某傳統(tǒng)設計院轉(zhuǎn)型工程公司6年后的實踐總結(jié)

1、,關(guān)于我院工程公司實踐的匯報,xxx設計院,1、我院向工程公司轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略考量和定位,1.1 我院向工程公司轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略考量,對于勘察設計企業(yè)而言，要實現(xiàn)長足發(fā)展，進行業(yè)務的轉(zhuǎn)型、拓展或升級是必然的發(fā)展趨勢。我院通過理論研究和實踐摸索，認為工程總承包業(yè)務是勘察設計企業(yè)進行業(yè)務升級及轉(zhuǎn)型的優(yōu)化選擇，主要原因如下：,1.1 我院向工程公司轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略考量,1.1 我院向工程公司轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略考量,綜上而言，從工程總承包業(yè)務的發(fā)展規(guī)模預期、國際工程項目的實施趨勢、勘察設計企業(yè)自身特征等方面，都可以得出，工程總承包及其多種革新的承包方式是勘察設計企業(yè)在穩(wěn)定勘察設計業(yè)務的同時進行業(yè)務轉(zhuǎn)型與升級的優(yōu)化選擇。,1.2

2、 我院向工程公司轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略定位,成為提供工程全生命周期高價值服務的國際一流工程公司 提供工程全生命周期服務，包括咨詢、設計、采購、制造、施工、開車、運行管理、融資等； 在每一個環(huán)節(jié)為客戶提供高價值服務，保證高標準的服務過程，實現(xiàn)國際一流的效果； 成為國際型工程公司，業(yè)務國際化，擁有與國際一流工程公司相一致的技術(shù)水平、管理能力和人才梯隊。,2、我院工程公司業(yè)務的發(fā)展歷程和實施情況,2.1 我院項目管理模式的演變,第一階段（2000年）,第二階段（2006年）,第三階段（2008年）,第四階段（2012年）,電源片綜合室改為專業(yè)部室 推行項目設總負責制 項目部更名為電源項目管理部,輸變電部綜合部門

3、改為專業(yè)部室 推行項目經(jīng)理（設總）負責制 成立綜合控制室和工程前期室,2005年成立采購部、施工部、費用控制部 2008年正式成立總承包項目管理部,成立工程管理部 將總包業(yè)務劃歸電源、電網(wǎng)項目部,第五階段（2014年）,按業(yè)務類型劃分，成立發(fā)電分公司、電網(wǎng)分公司、國際分公司等8個分公司。,從xxx核電站建設開始探索實行項目管理。借鑒核電工程的管理經(jīng)驗，在發(fā)電設計項目中率先推行國際通行的項目管理理念和模式，并逐步推廣到電網(wǎng)項目和總承包項目中，形成了具有我院特色的現(xiàn)代項目管理體系。,2.1 我院總承包業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀,我院總承包業(yè)務起步于1999年xxxx220KV輸變電工程，從該項目起，便充分發(fā)揮設

4、計龍頭作用，促進設計、采購和施工各環(huán)節(jié)深度交叉、科學實施，通過工程技術(shù)和項目管理全方位、全過程、全周期的綜合優(yōu)化，確保安全建設，提高工程質(zhì)量，加快項目進度，減低建造成本。,第一步,電源 電網(wǎng) 新能源 民用建筑 網(wǎng)絡信息 環(huán)保,第一步,總承包合同額 累計已達628億元,業(yè)務范圍,合同額,xxxx一期2X622MW火力發(fā)電廠總承包項目,第一步,中國 越南 土耳其 波黑 孟加拉,地域范圍,3、我院的組織結(jié)構(gòu)和管控模式,3.1 我院工程公司組織結(jié)構(gòu)和管控模式演變,綜合科室 計劃管理,專業(yè)部門/科室 弱矩陣管理,2014-,各生產(chǎn)科室不按專業(yè)劃分，綜合組建，如發(fā)電一室、發(fā)電二室、輸變電一室等； 不設單獨

5、的經(jīng)營部，基本類似于計劃經(jīng)濟背景下的上級分配任務,按照專業(yè)劃分部門，如機、電、水、土等部門，各專業(yè)部門在項目管理部的統(tǒng)籌下相互配合； 設立單獨的經(jīng)營計劃部，統(tǒng)籌全院的市場開發(fā)工作； 以專業(yè)部門/科室為主體的弱矩陣管理模式,增設總承包項目相關(guān)部門 強矩陣管理,增設總承包項目管理部、采購部、施工管理部等相關(guān)部門； 突出市場開發(fā)職能，組建市場開發(fā)部； 以總承包項目為主體的強矩陣管理模式； 開始向工程公司轉(zhuǎn)型,組建分公司，采取利潤中心管控模式,將市場開發(fā)、總承包項目管理等相關(guān)部門下放至各分公司，經(jīng)營生產(chǎn)統(tǒng)一； 以利潤為導向； 奠定國際型工程公司組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。,約2009-2013,約2000-2008

6、,2000之前,我院當前的組織結(jié)構(gòu)“利潤中心”管控模式,優(yōu)化后的組織機構(gòu)，各分公司都按照“利潤中心”進行管控，以利潤為導向，既要控制成本，又要增加收入，強調(diào)相對成本節(jié)約，利潤管理能力有所增強。,3.2 “利潤中心”管控模式的必要性,3.2 “利潤中心”管控模式的必要性,3.2 “利潤中心”管控模式的必要性,3.3 “利潤中心”管控模式的成效,3.3 “利潤中心”管控模式的成效,3.3 “利潤中心”管控模式的成效,4、工程公司對人才、技術(shù)等的新要求和采取的措施,4.1 工程公司在人才、技術(shù)、管理和融資方面的能力要求,目前發(fā)達國家的工程公司及其總承包能力的水平和先進程度不盡一樣，且不同行業(yè)的工程公

7、司也存在某些差異。但是，它們在人才、技術(shù)、管理和資金等方面有其共同的能力要求：,4.1 工程公司在人才、技術(shù)、管理和融資方面的能力要求,4.1 工程公司在人才、技術(shù)、管理和融資方面的能力要求,4.1 工程公司在人才、技術(shù)、管理和融資方面的能力要求,4.2 我院在人才、技術(shù)、管理和融資方面的主要措施,專業(yè)化的項目管理隊伍 專門從事總承包項目管理工作的人員達400人。 在現(xiàn)有項目經(jīng)理培訓及任職制度的基礎(chǔ)上，進一步完善項目經(jīng)理及核心人員培養(yǎng)機制。,一、人才方面,4.2 我院在人才、技術(shù)、管理和融資方面的主要措施,二、工藝工程技術(shù),（一）以贏得值原理為核心的進度費用管理 運用贏得值管理：提高效率、保證

8、工期。 讓計劃費用和實際費用清晰體現(xiàn)。 讓項目部成員和相關(guān)部門可以在一個平臺上了解項目的進度和費用的總體和細節(jié)情況。,4.2 我院在人才、技術(shù)、管理和融資方面的主要措施,二、工藝工程技術(shù),（二）動態(tài)接口管理 提高輸入準確性，確保產(chǎn)品質(zhì)量。,4.2 我院在人才、技術(shù)、管理和融資方面的主要措施,二、工藝工程技術(shù),（三）工程月報制度 通過向業(yè)主和相關(guān)方分發(fā)總承包項目進展報告，傳遞工程項目有關(guān)信息，反映所承擔的工程項目在匯報時段內(nèi)的實際進展情況和下一時段的計劃預報，通過對進度/費用贏得值的分析，指出匯報時段內(nèi)存在的各種問題與項目相關(guān)方應采取的措施或建議，并將“工程月報”制度納入院企業(yè)管理標準體系。,4

9、.2 我院在人才、技術(shù)、管理和融資方面的主要措施,（一）先進的信息化管理平臺：PMIS PMIS平臺整合P6、PW 、PDMS、C3P等專業(yè)設計軟件和項目管理軟件，形成與業(yè)主、監(jiān)理、各施工單位數(shù)據(jù)共享、協(xié)同辦公的網(wǎng)絡平臺，實現(xiàn)信息同步、管理高效。,三、EPC和項目管理能力,4.2 我院在人才、技術(shù)、管理和融資方面的主要措施,（二）總承包項目管理的三個層級,三、EPC和項目管理能力,4.2 我院在人才、技術(shù)、管理和融資方面的主要措施,（三）矩陣式管理模式,三、EPC和項目管理能力,矩陣式管理模式下，有利于 項目經(jīng)理調(diào)動資源，保證項 目順利實施。,管理模式機動靈活，一個人 可以同時參加幾個項目小組， 大大提高了人員的利用率。,加強了管理和生產(chǎn)部門之間 的配合和信息交流，克服了 直線職能結(jié)構(gòu)中各部門相互 脫節(jié)的現(xiàn)象。,1,2,3,4.2 我院在人才、技術(shù)、管理和融資方面的主要措施,四、