲折的隊(duì)伍。遵循先到先得的原則，一旦有一個(gè)服務(wù)窗口出現(xiàn)空閑，排在隊(duì)伍前面的顧客就上前接受服務(wù)。銀行大廳、公安辦證廳、游樂(lè)場(chǎng)和郵局很常見(jiàn)。這種排隊(duì)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于： 遵循先到者先服務(wù)的原則，保證了公平性。 只有一條隊(duì)伍，顧客別無(wú)選擇，避免因計(jì)算各條隊(duì)伍的移動(dòng)速度而花費(fèi)多余的精力和感到焦慮。 只有一個(gè)入口，插隊(duì)變得很困難。 當(dāng)顧客接受服務(wù)時(shí)，沒(méi)有顧客左右緊挨著他，提高了服務(wù)的私密性。 縮短了顧客的平均排隊(duì)時(shí)間。,多列排隊(duì)結(jié)構(gòu)。,

10、該結(jié)構(gòu)有多條隊(duì)伍，到達(dá)服務(wù)場(chǎng)所的顧客必須決定要加入哪條隊(duì)伍。但此決定并不是不可撤銷(xiāo)的，因?yàn)轭櫩涂梢栽俎D(zhuǎn)移到另一條隊(duì)伍的尾端?？吹阶约号诺倪@條隊(duì)伍不如旁邊的隊(duì)伍移動(dòng)快確實(shí)令顧客惱火。多列排隊(duì)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)： 可以提供差別服務(wù)，超級(jí)市場(chǎng)可以設(shè)置快速結(jié)賬口，為僅購(gòu)買(mǎi)少量商品的顧客提供較快的結(jié)賬，避免顧客因?yàn)楦械浇箲]和不值得以至于放棄購(gòu)買(mǎi)。 可進(jìn)行勞動(dòng)分工。如銀行設(shè)置在路邊的流動(dòng)窗口情況比較復(fù)雜，可以安排比較有經(jīng)驗(yàn)的出納員。 顧客有一定控制權(quán)，可選擇自己偏好的特定服務(wù)窗口或服務(wù)人員。也可以自己決定是否退出。,取號(hào)排隊(duì)結(jié)構(gòu)。,實(shí)際上是用電子排隊(duì)系統(tǒng)取代隔離帶和鋼柱的一種單列排隊(duì)系統(tǒng)。 到達(dá)的顧客領(lǐng)取一個(gè)表明他

11、接受服務(wù)順序的號(hào)碼后，無(wú)須站著排隊(duì)，只需在叫到他的號(hào)碼時(shí)前往窗口接受服務(wù)。 顧客有充分的自由，自由走動(dòng)，與人聊天，坐在椅子上休息甚至出去辦事。 顧客必須警覺(jué)輪到自己號(hào)碼的時(shí)間，如果他心不在焉或出去辦事，可能會(huì)錯(cuò)過(guò)接受服務(wù)的機(jī)會(huì)。,排隊(duì)的優(yōu)先權(quán),顧客的重要性。?？秃痛罅抠?gòu)買(mǎi)的客戶(hù)可以獲得優(yōu)先權(quán)，特殊對(duì)待、更好的排隊(duì)環(huán)境和獨(dú)立的排隊(duì)窗口。北歐航空公司給持有VIP卡的忠誠(chéng)客戶(hù)提供豪華的候機(jī)區(qū)并優(yōu)先登機(jī)。 工作的緊急程度?？梢詫?duì)那些急需獲得服務(wù)的顧客優(yōu)先服務(wù).醫(yī)院急診部,火車(chē)站設(shè)有綠色通道?？照{(diào)商的服務(wù)支持部門(mén) 支付溢價(jià)。那些額外支付的旅客（如航班的一等艙和火車(chē)的軟臥）將得到優(yōu)先權(quán)，有單獨(dú)的剪票口或運(yùn)

12、輸系統(tǒng)為其工作。如火車(chē)站的軟臥候車(chē)室。廣州中山醫(yī)開(kāi)設(shè)的綠色窗口,742 等待心理David Maister揭示出以下普遍存在的等待心理。,空洞無(wú)聊的感覺(jué)使等待過(guò)程更難熬。 過(guò)程前的等待比進(jìn)入服務(wù)過(guò)程后的等待感覺(jué)更難熬 焦慮使等待感覺(jué)更長(zhǎng) 不公平的等待比公平的等待更難熬 服務(wù)價(jià)值與顧客可容忍的等待時(shí)間成正比 單獨(dú)等待的時(shí)間比群體等待的時(shí)間感覺(jué)更長(zhǎng),空洞無(wú)聊的感覺(jué)使等待過(guò)程更難熬,空閑或無(wú)所事事讓人感覺(jué)很難受，服務(wù)組織應(yīng)設(shè)法以積極的方式填充等待的時(shí)間。 服務(wù)組織可以布置服務(wù)場(chǎng)所，間接地影響等待的感受，如提供一些舒適的座椅，將墻壁涂成鮮亮的色彩。 當(dāng)電話(huà)占線(xiàn)時(shí)，一段音樂(lè)錄音可以填補(bǔ)等待的時(shí)間。 酒店

13、的電梯前可以設(shè)幾面鏡子，人們可以整理一下自己的服飾，并偷偷觀(guān)察其他等電梯的顧客以消磨時(shí)間。 一些生意火爆的西餐廳附設(shè)小酒吧，等待桌位用餐的顧客可以先到酒吧消磨片刻時(shí)間，又可增加餐廳的收入。 面館可設(shè)計(jì)開(kāi)放式工作間，等待的顧客站在透明玻璃窗外可欣賞廚師嫻熟的拉面技巧，這也會(huì)刺激顧客的食欲并使等待變得有趣。,過(guò)程前的等待比進(jìn)入服務(wù)過(guò)程后的等待感覺(jué)更難熬,一旦開(kāi)始接受服務(wù)，顧客的焦急程度就會(huì)大大減退，并更能容忍較長(zhǎng)時(shí)間的等待。 服務(wù)員把菜單遞給等待的顧客，護(hù)士為在等待的顧客填寫(xiě)病歷基本信息和量血壓，這些方法本身傳達(dá)的信息是：服務(wù)已經(jīng)開(kāi)始。,焦慮使等待感覺(jué)更長(zhǎng),不確定的和未作解釋的等待會(huì)使顧客產(chǎn)生焦慮

14、甚至不滿(mǎn)。以下這些擔(dān)心是影響等待者的極大因素:我是不是被遺忘了？你接到我的訂單了么？隊(duì)伍為什么紋絲不動(dòng)？如果我去一趟洗手間，會(huì)不會(huì)在輪到我的時(shí)候被錯(cuò)過(guò)？火車(chē)什么時(shí)候才能到站？電話(huà)修理工到底會(huì)不會(huì)來(lái)？。 管理者必須識(shí)別出這些焦慮，并制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略減輕這些焦慮。如飛機(jī)延誤時(shí)，派員工出面溝通和解釋 服務(wù)組織也可以將這種設(shè)計(jì)思想凝固在有形設(shè)施或有形物品中。高速公路的指示牌 ,酒店的水果和果汁,不公平的等待比公平的等待更難熬,服務(wù)組織可以用領(lǐng)號(hào)的簡(jiǎn)單方法，防止先到先服務(wù)的規(guī)矩被破壞 對(duì)重點(diǎn)客戶(hù)的優(yōu)先照顧雖然必要，但為防止普通客人產(chǎn)生被歧視的感覺(jué)，最好“隱藏”這種優(yōu)先對(duì)待，將優(yōu)先服務(wù)臺(tái)（通道）設(shè)置在普通服

15、務(wù)隊(duì)列看不見(jiàn)的地方。,服務(wù)價(jià)值與顧客可容忍的等待時(shí)間成正比,那些等待高價(jià)值服務(wù)的顧客愿意忍受長(zhǎng)時(shí)間的等待，甚至期待長(zhǎng)時(shí)間的等待。,單獨(dú)等待的時(shí)間比群體等待的時(shí)間感覺(jué)更長(zhǎng),當(dāng)顧客和一群人一起等待時(shí)，特別是當(dāng)成員間有共同語(yǔ)言時(shí)，與其他成員的交流可以分散其注意力，他們也能夠忍受更長(zhǎng)的時(shí)間。,75 收益管理,收益管理（Yield Management）是指以合適的價(jià)格，將有限的供應(yīng)能力分配給最合適的顧客，以獲得最大的資金匯報(bào)。 主要公式: 收益實(shí)際回報(bào)/潛在回報(bào) 實(shí)際回報(bào)實(shí)際使用能力平均實(shí)現(xiàn)價(jià)格 潛在回報(bào)全部能力最高價(jià)格,意義,收益本質(zhì)上反映的是組織的資源（能力）實(shí)現(xiàn)其全部潛在回報(bào)的程度。 收益是實(shí)際

16、價(jià)格和實(shí)際使用能力的函數(shù),在能力受限制的服務(wù)業(yè)，服務(wù)組織可以實(shí)施收益管理，通過(guò)提高實(shí)際使用能力或提高價(jià)格實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。,例如，一架飛機(jī)有100個(gè)座位，某單程的票面價(jià)格為500元（則潛在回報(bào)為50000元）。但在500元的最高標(biāo)價(jià)下，上座率僅為50%（則實(shí)際回報(bào)為25000元）。收益僅為50%（25000/50000），可見(jiàn)實(shí)現(xiàn)最高價(jià)格并不意味著可以實(shí)現(xiàn)最高收益。 收益管理的思想就是用兩種機(jī)票價(jià)格的組合來(lái)使收益最大化，如果航空公司能以500元的價(jià)格出售40%的座位，而其他60%的座位以250元的價(jià)格出售，回報(bào)將是35000元，收益將是70%（35000/50000），明顯好于前一種情形。,收益管

17、理的實(shí)施條件,相對(duì)固定的生產(chǎn)能力。服務(wù)供應(yīng)能力受到服務(wù)設(shè)施限制的服務(wù)組織，如酒店和民航公司等，比較適合實(shí)施收益管理。 細(xì)分市場(chǎng)的能力。要使收益管理有效，服務(wù)組織必須能細(xì)分出不同類(lèi)型的顧客，這些顧客預(yù)訂或前來(lái)接受服務(wù)的順序有先后，而且先到的顧客比晚來(lái)的顧客對(duì)價(jià)格更敏感。 服務(wù)的易逝性?？紤]到飛機(jī)座位過(guò)時(shí)失效的特性，通過(guò)降價(jià)將某些空余的座位銷(xiāo)售出去，甚至為顧客提供免費(fèi)座位，航空公司也不會(huì)有任何經(jīng)濟(jì)損失。 服務(wù)可以預(yù)訂。 波動(dòng)的需求。通過(guò)對(duì)需求的預(yù)測(cè)，服務(wù)組織開(kāi)展收益管理在低需求期通過(guò)折價(jià)吸引對(duì)價(jià)格敏感的顧客，提高服務(wù)能力的使用率；在高需求期通過(guò)提價(jià)盡可能賺取消費(fèi)者剩余，從而增加總收入。 低邊際銷(xiāo)售

18、成本和高邊際能力改變成本。要使收益管理有效，該類(lèi)服務(wù)的邊際銷(xiāo)售成本必須要低。,76 控制服務(wù)成本和提高生產(chǎn)效率,內(nèi)部效率和外部效率Gronroos認(rèn)為服務(wù)組織的生產(chǎn)效率可分為內(nèi)部效率和外部效率兩大類(lèi)。,內(nèi)部效率指勞動(dòng)生產(chǎn)率和資本生產(chǎn)率， 外部效率指顧客感覺(jué)中服務(wù)質(zhì)量和顧客滿(mǎn)意度。,服務(wù)組織必須兼顧內(nèi)部效率和外部效率,如果管理者僅重視內(nèi)部效率，縮短服務(wù)時(shí)間，減少個(gè)性化服務(wù)，縮減服務(wù)人員，就會(huì)造成外部效率下降。 并不是說(shuō)服務(wù)組織不必提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、不必采用高新技術(shù)、不必充分利用內(nèi)部資源、不必努力降低成本。 但是，在采取各種提高內(nèi)部效率的措施之前，管理者必須深入研究這些手段對(duì)外部效率的影響。,有效成

19、本和無(wú)效成本,有效成本是指服務(wù)組織為保持或提高服務(wù)品質(zhì)或生產(chǎn)效率所付出的必要成本。有效成本包括員工培訓(xùn)費(fèi)用、研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用等。 有效成本能夠給服務(wù)組織帶來(lái)潛在收益。在前臺(tái)服務(wù)活動(dòng)和后臺(tái)輔助性服務(wù)活動(dòng)中發(fā)生的絕大部分成本是有效成本。 無(wú)效成本則是由官僚主義、機(jī)構(gòu)臃腫、管理層級(jí)過(guò)多、服務(wù)流程過(guò)于繁瑣,服務(wù)失誤造成的成本。無(wú)效成本只能給服務(wù)組織帶來(lái)負(fù)擔(dān)和損失。,無(wú)效成本,內(nèi)部成本。是在產(chǎn)品或服務(wù)還沒(méi)有傳遞給顧客之前，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行糾正所產(chǎn)生的成本。如廚師炒錯(cuò)菜，服務(wù)員上菜前發(fā)現(xiàn)了這個(gè)錯(cuò)誤，便讓廚師重新炒一份再上菜，這時(shí)發(fā)生的內(nèi)部成本僅僅是一份菜的原料成本。 外部成本。外部成本指服務(wù)失誤已經(jīng)被顧客察

20、覺(jué)和體驗(yàn)之后所帶來(lái)的損失。例如餐館上錯(cuò)菜導(dǎo)致顧客抱怨，經(jīng)理可能送給顧客一瓶免費(fèi)葡萄就作為補(bǔ)償，這瓶葡萄酒就是服務(wù)質(zhì)量低下導(dǎo)致的外部成本。 某些服務(wù)行業(yè)中，由于非常嚴(yán)重的服務(wù)失誤導(dǎo)致顧客不再光顧，這樣的外部成本是非常昂貴的。,二者的關(guān)系,要保持和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，服務(wù)組織必須盡量降低無(wú)效成本，卻不能降低甚至還要盡量增加有效成本。 即使在收入下降的情況下，服務(wù)組織也不應(yīng)隨意降低前臺(tái)服務(wù)人員工資，減少員工培訓(xùn)、研究和開(kāi)發(fā)、設(shè)備更新、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等費(fèi)用預(yù)算，這樣雖然能提高內(nèi)部效率，但會(huì)造成外部效率下降，獲利前景暗淡。,762 服務(wù)組織的成本管理原則,服務(wù)組織的成本管理必須遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向和活動(dòng)導(dǎo)向的原則。

21、,戰(zhàn)略導(dǎo)向（Strategy-driven）原則,指成本管理要吻合于服務(wù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，不應(yīng)和服務(wù)組織的戰(zhàn)略發(fā)展相沖突。 在討論成本管理問(wèn)題之前，應(yīng)該制定明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，這樣成本管理才能有的放矢，成本控制才有明確的標(biāo)準(zhǔn)。 服務(wù)組織應(yīng)先明確企業(yè)戰(zhàn)略，再制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)和成本管理措施。,顧客導(dǎo)向（Customer-driven）原則,是指服務(wù)組織的成本控制措施必須得到顧客的理解和認(rèn)可，成本水平的高低要充分考慮顧客的需求和利益，這樣顧客才會(huì)滿(mǎn)意地接受服務(wù)。 現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念中的“Cost to customers”就是“成本由顧客決定”的意思。 服務(wù)組織應(yīng)根據(jù)顧客的特點(diǎn)和需要，設(shè)計(jì)和控制服務(wù)的成本水平，避免一廂情愿式的成本管理，這樣才能在顧客接受的條件下實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本管理的目標(biāo)。,活動(dòng)導(dǎo)向（Activity-driven）原則,成本管理和成本控制要在服務(wù)組織各項(xiàng)活動(dòng)中落實(shí)。 活動(dòng)是成本形成的根本動(dòng)因。