TOC的四大基本觀念.ppt

1、TOC的四大基本觀念,巴瑪顧問公司 游鴻,TOC四大基本觀念,動態(tài)觀 全局觀 有效產(chǎn)出觀 邏輯觀,機(jī)密資料 注意保管,管理史的主干,亞當(dāng)斯密的貢獻(xiàn)：分工，所以專業(yè) 泰勒的貢獻(xiàn)：標(biāo)準(zhǔn)化，可以復(fù)制 戴明的貢獻(xiàn)：流程，過程可控 高德拉特的貢獻(xiàn)：瓶頸，產(chǎn)出最大化,TOC站在歷史巨人的肩上,經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖 。英國蘇格蘭哲學(xué)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他所著的國富論成為了第一本試圖闡述歐洲產(chǎn)業(yè)和商業(yè)發(fā)展歷史的著作。這本書發(fā)展出了現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)科，也提供了現(xiàn)代自由貿(mào)易、資本主義和自由意志主義的理論基礎(chǔ)。,亞當(dāng)斯密的貢獻(xiàn)：分工，專業(yè)化生產(chǎn),TOC站在歷史巨人的肩上,弗雷德里克溫斯洛泰勒（Frederick Winslow Ta

2、ylor，18561915），美國著名管理學(xué)家，經(jīng)濟(jì)學(xué)家，被后世稱為“科學(xué)管理之父”，其代表作為科學(xué)管理原理。一個在死后被尊稱為“科學(xué)管理之父”的人；一個影響了流水線生產(chǎn)方式產(chǎn)生的人；一個被社會主義偉大導(dǎo)師列寧推崇備至的人；一個影響了人類工業(yè)化進(jìn)程的人。,泰勒的貢獻(xiàn)：標(biāo)準(zhǔn)化，可復(fù)制。,TOC站在歷史巨人的肩上,戴明（WEdwardsDeming）（1900 - 1993）博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他因?qū)κ澜缳|(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻(xiàn)而享譽(yù)全球。以戴明命名的質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟(jì)的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品。一旦改進(jìn)了產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)率就會自動提高。,戴明的貢獻(xiàn)：流程，過程可控。,TOC歷史的

3、呼喚,艾利高德拉特博士，是以色列物理學(xué)家、企業(yè)管理大師，“TOC制約法”的創(chuàng)造者。他的第一部作品目標(biāo)大膽借用小說的筆法，說明如何通過近乎常識的邏輯推理，解決復(fù)雜的管理問題，結(jié)果一炮走紅。,高德拉特的貢獻(xiàn)：系統(tǒng)，瓶頸決定產(chǎn)出。,TOC科學(xué)觀像科學(xué)家一樣思考,所有我的工作，都是基于一個信念，那就是，硬科學(xué)的概念和方法，都可以應(yīng)用于社會科學(xué) -高德拉特,世界極其簡單與和諧 -牛頓,全球“三大主流”管理方式,6sigma Lean TOC,美國運(yùn)營管理協(xié)會(APICS）研究報(bào)告顯示：TOC的改善效果是6sigma的20倍, 是lean的9倍！,形勢漲的時候，豬能都飛上天；只有大潮退去的時候，才能看到誰

4、沒有穿褲子！ 巴菲特,一、TOC的動態(tài)調(diào)整觀,TOC瓶頸管理理論，與其他管理理論以及實(shí)際實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)相比，最為閃亮的，也是我們的科學(xué)信仰所支持的觀念那就是TOC始終是動態(tài)監(jiān)控科學(xué)調(diào)整的，是在發(fā)展中解決問題。這也是當(dāng)今社會“科學(xué)發(fā)展觀”的主流社會文化所倡導(dǎo)的文化價(jià)值。,張浪教授與恩師高德拉特博士在一起,DBR+BM,TOC基礎(chǔ)工具應(yīng)為DBR+BM，對應(yīng)的是TOC的科學(xué)發(fā)展觀，是TOC信仰所決定的。DBR+BM確保我們的計(jì)劃具有極大的可執(zhí)行性，并得到真正執(zhí)行，管理目標(biāo)一定達(dá)成。 從這個邏輯上說，實(shí)際上，TOC面對所有問題的解決方案的表現(xiàn)形式均為DBR+BM。我們完全可以直接運(yùn)用這一工具來創(chuàng)造面對各

5、種管理問題的解決方案。,快克藥業(yè)董事長樓金、總經(jīng)理何天立、副總王瑜與張教授在項(xiàng)目獲得圓滿成功后合影,1、持續(xù)動態(tài)改善理念,TOC客觀的認(rèn)為，萬事萬物都是必須經(jīng)歷持續(xù)改善的過程，不追求100地做到完美。這是一個動態(tài)的、客觀的、發(fā)展的眼光看待問題文化觀念?，F(xiàn)實(shí)中日常生活、企業(yè)活動中，我們常常為求完美，不出問題?！俺掷m(xù)動態(tài)改善的理念”，告訴我們：很多事情是在邊干邊學(xué)中成長；也有很多事情，貌似完美，一干就知道缺陷。所以，完美需要持續(xù)不斷的改善。,2008年11月，東風(fēng)汽車變速箱總經(jīng)理郝義國帶病組織東風(fēng)汽車變速箱營銷團(tuán)隊(duì)研討2009年?duì)I銷方案,2、動態(tài)的緩沖管理理念,緩沖管理的工單，顏色會一直在變，動態(tài)

6、的“紅黃綠”；這個必須是動態(tài)的，動態(tài)正是這個緩沖工單的價(jià)值所在，否則不僅僅是一個觀念的問題了。 我們將之總結(jié)為，傳統(tǒng)的直覺思維模式的問題是常常將必要條件當(dāng)成充分條件。確保管理者在思維決策時充分條件的工具是TOC三大基礎(chǔ)工具中的“TP”。只有按照TP這個邏輯工具行為邏輯走完全過程，我們才會找出干出想要的結(jié)果的充分必要條件，那樣干，才會出現(xiàn)我們向往的結(jié)果。,海航董事長陳峰、華日家具總裁周旭恩。,3、TOC的動態(tài)計(jì)劃管理,TOC的計(jì)劃也是動態(tài)的，先只是排出一個可靠交期的預(yù)計(jì)劃供回復(fù)交期及備料，備好料的叫正式計(jì)劃，但一定要到投料正式計(jì)劃才生效。即便計(jì)劃生效了，也沒有指望計(jì)劃得到不折不扣地順利執(zhí)行，而是

7、認(rèn)為計(jì)劃的背后是變化，墨菲一定存在，墨菲一定襲擊，當(dāng)墨菲襲擊時，生產(chǎn)現(xiàn)場一定要有預(yù)警機(jī)制，讓問題還沒有變成災(zāi)難之前，現(xiàn)場管理者動態(tài)的處理一切動態(tài)的問題，這就是執(zhí)行計(jì)劃的“科學(xué)動態(tài)的、實(shí)施求是”的態(tài)度。,西班牙國貿(mào)城集團(tuán)董事長高平,4、緩沖管理的工具動態(tài)表現(xiàn),緩沖的大小也是動態(tài)的，可以調(diào)整，隨著墨菲的大小而變大變小?！凹t黃綠”每次的加減，三分之一的變化，不可能回歸到一個原點(diǎn)。這就是緩沖墨菲的動態(tài)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。,病根 CORE-CLOUD,5、庫存管理的動態(tài)科學(xué)理念,庫存管理確定在一個什么樣的指標(biāo)，能保證最大的有效產(chǎn)出，多少合適，科學(xué)測算，動態(tài)調(diào)整。庫存是不是越低越好，取決于有效產(chǎn)出的測算，這也是動

8、態(tài)管理的理念，同樣需要一個科學(xué)的態(tài)度，而不是“形而上學(xué)”固執(zhí)地一味的降低庫存。,瓶頸 constraints,6、任務(wù)時間管理動態(tài)性質(zhì),每個任務(wù)用多少時間？不一定，看墨菲有無出現(xiàn)，及墨菲的大小，所以人們用的時間都是預(yù)估時間，所以還是用緩沖管理來進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。非常挑戰(zhàn)而火爆的觀點(diǎn)，確保每個任務(wù)準(zhǔn)時完工，不是項(xiàng)目管理的目標(biāo)，而確保整個項(xiàng)目準(zhǔn)時完工，才是項(xiàng)目管理的目標(biāo)。,7、任務(wù)指標(biāo)的科學(xué)動態(tài)觀,每個月的任務(wù)目標(biāo)可靠嗎？一定不可靠，因?yàn)槭穷A(yù)估的，所以也要采用緩沖管理來進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。從項(xiàng)目管理推斷，每個月的任務(wù)完不完成不是年度管理的目標(biāo)，年度管理的目標(biāo)應(yīng)該是確保年度任務(wù)全額完成。,9、SB模型固有動態(tài)

9、化性質(zhì),SB模型是動態(tài)的，隨著改善的深入，SB模型會縮短。,TOC的科學(xué)態(tài)度動態(tài)觀,綜上所述，我們看到只要是預(yù)估的，只要是面對未來的，TOC就一定是采用動態(tài)監(jiān)控科學(xué)調(diào)整的辦法來應(yīng)對，而不是絕對的、靜態(tài)的，更不追求所謂的精確。這才是科學(xué)的實(shí)事求是的態(tài)度！,二、TOC的全局觀,也稱為整體觀，對應(yīng)的是傳統(tǒng)管理的局部觀。這個觀大家經(jīng)常提到，但在做的時候又常常忘記。其實(shí)判斷我們有沒有從全局觀、整體觀出發(fā)，就看你是否是在只做杠桿點(diǎn)的事，就看你是否提升CCR。確保全局觀、整體觀在管理現(xiàn)場實(shí)現(xiàn)的工具是聚焦5步驟。,三、TOC的邏輯觀,與之相對應(yīng)的是傳統(tǒng)管理的直覺觀。 在實(shí)際工作中，管理者們常常付出無數(shù)的努力而

10、成果不得，在反復(fù)進(jìn)行歸納后，發(fā)現(xiàn)問題的根本原因就在于傳統(tǒng)管理者的思維模式，傳統(tǒng)管理大多是依靠直覺的，認(rèn)為做這件事結(jié)果可能出來，就決策干了，但實(shí)際上這個行動也許只是具備結(jié)果出來的必要條件，而非充分條件，這樣就干不出我們向往的結(jié)果。,四、有效產(chǎn)出觀,有效產(chǎn)出觀，對應(yīng)的是傳統(tǒng)管理的成本觀。這個觀也常提到，但在決策時常常不能量化行動所要投入的OE與有效產(chǎn)出的關(guān)系，導(dǎo)致在實(shí)際決策中常常又落入到成本觀。對于有效產(chǎn)出觀，量化投入與產(chǎn)出是該觀落地的關(guān)鍵。確保管理決策正確的工具是有效產(chǎn)出會計(jì)。,有效產(chǎn)出會計(jì)的動態(tài)管理,（1）各部門一定要把OE控制在預(yù)算中，才能將OE控制住嗎？一定不是，各部門OE不超過不是預(yù)算管

11、理的目標(biāo)，預(yù)算管理的目標(biāo)應(yīng)該是全公司的OE不超過預(yù)算。 （2）采購部門控制住VC，必須要將每一種物料的VC都降嗎？當(dāng)然還是不一定，每一種物料的VC都要降下來不是VC控制管理的目標(biāo)，而總的VC控制住才是VC管理的目標(biāo)。VC僅與價(jià)格相關(guān)嗎？顯然不是，關(guān)鍵因素還有數(shù)量，怎樣減少來料的品質(zhì)，也應(yīng)該是VC管理的一個內(nèi)容。減少現(xiàn)場物料的報(bào)廢呢？當(dāng)然還是要控制VC的內(nèi)容。 （3）有效的提升T的產(chǎn)出，必須動態(tài)化的監(jiān)控管理。,有足夠多機(jī)會,希望實(shí)現(xiàn)完美人生,有足夠有意義的成就,能清晰地思考,有毅力克服失敗,需逾越個障礙,認(rèn)為現(xiàn)實(shí) 是復(fù)雜的,能與人合作,認(rèn)為沖突 是必然的,認(rèn)為他人 制造問題,認(rèn)為自己 無所不知,

12、尋找雙贏 人性本善,每個沖突 都能化解,每種狀況 都很簡單,每種狀況 都可改善,TOC的基礎(chǔ)工具，公式化的解決問題,一、加速度原理內(nèi)斂 1、因果關(guān)系（簡單） 工具：B系統(tǒng) 2、都能化解（沖突） 工具：沖突圖 二、作用力與反作用力（人性本善）雙贏 工具：從雙贏解到未來圖 三、慣性定律（都可改善）尊重 工具：負(fù)面效果圖,TOC基本體系,TOC限制管理知識框架 與解決方案,TOC知名聚焦 五步驟,TOC系統(tǒng) 思考過程,TOC產(chǎn)出 會計(jì)觀,TOC整體 解決方案,確認(rèn)系統(tǒng)限制 充分利用系統(tǒng)限制 全力配合以上步驟的決策 提升系統(tǒng)限制 回到步驟一進(jìn)行持續(xù)改善.,撥云見霧圖(EC) 現(xiàn)狀分析樹 (CRT) 核心沖突圖 (CCC) 未來目標(biāo)數(shù) (FRT) 負(fù)面分支圖 (NBR) 前提樹 (PRT) 轉(zhuǎn)移樹 (TrT) 戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù) (S&T),有效產(chǎn)出 (T): 組織通過銷售產(chǎn)生錢的速度 (SR - VC) 投資(I): 捆綁在